Повышение конкурентоспособности розничной торговой сети в условиях динамичного рынка: Теория, анализ и стратегии развития (на примере гипермаркетов)

В условиях стремительных изменений на рынке, где потребительское поведение эволюционирует, а технологические инновации диктуют новые правила игры, вопрос повышения конкурентоспособности становится краеугольным камнем для любого предприятия. Особенно остро эта проблема стоит перед игроками розничной торговли, традиционно опиравшимися на масштаб и физическое присутствие. Российский ритейл, переживающий беспрецедентную трансформацию, требует от компаний не просто адаптации, но и проактивного формирования будущего. Так, по данным СберИндекса, объемы розничной торговли в России в 2024 году выросли на 15%, что свидетельствует о динамичности рынка, но одновременно указывает на усиление конкурентной борьбы. Это наглядно демонстрирует, почему стратегия выживания сегодня — это стратегия постоянного развития и поиска новых преимуществ.

Настоящее исследование ставит своей целью разработку комплексных стратегий повышения конкурентоспособности для крупной розничной сети, оперирующей в формате гипермаркетов. Выбор этого формата не случаен: гипермаркеты, некогда флагманы розничной торговли, сегодня сталкиваются с особыми вызовами, связанными как с изменением предпочтений потребителей в сторону магазинов «у дома» и онлайн-платформ, так и с ростом операционных издержек.

В рамках работы будут последовательно рассмотрены теоретические основы формирования конкурентоспособности, представлены современные методологии анализа конкурентной среды и оценки рыночной позиции, детально изучено текущее состояние и ключевые тенденции развития российского ритейла, а также предложены конкретные стратегические направления и практические меры для повышения конкурентоспособности. Особое внимание будет уделено анализу потенциальных экономических эффектов и рисков, сопряженных с реализацией предложенных стратегий, вплоть до 2025 года. Цель исследования – предоставить глубокий и практически применимый материал, который будет полезен как академическому сообществу, так и практикующим менеджерам в условиях постоянно меняющегося рынка.

Теоретические основы формирования конкурентоспособности предприятия

В современном экономическом ландшафте, где границы рынков стираются, а инновации становятся нормой, способность компании быть конкурентоспособной является не просто желаемой характеристикой, но и императивом выживания. Понимание сути конкурентоспособности и механизмов ее формирования лежит в основе любой успешной стратегии. Этот раздел посвящен изучению фундаментальных понятий и ключевых концепций, которые объясняют, как предприятия достигают и поддерживают свои позиции на рынке, особенно в такой динамичной сфере, как розничная торговля.

Сущность и содержание конкурентоспособности в ритейле

Чтобы говорить о повышении конкурентоспособности, необходимо прежде всего четко определить, что же скрывается за этим термином. Конкурентоспособность предприятия — это не просто абстрактное понятие, а конкретное свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им специфических потребностей рынка в сравнении с аналогичными предложениями конкурентов. Это оценочная характеристика, которая отражает способность компании не только выпускать конкурентоспособную продукцию, но и эффективнее использовать имеющиеся ресурсы, вести производственно-хозяйственную деятельность, тем самым определяя свое место и роль в системе национального или мирового отраслевого рынка. Из этого следует, что конкурентоспособность — это не статичное состояние, а динамический процесс, требующий постоянного анализа и корректировки.

Тесно связанное с этим понятие — стратегия фирмы. Это качественно определенное, долгосрочное направление развития организации, охватывающее сферу, средства и формы ее деятельности, систему внутренних взаимоотношений, а также позицию в окружающей среде. Стратегия, созданная на основе глубокого анализа компании и ее рыночного окружения, определяет цели бизнеса на ближайшую и долгосрочную перспективу, а также пути их достижения.

Управление конкурентоспособностью, в свою очередь, представляет собой целенаправленное воздействие менеджмента на объекты и процессы, а также на участие в них людей, осуществляемое с целью придания определенной направленности хозяйственной деятельности и получения желаемых результатов. Это комплексная, интегрированная система, способная адекватно реагировать на изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Особую актуальность эти определения приобретают в контексте ритейла (от англ. retail) — сферы бизнеса, где товары или услуги продаются конечным потребителям через различные каналы сбыта, будь то традиционные магазины или онлайн-платформы. Ключевой особенностью ритейла является закупка продукции оптом и ее продажа поштучно конечному пользователю. В этой сфере конкурентоспособность определяется не только качеством продукта, но и ценой, удобством покупки, уровнем сервиса, ассортиментом, логистикой и, что крайне важно, способностью адаптироваться к меняющимся предпочтениям потребителей.

