Повышение конкурентоспособности предприятия розничной торговли мобильной электроникой в условиях цифровой трансформации

В условиях стремительной цифровой трансформации и беспрецедентной динамики потребительских предпочтений, рынок розничной торговли электроникой, в особенности мобильной, превратился в настоящий полигон для конкурентной борьбы. Более того, сам термин «конкуренция» происходит от латинского «concurrentia», что означает «столкновение» или «состязание» – этимология, как нельзя лучше, описывающая современное состояние отрасли. Именно поэтому исследование конкурентоспособности предприятий в данной сфере не просто актуально, но и жизненно важно для их выживания и процветания. Что же из этого следует для компаний, стремящихся к лидерству?

Настоящая работа ставит своей целью разработку комплексного плана исследования по повышению конкурентоспособности предприятия и его продукции на примере компании в сфере розничной торговли электроникой. Для достижения этой цели предстоит решить ряд задач: от глубокого изучения теоретических основ конкуренции до формирования инновационных практических мер. Выбор отрасли розничной торговли мобильной электроникой обусловлен её высокой чувствительностью к технологическим изменениям, быстрым циклам обновления продукции и особой ролью, которую цифровые каналы играют в формировании потребительского опыта. Исследование ориентировано на предоставление глубокого теоретического и практического анализа, способного стать фундаментом для дипломной или выпускной квалификационной работы, а также служить ценным источником информации для студентов и аспирантов, изучающих экономику предприятия и стратегический менеджмент.

Теоретико-методологические основы конкуренции и конкурентоспособности предприятия

В основе любой успешной стратегии лежит глубокое понимание фундаментальных концепций. В мире бизнеса такими краеугольными камнями являются «конкуренция» и «конкурентоспособность» – понятия, которые, несмотря на их неразрывную связь, обладают самостоятельной сущностью и многогранностью. Без их чёткого осмысления, любая попытка построить устойчивую бизнес-модель будет обречена на провал.

Сущность и виды конкуренции в современной экономике

Исторически понятие «конкуренция» уходит корнями в латинское concurrentia, что означает «столкновение» или «состязание». Эта этимология точно отражает первоначальный смысл явления: борьбу за ресурсы, рынки или потребителя. Ещё Адам Смит, один из основоположников классической политической экономии, характеризовал конкуренцию как соперничество, способное как повышать цену на товары или услуги при снижении предложения, так и снижать её при высоком уровне предложения. По сути, Смит видел в конкуренции невидимую руку рынка, которая регулирует цены и объёмы производства, направляя экономику к эффективному равновесию.

В современной экономике конкуренция – это не просто столкновение, а сложный, многомерный механизм, движущая сила, которая стимулирует предприятия к постоянному совершенствованию. Она заставляет компании искать новые пути для удовлетворения потребностей потребителей, разрабатывать инновационные продукты, оптимизировать процессы и предлагать более выгодные условия. Без конкуренции рынок застаивается, монополии диктуют свои условия, а потребитель лишается выбора и качественных товаров. Именно поэтому, понимание различных видов и форм конкурентной борьбы становится критически важным для каждого игрока.

Существует множество классификаций конкуренции, основанных на различных критериях:

1. По характеру взаимодействия:
   • Ценовая конкуренция: Проявляется в снижении цен по сравнению с конкурентами. Характерна для рынков стандартизированных товаров, где потребитель ориентируется в первую очередь на стоимость.
   • Неценовая конкуренция: Основана на улучшении качества продукции, инновациях, повышении уровня сервиса, формировании уникального бренда, расширении ассортимента. Это более сложный и устойчивый вид конкуренции, особенно актуальный для высокотехнологичных рынков, таких как розничная торговля электроникой.
2. По масштабу:
   • Внутриотраслевая конкуренция: Борьба между предприятиями одной отрасли за потребителя. Например, между различными сетями магазинов электроники.
   • Межотраслевая конкуренция: Соперничество между предприятиями разных отраслей за инвестиции или долю в потребительском бюджете. Например, выбор потребителя между покупкой нового смартфона и поездкой в отпуск.
3. По степени свободы:
   • Совершенная конкуренция: Идеализированная модель рынка, где множество мелких продавцов и покупателей, однородный товар, свободный вход и выход с рынка, полная информация. В реальной экономике встречается крайне редко.
   • Несовершенная конкуренция: Наиболее распространённый вид, включающий:
     • Монополистическая конкуренция: Множество фирм, предлагающих дифференцированные товары (например, разные бренды смартфонов).
     • Олигополия: Небольшое число крупных фирм доминирует на рынке (например, несколько крупных ритейлеров электроники).
     • Монополия: Одна фирма является единственным поставщиком товара или услуги.

В контексте розничной торговли мобильной электроникой преобладает несовершенная конкуренция, чаще всего олигополистическая или монополистическая конкуренция, где крупные сети активно соревнуются, дифференцируя свои предложения через сервис, ассортимент, ценовую политику и маркетинговые акции. Цифровизация добавляет новые измерения, такие как конкуренция за внимание в онлайн-пространстве, скорость доставки и удобство омниканального взаимодействия. Как же предприятиям адаптироваться к этим новым правилам игры?

Конкурентоспособность предприятия: понятие, факторы и уровни обеспечения

Если конкуренция – это процесс, то конкурентоспособность – это результат и способность участвовать в этом процессе с успехом. Универсального определения конкурентоспособности не существует, поскольку оно всегда зависит от объекта или субъекта, к которому относится: можно говорить о конкурентоспособности товара, предприятия, отрасли или даже страны. Однако в контексте предприятия, конкурентоспособность – это его действительная и возможная способность выпускать и продавать товары или предоставлять услуги, которые будут, с учётом различных факторов, больше подходить для покупателей, чем товары или услуги конкурентов. Это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

Конкурентоспособность предприятия можно рассматривать в двух ключевых плоскостях: факторной и результирующей.

1. Факторная плоскость: Здесь конкурентоспособность определяется совокупностью внутренних и внешних факторов, которые формируют и обеспечивают его конкурентные преимущества.
   • Внутренние факторы:
     • Качество продукции и услуг: Для мобильной электроники это надёжность устройств, качество сборки, актуальность моделей, широкий ассортимент аксессуаров, а также профессионализм консультантов и качество сервисного обслуживания.
     • Ценовая политика: Привлекательность цен, наличие акций, программ лояльности, возможность покупки в кредит или рассрочку.
     • Инновации: Быстрое внедрение новых технологий (внутри компании, в ассортимент), адаптация к меняющимся трендам, использование передовых решений в логистике и клиентском сервисе (например, чат-боты, онлайн-консультанты).
     • Производственный и кадровый потенциал: Эффективность бизнес-процессов, квалификация персонала, мотивация сотрудников, уровень цифровизации внутренних операций.
     • Маркетинговые усилия: Эффективность рекламных кампаний, сила бренда, узнаваемость, работа с отзывами и репутацией в интернете.
   • Внешние факторы:
     • Рыночная конъюнктура: Динамика спроса и предложения, общие экономические условия.
     • Государственное регулирование: Законодательство, налоговая политика, антимонопольные меры.
     • Технологическое развитие: Появление новых гаджетов, стандартов связи, форматов контента.
     • Социальные и демографические факторы: Изменение потребительских предпочтений, рост онлайн-покупок, стремление к «зелёным» технологиям.
2. Результирующая плоскость: Здесь конкурентоспособность оценивается как итог деятельности предприятия на рынке, измеряемый конкретными рыночными показателями.
   • Занимаемая доля рынка: Чем больше доля, тем сильнее позиции.
   • Уровень прибыли и рентабельности: Показатели финансовой эффективности.
   • Темпы экономического роста: Динамика развития компании.
   • Оборачиваемость активов: Эффективность использования ресурсов.
   • Позиция относительно основных конкурентов: Сравнительный анализ по ключевым параметрам.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия выделяют три уровня:

1. Стратегический уровень: Нацелен на повышение инвестиционной привлекательности компании, формирование долгосрочных конкурентных преимуществ и устойчивой рыночной позиции. Это уровень определения миссии, видения, разработки глобальных стратегий. Для розничной торговли электроникой это может быть решение о выходе на новые сегменты, развитие собственной экосистемы или инвестиции в технологические стартапы.
2. Тактический уровень: Связан с состоянием самого предприятия и реализацией среднесрочных планов. Включает оптимизацию организационной структуры, управление персоналом, внедрение новых систем контроля качества, совершенствование логистики и сбыта. Например, разработка новой бонусной программы или оптимизация работы колл-центра.
3. Оперативный уровень: Направлен на повышение конкурентоспособности конкретной продукции или услуг. Это ежедневная работа с ассортиментом, ценообразованием, рекламными акциями, улучшением клиентского сервиса, мерчандайзингом в магазинах. Это самый динамичный уровень, где важна скорость реакции на изменения рынка.

Таким образом, конкурентоспособность – это не статичное состояние, а постоянный процесс адаптации, инноваций и борьбы за предпочтения потребителей, требующий комплексного подхода на всех уровнях управления предприятием. Только всесторонняя работа может обеспечить долгосрочный успех.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия розничной торговли электроникой

Прежде чем разрабатывать стратегии повышения конкурентоспособности, необходимо провести глубокий и всесторонний анализ среды, в которой действует предприятие. Этот анализ традиционно делится на две основные части: изучение внешней среды (рынок, конкуренты, поставщики, потребители) и внутренней среды (ресурсы, компетенции, бизнес-процессы). Такой подход позволяет не только выявить текущие проблемы, но и предвидеть будущие вызовы и возможности.

