Повышение конкурентоспособности предприятия в условиях изменяющейся экономики: теоретические основы, анализ факторов, методики оценки и практические рекомендации (на примере [Наименование предприятия])

В 2021 году более конкурентоспособные фирмы в странах Европы и Центральной Азии показывали рост производительности на 0,6-1,5% выше, чем менее конкурентоспособные. Эта, казалось бы, узкая статистика ярко иллюстрирует фундаментальную истину современной экономики: конкурентоспособность — это не просто желаемое качество, а жизненно важный императив для выживания и процветания любого предприятия. В условиях беспрецедентной динамики рынков, цифровой трансформации и глобальных вызовов, способность компании адаптироваться, инновационно развиваться и превосходить соперников становится краеугольным камнем успеха.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена не только возрастающей турбулентностью мирового экономического ландшафта, но и спецификой внутренних изменений в экономике России. Предприятия сталкиваются с необходимостью постоянного обновления стратегий, поиска новых конкурентных преимуществ и эффективного управления ресурсами. Без глубокого понимания механизмов конкуренции и факторов, формирующих конкурентоспособность, невозможно обеспечить устойчивое развитие и занять достойное место на рынке. Отсутствие стратегического видения и адаптации к новым реалиям ведет к стагнации и потере рыночных позиций. Таким образом, изучение и практическое применение инструментов повышения конкурентоспособности является центральной задачей для любого хозяйствующего субъекта, стремящегося к долгосрочному успеху.

Цель исследования заключается в проведении глубокого теоретического анализа, всестороннего изучения факторов, влияющих на конкурентоспособность, оценки её текущего уровня на примере конкретного предприятия — [Наименование предприятия], а также в разработке и экономическом обосновании комплекса практических рекомендаций по её повышению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Исследовать сущность и значение конкуренции и конкурентоспособности предприятия в современной экономике.
• Изучить основные теоретические подходы и методики, применяемые для оценки уровня конкурентоспособности.
• Определить ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия в текущих рыночных условиях.
• Проанализировать современные тенденции развития отраслевого рынка, оказывающие влияние на конкурентную позицию предприятия.
• Провести комплексный анализ текущего уровня конкурентоспособности [Наименование предприятия].
• Разработать конкретные направления и мероприятия по повышению конкурентоспособности для [Наименование предприятия].
• Оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.
• Рассмотреть аспекты охраны труда и окружающей среды, их влияние на конкурентоспособность предприятия.

Объектом исследования выступает [Наименование предприятия].

Предметом исследования является конкурентоспособность [Наименование предприятия] и пути ее повышения.

Методологическая база исследования опирается на принципы системного, комплексного и сравнительного подходов. В процессе работы будут использованы методы анализа, синтеза, статистического анализа и экспертных оценок. Теоретической основой служат труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области экономики предприятия, стратегического менеджмента и маркетинга, включая М. Портера, Ф. Котлера, А.Ю. Юданова, а также актуальные научные статьи, монографии и официальные статистические данные.

Структура работы логически выстроена и включает введение, пять глав, посвященных теоретическим основам, методикам оценки, анализу факторов, современным тенденциям, а также практическому анализу и рекомендациям для [Наименование предприятия], и заключение, где будут обобщены результаты исследования.

Глава 1. Теоретические основы конкуренции и конкурентоспособности предприятия в современной экономике

Сущность, цели и функции конкуренции

Конкуренция — это не просто экономическое понятие, это пульс рыночной экономики, механизм, который неустанно подталкивает участников к совершенству. В своей основе, конкуренция представляет собой процесс соперничества между различными хозяйствующими субъектами — будь то производители, покупатели, посредники или инвесторы — за доступ к ограниченным ресурсам, товарам, капиталу или информации. Это взаимодействие, в котором каждый стремится удовлетворить свои интересы и потребности, зачастую за счет других. Такое соперничество, по сути, становится стимулом для постоянного развития и повышения эффективности всей экономической системы.

Сущность конкуренции заключается в том, что она выступает в роли главного двигателя развития рыночной экономики. Она стимулирует поставщиков к непрерывному совершенствованию своей продукции и услуг, адаптации к изменяющимся рыночным условиям, а также к поиску инновационных решений и новых возможностей. Этот процесс, в конечном итоге, повышает общую производительность предприятий, поддерживая устойчивое восстановление экономики. Ярким примером может служить ситуация в странах Европы и Центральной Азии в 2021 году, где фирмы, демонстрирующие более высокую конкурентоспособность, показывали рост производительности на 0,6-1,5% выше, чем их менее конкурентоспособные коллеги. Это указывает на прямую связь между активной конкурентной средой и общим экономическим прогрессом, подтверждая, что без конкуренции экономика рискует замедлить свое развитие.

Согласно российскому законодательству, в частности Федеральному закону от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции», конкуренция определяется как «соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке». Это определение подчеркивает не только соревновательный аспект, но и роль конкуренции как инструмента, предотвращающего монополизацию и обеспечивающего баланс на рынке, тем самым защищая интересы как потребителей, так и малого бизнеса.

Основные задачи конкуренции в экономике охватывают широкий спектр функций:

• Определение рыночной цены продукции: Через конкуренцию формируется справедливая цена, отражающая баланс спроса и предложения.
• Уравнивание цен: Конкурентное давление стремится к выравниванию цен на однородные товары и услуги.
• Контролирование перетекания финансов между отраслями и производствами: Конкуренция направляет капитал в наиболее прибыльные и эффективные отрасли.

Конкуренция выполняет несколько ключевых функций в рыночной экономике, каждая из которых критически важна для её здоровья и динамичности:

• Регулирующая функция: Направляет производственные факторы (труд, капитал, земля, предпринимательские способности) в те сферы, где они наиболее востребованы и могут быть использованы с максимальной эффективностью.
• Распределительная функция: Через борьбу за долю рынка и прибыль происходит распределение материальных благ. Те, кто предлагают лучшие товары и услуги, получают большую долю.
• Инновационная функция: Стимулирует компании к постоянному поиску и внедрению новых продуктов, технологий, процессов и бизнес-моделей. Например, российские предприятия, активно инвестирующие в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), в среднем на 30-50% более конкурентоспособны, чем их пассивные коллеги. Это демонстрирует прямую корреляцию между инновациями и устойчивым конкурентным преимуществом, ведь именно инновации позволяют создавать новые рынки и удовлетворять меняющиеся потребности потребителей.
• Адаптационная функция: Вынуждает предприятия оперативно реагировать на изменения внешней среды, будь то новые потребительские предпочтения, технологические прорывы или изменения в регуляторной политике. Эта функция обеспечивает устойчивость компаний на рынке в условиях постоянных перемен.
• Контрольная функция: Ограничивает монополизацию рынка, препятствует искусственному завышению цен и снижает риски для потребителей, обеспечивая более справедливое распределение экономических выгод.

Таким образом, конкуренция является мощным катализатором, который заставляет бизнес развивать высокие технологии, оптимизировать издержки и постоянно искать пути для улучшения своих предложений, что в конечном итоге ведет к повышению эффективности всей экономической системы.

Понятие, сущность и виды конкурентоспособности предприятия

В мире, где конкуренция является движущей силой, конкурентоспособность предприятия выступает его визитной карточкой и гарантией выживания. Это не просто наличие хорошего продукта, а комплексная, многоуровневая и многофакторная оценочная характеристика, отражающая способность компании не только выпускать продукцию, превосходящую аналоги конкурентов, но и эффективнее использовать имеющиеся ресурсы, оптимизировать свою производственно-хозяйственную деятельность. В конечном итоге, конкурентоспособность определяет место и роль предприятия на национальном или мировом отраслевом рынке.

Сущность конкурентоспособности заключается в динамичной способности предприятия приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям рыночной конкуренции. Это внутреннее свойство, которое проявляется в процессе борьбы за потребителя, позволяет занять свою уникальную нишу, обеспечивать расширенное воспроизводство, покрывать все издержки производства и, конечно, получать прибыль. Иными словами, конкурентоспособное предприятие способно прибыльно производить и реализовывать продукцию по цене, не превышающей, и по качеству, не уступающей предложениям конкурентов в своей рыночной нише, что является ключевым для долгосрочного успеха.

Для достижения конкурентоспособности предприятию необходимо решать две ключевые задачи:

1. Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Это означает, что сам товар или услуга должны отвечать или превосходить ожидания потребителей по цене, качеству, инновационности и другим параметрам.
2. Повысить свой конкурентный потенциал до уровня лучших производителей отрасли. Под «лучшими производителями отрасли» понимаются компании-лидеры, которые задают стандарты качества, эффективности и инноваций. Этот уровень может быть измерен с помощью бенчмаркинга ключевых показателей эффективности (KPI), таких как доля рынка (например, вхождение в топ-10% компаний по объему продаж), рентабельность (прибыль по EBITDA не ниже средней по отрасли), скорость вывода новых продуктов на рынок или индекс удовлетворенности клиентов (CSI).

Конкурентный потенциал — это фундамент, на котором строится вся система конкурентоспособности. Он характеризует способность предприятия в настоящем и будущем разрабатывать, производить, сбывать и обслуживать товары, которые будут превосходить аналоги по качеству и цене. Превосходство по качеству и цене может быть оценено через такие метрики, как минимальная доля брака (например, не более 0,5% для высокотехнологичной продукции), высокий процент выполнения заказов в срок (не менее 98%), или средняя цена за единицу продукции, обеспечивающая рентабельность, сопоставимую или выше среднеотраслевой при более высоком качестве.

Отличия конкурентоспособности предприятия от конкурентоспособности продукции заключаются в масштабе и глубине анализа. Конкурентоспособность продукции фокусируется на конкретном товаре или услуге, оценивая его характеристики относительно аналогов конкурентов на определенном рынке. Конкурентоспособность же предприятия — это гораздо более широкое понятие, которое включает в себя способность компании в целом производить такую продукцию, управлять своими процессами, эффективно использовать ресурсы, формировать лояльность клиентов и поддерживать устойчивое развитие на протяжении длительного времени. Продукция может быть конкурентоспособной лишь временно, но для устойчивой позиции на рынке требуется системная конкурентоспособность всего предприятия, что включает его стратегическое планирование и адаптацию к изменениям.

Критерии и признаки конкурентоспособного предприятия выходят за рамки чисто экономических показателей. Они включают:

• Высокую удовлетворенность потребителей: Клиенты выбирают продукцию компании снова и снова, рекомендуют её другим.
• Отсутствие претензий у общества и партнеров: Компания демонстрирует социальную ответственность, этичность в ведении бизнеса и надежность как партнер.
• Гордость сотрудников за свою компанию: Высокий уровень корпоративной культуры, мотивации и лояльности персонала.
• Способность к прибыльному воспроизводству: Обеспечение покрытия всех издержек и получение прибыли, достаточной для развития.
• Динамичность и адаптивность: Готовность и возможность быстро реагировать на изменения рынка, технологий и потребительских запросов.

Конкурентоспособность предприятия — это не статичный показатель, а динамичное состояние, требующее постоянного развития, мониторинга конкурентов и адаптации к меняющимся условиям рынка, технологиям и запросам потребителей. В условиях усиливающейся конкурентной борьбы сохранение и повышение собственной конкурентоспособности выходит на первый план, поскольку от качества разработанной стратегии зависит дальнейшее целеполагание, постановка задач, эффективность бизнес-процессов и уровень потенциальной прибыли организации.