В рамках данного исследования мы фокусируемся на гипермаркетах. Гипермаркет — это крупное торговое предприятие, реализующее широкий (универсальный) ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров, преимущественно по форме самообслуживания. Согласно ГОСТ Р 51773-2009, в Российской Федерации гипермаркет должен иметь торговую площадь не менее 4000 м². Гипермаркеты отличаются от супермаркетов не только масштабностью, но и существенно более широким ассортиментом, который может превышать ассортимент супермаркета в 3–10 раз, а доля непродовольственной продукции может достигать 35–50%. Специфика конкурентоспособности гипермаркета заключается в необходимости балансировать между огромным ассортиментом, низкими ценами (за счет эффекта масштаба), логистической эффективностью и созданием привлекательного покупательского опыта, который сможет конкурировать с удобством магазинов «у дома» и безграничными возможностями онлайн-торговли. Какой важный нюанс здесь упускается? Нередко гипермаркеты недооценивают, насколько сильно изменились ожидания потребителей в отношении скорости и персонализации, и не всегда оперативно реагируют на эти изменения, что приводит к потере доли рынка.

Концепции и модели конкурентных преимуществ

Понимание того, что такое конкурентоспособность, открывает путь к изучению механизмов ее достижения. Современная экономическая мысль предлагает несколько фундаментальных концепций, объясняющих, как компании создают и поддерживают устойчивые конкурентные преимущества.

Модель устойчивых конкурентных преимуществ М. Портера является одной из наиболее влиятельных в стратегическом менеджменте. Майкл Портер утверждал, что источником конкурентных преимуществ являются «стратегические силы», которыми фирма обладает в таких областях, как производство, сбыт и обслуживание потребителей. Эти силы проявляются в трех универсальных конкурентных стратегиях:

• Лидерство по издержкам. Целью является достижение самых низких издержек в отрасли, что позволяет предлагать товары или услуги по более низким ценам, чем у конкурентов, или получать более высокую прибыль при сравнимых ценах. Для гипермаркетов это часто реализуется за счет эффекта масштаба, оптимизации логистики и жесткого контроля над операционными расходами.
• Дифференциация. Эта стратегия предполагает создание уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как нечто особенное и ценное, за что они готовы платить более высокую цену. В ритейле дифференциация может проявляться через уникальный ассортимент (эксклюзивные бренды, фермерские продукты), высокий уровень сервиса, инновационные покупательские пространства или сильный бренд.
• Фокусирование. Эта стратегия концентрируется на узком сегменте рынка (нише) и может быть основана либо на лидерстве по издержкам в этом сегменте, либо на дифференциации. Например, гипермаркет может сфокусироваться на предоставлении широкого ассортимента товаров для определенной этнической группы или на товарах премиум-класса для состоятельных покупателей. Выбор стратегии зависит от типа конкурентного преимущества (низкие издержки или уникальность) и выбранной сферы конкуренции (широкая или узкая).

Другой важный теоретический подход — ресурсный подход (Resource-based view, RBV). Он рассматривает компанию не просто как участника рынка, а как уникальный набор материальных и нематериальных ресурсов. Эти ресурсы включают в себя активы, способности, организационные процессы, а также знания и опыт сотрудников, которые в совокупности позволяют компании разрабатывать и реализовывать конкурентную стратегию. Ресурсный подход помогает объяснить причины успеха компаний, поскольку он позволяет оценить, какие именно ресурсы и возможности могут служить источником устойчивого конкурентного преимущества. Согласно ресурсной концепции, компания должна придерживаться следующей логики формирования конкурентных преимуществ: факторы производства → ресурсы → механизмы изоляции → динамические способности → ключевые компетенции → продукты.

Для практического применения ресурсного подхода используется VRIO-анализ. Это мощный инструмент для оценки стратегически важных ресурсов и возможностей организации. Аббревиатура VRIO обозначает систему из четырех вопросов, которые помогают определить, является ли ресурс источником устойчивого конкурентного преимущества:

• Ценность (Value): Позволяет ли ресурс бизнесу использовать возможности или нейтрализовать угрозы? Повышает ли он воспринимаемую ценность продукта/услуги для потребителя? Для гипермаркета ценным ресурсом может быть, например, высокоэффективная система управления запасами, позволяющая минимизировать потери и поддерживать свежесть продуктов.
• Редкость (Rarity): Является ли ресурс уникальным или дефицитным? Обладают ли им немногие конкуренты? Эксклюзивные контракты с поставщиками уникальной продукции или патентованные логистические технологии могут быть редкими ресурсами.
• Имитируемость (Inimitability): Насколько трудно или затратно конкурентам скопировать или заменить этот ресурс? Трудно воспроизводимыми ресурсами могут быть сложившаяся корпоративная культура, уникальные алгоритмы работы с данными о клиентах или глубокие экспертные знания персонала.
• Организация (Organization): Обладает ли компания соответствующей структурой, политикой, процедурами и возможностями для полного использования этого ресурса? Даже самый ценный и редкий ресурс не принесет пользы, если компания не умеет его эффективно использовать. Например, наличие передового ИТ-решения для персонализации предложений требует соответствующей организационной структуры и обученного персонала.