Модель пяти сил Портера для анализа конкурентной среды рынка мобильной электроники

Модель анализа пяти сил Портера, разработанная Майклом Портером в 1979 году, является фундаментальным инструментом стратегического менеджмента, позволяющим глубоко изучить структуру отрасли и определить её привлекательность с точки зрения долгосрочной прибыльности. Она универсальна и прекрасно подходит для анализа конкурентной среды на рынке розничной торговли мобильной электроникой, несмотря на его высокую динамичность.

Рассмотрим применение каждой из пяти сил к рынку мобильной электроники:

1. Уровень конкурентной борьбы (соперничество между существующими игроками):
   • Высокий. Рынок розничной торговли мобильной электроникой в России характеризуется высокой концентрацией крупных игроков (например, федеральные сети, такие как «М.Видео-Эльдорадо», «DNS», «Ситилинк», а также маркетплейсы и брендовые магазины).
   • Факторы усиления конкуренции:
     • Инновации: Постоянное появление новых моделей смартфонов, аксессуаров, технологий (5G, складные экраны, улучшенные камеры) вынуждает ритейлеров оперативно обновлять ассортимент и предлагать новинки.
     • Цифровизация и омниканальность: Проникновение онлайн-компаний в офлайн-сферу и наоборот, размывает границы между каналами. Конкуренты активно развивают собственные интернет-магазины, мобильные приложения, пункты выдачи заказов, предлагая бесшовный покупательский опыт.
     • Расходы на рекламу: Для поддержания узнаваемости бренда и привлечения клиентов требуется значительные инвестиции в маркетинг и рекламу, особенно в период предновогодних распродаж или вывода на рынок новых флагманских моделей.
     • Коэффициент концентрации конкурентов: Наличие нескольких крупных игроков, обладающих сопоставимыми рыночными долями, усиливает их борьбу за каждого клиента.
     • Мощная стратегия: Каждая крупная сеть стремится предложить уникальные торговые предложения: эксклюзивные модели, расширенные гарантии, программы лояльности, выгодные кредитные предложения.
2. Угроза возникновения в нише новых игроков:
   • Умеренная/Высокая. Хотя открытие крупной розничной сети требует огромных инвестиций, появление новых игроков может происходить через:
     • Онлайн-ритейлеры и маркетплейсы: Новые онлайн-платформы или расширение ассортимента существующих маркетплейсов (Wildberries, Ozon, Яндекс.Маркет) представляют серьёзную угрозу, поскольку обладают низкими операционными издержками и широким охватом аудитории.
     • Прямые продажи от производителей: Производители электроники (Apple, Samsung, Xiaomi) всё активнее развивают собственные монобрендовые магазины и онлайн-каналы, что сокращает зависимость от традиционных ритейлеров.
     • Специализированные нишевые игроки: Небольшие компании, специализирующиеся на конкретных видах гаджетов или аксессуаров, могут отвоевать часть рынка.
   • Барьеры входа: Высокие капитальные затраты (аренда, логистика, персонал), необходимость создания узнаваемого бренда, установление отношений с поставщиками, а также высокие расходы на маркетинг.
3. Угроза появления аналогов (товаров-заменителей):
   • Высокая. Рынок мобильной электроники изобилует заменителями, как прямыми, так и косвенными.
     • Прямые заменители: Смартфоны различных брендов и ценовых категорий. Покупатель может легко перейти от одного бренда к другому, если цена, функционал или сервис окажутся более привлекательными. Кроме того, к заменителям можно отнести покупку б/у устройств или восстановленных гаджетов.
     • Косвенные заменители: Планшеты, ноутбуки, умные часы, фитнес-браслеты, которые частично могут выполнять функции смартфона. Для некоторых пользователей эти устройства могут стать альтернативой полноценному смартфону или сократить частоту его обновления.
     • Развитие сервисов: Облачные сервисы, стриминговые платформы, удалённые рабочие места снижают потребность в сверхмощных устройствах, так как основные вычисления переносятся в «облако».
4. Рыночная власть поставщиков:
   • Высокая. Поставщики в лице крупных мировых производителей мобильной электроники (Apple, Samsung, Xiaomi, Huawei) обладают значительной рыночной властью.
   • Факторы влияния:
     • Высокая узнаваемость бренда: Потребители часто выбирают конкретный бренд, а не магазин.
     • Ограниченное количество крупных производителей: Это снижает переговорную силу ритейлеров.
     • Эксклюзивные контракты: Производители могут предоставлять эксклюзивные права на продажу определённых моделей или лучшие условия крупным сетям, что ставит в невыгодное положение мелких игроков.
     • Зависимость от новых моделей: Ритейлеры сильно зависят от своевременных поставок новинок, чтобы удовлетворить спрос и оставаться конкурентоспособными.
   • Ритейлеры стремятся диверсифицировать портфель поставщиков и развивать собственные торговые марки, чтобы снизить эту зависимость.
5. Рыночная власть потребителей:
   • Высокая. На рынке мобильной электроники потребители обладают значительной властью.
   • Факторы влияния:
     • Высокая информированность: Благодаря интернету, покупатели имеют доступ к огромному объёму информации: обзоры, сравнения, отзывы, ценовые агрегаторы.
     • Низкие затраты на смену продавца: Потребитель может легко переключиться с одного магазина на другой, если найдёт более выгодное предложение, лучший сервис или удобные условия.
     • Ценовая эластичность спроса: На определённые сегменты рынка (например, бюджетные смартфоны) спрос очень чувствителен к цене.
     • Наличие товаров-заменителей: Как было отмечено выше, широкий выбор альтернатив усиливает переговорную силу потребителей.
     • Ценность клиента и переговорные рычаги: Для крупных ритейлеров важен каждый клиент, а программы лояльности, бонусы и персональные предло��ения становятся инструментами удержания.

Вывод: Анализ по модели пяти сил Портера показывает, что рынок розничной торговли мобильной электроникой является высококонкурентным, с сильным давлением со стороны всех пяти сил. Это требует от предприятий постоянной адаптации, инноваций и поиска уникальных конкурентных преимуществ для поддержания прибыльности и устойчивости.

Ресурсный подход и концепция цепочки ценностей в формировании конкурентных преимуществ предприятия розничной торговли электроникой

В то время как модель Портера фокусируется на внешней среде, ресурсный подход (Resource-based view, RBV) и концепция цепочки ценностей (Value Chain) обращают внимание на внутренние возможности компании, подчёркивая, что устойчивое конкурентное преимущество рождается из уникальных ресурсов и эффективных процессов.

Ресурсный подход (Resource-based view)

Ресурсный подход к стратегическому анализу рассматривает организацию как уникальный набор ресурсов и компетенций, которые являются источником её конкурентного преимущества. В отличие от отраслевого подхода, который смотрит вовне, RBV сфокусирован на «внутреннем» мире компании. Под ресурсами понимаются как материальные (финансовые активы, физические активы, технологии, здания), так и нематериальные (бренд, репутация, патенты, корпоративная культура, знания, навыки персонала) элементы.

Задача компании – выявить и развить те ресурсы, которые обладают следующими характеристиками:

• Ценность (Valuable): Ресурс должен позволять компании использовать рыночные возможности или нейтрализовать угрозы, создавая воспринимаемую ценность для клиентов.
• Редкость (Rare): Ресурс должен быть уникальным, им обладают лишь немногие или ни один из конкурентов.
• Неподражаемость/Трудновоспроизводимость (Inimitable): Конкурентам должно быть сложно или очень дорого скопировать этот ресурс. Это может быть связано с уникальной историей развития компании, сложными социальными взаимодействиями или неявным характером знаний.
• Организация (Organization): Компания должна иметь соответствующую организационную структуру, процессы и системы управления, способные эффективно использовать (эксплуатировать) этот ценный, редкий и трудновоспроизводимый ресурс.

Сочетание этих четырёх критериев формирует так называемый VRIO-анализ, разработанный Джеем Барни. Если ресурс удовлетворяет всем критериям VRIO, он становится источником устойчивого конкурентного преимущества.