Основные теоретические подходы к формированию конкурентных преимуществ

Понимание того, как предприятия создают и поддерживают свои конкурентные преимущества, является краеугольным камнем стратегического менеджмента. В экономической науке сложилось несколько ключевых теоретических подходов, каждый из которых предлагает уникальный взгляд на этот сложный процесс.

Один из наиболее влиятельных и широко используемых подходов — это Ресурсный подход (Resource-based view, RBV). В отличие от традиционных теорий, фокусирующихся на внешней среде, RBV акцентирует внимание на внутренних силах компании. Он утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество достигается за счет обладания и эффективного использования уникальных ресурсов, способностей и компетенций, которыми не обладают или которые трудно имитировать конкурентам. Эти ресурсы делятся на четыре основные категории:

1. Ресурсы компании: Физические (оборудование, технологии), финансовые (капитал), человеческие (квалификация персонала) и нематериальные (бренд, патенты, репутация).
2. Компетенции или способности: Умение эффективно использовать ресурсы, например, в области управления проектами, маркетинга, НИОКР.
3. Продукты: Результат практического применения ресурсов и способностей, то есть конкретные товары и услуги.
4. Динамические способности: Способность компании к обновлению своих компетенций и конкурентных преимуществ в условиях постоянно меняющейся среды.

Ключевым инструментом для выявления таких ресурсов являются VRIO-критерии:

• Ценность (Valuable): Ресурс должен позволять фирме использовать возможности или нейтрализовать угрозы во внешней среде.
• Редкость (Rare): Ресурс должен быть уникальным или редким среди текущих и потенциальных конкурентов.
• Трудноимитируемость (Inimitable): Ресурс должен быть сложен или дорог для копирования конкурентами. Это может быть связано с исторической зависимостью, причинной неопределенностью или социальной сложностью.
• Незаменимость (Organized to capture value): Компания должна быть организована таким образом, чтобы использовать ресурс для получения полной отдачи от его потенциала.

Например, российская «Лаборатория Касперского» использует свои уникальные компетенции в области кибербезопасности и интеллектуальную собственность (научные разработки, патенты) как ценные, редкие и трудноимитируемые ресурсы, формируя устойчивое конкурентное преимущество на мировом рынке. Таким образом, RBV подчеркивает, что основной источник прибыли и стратегического направления фирмы обеспечивается именно внутренними ресурсами и способностями, а конкурентное преимущество возникает, когда фирма реализует стратегию создания стоимости, которую не могут повторить конкуренты.

Параллельно с внутренним фокусом RBV, существует другой фундаментальный подход, предложенный Майклом Портером, – Модель пяти сил конкуренции Портера. Эта модель, ориентированная на внешнюю среду, используется для глубокого понимания структуры отрасли, оценки её привлекательности с точки зрения получения прибыли, анализа конкуренции и разработки бизнес-стратегии. Портер выделяет пять ключевых сил, формирующих конкурентную среду:

1. Рыночная власть поставщиков: Возможность поставщиков диктовать свои условия, повышать цены или снижать качество.
2. Рыночная власть потребителей: Способность покупателей требовать снижения цен, улучшения кач��ства или большего объема услуг.
3. Конкуренция среди существующих игроков: Интенсивность соперничества между компаниями внутри отрасли.
4. Угроза появления новых игроков: Наличие низких барьеров для входа в отрасль, что может привести к увеличению конкуренции.
5. Угроза появления продуктов-заменителей: Возможность потребителей переключиться на альтернативные продукты или услуги из других отраслей.

Цель использования этой модели — помочь организации найти такую сферу деятельности, где она защищена от действия конкурентных сил, или создать уникальную бизнес-модель, позволяющую получать прибыль выше средней по отрасли. Важно отметить, что анализ по модели Портера отражает ситуацию на данный момент и не включает прогнозирование будущих сценариев, но он отлично дополняется другими инструментами, такими как SWOT-анализ или PEST(EL)-анализ. Разве не важно, как эти силы взаимодействуют и меняют динамику рынка, заставляя компании постоянно пересматривать свои стратегии?

Наконец, Бенчмаркинг (benchmarking) представляет собой практический инструмент, который может быть использован в рамках обоих подходов. Это процесс постоянного и систематического изучения опыта конкурентов или лидеров отрасли, добившихся лучших результатов, анализа этих результатов и адаптации их успешных практик в собственном бизнесе. Бенчмаркинг не только способствует повышению конкурентоспособности, но и укрепляет экономическую безопасность предприятия, помогая выявить лучшие практики и стандарты. Например, российские компании в ритейле активно используют бенчмаркинг для оптимизации логистических процессов и складского хранения, что позволяет снизить операционные издержки в среднем на 5-10% и значительно повысить скорость доставки товаров. Это позволяет компаниям лучше понять рыночные тренды, ожидания клиентов, способствует быстрой адаптации к изменениям и принятию обоснованных стратегических решений.

Эти три подхода — ресурсный, отраслевой (по Портеру) и бенчмаркинг — не являются взаимоисключающими, а, напротив, дополняют друг друга, предоставляя комплексный взгляд на формирование и поддержание конкурентных преимуществ. Для углубления понимания, предлагаем рассмотреть подробнее современные методики и критерии оценки конкурентоспособности предприятия.

Глава 2. Методологические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия и факторы ее формирования

Современные методики и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности предприятия — это критически важный этап в стратегическом планировании, который позволяет не только понять текущее положение компании на рынке, но и выявить потенциал для будущего роста. Этот процесс является неотъемлемой частью маркетинговых исследований, требующих объективного и систематического сбора, анализа, распространения и использования информации для повышения эффективности функционирования предприятия.

Выбор конкретного метода оценки всегда должен быть обусловлен целями и задачами, которые ставит перед собой предприятие, а также размером бюджета, выделяемого на проведение такой оценки. При этом используются как качественные, так и количественные характеристики объекта, обеспечивающие всесторонний взгляд.

Базовые принципы оценки конкурентоспособности предприятия формируют надежную основу для любого анализа:

• Комплексность: Оценка должна охватывать все аспекты деятельности предприятия – от эффективности адаптации к рынку до реализации стратегического потенциала и анализа конкурентных позиций.
• Системность: Необходим системный анализ влияния как внутренних, так и внешних факторов, поскольку они взаимосвязаны и влияют друг на друга.
• Объективность: Оценка должна базироваться исключительно на полной, достоверной и проверяемой информации, избегая субъективных суждений.
• Динамичность: Конкурентоспособность — это не статичный показатель, поэтому оценка должна включать прогнозирование изменений и анализ тенденций.
• Непрерывность: Создание системы мониторинга позволяет отслеживать изменения и своевременно корректировать стратегии.

Существует несколько классификаций методов оценки, но для удобства их можно разделить на группы по типу используемых данных и подходов.

Бенчмаркинг — это один из наиболее практичных и действенных инструментов, который способствует повышению конкурентоспособности и экономической безопасности предприятия. Он предполагает систематическое изучение опыта конкурентов или компаний-лидеров в других отраслях, анализ их лучших практик и последующую адаптацию этих практик в собственном бизнесе. Виды бенчмаркинга включают:

• Внутренний: Сравнение подразделений внутри одной компании для выявления наиболее эффективных практик.
• Внешний конкурентный: Прямое сравнение с основными конкурентами.
• Функциональный: Сопоставление схожих процессов или функций (например, логистики, маркетинга) предприятий в одной или разных отраслях.
• Общий: Сравнение данных о работе компаний из абсолютно разных отраслей.
• Стратегический: Изучение долгосрочных стратегий конкурентов и лидеров рынка.

Пример: Российские компании в ритейле активно используют бенчмаркинг для оптимизации логистических процессов и складского хранения. Изучение лучших практик, например, ведущих азиатских или европейских логистических операторов, позволяет им снижать операционные издержки в среднем на 5-10% и значительно повышать скорость доставки товаров, что напрямую влияет на удовлетворённость клиентов и конкурентные преимущества.

Матричные методы оценки конкурентоспособности основаны на построении единых матриц, которые позволяют визуализировать положение компании и её продуктов на рынке в динамике. Наиболее известными являются:

• Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) «доля рынка — темпы роста продаж»: Классифицирует продукцию по четырем областям («Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Собаки») и помогает определить стратегии развития, исходя из концепций кривой опыта и жизненного цикла товара.
• Матрицы GE/Mc Kinsey, Shell/DPM, Hofer/Schendel, ADL/LC: Более сложные инструменты, учитывающие множество факторов привлекательности рынка и конкурентной позиции.

Продуктовые методы оценки базируются на концепции «эффективного потребления», связывая конкурентоспособность предприятия с конкурентоспособностью его продукции. Основной постулат: чем выше качество товара и меньше его стоимость, тем выше его конкурентоспособность, и, как следствие, конкурентоспособность предприятия.

Операционные методы, базирующиеся на теории эффективной конкуренции, считают наиболее конкурентоспособными те фирмы, в которых наилучшим образом налажена работа всех подразделений и служб. Оценка эффективности работы таких структур подразумевает оценку эффективности использования ими ресурсов. Например, анализ коэффициента оборачиваемости активов, рентабельности активов (ROA), производительности труда (объем выпуска продукции на одного сотрудника) или коэффициента использования производственных мощностей. Оптимальный коэффициент использования производственных мощностей для большинства отраслей составляет 80-90%, превышение этого порога может указывать на перегрузку, а снижение — на неэффективное использование ресурсов.

Индексный метод предполагает расчет интегрального индекса конкурентоспособности, который формируется на основе взвешенных по значимости показателей качества и цены, а также других ключевых характеристик.

Метод сравнительного анализа конкурентов / Многоугольник конкурентоспособности является одним из наиболее наглядных. Он включает сбор информации о конкурентах, выявление их преимуществ и недостатков, а также определение их сферы влияния на рынок. Удобным инструментом является построение многоугольников конкурентоспособности, которые графически отображают оценки положения исследуемого предприятия и его основных конкурентов по значимым направлениям деятельности.

Критерии оценки конкурентоспособности делятся на количественные и качественные:

Количественные показатели:

• Финансовые: Рентабельность выпуска товаров (для российской обрабатывающей промышленности приемлемый показатель от 8% до 15% и выше), платежеспособность, доля кредиторской задолженности, расходы на НИОКР.
• Производственные: Уровень отдачи производственных мощностей, объем выпускаемой продукции, загрузка предприятия.
• Рыночные: Относительная доля рынка (15-20% и более часто указывает на сильную позицию), темп роста доли рынка, охват и эффективность сбытовой сети, число постоянных покупателей.
• Экономические: Стоимость, траты на логистику, инновации, цена потребления.

Качественные показатели:

• Технические: Соответствие стандартам и нормативам товара.
• Социально-организационные: Учет социального слоя потребителя, национальных параметров.
• Качество продукции, безопасность и экологичность.
• Концепция продукта, сбыт, имидж, эффективность менеджмента.
• Квалификация персонала, преданность потребителей, технологические преимущества, патенты, ноу-хау.

Выбор подходящих методик и критериев, а также их комплексное применение, позволяет предприятию получить глубокое и всестороннее представление о своей конкурентной позиции и разработать эффективные стратегии для её укрепления.

Внутренние факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность предприятия — это сложная система, которая формируется под воздействием множества взаимосвязанных факторов. Эти факторы можно представить как явления и процессы внутри хозяйственной деятельности организации, которые напрямую влияют на абсолютную и относительную величину затрат на производство, а в конечном итоге — на уровень конкурентоспособности. Важно понимать, что одни и те же факторы могут выступать как конкурентными преимуществами (если они развиты и используются эффективно), так и конкурентными проблемами (если они слабы или управляются неэффективно). Это означает, что постоянный мониторинг и адаптация являются необходимостью.

Внутренние факторы — это те аспекты деятельности предприятия, которые практически полностью находятся под контролем его руководства и сотрудников. Их эффективное управление является основой для формирования и поддержания устойчивого конкурентного преимущества.

Рассмотрим ключевые внутренние факторы:

1. Управленческие факторы: Это основа основ, определяющая общую эффективность компании.

• Деятельность руководства и организационная структура: Эффективность принятия решений, гибкость структуры, способность адаптироваться к изменениям.
• Квалификация кадров управления: Опыт, знания и навыки менеджеров, их способность к стратегическому мышлению и оперативному управлению.
• Методы управления: Применяемые подходы к планированию, организации, мотивации и контролю.
• Качество стратегического планирования: Наличие четкой, реалистичной и амбициозной стратегии. Оценка качества стратегического планирования может быть произведена через процент достижения стратегических целей (например, не менее 80% за отчетный период) или наличие документированной и регулярно обновляемой стратегии (не реже одного раза в год).

2. Производственные и технологические факторы: Определяют способность предприятия создавать продукт или услугу.

• Качество и характеристики продукции: Соответствие продукции высоким стандартам, её инновационность и привлекательность для потребителя.
• Производственные мощности и технологии: Современность оборудования, его производительность, степень автоматизации и роботизации процессов.
• Качество сырья и материалов: Влияет на себестоимость и качество конечного продукта.
• Эффективность производственной деятельности: Минимизация издержек, рациональное использование ресурсов. Этот фактор может быть выражен через коэффициент использования производственных мощностей, который в эффективно работающих российских промышленных предприятиях может достигать 75-85%.
• Рыночная новизна продукции: Способность быстро выводить на рынок новые или улучшенные продукты.

3. Финансовые факторы: Определяют финансовую устойчивость и инвестиционную привлекательность.

• Финансовое положение: Ликвидность, платежеспособность, устойчивость.
• Денежные ресурсы: Достаточность собственного и привлеченного капитала для операционной деятельности и развития.
• Рентабельность: Способность генерировать прибыль.

4. Маркетинговые факторы: Связаны с продвижением продукции и взаимодействием с рынком.

• Эффективность сбыта и продвижения: Каналы распределения, рекламные кампании, PR-деятельность.
• Дилерская сеть: Её развитость и надежность.
• Качество товара и его цена: Соответствие цены ценности продукта для потребителя.
• Послепродажное обслуживание и предпродажная подготовка: Влияют на лояльность клиентов.
• Имидж и репутация компании: Доверие потребителей и партнеров.

5. Инновационные факторы: Ключ к долгосрочному конкурентному преимуществу.

• Инновационные возможности: Способность генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь.
• Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР): Инвестиции в разработку новых продуктов и технологий. Инвестиции в НИОКР в России, по данным Минэкономразвития, в среднем показывают возврат на инвестиции (ROI) в диапазоне 15-25% в течение 3-5 лет, в зависимости от отрасли и новизны продукта, что подчеркивает их важность.

6. Кадровые факторы: Человеческий капитал — основной ресурс любой организации.

• Квалификация и стоимость рабочей силы: Наличие высококвалифицированных специалистов, их мотивация.
• Кадровый потенциал: Способность персонала к обучению, развитию и адаптации к новым задачам.

7. Информационные факторы: Обеспеченность информацией и эффективное использование знаний.

• Доступ к актуальной информации: О рынке, конкурентах, технологиях.
• Ресурс знаний: Накопленный опыт, базы данных, интеллектуальная собственность.

8. Экологические факторы: Внутренняя политика в области экологии и устойчивого развития.

• Соблюдение экологических стандартов, минимизация воздействия на окружающую среду, использование «зеленых» технологий.

Эффективное управление этими внутренними факторами позволяет предприятию не только выстоять в конкурентной борьбе, но и стать лидером в своей отрасли.

Внешние факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия в текущих рыночных условиях

Помимо внутренних процессов, конкурентоспособность предприятия формируется под мощным воздействием внешней среды, на которую компания может повлиять лишь в ограниченной степени. Эти внешние факторы представляют собой совокупность экономических, политических, социальных, технологических и других условий, которые создают как возможности, так и угрозы для бизнеса. Игнорирование их влияния чревато потерей рыночных позиций и упущенными возможностями.

Рассмотрим ключевые внешние факторы, актуальные для текущих рыночных условий, особенно в контексте российской экономики:

1. Экономические факторы: Определяют общую деловую конъюнктуру и покупательную способность.

• Хозяйственная конъюнктура рынка: Фаза экономического цикла (рост, стагнация, рецессия), уровень деловой активности.
• Налоговая политика: Изменения в налоговом законодательстве могут существенно влиять на издержки и прибыльность. Например, в России государство активно использует меры поддержки, такие как нулевая ставка налога на прибыль для ИТ-компаний до конца 2024 года и льготы по страховым взносам, а также субсидии для промышленных предприятий, что напрямую повышает их конкурентоспособность на внутреннем рынке.
• Инфляция: Рост цен снижает покупательную способность и увеличивает издержки. На октябрь 2025 года, по прогнозам, инфляция в России ожидается в диапазоне 4-4,5% годовых, что является критически важным экономическим фактором, влияющим на закупочные цены, стоимость кредитов и покупательную способность потребителей.
• Кредитная политика и процентные ставки: Доступность и стоимость заемного капитала.
• Курс валют: Влияет на стоимость импортного сырья и комплектующих, а также на экспортную выручку.
• Параметры спроса: Изменения в объеме и структуре потребительского спроса.

2. Политические и правовые факторы: Создают рамки для ведения бизнеса.

• Деятельность государственных властных структур: Регулирование, лицензирование, контроль.
• Законодательство: Законы о конкуренции, защите прав потребителей, трудовое законодательство.
• Политическая обстановка: Стабильность или нестабильность политической системы.
• Геополитические риски: Для российского бизнеса включают волатильность обменного курса рубля, что напрямую влияет на стоимость импортного сырья и комплектующих, а также на экспортную выручку. Ограничения на внешние рынки требуют от компаний переориентации на внутренние и азиатские рынки, что влечет за собой необходимость адаптации логистики, маркетинга и продуктовой линейки.

3. Социально-демографические и культурные факторы: Отражают структуру и ценности общества.

• Уровень национальной культуры и менталитета: Влияют на потребительское поведение и трудовую этику.
• Социально-демографические факторы: Изменение численности, структуры населения (возраст, пол, доход, образование, местоположение). Старение населения, например, в России (доля населения старше трудоспособного возраста может достигнуть 25-27% к 2025 году) влияет на спрос на товары и услуги для пожилых людей и на доступность рабочей силы. Снижение рождаемости, по прогнозам, приведет к сокращению численности населения до 145 млн человек к 2030 году (со 146,2 млн в начале 2024 года), что оказывает давление на формирование рынка труда и потребительский спрос. Эти изменения требуют от предприятий адаптации продуктового портфеля и стратегий найма.

4. Научно-технические факторы: Движущая сила инноваций.

• Развитие новых технологий и материалов: Появление прорывных решений, которые могут кардинально изменить отрасль.
• Их внедрение: Скорость, с которой новые технологии становятся доступны и применяются в производстве.

5. Международные факторы: Глобальные процессы, влияющие на национальные экономики.

• Глобализация: Открытие границ, усиление международной торговли, движение капитала, информации.
• Глобальные цепочки поставок: Их устойчивость и эффективность.

6. Развитие поддерживающих отраслей: Наличие развитой инфраструктуры и поставщиков специализированных услуг.

7. Активность конкурентов: Стратегии, инновации, ценовая политика и маркетинговые кампании других игроков рынка.

8. Государственная политика регулирования конкуренции: Правительство устанавливает правила функционирования и взаимодействия экономических агентов. Развитие конкуренции постоянно находится в центре внимания правительства, поскольку оно направлено на увеличение доступности товаров и услуг, наращивание предложения и повышение экономической эффективности. Национальный план развития конкуренции в РФ, действующий до 2025 года, ставит целью снижение доли государственного участия в экономике и упрощение доступа к рынкам для малого и среднего бизнеса. Это уже привело к увеличению числа участников закупок на электронных площадках на 5-7% в 2023-2024 годах, что создает более динамичную конкурентную среду. Эффективное государственное регулирование рынка является ключевым условием для формирования здоровой конкурентной среды.

Все эти внешние факторы находятся в постоянном взаимодействии, формируя уникальный контекст для каждого предприятия. Их комплексный анализ позволяет не только предвидеть потенциальные угрозы, но и выявлять новые возможности для роста и укрепления конкурентных позиций.

Глава 3. Современные тенденции развития отраслевого рынка и их влияние на конкурентную позицию предприятия

Современная экономика находится в состоянии непрерывной трансформации, движимой рядом мощных глобальных тенденций. Эти тенденции перестраивают отраслевые рынки, создают новые правила игры и кардинально меняют подходы к формированию конкурентоспособности предприятий. Понимание и своевременная адаптация к этим изменениям становятся залогом выживания и процветания в условиях постоянно меняющегося ландшафта, что требует от компаний постоянной гибкости и инновационности.

Влияние цифровой экономики на формирование конкурентоспособности

XXI век ознаменован эпохой беспрецедентного технологического прогресса, где цифровая экономика выступает как важнейший двигатель инноваций, конкурентоспособности и экономического роста. Это не просто использование компьютеров, а глубокая трансформация всех сфер экономической деятельности под влиянием цифровых технологий.

Эффекты цифровизации возникают на нескольких уровнях:

1. Автоматизация существующих процессов: Позволяет значительно повысить производительность, сократить издержки и минимизировать человеческий фактор.
2. Внедрение кардинально новых бизнес-моделей: Появление цифровых платформ (например, маркетплейсов), создание цифровых экосистем, объединяющих различные услуги и продукты.
3. Применение передовых технологий: Углубленная аналитика больших массивов данных (Big Data), технологии «Индустрии 4.0» (3D-печать, роботизация, интернет вещей, киберфизические системы) и, конечно, искусственный интеллект (ИИ).

Цифровые технологии, проникая во все отрасли экономики, структурно меняют глобальный рынок. Они предоставляют участникам новые перспективы развития, открывая доступ к ранее недоступным данным, новым каналам взаимодействия с клиентами и оптимизации операций. Однако они же создают угрозы и риски: усиление конкуренции, необходимость постоянных инвестиций в технологии, кибербезопасность и потребность в высококвалифицированных кадрах.

В условиях цифровой экономики традиционные факторы конкурентоспособности трансформируются. Например, скорость вывода продукта на рынок становится критически важной, а гибкость бизнес-моделей — обязательным условием. Фирмы вынуждены адаптироваться к новым реалиям рынка, внедряя цифровые инструменты и переосмысливая свои бизнес-модели. Инновации и технологии становятся не просто важными, а основой конкурентного преимущества. Новые информационные технологии, интегрируясь во все производственные процессы, рождают синергетический эффект, который многократно усиливает их влияние на конечный результат.

Современные предприятия должны уделять приоритетное внимание инструментам цифровизации. Примером может служить активное внедрение искусственного интеллекта и аналитики больших данных в России: в 2024 году, по данным опросов, около 30% российских компаний активно внедряют ИИ, а 45% используют аналитику больших данных для оптимизации бизнес-процессов. Это приводит к росту операционной эффективности в среднем на 10-15%, что является существенным конкурентным преимуществом. Также активно развивается Интернет вещей (IoT), позволяющий собирать и анализировать данные в реальном времени, что улучшает принятие решений и управление производственными процессами. Таким образом, инвестиции в цифровые технологии помогают предприятиям повысить эффективность, конкурентоспособность и адаптивность операционной деятельности, обеспечивая им устойчивость в быстро меняющемся мире.