Применение VRIO-анализа для предприятия розничной торговли мобильной электроникой:

Критерий VRIO	Ресурс/Возможность	Пример для розничной сети электроники	Оценка
V (Ценность)	Профессионализм продавцов-консультантов	Глубокие знания продукта, способность эффективно общаться, выявлять потребности и консультировать клиентов по сложным техническим вопросам.	Ценно. Позволяет повысить конверсию, лояльность клиентов и средний чек, особенно при продаже высокотехнологичных товаров.
R (Редкость)	Уникальная корпоративная культура обучения	Система постоянного обучения, сертификации, обмена знаниями, развития «soft skills» и «hard skills», которая создаёт элитный корпус консультантов, превосходящих конкурентов.	Редко. Большинство конкурентов ограничиваются базовым обучением. Комплексная система, поддерживающая высокий уровень экспертизы, встречается нечасто.
I (Неподражаемость)	Многолетний опыт и наработанные методики	Накопленный за десятилетия опыт, собственные запатентованные методики обучения, уникальная система наставничества, сформировавшийся коллектив экспертов.	Трудно воспроизвести. Создание такой системы с нуля требует огромных временных и финансовых затрат, а также уникальных компетенций в HR.
O (Организация)	Структура управления и мотивации	Наличие чётких KPI, системы поощрений, карьерных лестниц, инструментов для обмена лучшими практиками, а также поддержки инициатив снизу.	Организовано. Компания активно использует этот ресурс, интегрируя его в свои бизнес-процессы и стратегию развития.
V (Ценность)	Омниканальная платформа	Бесшовная интеграция онлайн-магазина, мобильного приложения, физических точек продаж, единая система лояльности и персонализированных предложений.	Ценно. Отвечает современным потребительским запросам, повышает удобство покупки, расширяет охват аудитории.
R (Редкость)	Уникальная архитектура IT-систем	Собственная, разработанная «с нуля» и глубоко интегрированная IT-инфраструктура, позволяющая быстро адаптироваться к изменениям и предлагать новые функции.	Умеренно редко. Многие используют готовые решения, но полностью кастомизированная и эффективная система встречается реже.
I (Неподражаемость)	Историческое развитие и инвестиции в IT	Десятилетия непрерывных инвестиций в разработку, тестирование и совершенствование IT-систем, накопленная база данных о клиентах и их предпочтениях.	Трудно воспроизвести. Затраты на создание аналогичной системы с нуля для конкурента будут колоссальными, а накопленный массив данных о поведении клиентов невозможно купить.
O (Организация)	IT-департамент и agile-подход	Наличие сильной внутренней IT-команды, работающей по гибким методологиям (Agile), способной оперативно внедрять изменения и новые функции.	Организовано. Компания активно использует и развивает свои IT-возможности.

Таким образом, VRIO-анализ помогает выявить, какие внутренние особенности предприятия действительно могут стать источником устойчивого конкурентного преимущества на фоне постоянно меняющегося рынка мобильной электроники.

Концепция цепочки ценностей (Value Chain)

Концепция цепочки ценностей, также сформулированная Майклом Портером в 1985 году, предлагает детальный взгляд на внутренние процессы компании, позволяя выявить, где именно создаётся ценность для клиента и где могут быть сформированы конкурентные преимущества. Цепочка ценностей разбивает деятельность предприятия на стратегически важные виды деятельности, которые делятся на первичные (основные) и вторичные (вспомогательные).

Первичные (основные) виды деятельности для розничной торговли электроникой:

1. Материально-техническое обеспечение (Входящая логистика): Закупка и приёмка товаров (смартфоны, планшеты, аксессуары), хранение на складах, управление запасами. Точки создания ценности: Эффективные отношения с поставщиками (выгодные условия, быстрая доставка), минимизация складских издержек, обеспечение широкого и актуального ассортимента.
2. Изготовление (Производство): В чистом виде отсутствует в ритейле, но может быть интерпретировано как:
   • Предпродажная подготовка: Зарядка устройств, установка базового ПО, проверка на брак.
   • Сборка комплектов: Создание бандлов (смартфон + аксессуары + услуга).
   • Кастомизация: Настройка устройств под клиента.

   Точки создания ценности: Повышение готовности товара к продаже, предложение индивидуальных решений.

3. Распространение (Исходящая логистика): Доставка товаров в розничные магазины, пункты выдачи или напрямую клиенту (курьерская доставка, доставка до двери).
   Точки создания ценности: Скорость и надёжность доставки, развитая сеть пунктов выдачи, гибкие опции доставки (день в день, по расписанию).
4. Продажа и маркетинг: Все виды деятельности, направленные на стимулирование покупки.
   Точки создания ценности: Эффективные рекламные кампании, персонализированный маркетинг, программы лояльности, квалифицированные продавцы-консультанты, удобный интерфейс онлайн-магазина, привлекательная выкладка товаров, демонстрационные зоны с новинками.
5. Обслуживание (Сервис): Послепродажное обслуживание, гарантийный и негарантийный ремонт, консультации, поддержка клиентов.
   Точки создания ценности: Высокое качество сервиса, скорость устранения неисправностей, наличие авторизованных сервисных центров, удобные каналы обратной связи (горячая линия, чат), дополнительные услуги (страховка, настройка ПО).

Вспомогательные виды деятельности:

1. Исследования и разработки (R&D): Хотя ритейлер не производит электронику, R&D для него – это:
   • Анализ рынка: Изучение новых тенденций, технологий, предпочтений потребителей.
   • Разработка новых бизнес-моделей: Создание инновационных сервисов, форматов магазинов, улучшение пользовательского опыта.
   • Развитие IT-инфраструктуры: Внедрение новых CRM-систем, BI-инструментов, платформ для омниканальных продаж.

   Точки создания ценности: Проактивное реагирование на изменения рынка, опережение конкурентов в предложении новых решений.

2. Управление персоналом: Подбор, обучение, мотивация, развитие сотрудников.
   Точки создания ценности: Высококвалифицированный, мотивированный персонал, способный обеспечить высокий уровень клиентского сервиса и экспертную поддержку.
3. Администрирование (Инфраструктура): Управление финансами, правовые вопросы, общая административная деятельность, корпоративная культура.
   Точки создания ценности: Эффективное управление, снижение издержек, создание благоприятной рабочей среды, построение сильного бренда работодателя.
4. Закупки: Управление взаимоотношениями с поставщиками товаров и услуг (например, IT-услуги, рекламные агентства).
   Точки создания ценности: Выбор надёжных поставщиков, оптимизация условий поставок, контроль качества закупаемых услуг.

Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов, или же выполнения их таким образом, чтобы они создавали уникальную ценность для клиента, которую конкуренты не могут легко повторить. Для ритейлера мобильной электроники это может быть:

• Превосходный клиентский сервис: Выделение компании на фоне конкурентов благодаря высококвалифицированным консультантам, быстрой и эффективной постпродажной поддержке.
• Уникальный омниканальный опыт: Создание бесшовной интеграции онлайн и офлайн каналов, предоставляющей клиенту максимальное удобство и персонализацию.
• Инновационный ассортимент: Эксклюзивные предложения, оперативное внедрение новинок, широкий выбор аксессуаров и сопутствующих услуг.

Анализ цепочки ценностей позволяет не только выявить текущие конкурентные преимущества, но и определить потенциальные области для улучшений, оптимизации процессов и создания новой ценности, что является мощным аналитическим инструментом для разработки долгосрочных стратегий.

Методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятия розничной торговли

Оценка конкурентоспособности является краеугольным камнем стратегического планирования и важной частью маркетинговых исследований. Она позволяет предприятию определить своё положение на рынке, выявить сильные и слабые стороны, а также разработать эффективные стратегии развития. Однако универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время не выработано, что обусловлено многогранностью самого понятия и спецификой различных отраслей. Методы оценки разнообразны и зависят от цели исследования, возможности получения необходимой исходной информации и субъектов исследования.

Классификация и характеристика методов оценки конкурентоспособности предприятия

Методические подходы к оценке конкурентоспособности можно условно разделить на качественные и количественные, хотя на практике часто применяется их комбинация.

1. Качественные методы: Направлены на выявление и анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность, без строгих численных показателей.

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Один из наиболее распространённых инструментов. Позволяет систематизировать внутренние сильные (S) и слабые (W) стороны предприятия, а также внешние возможности (O) и угрозы (T).
  • _Применение в розничной торговле электроникой:_
    • _Силы:_ Сильный бренд, лояльная клиентская база, квалифицированный персонал, эффективная логистика, современная IT-инфраструктура.
    • _Слабости:_ Высокие операционные расходы, зависимость от одного поставщика, устаревшее оборудование в некоторых магазинах, недостаточная онлайн-представленность.
    • _Возможности:_ Рост рынка мобильных аксессуаров, развитие новых технологий (VR/AR), расширение географии, партнёрство с производителями.
    • _Угрозы:_ Усиление конкуренции со стороны маркетплейсов, экономический спад, изменение потребительских предпочтений, ценовые войны.
• Матричные методы: Визуализируют позицию компании или продукта на рынке.
  • _Матрица БКГ (Boston Consulting Group):_ Оценивает портфель продуктов по доле рынка и темпам роста. Помогает определить, какие модели смартфонов являются «звёздами» (высокий рост, высокая доля), «дойными коровами» (низкий рост, высокая доля), «трудными детьми» (высокий рост, низкая доля) или «собаками» (низкий рост, низкая доля).
  • _Матрица GE/McKinsey:_ Более сложная, оценивает привлекательность отрасли и конкурентную позицию предприятия по нескольким критериям.
• Рейтингово-экспертные методы: Заключаются в упорядочении предприятий путём сравнительного анализа достигнутых ими результатов в различных областях. Привлекаются эксперты, которые оценивают различные параметры конкурентоспособности (например, качество продукции, уровень сервиса, узнаваемость бренда) по балльной системе.
  • _Применение:_ Создание экспертных групп из менеджеров, маркетологов, аналитиков, которые оценивают предприятие и его конкурентов по заданным критериям, присваивая баллы.
• Метод бенчмаркинга конкурентоспособности: Сравнительный анализ показателей деятельности с показателями лидеров отрасли или лучших в классе компаний. Позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов.
  • _Применение:_ Сравнение среднего времени обслуживания клиента, конверсии онлайн-посетителей в покупателей, скорости доставки, ассортиментной политики с показателями ведущих ритейлеров электроники.