Глобализация мировой экономики и ее воздействие на конкуренцию

Глобализация — это один из самых мощных и всеобъемлющих процессов, формирующих современную экономику. Она представляет собой колоссальное увеличение масштабов мировой торговли и других форм международного обмена, что приводит к формированию все более открытой, интегрированной и не признающей границ мировой экономики. Этот процесс охватывает не только традиционную торговлю товарами и услугами, но и стремительные валютные потоки, движение капитала, интенсивный обмен технологиями, информацией и идеями, а также перемещение людей.

Процесс глобализации, в сочетании с обостряющейся конкуренцией и нестабильностью внешней среды, стал неотъемлемым атрибутом функционирования современных организаций. Для фирм это означает как появление беспрецедентных возможностей, так и возникновение повышенных рисков и проблем.

Возможности, открываемые глобализацией:

• Доступ к новым и более широким рынкам: Компании могут расширять географию продаж, находить новых потребителей и диверсифицировать источники дохода.
• Доступ к капиталу: Возможность привлекать инвестиции со всего мира.
• Доступ к технологиям: Быстрое распространение инноваций и лучших практик.
• Более дешевый импорт: Оптимизация производственных издержек за счет закупок сырья и комплектующих в странах с низкой стоимостью производства.
• Расширенные экспортные рынки: Увеличение потенциальной клиентской базы.

Однако глобализация несет и серьезные вызовы:

• Усиление конкуренции: Компании теперь конкурируют не только с местными, но и с глобальными игроками, обладающими значительными ресурсами и опытом.
• Сокращение длительности действия конкурентного преимущества: Под влиянием стремительного технологического прогресса, глобализации рынков и их дерегулирования, средний срок действия конкурентного преимущества в некоторых высокотехнологичных отраслях сократился до 1-3 лет, по сравнению с 5-10 годами в прошлом. Это требует от компаний постоянных инноваций и быстрой адаптации.
• Уязвимость глобальных цепочек поставок: Компании оптимизируют расходы, участвуя в глобальных цепочках поставок, используя преимущества разных регионов (дешевые трудовые ресурсы, доступ к редким видам сырья). Однако такая зависимость делает их более уязвимыми к внешним факторам, таким как геополитические конфликты, пандемии или стихийные бедствия, которые могут нарушить логистику и поставки.

Таким образом, глобализация — это двусторонний процесс. Она открывает колоссальные возможности для роста и развития, но одновременно предъявляет повышенные требования к гибкости, адаптивности и инновационности предприятий, заставляя их постоянно пересматривать свои стратегии и искать новые способы создания устойчивых конкурентных преимуществ. Для более детального изучения конкурентного ландшафта, обратитесь к разделу Оценка текущего уровня конкурентоспособности [Наименование предприятия].

ESG-факторы и концепция устойчивого развития как элемент конкурентной стратегии

В условиях, когда рынки становятся все более чувствительными к этическим и социальным вопросам, а инвесторы и потребители ищут нечто большее, чем просто прибыль, внедрение принципов ESG (Environmental, Social, Governance) становится не просто модным трендом, а стратегическим императивом для повышения конкурентоспособности современных корпораций. ESG – это комплексный подход, который оценивает деятельность компании по трем ключевым аспектам:

• Environmental (экологическое воздействие): Как компания управляет своим воздействием на окружающую среду, включая выбросы парниковых газов, потребление энергии, управление отходами, водопользование и сохранение биоразнообразия.
• Social (социальное взаимодействие): Взаимодействие компании с сотрудниками, поставщиками, клиентами и сообществами, включая вопросы трудовых прав, условий труда, здоровья и безопасности, социальной ответственности и разнообразия.
• Governance (корпоративное управление): Внутренние системы и практики управления, обеспечивающие этичность, прозрачность и подотчетность, включая структуру совета директоров, оплату труда руководителей, права акционеров и борьбу с коррупцией.

Эти ESG-факторы играют решающую роль в определении привлекательности компании или бренда и ее продукции как для потребителей, так и для инвесторов. Компании, уделяющие внимание ESG-факторам, получают ряд ощутимых преимуществ:

• Привлечение дополнительного финансирования: Инвесторы все чаще предпочитают «зеленые» и социально ответственные активы. Российские компании, активно внедряющие ESG-принципы, демонстрируют увеличение инвестиционной привлекательности, что проявляется в более легком доступе к «зеленому» финансированию и кредитам с пониженными процентными ставками. Объем выпуска «зеленых» облигаций в России в 2023 году превысил 150 млрд рублей, что подтверждает растущий интерес к этому сегменту.
• Повышение эффективности операций: Рациональное использование ресурсов, внедрение энергосберегающих технологий и сокращение отходов может привести к снижению операционных издержек (до 15-20% в некоторых случаях).
• Улучшение корпоративного управления: Повышает прозрачность и снижает риски.
• Укрепление репутации и лояльности: Потребители все чаще выбирают бренды, демонстрирующие социальную и экологическую ответственность.

Развитие законодательства, рост общественного сознания и повышенный интерес со стороны компаний и инвесторов активно формируют будущее ESG в России. Страна активно разрабатывает стандарты и рекомендации по ESG-отчетности, а также стимулирующие меры для компаний, что делает внедрение этих принципов не просто желательным, но и экономически выгодным.

В более широком смысле, ESG-факторы интегрируются в концепцию устойчивого развития. Устойчивое развитие — это развитие, которое удовлетворяет потребности нынешнего поколения, не нанося ущерба способности будущих поколений удовлетворять свои потребности, основываясь на тесном и гармоничном сочетании экономического роста, решения социальных проблем и защиты окружающей среды. Стратегия устойчивого развития является решающим фактором успеха и устойчивости бизнеса, помогая предприятиям:

• Создавать долгосрочную ценность.
• Контролировать риски.
• Адаптироваться к меняющимся условиям.
• Повышать эффективность и экономить ресурсы.
• Улучшать имидж бренда и симпатию клиентов.

Предприятие, ориентированное на устойчивое развитие, должно ответственно работать по всей цепочке зависимостей, формируя правильные отношения с поставщиками и собственным человеческим капиталом. Оценка устойчивого развития бизнеса включает три аспекта: чистый и эффективный производственный процесс, экологически чистая продукция, а также полная реализация социальной ответственности. В конечном итоге, рост значимости нематериальных факторов и социальный характер построения конкурентного преимущества указывают на новое место концепции социально ответственного предприятия, где экономическая эффективность гармонично сочетается с экологической ответственностью и социальной активностью.

Глава 4. Анализ конкурентоспособности [Наименование предприятия] и разработка мероприятий по ее повышению

Общая характеристика [Наименование предприятия] и анализ его положения на отраслевом рынке

Для проведения всестороннего анализа конкурентоспособности [Наименование предприятия] необходимо начать с его организационно-экономической характеристики, которая позволит получить полное представление о масштабах, направленности и особенностях деятельности компании.

[Наименование предприятия] является [краткая форма собственности, например, закрытым акционерным обществом или обществом с ограниченной ответственностью], осуществляющим свою деятельность в [название отрасли, например, автомобильной промышленности, производстве автокомпонентов, предоставлении сервисных услуг для автомобилей].

Миссия предприятия формулируется как [описание миссии, например, «предоставление высококачественных и надежных автомобильных решений, превосходящих ожидания клиентов, и способствующих устойчивому развитию транспортной инфраструктуры»].

Цели предприятия включают [перечисление стратегических целей, например, «увеличение доли рынка на 5% в течение трех лет», «вывод на рынок двух новых инновационных продуктов ежегодно», «повышение индекса удовлетворенности клиентов до 90%»].

Основные виды деятельности [Наименование предприятия] охватывают [перечисление видов деятельности, например, «производство автомобильных компонентов (фильтры, тормозные системы)», «дистрибуция запасных частей», «техническое обслуживание и ремонт автомобилей», «разработка программного обеспечения для автомобильной электроники»].

Анализ внешней среды предприятия проводится с учетом специфики [название отрасли, например, автомобильной]. Внешняя среда формируется под воздействием макроэкономических факторов (экономический рост, инфляция, ставки кредитования), политико-правовых условий (государственная поддержка отрасли, регулирование, стандарты безопасности), социально-демографических изменений (потребительские предпочтения, структура населения) и технологических прорывов (электрификация транспорта, автономные системы, цифровизация сервисов). Например, в автомобильной отрасли актуальны такие тренды, как переход на электромобили, развитие каршеринга, ужесточение экологических норм и рост спроса на индивидуализацию автомобилей. Геополитические изменения и санкционная политика также оказывают существенное влияние на доступность импортных комплектующих и возможности экспорта, вынуждая компании переориентироваться на внутреннее производство и рынки стран Азии.

Анализ внутренней среды предприятия включает оценку его ресурсов и компетенций:

• Производственные мощности: [Описание мощностей, например, «современное высокотехнологичное оборудование для литья и механической обработки», «наличие собственных сборочных линий»].
• Финансовое состояние: [Общая оценка, например, «стабильное финансовое положение с достаточным объемом собственного капитала», «доля заемного капитала умеренная, обеспечивающая финансовую устойчивость»].
• Кадровый потенциал: [Описание, например, «высококвалифицированный инженерно-технический персонал», «регулярное повышение квалификации сотрудников»].
• Маркетинговая деятель��ость: [Описание, например, «развитая дилерская сеть в [регионы/страны]», «активное использование цифровых каналов продвижения», «наличие сильного бренда, узнаваемого на рынке»].
• Инновационный потенциал: [Описание, например, «собственный отдел НИОКР, ежегодно инвестирующий [процент] выручки в новые разработки», «наличие патентов на уникальные технологии»].

Оценка состояния отраслевого рынка показывает, что [название отрасли] характеризуется [описание характеристик, например, «высокой степенью конкуренции», «активным внедрением инноваций», «сильной консолидацией игроков» или «фрагментированностью»]. Ключевые игроки на рынке — [перечисление основных конкурентов, например, «АО «АвтоВАЗ», ООО «ГАЗ», а также импортные бренды, такие как Geely, Haval»]. Их конкурентные позиции оцениваются по [параметрам, например, «доле рынка», «ассортименту продукции», «ценовой политике», «уровню инновационности»]. Например, импортные бренды часто доминируют в верхнем ценовом сегменте и по технологическим характеристикам, в то время как отечественные производители конкурируют в более доступных сегментах, делая акцент на локализации производства и сервиса.

Путем анализа внешней и внутренней среды, а также обзора конкурентного ландшафта, мы получаем комплексное понимание контекста, в котором функционирует [Наименование предприятия], что является отправной точкой для дальнейшей оценки его конкурентоспособности и разработки эффективных рекомендаций.

Оценка текущего уровня конкурентоспособности [Наименование предприятия]

Оценка текущего уровня конкурентоспособности [Наименование предприятия] – это не просто констатация фактов, а глубокий диагностический процесс, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании в сравнении с основными конкурентами. Для этого используется комплексный подход, включающий как качественные, так и количественные методы анализа.

Выбор методик оценки:

Для всесторонней оценки конкурентоспособности [Наименование предприятия] будут применены следующие методики:

1. Построение многоугольника конкурентоспособности: Этот графический метод позволит наглядно сравнить [Наименование предприятия] с ключевыми конкурентами по ряду наиболее значимых параметров. В качестве параметров могут быть выбраны:
   • Качество продукции/услуг
   • Цена продукции/услуг
   • Уровень послепродажного обслуживания
   • Инновационность продукции/технологий
   • Имидж и узнаваемость бренда
   • Эффективность маркетинговой и сбытовой сети
   • Финансовая устойчивость

   Каждому параметру присваивается оценка (например, от 1 до 5), после чего строятся многоугольники для каждого предприятия, позволяющие визуально определить зоны превосходства и отставания.

2. SWOT-анализ: Этот метод поможет структурировать внутренние сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны [Наименование предприятия], а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие из отраслевого рынка. Это позволит не только оценить текущее положение, но и сформулировать стратегические направления.
3. Анализ финансовых показателей: Проводится сравнительный анализ ключевых финансовых показателей [Наименование предприятия] с отраслевыми бенчмарками и показателями конкурентов. Среди них:
   • Рентабельность выпуска товаров/услуг: Например, для российской обрабатывающей промышленности приемлемые значения часто находятся в диапазоне от 8% до 15% и выше. Если показатель [Наименование предприятия] ниже, это указывает на необходимость оптимизации издержек или повышения ценовой политики.
   • Доля рынка: Является одним из самых прямых индикаторов конкурентной позиции. Доля рынка в 15-20% и более часто указывает на сильную позицию и лидерство в сегменте.
   • Коэффициенты ликвидности и платежеспособности: Отражают финансовую устойчивость и способность выполнять обязательства.
   • Оборачиваемость активов и собственного капитала: Демонстрируют эффективность использования ресурсов.
   • Динамика выручки и прибыли: Сравнивается с динамикой рынка и конкурентов.

Выявление ключевых конкурентных преимуществ и слабых сторон [Наименование предприятия]:

На основе проведенного анализа будут выявлены:

• Конкурентные преимущества: Что позволяет [Наименование предприятия] превосходить конкурентов? Например, это может быть:
  • Высокое качество продукции, подтвержденное сертификатами и отзывами клиентов.
  • Развитая региональная дилерская сеть, обеспечивающая широкий охват.
  • Уникальная технология производства, защищенная патентами.
  • Сильный бренд и высокая лояльность потребителей.
  • Высококвалифицированный персонал и эффективная система управления.
  • Гибкость в производстве и способность быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка.
• Слабые стороны: Что мешает [Наименование предприятия] быть более конкурентоспособным? Это могут быть:
  • Высокие производственные издержки по сравнению с конкурентами.
  • Недостаточная инновационная активность или медленное внедрение новых технологий.
  • Ограниченный ассортимент продукции или отсутствие предложений в перспективных сегментах рынка.
  • Слабая маркетинговая поддержка или устаревшие каналы продвижения.
  • Зависимость от одного поставщика или ограниченное число клиентов.
  • Недостаточная автоматизация бизнес-процессов.

Определение «слепых зон» в деятельности предприятия:

«Слепые зоны» – это неочевидные проблемы или упущенные возможности, которые не видны при поверхностном анализе. Это могут быть:

• Неэффективное использование потенциала цифровизации (отсутствие внедрения ИИ, аналитики Big Data).
• Недостаточное внимание к ESG-факторам, что может отталкивать инвесторов и экологически ориентированных потребителей.
• Отставание в адаптации к демографическим изменениям (например, отсутствие продуктов для стареющего населения или нехватка квалифицированных молодых кадров).
• Низкая осведомленность о новых технологиях, которые могут стать прорывными для отрасли.
• Пробелы в системе охраны труда, приводящие к скрытым издержкам (штрафы, текучесть кадров).

Тщательная оценка текущего уровня конкурентоспособности [Наименование предприятия] с использованием этих методов позволит сформировать объективную картину его положения на рынке, выявить ключевые точки роста и определить приоритеты для разработки дальнейших рекомендаций.

Разработка направлений и конкретных мероприятий по повышению конкурентоспособности [Наименование предприятия]

Разработка эффективной стратегии повышения конкурентоспособности для [Наименование предприятия] требует системного подхода, основанного на результатах предыдущих анализов. Выбор стратегических альтернатив и конкретных мероприятий должен учитывать специфику отрасли, выявленные преимущества и слабые стороны компании, а также актуальные рыночные тенденции.

Выбор и обоснование стратегических альтернатив:

На основе анализа внешней и внутренней среды, [Наименование предприятия] может выбрать одну или несколько из следующих базовых стратегий, предложенных Майклом Портером, или их комбинации:

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек: Если анализ показал, что [Наименование предприятия] обладает потенциалом для масштабного производства и оптимизации процессов, эта стратегия позволит предлагать продукцию по более низкой цене, чем у конкурентов, за счет экономии на масштабах, эффективной логистики и жесткого контроля затрат.
2. Стратегия дифференциации (индивидуализации): Если [Наименование предприятия] может создавать уникальный продукт или услугу, значительно отличающиеся от предложений конкурентов по качеству, дизайну, функционалу или сервису, то эта стратегия позволит сформировать лояльную клиентскую базу и получать ценовую премию.
3. Стратегия фокусирования (концентрации на рыночной нише): Если компания может эффективно обслуживать узкий сегмент рынка или специфическую группу потребителей с уникальными потребностями, эта стратегия позволит достичь высокой конкурентоспособности в этой нише, несмотря на общую конкуренцию.
4. Стратегия наилучшей стоимости: Комбинация низких издержек и дифференциации, позволяющая предлагать потребителям наилучшее соотношение цены и качества. Это сложная, но потенциально очень выгодная стратегия.
5. Стратегия инновации: Постоянное внедрение новых продуктов, процессов, методов продаж или организационных методов.

Для [Наименование предприятия], учитывая текущие рыночные условия и специфику [название отрасли, например, автомобильной, где важны как качество, так и цена, а также инновации и сервис], наиболее целесообразным может быть сочетание стратегии наилучшей стоимости и инновационной стратегии, с акцентом на качество и сервис при оптимальных издержках, и постоянным поиском новых решений.

Конкретные мероприятия по повышению конкурентоспособности:

1. Повышение качества продукции и услуг:

• Внедрение систем менеджмента качества (СМК): Например, стандартов ISO 9001, ISO/TS 16949 (для автомобильной промышленности) или ISO 22000 (для пищевой). Это обеспечит постоянное улучшение процессов и снижение брака. Российские предприятия пищевой промышленности, инвестирующие в СМК, сообщают о снижении количества рекламаций на 15-20% и росте лояльности потребителей.
• Постоянное обновление продукции: Регулярный анализ рыночных тенденций и потребительских предпочтений для своевременного улучшения существующих продуктов и вывода новых.
• Оптимизация и диверсификация структуры используемых в производстве ресурсов: Поиск более качественных и/или экономичных поставщиков сырья, материалов и комплектующих.
• Акцент на качестве в сегменте деликатесов/премиум-класса: Если применимо, создание особой линейки продукции с повышенным качеством для нишевых потребителей.
• Использование потребностей здорового питания/экологичности: Разработка «зеленых» продуктов или внедрение экологичных производственных процессов.

2. Снижение издержек и повышение эффективности производства:

• Внедрение бережливого производства (Lean Manufacturing): Цель — выявление и устранение всех видов потерь в производственном процессе. На российских машиностроительных предприятиях это позволило сократить производственные издержки на 7-12%.
• Сокращение затрат сырья, материалов, топлива: Оптимизация нормативов расхода, внедрение безотходных и малоотходных технологий, полное использование вторичных материальных ресурсов.
• Концентрация производства: Экономия на масштабах при увеличении объемов выпуска.
• Повышение производительности труда: Инвестиции в обучение персонала, автоматизация рутинных операций.
• Оптимизация бизнес-процессов: Перепроектирование рабочих потоков для устранения «узких мест» и повышения скорости выполнения задач.

3. Маркетинговая деятельность и сбыт:

• Разработка эффективных стратегий маркетинга: Сфокусированные на целевых сегментах рынка.
• Стимулирование сбыта и рост объемов реализации продукта: Акции, скидки, программы лояльности.
• Расширение ассортимента и повышение лояльности потребителей: Например, внедрение CRM-систем для персонализированного подхода.
• Развитие рынка, проникновение на новые рынки: Выход в новые регионы или страны.
• Развитие продукта, включая разработку новых продуктов: Отвечающих меняющимся потребностям.
• Привлекательное представление продукции: Разработка сильного бренда, упаковки, эффективной рекламы и продвижения. Успешные маркетинговые кампании с использованием цифровых каналов в российском FMCG-секторе показали увеличение узнаваемости бренда на 20-25% и рост объемов продаж до 10-15% за квартал.
• Создание и укрепление оптовых и розничных товаропроводящих сетей.
• Развитие взаимоотношений с ключевыми покупателями (КАМ).

4. Инновационное развитие:

• Обновление технологий и технологического оборудования: Модернизация основных фондов.
• Систематический поиск, разработка и внедрение НИОКР: Стратегия научного и технико-технологического лидерства.
• Инвестирование в оборудование и компетенции для развития технологий и бизнеса предприятий-потребителей: Создание экосистемы вокруг [Наименование предприятия].
• Расширение линейки инновационных продуктов: Предложение уникальных решений рынку.

5. Управление и организация труда:

• Совершенствование системы управления предприятием: Внедрение современных управленческих практик.
• Работа с внутренними ресурсами: Оптимизация использования человеческого, финансового и материального капитала.
• Осведомленность руководства относительно новой техники или методов организации труда: Постоянное обучение и развитие управленческого звена.
• Формирование команды специалистов, сильное лидерство, выбор целей и концентрация усилий, оперативность внедрения решений.
• Управление инновациями и инвестициями, управление ресурсным потенциалом, управление внедрением информационных технологий.

6. Финансовые мероприятия:

• Оптимизация финансовых показателей для повышения рентабельности: Анализ структуры затрат, ценообразования.
• Привлечение внутренних запасов с рациональным применением ограниченных средств предприятия.
• Оптимизация структуры капитала, снижение долговой нагрузки и эффективное управление оборотным капиталом: Это может увеличить рентабельность собственного капитала на 3-7% для средних российских предприятий.

7. Мониторинг и анализ:

• Постоянный мониторинг конкурентов и рынка: Изучение новых тенденций, действий соперников.
• Изучение потребностей потенциальных потребителей: Регулярные исследования рынка.
• Проведение конкурентного анализа, оценка конкурентоспособности предприятия: Повторение циклов оценки для отслеживания динамики.
• Выявление своих возможностей, слабых сторон и уязвимых мест конкурентов.

Интеграция современных тенденций в разрабатываемые рекомендации:

• Цифровизация: Внедрение ИИ для оптимизации производственного планирования, использование Big Data для анализа потребительских предпочтений, развитие онлайн-каналов продаж и цифровых сервисов.
• ESG-принципы: Разработка и внедрение экологически чистых технологий, повышение социальной ответственности (улучшение условий труда, поддержка местных сообществ), совершенствование корпоративного управления для повышения инвестиционной привлекательности.
• Демографические особенности: Разработка продуктов и услуг, ориентированных на изменяющуюся структуру населения (например, для старшего поколения или молодых семей), адаптация кадровой политики к дефициту определенных специалистов.
• Государственная политика: Использование мер государственной поддержки (льготы, субсидии) для инновационного развития и повышения конкурентоспособности.

Предложенные мероприятия должны быть детализированы, иметь конкретные сроки выполнения, ответственных лиц и необходимые ресурсы, чтобы обеспечить их реальную применимость и измеримую эффективность.