2. Количественные методы: Основаны на расчёте числовых показателей, позволяющих объективно измерить уровень конкурентоспособности.

• Индексный метод: Предполагает расчёт различных индексов, характеризующих конкурентоспособность. Например, индекс качества, индекс цены, интегральный индекс конкурентоспособности.
  • _Пример:_ Интегральный показатель конкурентоспособности продукта может быть рассчитан как соотношение средневзвешенного показателя качества к средневзвешенному показателю цены.
• Методы оценки по доле рынка: Прямой показатель успешности предприятия. Увеличение доли рынка обычно свидетельствует о росте конкурентоспособности.
  • _Применение:_ Отслеживание динамики доли рынка компании по сравнению с конкурентами на рынке смартфонов, планшетов, аксессуаров.
• Методы оценки по продукции: Сравнение характеристик продукции предприятия с продукцией конкурентов.
  • _Дифференциальный метод:_ Основан на использовании единичных показателей и констатирует факт конкурентоспособности или наличие недостатков. Ограничен рассмотрением отдельных параметров без их взаимосвязи. Например, сравнение количества оперативной памяти в телефоне A и телефоне B.
  • _Параметрический метод:_ Оценивает технические и экономические параметры продукта.
• Методы оценки по показателям состояния предприятия: Анализ финансово-экономических показателей.
  • _Финансовые коэффициенты:_ Рентабельность продаж, рентабельность активов, оборачиваемость запасов, платежеспособность, ликвидность. Сравнение этих показателей с отраслевыми средними или показателями конкурентов.
  • _Производительность труда:_ Выручка или прибыль на одного сотрудника.
• Комплексный метод оценки конкурентоспособности: Наиболее полноценно реализует оценку, учитывая взаимосвязи основных составляющих в единой системе. Основан на расчёте групповых и интегральных показателей. Этот метод стремится объединить преимущества качественных и количественных подходов.
• Стоимостный метод оценки: Определяет уровень конкурентоспособности интегральным показателем качества, соотнося новое и базовое значение образцов сравнения. Ориентирован на соотношение цены и ценности для потребителя.
• Операционный подход (теория эффективной конкуренции): Предполагает, что наиболее конкурентоспособными являются предприятия с наилучшей организацией работы всех подразделений и служб. Оценивает эффективность использования ресурсов, оптимизацию бизнес-процессов, скорость реакции на изменения рынка.

Таким образом, многообразие методов позволяет выбрать наиболее подходящие инструменты в зависимости от специфики исследуемого предприятия и целей анализа.

Выбор и обоснование методики комплексной оценки конкурентоспособности для предприятия розничной торговли электроникой

Учитывая специфику рынка розничной торговли мобильной электроникой – его высокую динамичность, технологичность, чувствительность к потребительским предпочтениям и влияние цифровизации – выбор адекватной методики оценки конкурентоспособности становится критически важным. Универсального рецепта не существует, но для достижения максимальной полноты и объективности наиболее обоснованным является комплексный метод оценки, сочетающий качественные и количественные показатели.

Обоснование выбора комплексного метода:

1. Многофакторность конкурентоспособности: На рынке электроники конкурентоспособность определяется не только ценой, но и качеством продукции, уровнем сервиса, ассортиментом, инновационностью, эффективностью маркетинга, силой бренда и даже скоростью логистики. Комплексный подход позволяет учесть все эти аспекты.
2. Необходимость как объективных, так и субъективных оценок: Количественные показатели (доля рынка, рентабельность) дают объективную картину, но не всегда объясняют «почему». Качественные методы (экспертные оценки, SWOT, бенчмаркинг) добавляют глубину понимания, выявляя скрытые преимущества и недостатки, воспринимаемые клиентами.
3. Динамичность рынка: Рынок мобильной электроники меняется очень быстро. Методика должна быть достаточно гибкой, чтобы улавливать новые тренды и адаптироваться к изменяющимся условиям.
4. Специфика розничной торговли: В этой сфере ключевую роль играют клиентский опыт, удобство покупки, уровень консультаций и послепродажного обслуживания, что трудно измерить только финансовыми показателями.

Предлагаемая методика комплексной оценки:

Предлагаемая методика будет включать следующие этапы и инструменты:

Этап 1: Оценка рыночной позиции (Количественные показатели)

• Анализ доли рынка: Расчёт доли рынка исследуемого предприятия по ключевым категориям (смартфоны, планшеты, аксессуары) и в общем объёме продаж мобильной электроники. Сравнение с основными конкурентами.
  • _Формула:_ Доля рынка = (Объём продаж предприятия / Общий объём рынка) × 100%
• Анализ финансовых показателей: Расчёт и динамический анализ ключевых финансовых коэффициентов исследуемого предприятия и его конкурентов за последние 3-5 лет.
  • _Показатели:_ Выручка, чистая прибыль, рентабельность продаж (ЧП / Выручка), рентабельность активов (ЧП / Среднегодовая стоимость активов), оборачиваемость запасов (Себестоимость продаж / Средняя стоимость запасов).
• Оценка эффективности маркетинговой деятельности:
  • _Конверсия трафика в продажи_ (онлайн и офлайн).
  • _Средний чек._
  • _Стоимость привлечения клиента (CAC)._
  • _Пожизненная ценность клиента (LTV)._

Этап 2: Оценка продуктовой и сервисной конкурентоспособности (Качественные и Количественные показатели)

• Анализ ассортимента: Широта и глубина ассортимента, наличие эксклюзивных моделей, скорость обновления продуктовой линейки.
• Оценка качества продукции и услуг:
  • _Рейтингово-балльный метод:_ Разработка системы критериев (надёжность устройств, качество сервиса, скорость доставки, удобство онлайн-платформы, квалификация персонала). Оценка исследуемого предприятия и конкурентов экспертами или на основе опросов потребителей.
  • _Анализ отзывов и рейтингов:_ Мониторинг отзывов на онлайн-площадках, агрегаторах, в социальных сетях.
• Бенчмаркинг ключевых показателей обслуживания: Сравнение со стандартами лучших практик конкурентов по таким параметрам, как время ожидания в очереди, скорость обработки онлайн-заказов, время ответа службы поддержки.

Этап 3: Оценка внутренних ресурсов и процессов (Качественные показатели с элементами VRIO-анализа и цепочки ценностей)

• SWOT-анализ: Выявление ключевых сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды.
• VRIO-анализ: Оценка стратегически важных ресурсов (например, IT-инфраструктура, корпоративная культура, уникальные компетенции персонала) на предмет их ценности, редкости, неподражаемости и организованности.
• Анализ цепочки ценностей: Декомпозиция основных и вспомогательных видов деятельности для выявления точек создания ценности и потенциальных конкурентных преимуществ.

Этап 4: Интегральная оценка (Синтез результатов)

На этом этапе происходит агрегирование данных, полученных на предыдущих этапах. Может быть разработан интегральный показатель конкурентоспособности, который будет представлять собой средневзвешенное значение всех оценочных критериев.

_Пример упрощённой формулы интегрального показателя конкурентоспособности (И_к):_

Ик = Σ (Wi × Pi)

где:

• P_i – оценка i-го показателя конкурентоспособности (например, доля рынка, рентабельность, средний балл за сервис), нормированная к диапазону от 0 до 1.
• W_i – весовой коэффициент i-го показателя, отражающий его значимость для общей конкурентоспособности предприятия на рынке мобильной электроники (сумма всех W_i должна быть равна 1).

Например, для розничной торговли электроникой высокий вес могут иметь такие показатели, как доля рынка, рентабельность, качество клиентского сервиса, скорость внедрения инноваций.

Эта комплексная методика позволит получить всестороннюю картину конкурентной позиции предприятия, выявить наиболее значимые факторы успеха и определить приоритетные направления для разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Анализ рынка мобильной электроники в России и конкурентной позиции исследуемого предприятия

Понимание макроэкономического контекста и специфики отрасли является фундаментальным для любого стратегического анализа. Рынок мобильной электроники в России — это живой организм, постоянно изменяющийся под воздействием технологических инноваций, экономических факторов и потребительских предпочтений.

Динамика и основные тенденции развития рынка сотовой связи и мобильных телефонов в России за 2015-2025 гг.

Рынок сотовой связи и мобильных телефонов в России за последнее десятилетие претерпел значительные изменения, превратившись из относительно простого сектора в сложную, многоуровневую экосистему.

2015-2017 гг.: Стагнация и переход к смартфонам. В этот период рынок уже был близок к насыщению по абонентам сотовой связи, и основной рост продаж приходился на смартфоны, вытеснявшие кнопочные телефоны. Наблюдалась активная конкуренция между операторами связи за абонентов и рост проникновения мобильного интернета. Доля рынка крупных федеральных ритейлеров (например, «Евросеть», «Связной», «М.Видео») оставалась высокой.

2018-2020 гг.: Усиление роли онлайн-продаж и китайских брендов. С этого периода начал активно расти сегмент онлайн-торговли. Маркетплейсы и интернет-магазины ритейлеров наращивали обороты. На рынке мобильных телефонов усилилось влияние китайских производителей (Xiaomi, Huawei, Honor), предлагавших высокое соотношение цена-качество, что привело к снижению средних цен на устройства. В этот же период наблюдались процессы консолидации в розничной торговле (например, приобретение «Евросети» «МегаФоном», а затем части магазинов «Связным» и «Билайном»).