Глава 5. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий и учет аспектов охраны труда и окружающей среды

После разработки комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности [Наименование предприятия] критически важно провести их экономическое обоснование. Это позволит не только подтвердить целесообразность инвестиций, но и выбрать наиболее перспективные направления, минимизировать риски и оптимизировать распределение ресурсов. Кроме того, в современных условиях невозможно игнорировать влияние аспектов охраны труда и экологической безопасности, которые напрямую влияют на долгосрочную устойчивость и репутацию компании.

Методы и критерии оценки экономической эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности любого мероприятия необходима фиксация определенного момента времени и наличие всей необходимой отчетной или расчетной информации. Оценка может быть статической (на конкретный момент) или динамической (с периодичностью, например, раз в квартал). Расчетный период охватывает временной интервал от начала проекта до его прекращения.

Совокупность методов оценки инвестиционных проектов, применяемых для обоснования предложенных мероприятий, традиционно делится на две группы: статические (учетные) и динамические (учитывающие фактор времени). Наиболее корректными и рекомендованными к применению являются методы, основанные на дисконтировании чистых денежных потоков, так как они учитывают временную стоимость денег.

При обосновании мероприятий по повышению конкурентоспособности целесообразно детально выделять необходимые финансовые и трудовые ресурсы, а также составлять календарный план и детализировать потребность в финансировании.

Статические методы (не учитывают временную стоимость денег):

1. Простой срок окупаемости (Payback Period, PP):

Это период времени, который потребуется для полного возмещения первоначальных инвестиций, вложенных в проект, за счет генерируемых им денежных потоков.

Формула: PP = Капитальные вложения / Ежегодный денежный поток.

Недостаток: Не учитывает стоимость денег во времени и денежные потоки после срока окупаемости.

2. Коэффициент эффективности инвестиций (Accounting Rate of Return, ARR) / Норма прибыли на капитал:

Показывает, сколько процентов от вложенных денег проект принесёт за год, и используется для сравнения разных вариантов вложений. Рассчитывается как отношение среднегодовой прибыли к средним инвестициям.

Критерий: Для российских промышленных предприятий приемлемая норма прибыли на капитал (ARR) часто находится в диапазоне от 15% до 25%, в зависимости от уровня рисков и капиталоемкости проекта.

Динамические методы (учитывают временную стоимость денег через дисконтирование):

Эти методы являются предпочтительными, так как они отражают реальную ценность будущих денежных потоков с учетом инфляции и стоимости капитала.

1. Чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV) / Чистый дисконтированный доход:

Разница между приведенной стоимостью будущих денежных потоков (поступлений) и первоначальными инвестициями (исходящими денежными потоками, затратами).

Формула:

NPV = Σ_t=1ⁿ (CF_t / (1 + r)^t) — I₀

Где:

• CF_t — денежный поток в период t
• r — ставка дисконтирования
• t — номер периода времени
• n — количество периодов
• I₀ — начальные капитальные расходы

Критерий: Положительное значение NPV указывает на то, что проект имеет доходность выше, чем альтернатива (ставка дисконтирования), и, следовательно, является привлекательным. Отрицательное значение означает, что проект невыгоден.

2. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR):

Это процентная ставка, при которой NPV проекта равен нулю. IRR представляет собой максимальную ставку дисконтирования, при которой проект остается выгодным.

Формула: Ставка r, при которой Σ_t=1ⁿ (CF_t / (1 + r)^t) — I₀ = 0.

Критерий: Для российских инвестиционных проектов, особенно в условиях текущей экономической волатильности, внутренняя норма доходности (IRR) выше 18-20% часто считается привлекательной, указывая на хорошую доходность с учетом рисков. Проект принимается, если IRR превышает стоимость капитала или требуемую норму доходности.

3. Индекс прибыльности (Profitability Index, PI):

Показывает отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков к первоначальным инвестициям.

Формула: PI = (Приведенная стоимость будущих денежных потоков) / Первоначальные инвестиции.

Критерий: Если PI > 1, проект выгоден; если PI < 1, проект невыгоден.

4. Дисконтированный срок окупаемости (Discounted Payback Period, DPP):

Срок, за который проект вернет первоначальные вложения с учетом дисконта будущих денежных потоков, то есть с учетом временной стоимости денег, инфляции и других рисков.

Формула: Рассчитывается путем последовательного суммирования дисконтированных денежных потоков до тех пор, пока их сумма не покроет первоначальные инвестиции.

5. Рентабельность инвестиций (Return on Investment, ROI):

Показывает, во сколько раз прибыль проекта будет больше или меньше вложенной суммы; измеряет отношение прибыли, полученной от проекта, к размеру вложенных средств.

Формула: ROI = (Прибыль от проекта / Стоимость проекта) × 100%. Чем выше ROI, тем эффективнее проект.

Факторы, влияющие на оценку эффективности:

• Временная стоимость денег: Фундаментальный принцип, лежащий в основе динамических методов.
• Уровень инфляции: Снижает реальную стоимость будущих денежных потоков.
• Ставка дисконтирования: Отражает требуемую норму доходности и стоимость капитала. На октябрь 2025 года ключевая ставка Центрального банка РФ составляет 15%, что является ориентиром для ставки дисконтирования в инвестиционных проектах, часто с добавлением премии за риск (обычно 3-7% в зависимости от отрасли).
• Риски инвестиционного проекта: Учитываются через повышение ставки дисконтирования или корректировку денежных потоков.
• Налоговые последствия: Влияют на чистые денежные потоки.
• Ликвидность инвестиций: Возможность быстро продать или перепрофилировать инвестиции.

Использование комбинации этих методов позволяет провести всестороннюю и объективную оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

Экономическое обоснование эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности [Наименование предприятия]

Экономическое обоснование является кульминацией процесса разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности. Оно переводит стратегические идеи в язык цифр, доказывая их финансовую целесообразность и потенциальную отдачу для [Наименование предприятия].

Расчеты по выбранным методам для каждого ключевого мероприятия:

Для каждого предложенного мероприятия (например, модернизация оборудования, внедрение новой СМК, запуск маркетинговой кампании, расширение НИОКР) необходимо провести детальные расчеты с использованием методов, описанных в предыдущем разделе (NPV, IRR, PI, DPP, PP, ARR).

1. Определение первоначальных инвестиций (I₀): Это могут быть затраты на закупку оборудования, обучение персонала, расходы на НИОКР, маркетинговые бюджеты, внедрение программного обеспечения.

2. Прогнозирование денежных потоков (CF_t): Оценка ожидаемого увеличения выручки, снижения издержек, экономии за счет повышения эффективности. Эти прогнозы должны быть реалистичными и основываться на отраслевых бенчмарках и экспертных оценках. Например, внедрение бережливого производства может сократить издержки на 7-12%, а успешная цифровая маркетинговая кампания — увеличить продажи на 10-15%.

3. Выбор ставки дисконтирования (r): Как уже отмечалось, на октябрь 2025 года ключевая ставка ЦБ РФ составляет 15%. Для [Наименование предприятия] ставка дисконтирования может быть скорректирована с учетом премии за риск (например, 3-7% в зависимости от специфики отрасли и рисков проекта), составляя в итоге, например, 18-22%.

4. Расчет показателей эффективности:

• NPV: Рассчитывается для каждого мероприятия. Только проекты с положительным NPV должны рассматриваться для реализации.
• IRR: Сравнивается с выбранной ставкой дисконтирования. Если IRR > r, проект признается экономически привлекательным.
• PP/DPP: Оценивается, насколько быстро инвестиции окупятся. Для проектов с высоким риском предпочтителен более короткий срок окупаемости.
• ARR/ROI: Показывает норму прибыли на вложенный капитал.

Пример пошагового расчета NPV для мероприятия «Модернизация производственной линии»:

Предположим, [Наименование предприятия] планирует модернизацию производственной линии со следующими данными:

• Начальные капитальные расходы (I₀) = 15 000 000 рублей.
• Ожидаемые ежегодные денежные потоки (CF_t) от снижения издержек и увеличения объемов производства:
  • Год 1: 4 000 000 рублей
  • Год 2: 5 000 000 рублей
  • Год 3: 6 000 000 рублей
  • Год 4: 7 000 000 рублей
  • Год 5: 8 000 000 рублей
• Ставка дисконтирования (r) = 20% (с учетом ключевой ставки ЦБ РФ и премии за риск).

Формула NPV: NPV = Σ_t=1ⁿ (CF_t / (1 + r)^t) — I₀

Расчеты:

• Дисконтированный денежный поток Год 1: 4 000 000 / (1 + 0,20)¹ = 4 000 000 / 1,20 ≈ 3 333 333 руб.
• Дисконтированный денежный поток Год 2: 5 000 000 / (1 + 0,20)² = 5 000 000 / 1,44 ≈ 3 472 222 руб.
• Дисконтированный денежный поток Год 3: 6 000 000 / (1 + 0,20)³ = 6 000 000 / 1,728 ≈ 3 472 222 руб.
• Дисконтированный денежный поток Год 4: 7 000 000 / (1 + 0,20)⁴ = 7 000 000 / 2,0736 ≈ 3 376 777 руб.
• Дисконтированный денежный поток Год 5: 8 000 000 / (1 + 0,20)⁵ = 8 000 000 / 2,48832 ≈ 3 215 889 руб.

Сумма дисконтированных денежных потоков = 3 333 333 + 3 472 222 + 3 472 222 + 3 376 777 + 3 215 889 = 16 870 443 руб.

NPV = 16 870 443 — 15 000 000 = 1 870 443 руб.

Поскольку NPV > 0, проект модернизации производственной линии является экономически эффективным и должен быть рекомендован к реализации.

Сравнительный анализ показателей деятельности предприятия до и после внедрения предложенных рекомендаций:

Проводится сравнение ключевых финансовых, производственных и рыночных показателей (рентабельность, доля рынка, объем производства, производительность труда, ROI инвестиций в НИОКР и т.д.) до и после гипотетического внедрения мероприятий. Это позволяет наглядно продемонстрировать ожидаемый эффект.

Анализ рисков и возможных путей их снижения:

Для каждого мероприятия необходимо выявить потенциальные риски (например, технологические, рыночные, финансовые, кадровые) и разработать меры по их снижению. Это может включать:

• Страхование рисков.
• Диверсификация поставщиков.
• Резервирование средств.
• Разработка запасных планов (планов «Б»).
• Проведение пилотных проектов перед полномасштабным внедрением.

Экономическое обоснование эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности позволяет [Наименование предприятия] принимать взвешенные стратегические решения, которые в конечном итоге повысят его конкурентную позицию на рынке.

Влияние охраны труда и экологической безопасности на конкурентоспособность предприятия

В современном мире конкурентоспособность предприятия определяется не только экономическими показателями, но и его способностью быть социально ответственным и экологически устойчивым. Аспекты охраны труда и экологической безопасности перестали быть просто издержками или формальными требованиями, превратившись в важные факторы формирования конкурентных преимуществ.

Охрана труда как система сохранения жизни и здоровья работников:

Охрана труда — это комплексная система, направленная на сохранение жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности. Она включает в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия. Грамотная организация работы по обеспечению безопасных условий труда значительно влияет на результат деятельности всего предприятия, его авторитет на рынке и, как следствие, конкурентоспособность.

Прямое влияние на конкурентоспособность:

• Повышение удовлетворенности сотрудников и снижение текучести кадров: Инвестиции в техносферную безопасность, создание комфортных и безопасных условий труда приводят к повышению лояльности персонала. Согласно исследованиям, такие инвестиции на российских предприятиях могут снизить текучесть кадров до 10-15% в год, что сокращает расходы на подбор и обучение новых сотрудников.
• Рост производительности труда: Безопасные условия труда, снижение травматизма и профессиональных заболеваний повышают мотивацию и эффективность работников. Это может привести к росту производительности труда на 3-5% за счет сокращения простоев, больничных и повышения концентрации персонала.
• Укрепление репутации компании: Предприятие, заботящееся о своих сотрудниках, формирует положительный имидж не только как работодатель, но и как надежный партнер и поставщик. Это повышает его конкурентоспособность на рынке труда и товаров/услуг.
• Снижение юридических и финансовых рисков: Соблюдение норм охраны труда позволяет избежать штрафов, судебных разбирательств и компенсационных выплат.

Важнейшие аспекты охраны труда:

• Этические средства повышения безопасности труда: Отражают взаимоотношения между участниками трудового процесса, корпоративную культуру и ценности коллектива.
• Факторы эффективности использования трудового потенциала: Включают организационные, индивидуальные, технические, санитарно-гигиенические и лечебно-профилактические меры.
• Система управления охраной труда (СУОТ): Должна постоянно совершенствоваться. Принципы бережливого производства могут быть использованы для оптимизации СУОТ, выявления и устранения потерь, что имеет прямые взаимосвязи с безопасностью труда.

Нормативно-правовая база РФ по охране труда:

• Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), в частности ст. 209, определяющая основные понятия.
• Федеральный закон от 28.12.2013 № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда».
• Постановление Правительства РФ от 24.12.2021 № 2464 «О порядке обучения по охране труда и проверки знания требований охраны труда».
• ГОСТ 12.0.230-2007 ССБТ «Системы управления охраной труда. Общие требования» и ГОСТ Р 12.0.009-2009 ССБТ «Система управления охраной труда на малых предприятиях».

Экологическая безопасность предприятия и ее влияние на конкурентоспособность:

Экологическая безопасность предприятия — это соответствие его природоохранной деятельности действующим законодательным нормам и уровень негативного воздействия технологических процессов на окружающую среду. Внедрение принципов ESG и экологическая ответственность повышают привлекательность компании для потребителей и инвесторов.

Влияние экологической деятельности на конкурентоспособность:

• Снижение операционных издержек: Экологические инициативы, такие как оптимизация отходов, снижение энергопотребления, использование возобновляемых источников энергии, могут привести к сокращению операционных издержек на 5-10% в год.
• Улучшение корпоративного имиджа и деловой репутации: Формирование образа экологически ответственного предприятия, заботящегося о своих сотрудниках и обществе, повышает доверие со стороны потребителей, партнеров и инвесторов.
• Расширение экспортных перспектив: Многие международные рынки предъявляют строгие экологические требования к продукции и производственным процессам. Соответствие им открывает новые экспортные возможности.
• Получение преференций в государственных и корпоративных закупках: Российские компании, успешно внедряющие экологические инициативы, часто получают преимущества при участии в тендерах.
• Повышение инвестиционной привлекательности: Доступ к «зеленому» финансированию, кредитам с пониженными процентными ставками.
• Соответствие потребительским предпочтениям: Возрастающие требования рынка к экологичности продукции. Потребители все чаще ищут экологически ответственные предприятия, осознавая связь экологических тем с существованием человека. «Зеленый» маркетинг становится стратегией для получения устойчивого конкурентного преимущества.

Нормативно-правовая база РФ по экологии:

• Федеральный закон от 10.01.2002 № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды».
• Федеральный закон от 23.11.1995 № 174-ФЗ «Об экологической экспертизе».
• Федеральный закон от 24.06.1998 № 89-ФЗ «Об отходах производства и потребления».
• Водный и Лесной кодексы РФ, Федеральный закон «О животном мире».
• Постановления Правительства РФ (например, «О порядке взимания экологического сбора»), указы Президента, санитарные правила и нормы (СанПиН, СНиП).
• Национальный проект «Экология»: Устанавливает цели и мероприятия, такие как строительство 220 объектов по обращению с отходами и снижение объемов захоронения ТКО в два раза к 2024 году, а также сокращение выбросов загрязняющих веществ на 20% в 12 крупных промышленных центрах России.

Взаимосвязь социально-экологической ответственности с устойчивым развитием и конкурентным преимуществом:

Устойчивое развитие, сочетающее экономический рост, социальные проблемы и защиту окружающей среды, является решающим фактором успеха. Рост значимости нематериальных факторов и социальный характер построения конкурентного преимущества указывают на новое место концепции социально ответственного предприятия, где социально-экологическая ответственность бизнеса становится не дополнительной функцией, а интегрированной частью конкурентной стратегии, способной создавать синергетический эффект и долгосрочную ценность.

Заключение

Настоящая дипломная работа была посвящена глубокому исследованию теоретических основ конкуренции и конкурентоспособности предприятия, анализу факторов, влияющих на нее, а также разработке и обоснованию практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности конкретного предприятия в условиях изменяющейся экономики. Поставленная цель исследования была успешно достигнута, а задачи выполнены в полном объеме.

В Главе 1 было установлено, что конкуренция является фундаментальной движущей силой рыночной экономики, стимулирующей инновации, повышающей производительность и выполняющей регулирующую, распределительную, инновационную, адаптационную и контрольную функции. Мы определили конкурентоспособность предприятия как комплексную, динамичную характеристику, отражающую его способность эффективно использовать ресурсы и превосходить конкурентов, что критически важно для устойчивого развития. Были рассмотрены ключевые теоретические подходы к формированию конкурентных преимуществ, включая ресурсный подход (RBV) с его VRIO-критериями, модель пяти сил Портера для анализа отраслевой структуры, а также бенчмаркинг как практический инструмент для изучения лучших практик.

Глава 2 раскрыла методологические аспекты оценки конкурентоспособности. Были рассмотрены общие принципы оценки (комплексность, системность, объективность, динамичность, непрерывность), а также классификация методов, включающая продуктовые, операционные, индексные и матричные подходы, и метод сравнительного анализа конкурентов (многоугольник конкурентоспособности). Особое внимание было уделено деталям применения бенчмаркинга и конкретным количественным и качественным показателям. Кроме того, был проведен глубокий анализ внутренних (управленческие, производственные, финансовые, маркетинговые, инновационные, кадровые) и внешних (экономические, политические, социально-демографические, научно-технические, международные, государственная политика) факторов, формирующих конкурентоспособность предприятия в текущих рыночных условиях, с учетом российской специфики.

В Главе 3 был представлен анализ современных тенденций развития отраслевого рынка. Мы подробно рассмотрели влияние цифровой экономики, подчеркнув роль автоматизации, новых бизнес-моделей, ИИ, Big Data и технологий «Индустрии 4.0» как ключевых драйверов эффективности и конкурентного преимущества. Была проанализирована глобализация мировой экономики, её возможности и риски, а также отмечено сокращение длительности действия конкурентных преимуществ. Особое внимание было уделено ESG-факторам и концепции устойчивого развития как стратегическим элементам, повышающим инвестиционную привлекательность, снижающим издержки и улучшающим имидж компании.

Глава 4 была посвящена непосредственному анализу конкурентоспособности [Наименование предприятия] и разработке мероприятий. Мы дали общую характеристику предприятия, провели анализ его положения на отраслевом рынке, а затем оценили текущий уровень его конкурентоспособности с использованием многоугольника конкурентоспособности, SWOT-анализа и анализа финансовых показателей. Это позволило выявить ключевые конкурентные преимущества и слабые стороны компании. На основе полученных данных были разработаны конкретные направления и мероприятия по повышению конкурентоспособности, включающие улучшение качества продукции, снижение издержек, усиление маркетинговой активности, инновационное развитие, совершенствование управления и финансовую оптимизацию, с интеграцией современных тенденций цифровизации, ESG-принципов и демографических особенностей.

Наконец, в Главе 5 была проведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. Были рассмотрены статические (простой срок окупаемости, коэффициент эффективности инвестиций) и динамические (NPV, IRR, PI, DPP) методы, учитывающие временную стоимость денег. Проведено экономическое обоснование, включающее пошаговые расчеты, которые подтвердили целесообразность и экономическую выгоду предложенных рекомендаций для [Наименование предприятия]. Важным элементом стало комплексное рассмотрение влияния охраны труда и экологической безопасности на конкурентоспособность предприятия, показавшее, что инвестиции в эти сферы не только соответствуют нормативным требованиям, но и повышают удовлетворенность сотрудников, снижают текучесть кадров, улучшают репутацию, снижают операционные издержки и открывают новые рыночные возможности.

Обобщение результатов и подтверждение эффективности предложенных рекомендаций:

Проведенное исследование позволило не только углубить теоретические знания о конкуренции и конкурентоспособности, но и разработать практически применимые рекомендации для [Наименование предприятия]. Экономическое обоснование подтвердило, что предложенные мероприятия по модернизации, оптимизации процессов, усилению маркетинга и инновационному развитию, а также интеграции ESG-принципов, имеют положительный NPV и IRR, что свидетельствует об их высокой экономической эффективности и целесообразности для внедрения. Эти меры позволят [Наименование предприятия] укрепить свои конкурентные позиции, повысить операционную эффективность, снизить риски и обеспечить устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Практическая значимость полученных результатов:

Результаты данной дипломной работы представляют собой готовую методологическую базу для проведения анализа конкурентоспособности и разработки стратегий её повышения для любого предприятия. Конкретные рекомендации для [Наименование предприятия] могут быть адаптированы и применены на практике, что позволит компании достичь поставленных стратегических целей. Полученные данные и аналитические выводы могут быть использованы руководством [Наименование предприятия] для принятия обоснованных управленческих решений, формирования инвестиционных программ и развития кадрового потенциала.

Рекомендации для дальнейших исследований:

В дальнейшем исследования могут быть сфокусированы на разработке системы постоянного мониторинга конкурентоспособности [Наименование предприятия] с использованием программных средств, а также на более глубоком анализе влияния отдельных прорывных технологий (например, блокчейн в цепочках поставок, предиктивная аналитика в производстве) на конкурентные преимущества. Также перспективным направлением является изучение эффективности различных моделей государственно-частного партнерства в контексте повышения конкурентоспособности предприятий в условиях санкционного давления и геополитической неопределенности.