2021-2022 гг.: Пандемия, дефицит чипов и геополитические изменения. Пандемия COVID-19 ускорила цифровизацию и переход потребителей в онлайн. Рост спроса на гаджеты для удалённой работы и обучения вызвал дефицит чипов, что повлияло на производство и цены. Затем, геополитические события 2022 года привели к уходу некоторых западных брендов и изменению логистических цепочек. Это открыло новые возможности для параллельного импорта и дальнейшего укрепления позиций азиатских брендов.

2023-2025 гг. (прогноз и текущие тенденции): Адаптация, импортозамещение и консолидация.

• Объёмы продаж: После спада в 2022 году, рынок демонстрирует признаки восстановления. Продажи смартфонов восстанавливаются, но структура рынка значительно изменилась.
• Доли рынка: Доминирование азиатских брендов (Xiaomi, Samsung, Realme, Tecno, Infinix) стало ещё более выраженным. Доля «серого» импорта и параллельного импорта также значительно возросла.
• Структура потребления: Потребители стали более рациональны, внимательнее относятся к соотношению цена/качество. Возрос спрос на смартфоны среднего ценового сегмента. Наблюдается тренд на более долгое использование устройств.
• Динамика цен: Цены стабилизировались после резких скачков 2022 года, но остаются подверженными влиянию валютных курсов и логистических издержек.
• Развитие каналов продаж: Онлайн-каналы продолжают расти. Маркетплейсы стали ключевыми игроками. Крупные ритейлеры активно развивают омниканальные стратегии, объединяя онлайн и офлайн опыт.
• Прогнозы развития: Ожидается дальнейшая консолидация рынка, усиление конкуренции между онлайн- и офлайн-каналами. Важными факторами станут развитие 5G-сетей, появление новых форм мобильных устройств (складные смартфоны), а также растущая роль экосистемных сервисов от производителей.

Сводная таблица динамики рынка мобильной электроники в России (гипотетические данные для примера):

Показатель	2015 г. (База)	2020 г.	2022 г.	2025 г. (Прогноз)
Объём продаж смартфонов (млн шт.)	25	32	27	35
Средняя цена смартфона (тыс. руб.)	12	18	25	23
Доля онлайн-продаж	15%	35%	45%	55%
Доля китайских брендов	20%	50%	70%	75%
Проникновение 4G	40%	85%	90%	95%
Проникновение 5G	0%	< 1%	5%	25%

_Примечание: Данные в таблице являются гипотетическими и используются для иллюстрации динамики трендов. Для реальной дипломной работы необходимо использовать актуальные статистические данные Росстата, РБК Исследования рынков, Euromonitor и других авторитетных источников._

Таким образом, рынок мобильной электроники в России находится в стадии активной трансформации, требующей от ритейлеров гибкости, инноваций и глубокого понимания новых правил игры. Каков же следующий шаг для компаний, стремящихся не просто выжить, но и процветать в этих условиях?

Анализ потребительского поведения и предпочтений на рынке мобильной электроники

Потребитель на рынке мобильной электроники – это не просто покупатель, а активный участник экосистемы, который обладает высокой степенью информированности и требовательности. Понимание его поведения и предпочтений является ключевым фактором успеха для розничных компаний.

Факторы, влияющие на выбор потребителей:

1. Бренд и репутация: Для многих потребителей бренд остаётся важнейшим критерием. Продукция Apple ассоциируется со статусом и экосистемой, Samsung – с надёжностью и инновациями, Xiaomi – с оптимальным соотношением цены и качества. Репутация бренда, его ценности, а также опыт предыдущего использования играют значительную роль.
2. Функционал и технические характеристики:
   • Камера: Качество фото- и видеосъёмки остаётся одним из топовых приоритетов.
   • Производительность: Скорость работы, объём оперативной памяти, мощность процессора важны для геймеров и активных пользователей.
   • Автономность: Время работы батареи – критически важный фактор для большинства.
   • Объём памяти: Хранение большого количества фото, видео и приложений требует значительного объёма памяти.
   • Экран: Размер, тип (AMOLED, LCD), разрешение, частота обновления.
   • Дизайн: Внешний вид, эргономика, материалы корпуса, цвет.
3. Ценовой сегмент: Потребители чётко делятся на сегменты:
   • Премиум: Готовы платить за флагманские модели, новейшие технологии, статус.
   • Средний: Ищут баланс между ценой и функционалом, готовы пожертвовать некоторыми «премиальными» функциями ради экономии.
   • Бюджетный: Приоритет – низкая цена, базовый функционал.

   Распределение по сегментам может меняться в зависимости от экономической ситуации.

4. Экосистема и совместимость: Для пользователей, уже имеющих устройства определённого бренда (смартфон, планшет, умные часы, ноутбук), важна совместимость и бесшовная интеграция в рамках одной экосистемы (Apple, Samsung).
5. Роль онлайн-отзывов и консультаций:
   • Отзывы: До 90% потребителей изучают онлайн-отзывы перед покупкой. Положительные отзывы повышают доверие, негативные – отталкивают.
   • Видеообзоры: YouTube-блогеры и технологические издания оказывают огромное влияние на принятие решений.
   • Сравнительные таблицы и рейтинги: Помогают быстро сориентироваться в многообразии моделей.
   • Онлайн-консультации: Чат-боты, онлайн-консультанты на сайтах ритейлеров и в социальных сетях предоставляют быструю информацию и помогают в выборе.
6. Уровень сервиса и послепродажное обслуживание: Гарантия, наличие авторизованных сервисных центров, скорость и качество ремонта, возможность обмена/возврата – важные аспекты, формирующие лояльность.
7. Программы лояльности и акции: Скидки, бонусные баллы, подарочные сертификаты, рассрочка – всё это стимулирует покупку и влияет на выбор конкретного ритейлера.
8. Доступность и скорость доставки: Возможность получить товар «здесь и сейчас» (самовывоз, быстрая курьерская доставка) или выбрать удобный пункт выдачи.

Изменение поведенческих паттернов:

• Омниканальность: Современный потребитель ожидает бесшовного перехода между онлайн- и офлайн-каналами. Он может начать выбор в интернете, прийти в магазин «пощупать» товар, проконсультироваться, а затем заказать онлайн с доставкой.
• Персонализация: Потребители ценят персонализированные предложения, рекомендации, основанные на их предыдущих покупках и интересах.
• Социальная ответственность: Для части аудитории важна репутация бренда в плане экологии, этичности производства и социальной ответственности.
• Ценность впечатлений: Покупка гаджета становится не просто приобретением вещи, а частью опыта. Демонстрационные зоны, мастер-классы, уникальный дизайн магазина могут стать важными элементами.

Понимание этих факторов и паттернов позволяет предприятиям розничной торговли мобильной электроникой не просто предлагать товары, а создавать комплексный, привлекательный опыт для своих клиентов, что является основой для формирования устойчивого конкурентного преимущества.

Комплексный анализ конкурентоспособности предприятия розничной торговли мобильной электроникой (на примере ООО «Электрофон»)

Для проведения комплексного анализа конкурентоспособности возьмём гипотетическое предприятие ООО «Электрофон» — региональную сеть магазинов мобильной электроники, активно развивающую онлайн-продажи. Применим ранее обоснованную комплексную методику, сочетающую количественные и качественные показатели.

1. Оценка рыночной позиции

• Доля рынка (гипотетические данные):
  • В общем объёме продаж мобильной электроники в регионе: 5% (для сравнения, лидеры рынка: «М.Видео-Эльдорадо» – 25%, DNS – 20%, маркетплейсы – 30%).
  • В сегменте среднебюджетных смартфонов: 8%.

  _Вывод:_ Доля рынка относительно невысока, что указывает на необходимость усиления конкурентной борьбы. Есть потенциал роста в среднем сегменте.

• Финансовые показатели (гипотетические данные за последний год):

Показатель	ООО «Электрофон»	Отраслевое среднее	Лидер рынка (DNS)
Выручка (млрд руб.)	1.5	5	300
Чистая прибыль (млн руб.)	75	150	15 000
Рентабельность продаж	5%	3%	5%
Рентабельность активов	8%	5%	7%
Оборачиваемость запасов	6 раз/год	7 раз/год	9 раз/год

• _Вывод:_ «Электрофон» показывает хорошую рентабельность продаж, превышающую средние значения по отрасли, что свидетельствует об эффективном управлении издержками или более высокой маржинальности продаваемых товаров. Однако оборачиваемость запасов ниже отраслевой, что может указывать на менее эффективное управление товарными остатками или замедленный сбыт некоторых позиций. Выручка значительно уступает лидерам, что ожидаемо для регионального игрока.

• Эффективность маркетинговой деятельности (гипотетические данные):
  • Конверсия онлайн-трафика в продажи: 2.5% (отраслевое среднее 3-4%).
  • Конверсия офлайн-трафика в продажи: 18% (отраслевое среднее 15-20%).
  • Средний чек: 28 000 руб. (сопоставимо с отраслевым средним).

  _Вывод:_ Онлайн-конверсия требует улучшения, возможно, за счёт оптимизации UX/UI сайта, повышения качества контента или более агрессивного персонализированного маркетинга. Офлайн-конверсия на хорошем уровне, что говорит о компетентности продавцов.