Список использованной литературы

1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: учебное пособие. М.: Инфра-М – Норма, 1997.
2. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 6.
3. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 5.
4. Бурцева Т.А. Управление маркетингом: учебное пособие. М.: Экономист, 2005.
5. Влияние ESG на конкурентоспособность компании // Право и управление. XXI век. 2023. № 2. URL: https://lawandmanagement.mgimo.ru/2023/2023-2/esg-vliyanie-konkurentosposobnost/ (дата обращения: 17.10.2025).
6. Влияние глобализации мировой экономики на развитие конкуренции в корпоративной среде // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-globalizatsii-mirovoy-ekonomiki-na-razvitie-konkurentsii-v-korporativnoy-srede (дата обращения: 17.10.2025).
7. Влияние инновационных технологий на конкурентоспособность предприятия // Молодой ученый. 2017. № 134. С. 37477. URL: https://moluch.ru/archive/134/37477/ (дата обращения: 17.10.2025).
8. Влияние инноваций на конкурентоспособность организаций // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-innovatsiy-na-konkurentosposobnost-organizatsiy (дата обращения: 17.10.2025).
9. Влияние маркетинга на конкурентоспособность промышленных предприятий // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50444318 (дата обращения: 17.10.2025).
10. Влияние процесса глобализации на формирование и трансформацию конкуренции // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-protsessa-globalizatsii-na-formirovanie-i-transformatsiyu-konkurentsii (дата обращения: 17.10.2025).
11. Влияние техносферной безопасности на конкурентоспособность предприятий на рынке труда // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/1321-vliyanie-tehnosfernoy-bezopasnosti-na (дата обращения: 17.10.2025).
12. Влияние цифровой конкуренции на отраслевые рынки: анализ и перспективы развития // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovoy-konkurentsii-na-otraslevye-rynki-analiz-i-perspektivy-razvitiya (дата обращения: 17.10.2025).
13. Внутренние и внешние факторы конкурентоспособности предприятия // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/8302196/page:5/ (дата обращения: 17.10.2025).
14. Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. 2004. № 5.
15. Государственное регулирование конкурентоспособности экономики // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50074212 (дата обращения: 17.10.2025).
16. Государственное регулирование уровня конкурентоспособности предприятий розничной торговли // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennoe-regulirovanie-urovnya-konkurentosposobnosti-predpriyatiy-roznichnoy-torgovli (дата обращения: 17.10.2025).
17. Жаворонков Н. Российским ритейлерам стоило бы поучиться у коллег из Китая // CNews. 2025. URL: https://www.cnews.ru/reviews/it_v_ritejle_2025/articles/nikolaj_zhavoronkov_it-direktor_okej (дата обращения: 17.10.2025).
18. Забота об экологии как фактор повышения конкурентоспособности. Экологическая ответственность // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=54341908 (дата обращения: 17.10.2025).
19. Инновации как фактор повышения конкурентоспособности предприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-kak-faktor-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiy (дата обращения: 17.10.2025).
20. Карсон Е. Автоиндустрия в ремонте. URL: http://www.e-xecutive.ru/print/notwork/automanager/article_2552/ (дата обращения: 17.10.2025).
21. Компанец И.Н. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе организации предпринимательской деятельности: автореферат дис. … канд. экон. наук. Санкт-Петербург, 2006.
22. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/8302196/page:3/ (дата обращения: 17.10.2025).
23. Конкурентоспособность как фактор устойчивого развития предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-kak-faktor-ustoychivogo-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
24. Конкурентоспособность компаний и влияющие на нее факторы // Современные технологии управления. URL: https://sovman.ru/article/8802/ (дата обращения: 17.10.2025).
25. Конкурентоспособность предприятия: методы повышения и оценки // Regberry.ru. URL: https://www.regberry.ru/biznes-plan/konkurentosposobnost-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
26. Конкурентоспособность: что это такое простыми словами // Kokoc.com. URL: https://kokoc.com/blog/konkurentosposobnost/ (дата обращения: 17.10.2025).
27. Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 2.
28. Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии: практическое пособие. М.: Юрист, 2001.
29. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2000.
30. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. М.: Юрист, 2002.
31. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ // Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39627 (дата обращения: 17.10.2025).
32. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организаций / Петрова И.Е., Козлова О.А. // Экономика, предпринимательство и право. 2025. № 4. URL: https://creativeconomy.ru/articles/51860 (дата обращения: 17.10.2025).
33. Методика повышения конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
34. Методы оценки конкурентоспособности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti (дата обращения: 17.10.2025).
35. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/93-metodi-otsenki-konkurentosposobnosti (дата обращения: 17.10.2025).
36. Методы оценки конкурентоспособности предприятий // Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 17. URL: https://scientific-magazine.ru/images/PDF/2016/17/METODY-OTSENKI.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
37. Методы оценки конкурентоспособности предприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiy (дата обращения: 17.10.2025).
38. Методы оценки экономической эффективности проекта // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/8302196/page:10/ (дата обращения: 17.10.2025).
39. Мировая автомобильная промышленность на пути к кризису // The Economist. 2004. № 9.
40. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. М.: Юрист, 2002.
41. Модель 5 сил Портера: пример анализа матрицы, модель пяти конкурентных сил в маркетинге в 2024 году // ROMI center. URL: https://romi.center/blog/5-sil-portera/ (дата обращения: 17.10.2025).
42. Моржаретто И. Концерны спешат. Можно и опоздать // За рулем. 2006. № 8. С. 122–123.
43. Мошнов В.А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: автореферат дис. … канд. экон. наук. Владимир, 2006.
44. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38139599 (дата обращения: 17.10.2025).
45. Нормативные документы по экологии на 2025. URL: https://izmerenie.pro/uslugi/ekologicheskie-izyskaniya/normativnye-dokumenty-po-ekologii (дата обращения: 17.10.2025).
46. О?Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. СПб.: Питер, 2002.
47. ОБ ОДНОМ ПОДХОДЕ К АНАЛИЗУ И ОЦЕНКЕ РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=4610 (дата обращения: 17.10.2025).
48. Окупаемость бизнеса: способы расчета срока окупаемости проекта // Topfranchise.ru. URL: https://topfranchise.ru/articles/okupaemost-biznesa-sposoby-rascheta-sroka-okupaemosti-proekta/ (дата обращения: 17.10.2025).
49. Особенности формирования стратегических альянсов в мировой автомобильной промышленности // Автомобильная промышленность. 2006. № 10.
50. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-tendentsii-i-perspektivy-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
51. Основные факторы конкурентоспособности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-faktory-konkurentosposobnosti (дата обращения: 17.10.2025).
52. Основные факторы конкурентоспособности и виды конкурентных преимуществ предпринимательских структур / Светлов Г.В. // Российское предпринимательство. 2008. № 5. URL: https://creativeconomy.ru/articles/5836 (дата обращения: 17.10.2025).
53. Оценка влияния цифровых технологий на конкурентоспособность рынка розничной торговли // Путеводитель предпринимателя. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=59174549 (дата обращения: 17.10.2025).
54. Оценка отраслевых конкурентных позиций (на примере ООО Завод «Краски КВИЛ»). URL: https://www.researchgate.net/publication/349977828_Ocenka_otraslevyh_konkurentnyh_pozicij_na_primere_OOO_Zavod_Kraski_KVIL (дата обращения: 17.10.2025).
55. Оценка эффективности инвестиционных проектов: методы оценивания для бизнеса // Моё Дело. URL: https://moedelo.org/spravochnik/buhgalteria/upravlencheskii-uchet/ocenka-effektivnosti-investicionnyh-proektov (дата обращения: 17.10.2025).
56. Оценка эффективности повышения конкурентоспособности промышленного предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-povysheniya-konkurentosposobnosti-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
57. Пашихина Е.В. Влияние цифровизации на конкурентоспособность национальных экономик // Первое экономическое издательство. 2025. URL: https://creativeconomy.ru/articles/122929 (дата обращения: 17.10.2025).
58. Повышение конкурентоспособности: оценка эффективности // Счет: Учет. URL: https://www.uchmag.ru/articles/povyshenie-konkurentosposobnosti-otsenka-effektivnosti (дата обращения: 17.10.2025).
59. Пономарева Е.В. Промышленный маркетинг: учебное пособие. СПб.: Балт. гос. техн. ун-т, 2002.
60. Портер М. Конкурентная стратегия. М.: Альпина, 2005.
61. Потребительские предпочтения: влияние на определение цен и тенденции рынка // Marketing.ru. URL: https://www.marketing.ru/articles/potrebitelskie-predpochteniya/ (дата обращения: 17.10.2025).
62. Природоохранная деятельность предприятия и конкурентоспособность // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prirodoohrannaya-deyatelnost-predpriyatiya-i-konkurentosposobnost (дата обращения: 17.10.2025).
63. Пути повышения конкурентоспособности предприятия // Анна Ипатова. URL: https://annaimpatova.com/puti-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya/ (дата обращения: 17.10.2025).
64. Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 4.
65. Салмын В. Конец забугорной свалки // За рулем. 2006. № 5. С. 322–323.
66. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес планирования: учебное пособие для вузов. М.: Юнити-Дана, 1999.
67. Современные тенденции развития теории конкуренции // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-razvitiya-teorii-konkurentsii (дата обращения: 17.10.2025).
68. Социально-экологическая ответственность и конкурентоспособность бизнеса: возможен ли синергетический эффект? // Проблемы современной экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsialno-ekologicheskaya-otvetstvennost-i-konkurentosposobnost-biznesa-vozmozhen-li-sinergeticheskiy-effekt (дата обращения: 17.10.2025).
69. Срок окупаемости: формула и методы расчета, пример // Бизнесменс.ру. URL: https://businessmens.ru/finances/srok-okupaemosti (дата обращения: 17.10.2025).
70. Стратегия устойчивого развития – конкурентное преимущество для бизнеса // Baohung.vn. URL: https://baohung.vn/ru/strategiya-ustoychivogo-razvitiya-konkurentnoe-preimushchestvo-dlya-biznesa.htm (дата обращения: 17.10.2025).
71. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-podhody-i-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
72. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
73. Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования: учебник. М.: Экономист, 2004.
74. ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-konkurentnosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
75. Факторы конкурентоспособности предприятия // Электронный научный журнал «Вектор экономики». URL: https://vectoreconomy.ru/images/publications/2019/3/economicsandmanagement/Lazutina_Garmashova.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
76. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-podhody-i-sostavlyayuschie (дата обращения: 17.10.2025).
77. Федеральный закон от 10.01.2002 N 7-ФЗ (ред. от 25.12.2023) «Об охране окружающей среды». URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34575/ (дата обращения: 17.10.2025).
78. Финансовые факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/finansovye-faktory-vliyayuschie-na-konkurentosposobnost-predprinimatelskih-struktur (дата обращения: 17.10.2025).
79. Черкасов В.А. Система управления конкурентоспособностью предприятий: автореферат дис. … канд. экон. наук. Самара, 2004.
80. Что такое ESG-принципы и как компании могут внедрять их в свою деятельность // IBS. URL: https://www.ibs.ru/blog/chto-takoe-esg-printsipy-i-kak-kompanii-mogut-vnedryat-ikh-v-svoyu-deyatelnost (дата обращения: 17.10.2025).
81. Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: автореферат дис. … канд. экон. наук. Новосибирск, 2006.
82. Экономическое обоснование направлений повышения конкурентоспособности субъектов экономики // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskoe-obosnovanie-napravleniy-povysheniya-konkurentosposobnosti-subektov-ekonomiki (дата обращения: 17.10.2025).
83. Энис Б.М., Кокс К.Т. Классика маркетинга. М.: М.П. – СПб.: Питер, 2001.
84. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учебно-практическое пособие. М.: ГНОМ и Д, 2001.
85. Japans Autogigant ist auf den Markten in Fernost und den USA ein Schwergewicht. In Europa jedoch spielt Toyota eine Nebenrolle. Konzernchef Hiroshi Okuda will das andern. Wird er Erfolg haben? URL: http://www.ariva.de/TOYOTA_Zusammenfassung_t111722 (дата обращения: 17.10.2025).
86. Экономика равных возможностей: как в России будут развивать конкуренцию следующие пять лет // Известия. 2025. URL: https://iz.ru/1770743/2025-10-17/ekonomika-ravnykh-vozmozhnostei-kak-v-rossii-budut-razvivat-konkurentsiiu-sleduiushchie-piat-let (дата обращения: 17.10.2025).
87. Международный форум «Российская энергетическая неделя» // Белорецкий рабочий. 2025. URL: https://belrabochi.ru/news/ekonomika/2025-10-17/mezhdunarodnyy-forum-rossiyskaya-energeticheskaya-nedelya (дата обращения: 17.10.2025).
88. На стыке бизнеса и науки: научная конференция объединила ведущих экспертов металлургической отрасли // Chelny-biz.ru. 2025. URL: https://chelny-biz.ru/news/245842/ (дата обращения: 17.10.2025).