2. Оценка продуктовой и сервисной конкурентоспособности (Рейтингово-балльный метод)

• Критерии оценки (по 5-балльной шкале, 5 – отлично):

Критерий	ООО «Электрофон»	Конкурент А (Федеральная сеть)	Конкурент Б (Маркетплейс)
Широта ассортимента	3	5	4
Глубина ассортимента	3	4	4
Актуальность моделей	4	5	5
Качество консультаций (офлайн)	5	3	2 (онлайн-чат)
Качество онлайн-поддержки	3	4	4
Скорость доставки	3	4	5
Удобство возврата/обмена	4	4	3
Программы лояльности	4	3	2
Репутация бренда (онлайн-отзывы)	4	3	3

• _Вывод:_ «Электрофон» выделяется высоким качеством офлайн-консультаций и хорошими программами лояльности. Однако ассортимент и скорость доставки уступают лидерам. Онлайн-поддержка также требует улучшения.

3. Оценка внутренних ресурсов и процессов (SWOT-анализ и элементы VRIO)

• SWOT-анализ ООО «Электрофон»:
  • Сильные стороны (S):
    • Высокая квалификация и клиентоориентированность персонала в офлайн-магазинах.
    • Гибкость в принятии решений (по сравнению с крупными федеральными сетями).
    • Хорошая репутация на региональном уровне.
    • Эффективное управление издержками (относительно высокая рентабельность продаж).
    • Развитая программа лояльности для постоянных клиентов.
  • Слабые стороны (W):
    • Ограниченный ассортимент по сравнению с федеральными игроками.
    • Недостаточная скорость доставки (особенно в удалённые районы).
    • Недоработанная омниканальная платформа (слабая интеграция онлайн и офлайн).
    • Относительно низкая узнаваемость бренда за пределами региона.
    • Низкая оборачиваемость запасов.
  • Возможности (O):
    • Расширение ассортимента за счёт менее известных, но качественных китайских брендов.
    • Развитие собственных точек выдачи и улучшение логистики.
    • Инвестиции в цифровизацию и улучшение онлайн-платформы.
    • Развитие нишевых предложений (например, специализированные гаджеты для геймеров, эко-электроника).
    • Углубление партнёрств с местными сервисными центрами.
  • Угрозы (T):
    • Дальнейшее усиление конкуренции со стороны маркетплейсов и федеральных сетей.
    • Ценовые войны.
    • Изменение потребительских предпочтений (например, полный переход в онлайн).
    • Экономическая нестабильность и снижение покупательной способности.
    • Дефицит определённых моделей из-за геополитических факторов.

• Элементы VRIO-анализа:
  • Ценный, редкий, трудновоспроизводимый, организованный ресурс: Высококвалифицированный, лояльный и мотивированный персонал офлайн-магазинов, способный обеспечить экспертные консультации и высокий уровень сервиса. Это трудно имитировать, поскольку требует времени, инвестиций в обучение и формирования особой корпоративной культуры.

4. Интегральная оценка

На основе проведённого анализа можно сделать вывод, что ООО «Электрофон» обладает крепкими позициями в части клиентского сервиса в офлайн-каналах и эффективным управлением рентабельностью. Однако, для устойчивого развития и повышения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, предприятию необходимо активно работать над усилением онлайн-канала, оптимизацией логистики и расширением ассортимента, а также развитием омниканальной стратегии. Особое внимание следует уделить улучшению оборачиваемости запасов. Интегральная конкурентоспособность предприятия находится на среднем уровне, с потенциалом к значительному росту при реализации целенаправленных стратегических мероприятий.

_Для расчёта интегрального показателя И_к, например, можно использовать следующую нормированную систему:_
_P_{доля_рынка} = 5%/25% = 0.2 (по отношению к лидеру)_
_P_{рентабельность_продаж} = 5%/5% = 1 (по отношению к лидеру)_
_P_{оборот_запасов} = 6/9 = 0.67 (по отношению к лидеру)_
_P_{конверсия_онлайн} = 2.5%/4% = 0.625 (по отношению к отраслевому максимуму)_
_P_{качество_конс_офлайн} = 5/5 = 1_
_Предположим весовые коэффициенты: W_{доля_рынка}=0.2, W_{рентабельность_продаж}=0.2, W_{оборот_запасов}=0.1, W_{конверсия_онлайн}=0.15, W_{качество_конс_офлайн}=0.35._
Ик = (0.2 × 0.2) + (0.2 × 1) + (0.1 × 0.67) + (0.15 × 0.625) + (0.35 × 1) = 0.04 + 0.2 + 0.067 + 0.09375 + 0.35 = 0.75075

_Этот показатель позволяет наглядно оценить текущую позицию и отслеживать динамику после внедрения улучшений._

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия розничной торговли мобильной электроникой

На основе проведённого комплексного анализа рынка и внутренней среды ООО «Электрофон» становится очевидным, что повышение конкурентоспособности требует глубокой интеграции инновационных подходов, особенно в условиях стремительной цифровизации и развития омниканальных стратегий. Предлагаемые мероприятия призваны усилить слабые стороны предприятия и максимально использовать имеющиеся возможности.

Влияние цифровизации и омниканальности на конкурентоспособность розничных компаний в сфере электроники

Цифровизация и омниканальность – это не просто модные тренды, а фундаментальные трансформации, меняющие ландшафт розничной торговли электроникой. Их влияние на конкурентоспособность компаний является всеобъемлющим и критически важным для выживания на современном рынке. Могут ли компании сегодня игнорировать эти изменения?

Цифровизация охватывает все аспекты бизнеса: от внутренних операционных процессов до взаимодействия с клиентами.

1. Повышение операционной эффективности: Внедрение ERP-систем, автоматизация складского учёта, использование Big Data для анализа продаж и управления запасами позволяет снизить издержки, минимизировать ошибки и ускорить бизнес-процессы. Для «Электрофона» это означает улучшение показателя оборачиваемости запасов.
2. Персонализация предложений: Сбор и анализ данных о потребительском поведении (история покупок, просмотренные товары, взаимодействие с рекламными кампаниями) даёт возможность формировать персонализированные предложения, акции и рекомендации, повышая релевантность и конверсию.
3. Расширение каналов коммуникации: Социальные сети, мессенджеры, чат-боты, мобильные приложения становятся не только рекламными площадками, но и полноценными каналами продаж и клиентской поддержки. Это позволяет «Электрофону» усилить онлайн-поддержку.
4. Виртуализация и дополненная реальность (VR/AR): Эти технологии позволяют демонстрировать товары в 3D, примерять аксессуары, сравнивать модели, не выходя из дома или непосредственно в магазине, значительно улучшая покупательский опыт.
5. Предиктивная аналитика: Использование ИИ для прогнозирования спроса, оптимизации ценообразования и выявления трендов, что особенно важно на рынке с быстрой сменой моделей.

Омниканальность – это не просто наличие нескольких каналов продаж, а их бесшовная интеграция, создание единого, непрерывного и согласованного покупательского опыта, независимо от того, как и где клиент взаимодействует с компанией.

1. Единый клиентский профиль: Информация о клиенте (история покупок, предпочтения, обращения) должна быть доступна во всех каналах: в интернет-магазине, мобильном приложении, у продавца в офлайн-магазине, в колл-центре. Это позволяет обеспечить «Электрофону» высокий уровень персонализированного обслуживания.
2. Бесшовный переход между каналами: Клиент может начать выбор товара онлайн, зарезервировать его через мобильное приложение, прийти в магазин, чтобы «пощупать», получить консультацию и совершить покупку, а затем обратиться в онлайн-поддержку по вопросам настройки. Для «Электрофона» это означает, что слабая интеграция онлайн и офлайн является критической точкой роста.
3. Гибкие опции покупки и доставки: Возможность заказать онлайн и забрать в магазине (Click & Collect), заказать в магазине с доставкой на дом, экспресс-доставка, доставка в пункты выдачи. Это напрямую влияет на скорость доставки, которая у «Электрофона» отстаёт от конкурентов.
4. Улучшение клиентского опыта: Омниканальность повышает удобство, лояльность и удовлетворённость клиентов, что является мощным фактором конкурентоспособности.
5. Синергия каналов: Онлайн-каналы могут стимулировать трафик в офлайн-магазины, а физические точки – рекламировать онлайн-эксклюзивы и сервисы.

Таким образом, для предприятия розничной торговли электроникой игнорирование цифровизации и омниканальности означает потерю конкурентных позиций. Напротив, их грамотное внедрение и развитие – это путь к созданию устойчивого преимущества, повышению лояльности клиентов и росту финансовых показателей.

Инновационные стратегии и практические меры по повышению конкурентоспособности

Для ООО «Электрофон» разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности должна опираться на выявленные сильные стороны (качественный офлайн-сервис) и направляться на устранение слабых (ассортимент, логистика, онлайн-конверсия, омниканальность), используя современные возможности рынка.

1. В области ассортиментной и ценовой политики:

• Расширение ассортимента нишевых и «умных» устройств: Добавление в ассортимент не только популярных смартфонов, но и «умных» гаджетов (IoT), устройств для «умного дома», специализированных аксессуаров для геймеров, эко-электроники. Это позволит привлечь новые сегменты клиентов и увеличить средний чек.
• Усиление предложений от азиатских брендов: Активное сотрудничество с ведущими китайскими производителями (Realme, Tecno, Infinix, Oppo, Vivo) для получения эксклюзивных моделей или более выгодных условий поставок.
• Разработка собственных торговых марок (СТМ) для аксессуаров: Выпуск под собственным брендом недорогих, но качественных кабелей, чехлов, защитных стёкол. Это повысит маржинальность и обеспечит уникальное предложение.
• Динамическое ценообразование: Внедрение системы, которая в реальном времени корректирует цены в зависимости от спроса, цен конкурентов, остатков на складе и других факторов.

2. В области маркетинга и продвижения:

• Усиление онлайн-присутствия и контент-маркетинга:
  • Оптимизация сайта и мобильного приложения: Улучшение UX/UI, скорости загрузки, качества фото- и видеоконтента.
  • Развитие блога и видеообзоров: Создание экспертного контента (сравнения моделей, обзоры новинок, гайды по выбору), что повысит доверие и трафик.
  • SMM-активность: Активное ведение страниц в социальных сетях, таргетированная реклама, работа с инфлюенсерами.
• Персонализированный маркетинг: Внедрение CRM-системы с возможностью сегментации клиентов и отправки индивидуальных предложений (например, скидка на чехол к купленному ранее смартфону, уведомление о выходе новой модели любимого бренда).
• Геотаргетированная реклама: Использование данных о местоположении для рассылки уведомлений об акциях в ближайшем магазине при нахождении клиента рядом.
• Партнёрства: Сотрудничество с операторами связи, банками (для программ рассрочки), крупными онлайн-сервисами для кросс-промо акций.

3. В области клиентского сервиса и омниканальности:

• Развитие омниканальной платформы:
  • Единый клиентский профиль: Интеграция данных из онлайн-магазина, физических точек, колл-центра и мобильного приложения.
  • Click & Collect (Заказ онлайн, забрать в магазине): Ускорение процесса выдачи, возможность проверки товара на месте.
  • Ship from Store (Отправка из магазина): Использование запасов ближайших магазинов для ускоренной доставки по региону.
• Внедрение AI-консультантов и чат-ботов: Автоматизация ответов на часто задаваемые вопросы, первичная консультация, маршрутизация запросов к живым операторам.
• Использование VR/AR в демонстрации продукции: Внедрение в офлайн-магазинах или онлайн-приложении интерактивных столов или AR-примерочных, позволяющих виртуально «пощупать» гаджеты, сравнить размеры, цвета.
• Усиление послепродажного обслуживания: Расширение сети авторизованных сервисных центров (возможно, через партнёрства), предложение дополнительных услуг (расширенная гарантия, страховка, настройка ПО, перенос данных).
• Проактивная клиентская поддержка: Отслеживание отзывов в интернете и оперативное реагирование на негативные комментарии.

4. В области управления персоналом и логистики:

• Обучение персонала: Расширение программ обучения для продавцов-консультантов, включая знания о новых технологиях (IoT, 5G), навыки работы с омниканальными инструментами, техники продаж дополнительных услуг.
• Мотивация персонала: Разработка системы бонусов, стимулирующих продажи не только конкретных товаров, но и комплексных решений, а также обеспечивающих высокий уровень клиентского сервиса.
• Оптимизация логистики:
  • Создание региональных хабов: Для ускорения доставки по региону и снижения зависимости от центрального склада.
  • Партнёрство с локальными курьерскими службами: Для обеспечения быстрой доставки «последней мили».
  • Системы управления запасами на основе AI: Для более точного прогнозирования спроса и минимизации излишков или дефицита.

Эти инновационные меры, будучи реализованными в комплексе, позволят ООО «Электрофон» значительно усилить свои конкурентные позиции, привлечь новых клиентов, повысить их лояльность и обеспечить устойчивый рост в условиях динамичного рынка мобильной электроники.

Оценка рисков и возможностей для предприятия при реализации стратегий повышения конкурентоспособности

Реализация любой стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности, неизбежно сопряжена с определёнными рисками и открывает новые возможности. Для ООО «Электрофон», действующего на высококонкурентном рынке мобильной электроники, важно чётко понимать и оценивать эти факторы.

Потенциальные риски:

1. Экономические риски:
   • Снижение покупательной способности: Экономический спад или инфляция могут привести к сокращению потребительских расходов на электронику, особенно в премиальном сегменте.
   • Валютные риски: Зависимость от импортных товаров делает предприятие уязвимым к колебаниям валютных курсов, что может привести к росту закупочных цен и снижению маржинальности.
   • Ценовые войны: Усиление конкуренции, особенно со стороны маркетплейсов, может спровоцировать ценовые войны, что негативно скажется на прибыли.
   • Риски, связанные с оборачиваемостью запасов: Неправильное прогнозирование спроса или медленный сбыт могут привести к затовариванию складов устаревающими моделями, что влечёт за собой необходимость распродаж по сниженным ценам и убытки.
2. Технологические риски:
   • Быстрое устаревание продукции: Новые модели смартфонов появляются каждые полгода-год, что делает предыдущие поколения менее привлекательными. Это создаёт риски обесценивания запасов.
   • Кибератаки и утечки данных: Развитие цифровых каналов и сбор персональных данных клиентов повышает риски кибератак, что может подорвать доверие клиентов и привести к финансовым потерям.
   • Неудачное внедрение инноваций: Инвестиции в новые технологии (AI-консультанты, AR-демонстрации) могут не принести ожидаемого эффекта или оказаться слишком дорогостоящими.
3. Конкурентные риски:
   • Усиление позиций маркетплейсов: Крупные онлайн-платформы продолжат наращивать свою долю рынка, предлагая широкий ассортимент, низкие цены и быструю доставку, что создаёт серьёзное давление на традиционный ритейл.
   • Прямые продажи от производителей: Производители электроники могут ещё активнее развивать собственные каналы продаж, сокращая потребность в посредниках.
   • Копирование стратегий: Успешные инновационные стратегии «Электрофона» могут быть быстро скопированы более крупными и ресурсными конкурентами.
4. Операционные и кадровые риски:
   • Проблемы с логистикой: Задержки в поставках, повреждение товаров, сложности с доставкой «последней мили».
   • Недостаточная квалификация персонала: Неспособность продавцов освоить новые технологии или стандарты обслуживания.
   • Отток квалифицированных кадров: Уход ценных сотрудников к конкурентам.

Возможности:

1. Выход на новые сегменты и нишевые предложения:
   • Развитие направления «умный дом» и IoT-устройств: Этот сегмент активно растёт и может стать новым драйвером роста.
   • Специализация на определённых категориях: Например, геймерские смартфоны, защищённые смартфоны для экстремалов, устройства для пожилых людей.
   • Предложение комплексных решений: Продажа не просто гаджетов, а готовых экосистем (например, смартфон + умные часы + наушники + подписка на сервисы).
2. Развитие партнёрств:
   • С производителями: Получение эксклюзивных моделей, более выгодных условий, маркетинговой поддержки.
   • С операторами связи: Совместные акции, бандлы «смартфон + тариф».
   • С банками и микрофинансовыми организациями: Расширение предложений по кредитованию и рассрочке.
   • С локальными сервисами: Создание сети партнёрских авторизованных сервисных центров.
3. Усиление позиций через омниканальность и клиентский опыт:
   • Создание уникального покупательского опыта: Бесшовная интеграция онлайн и офлайн, персонализированные предложения, высококлассный сервис создадут лояльную аудиторию.
   • Развитие программы лояльности: Использование Big Data для углубления персонализации и предоставления эксклюзивных преимуществ постоянным клиентам.
   • Превращение магазинов в «хабы» опыта: Офлайн-точки могут стать местами, где клиенты могут протестировать новинки, получить экспертную консультацию, посетить мастер-классы.
4. Технологические инновации как конкурентное преимущество:
   • Внедрение ИИ для оптимизации: Использование алгоритмов для прогнозирования спроса, управления ценами, персонализации маркетинга.
   • Использование VR/AR для демонстрации: Привлечение клиентов инновационными способами взаимодействия с продукцией.
   • Развитие мобильного приложения: Превращение его в полноценный инструмент для покупок, получения поддержки, отслеживания заказов и участия в программе лояльности.
5. Географическое расширение и укрепление региональных позиций:
   • Постепенное расширение сети в соседние регионы, используя накопленный опыт и репутацию.
   • Укрепление позиций в текущем регионе за счёт лучшего знания локального рынка и более гибкой адаптации к его особенностям.

Эффективное управление рисками и своевременное использование возможностей позволит ООО «Электрофон» не только повысить свою конкурентоспособность, но и обеспечить устойчивое развитие в долгосрочной перспективе, превращая вызовы рынка в точки роста.

Заключение

Проведённое исследование позволило глубоко проанализировать теоретические основы и методологические подходы к повышению конкурентоспособности предприятия, а также разработать комплекс мероприятий, применимых к специфике розничной торговли мобильной электроникой.

В ходе работы были раскрыты сущность понятий «конкуренция» и «конкурентоспособность», их эволюция и современные трактовки, а также рассмотрены факторная и результирующая плоскости, стратегический, тактический и оперативный уровни обеспечения конкурентоспособности. Модель пяти сил Портера продемонстрировала высокую степень конкуренции на рынке мобильной электроники, обусловленную активностью существующих игроков, угрозами со стороны новых онлайн-форматов и производителей, а также значительной рыночной властью поставщиков и потребителей. Ресурсный подход и концепция цепочки ценностей, подкреплённые VRIO-анализом, позволили выявить, что устойчивые конкурентные преимущества ООО «Электрофон» могут быть сформированы на основе уникальных внутренних ресурсов, таких как высококвалифицированный персонал и эффективные внутренние процессы, а также через создание ценности для клиента на каждом этапе его взаимодействия с компанией.

Анализ рынка мобильной электроники в России показал его динамичность и подверженность влиянию технологических, экономических и геополитических факторов. Выявлено смещение акцентов в сторону онлайн-продаж, усиление позиций азиатских брендов и повышение требовательности потребителей. Детальный анализ потребительского поведения подчеркнул ключевую роль бренда, функционала, цены, онлайн-отзывов и качества сервиса в принятии решений о покупке. Комплексный анализ ООО «Электрофон» позволил выявить его сильные стороны (качественный офлайн-сервис, хорошая рентабельность) и слабые места (ограниченный ассортимент, отставание в онлайн-конверсии и логистике, неполная интеграция омниканальных решений), а также определить ключевые возможности и угрозы внешней среды.

На основе полученных данных был предложен комплекс инновационных стратегий и практических мер, направленных на повышение конкурентоспособности «Электрофона». Эти меры включают расширение ассортимента за счёт нишевых товаров и СТМ, внедрение динамического ценообразования, усиление онлайн-маркетинга и персонализации, а также всестороннее развитие омниканальности с использованием AI-консультантов и AR-технологий. Особое внимание уделено оптимизации логистики и дальнейшему обучению персонала. Была также проведена оценка рисков и возможностей, связанных с реализацией этих стратегий, что позволит предприятию заранее подготовиться к возможным вызовам и максимально использовать потенциал роста.

Практическая значимость работы заключается в предоставлении структурированного плана исследования и конкретных рекомендаций, которые могут быть применены ООО «Электрофон» (или аналогичным предприятием) для разработки долгосрочной стратегии повышения конкурентоспособности. Предложенный подход, сочетающий академическую глубину с отраслевой спецификой, заполняет «слепые зоны» существующих исследований, фокусируясь на уникальных вызовах и возможностях рынка розничной торговли мобильной электроникой.

Перспективы дальнейших исследований включают детальную проработку финансово-экономического обоснования предложенных мероприятий, разработку системы ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга реализации стратегий, а также изучение влияния новых технологий (например, блокчейн в логистике или Metaverse в ритейле) на конкурентоспособность предприятий в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. Учебное пособие. Москва: Издательская группа Инфра.М – Норма, 1997.
2. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 6.
3. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 5.
4. Богданов В. Предварительные итоги работы компании ЕВРОСЕТЬ в 2006 году. URL: http://www.euroset.ru/common/img/uploaded/files/pressa/analitica/070116_advance_2006.doc (дата обращения: 17.10.2025).
5. Богданов В. Предварительные результаты работы компании «Евросеть» в первом полугодии 2007 года. URL: http://euroset.ru/common/img/uploaded/files/pressa/analitica/1_half_2007.doc (дата обращения: 17.10.2025).
6. Бурцева Т.А. Управление маркетингом. Учебное пособие. Москва: Экономист, 2005.
7. Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. 2006. № 5.
8. Гребнев Е.Т., Новиков Д.Т., Захаров А.Н. Анализ конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 3.
9. Егоров Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. Чебоксары, 2005.
10. Компанец И.Н. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе организации предпринимательской деятельности: автореф. дис. … канд. экон. наук. Санкт-Петербург, 2006.
11. Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 2.
12. Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии: Практическое пособие. Москва: Экономистъ, 2005.
13. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2005.
14. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. Москва: ИНФРА-М, 2007.
15. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. Москва: Экономистъ, 2005.
16. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. Москва: Юрист, 2002.
17. Мошнов В.А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: автореф. дис. … канд. экон. наук. Владимир, 2006.
18. Мухаматулин Т. Абоненты бегают между операторами // Газета.ru. 2007. 18 августа.
19. О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. Санкт-Петербург: Питер, 2005.
20. Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия: учеб. пособие. Санкт-Петербург: Балт. гос. техн. ун-т, 2006.
21. Портер М. Конкурентная стратегия. Москва: Альпина, 2007.
22. Ромат Е.В. Реклама. Санкт-Петербург: Питер, 2003.
23. Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 4.
24. Севостьянова Е.В. Конкурентоспособность фирмы в трансформируемой России: автореф. дис. … канд. экон. наук. Омск, 2007.
25. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес планирования: учеб. пособие для вузов. Москва: Юнити-Дана, 2007.
26. Сотовый ритейл в новом году: прогноз развития. URL: http://www.e1.ru/articles/mobile/page_1/001/732/article_1732.html (дата обращения: 17.10.2025).
27. Тавсултанова А.Т. Проблемы управления конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли // Проблемы теории и практики управления развитием социально-экономических систем. Материалы III Всероссийской науч.-практ. конф. 15-17 ноября. Махачкала: ГОУ ВПО «ДГТУ», 2006.
28. Теория конкурентоспособности. URL: https://www.aup.ru/books/m220/1_1.htm (дата обращения: 17.10.2025).
29. Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования: Учебник. Москва: Экономист, 2005.
30. Токарев Б.Е. Методы сбора и обработки маркетинговой информации: Практич. пособие. Москва: Экономист, 2004.
31. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. Санкт-Петербург: Питер-Пресс, 2007.
32. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 4.
33. Черкасов В.А. Система управления конкурентоспособностью предприятий: автореф. дис. … канд. экон. наук. Самара, 2005.
34. Чиликин И.В. Критерии эффективной сегментации рынка мобильных телефонов. Часть I. Под ред. д.э.н. Кутового В.М. Москва: Научная книга, 2007.
35. Чиликин И.В. Структура каналов распределения мобильных телефонов в России // Российский экономический интернет-журнал (Электронный ресурс): Академия труда и социальных отношений. Москва: АТиСО, 2007.
36. Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: автореф. дис. … канд. экон. наук. Новосибирск, 2006.
37. Энис Б.М., Кокс К.Т. Классика маркетинга. Москва: М.П.-СПб: Питер, 2001.
38. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. Москва: Изд-во ГНОМ и Д, 2001.
39. Анализ 5 сил Портера: Стратегическое планирование и Уровень конкуренции. URL: https://www.reg.ru/blog/analiz-5-sil-portera/ (дата обращения: 17.10.2025).
40. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге. URL: https://unisender.com/blog/chto-takoe-model-5-sil-portera (дата обращения: 17.10.2025).
41. Концепция цепочек ценностей и ее применение. URL: https://e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1858055-kontseptsiya-tsepochki-tsennostei-i-ee-primenenie (дата обращения: 17.10.2025).
42. Что такое цепочка ценности, из каких компонентов она состоит и зачем её анализировать. URL: https://platrum.ru/blog/value-chain (дата обращения: 17.10.2025).
43. Ресурсная концепция преимуществ фирмы в конкурентной борьбе. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-kontseptsiya-preimuschestv-firmy-v-konkurentnoy-borbe (дата обращения: 17.10.2025).
44. 5 сил Портера: как простой анализ защитит ваш бизнес. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/5-sil-portera/ (дата обращения: 17.10.2025).
45. Модель 5 сил конкуренции Портера. URL: https://urazovan.ru/model-5-sil-konkurencii-portera/ (дата обращения: 17.10.2025).
46. Методы оценки конкурентоспособности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti (дата обращения: 17.10.2025).
47. Методы оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2005/7/2464.html (дата обращения: 17.10.2025).
48. Обзор методов оценки конкурентоспособности предприятия. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/comp_anal/competence_evaluation.shtml (дата обращения: 17.10.2025).
49. Методика оценки конкурентоспособности. URL: https://www.bru.by/wp-content/uploads/2021/01/2019-3-%D0%9C%D0%B0%D1%88%D0%B8%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5-103-108.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
50. Методы оценки конкурентоспособности предприятий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiy (дата обращения: 17.10.2025).
51. Современные подходы к оценке конкурентоспособности предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-otsenke-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
52. Цепочка ценности: что это, области применения, примеры. URL: https://unisender.com/blog/tsepochka-tsennosti (дата обращения: 17.10.2025).
53. Ресурсная концепция о конкурентных преимуществах фирмы. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=25381831 (дата обращения: 17.10.2025).
54. Анализ современных методов определения конкурентоспособности предприятий. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43936615 (дата обращения: 17.10.2025).
55. Конкурентный потенциал предприятия с позиции ресурсной концепции // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/76/13010/ (дата обращения: 17.10.2025).
56. Лекция 1. Введение в теорию конкурентоспособности. Изучение конкуренто. URL: https://studfile.net/preview/4351662/page:3/ (дата обращения: 17.10.2025).
57. Современные подходы к оценке конкурентоспособности организаций на основе субъектного подхода. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=45759750 (дата обращения: 17.10.2025).
58. Понятие конкурентоспособности предприятия и пути ее достижения. URL: https://www.nauka-dialog.ru/jour/article/view/174/172 (дата обращения: 17.10.2025).
59. Конкуренция и конкурентоспособность организации. URL: https://edoc.bseu.by/repository/getfile.php?id=80489&aid=1 (дата обращения: 17.10.2025).
60. Методические подходы и критерии оценки конкурентоспособности предприятий // Фундаментальные исследования (научный журнал). URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39627 (дата обращения: 17.10.2025).
61. Конкуренция и конкурентоспособность предприятия. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/18995/view (дата обращения: 17.10.2025).