VRIO-анализ фокусируется исключительно на внутренних ресурсах, что отличает его от более широкого SWOT-анализа. Он позволяет выявить основные сильные стороны, отличающие компанию от конкурентов, и оценить устойчивость этих ресурсов для обеспечения долгосрочного превосходства на рынке. Материальные ресурсы (технологии, помещения, оборудование), человеческие (обучение, опыт, знания сотрудников) и организационные (системы отчетности, планирования, контроля) — все они могут быть проанализированы через призму VRIO, чтобы определить, какие из них являются источником устойчивого конкурентного преимущества в ритейле.

Методология анализа конкурентной среды и оценки конкурентоспособности

Для эффективного повышения конкурентоспособности компании недостаточно лишь теоретического понимания ее сущности; необходимо обладать арсеналом практических инструментов для всестороннего анализа. Этот раздел посвящен изучению методов, которые позволяют не только оценить текущую конкурентную позицию розничного торгового предприятия, но и выявить потенциальные возможности для ее улучшения.

Методы анализа внешней и внутренней среды

Успех любой компании определяется ее способностью адекватно реагировать на изменения во внешней среде и эффективно использовать свои внутренние ресурсы. Для этого разработан ряд аналитических инструментов.

Модель 5 сил Портера является фундаментальной методикой для изучения и анализа конкуренции на рынке. Она позволяет выработать новые стратегии компании с учетом пяти ключевых факторов, формирующих отраслевую структуру и влияющих на прибыльность:

1. Уровень конкурентной борьбы: Интенсивность соперничества среди существующих игроков. В ритейле это проявляется в ценовых войнах, рекламных кампаниях, борьбе за покупательский трафик и доли рынка.
2. Угрозы возникновения новых игроков: Чем ниже барьеры входа в отрасль, тем выше угроза появления новых конкурентов, что может привести к снижению цен и уменьшению прибыльности.
3. Угрозы появления аналогов (товаров-заменителей): Продукты или услуги из других отраслей, которые могут удовлетворить ту же потребность потребителя. Для гипермаркетов это могут быть онлайн-магазины, сервисы доставки еды, фермерские рынки или магазины «у дома».
4. Текущая расстановка власти поставщиков: Влияние поставщиков заключается в их угрозе поднять цены или снизить количество поставляемой продукции, что, в свою очередь, снижает прибыль ритейлера. Сильные поставщики могут диктовать свои условия.
5. Рыночная власть (влияние) потребителей: Чем выше власть покупателей (например, если они хорошо информированы, нелояльны к бренду или легко переключаются на конкурентов), тем сильнее их давление на цены и качество, что также сокращает прибыльность.

Чем меньше давление этих пяти сил, тем больше у компании шансов получить высокую прибыль. При анализе важно также учитывать дополнительные факторы, такие как государственное регулирование (например, законы о торговле, антимонопольные меры), технологические изменения (например, внедрение ИИ в логистику) и наличие товаров-дополнителей (например, сопутствующие сервисы, увеличивающие ценность основного предложения).

SWOT-анализ — это классический инструмент стратегического планирования, позволяющий структурировать информацию о внутренних и внешних факторах, влияющих на деятельность организации. Он анализирует:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество. Например, сильный бренд, эффективная логистика, лояльная клиентская база.
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение. Например, устаревшее оборудование, высокая себестоимость, низкая узнаваемость бренда.
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые компания может использовать для достижения своих целей. Например, рост рынка онлайн-торговли, изменение потребительских предпочтений, новые технологии.
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб компании. Например, усиление конкуренции, экономический спад, изменения в законодательстве.

SWOT-анализ позволяет выявить, как сильные стороны компании могут быть использованы для реализации возможностей и нейтрализации угроз, а также как можно преодолеть слабые стороны.

PESTEL-анализ (или PEST-анализ) — это инструмент для оценки макроэкономических факторов, оказывающих влияние на отрасль и компанию в долгосрочной перспективе. Он анализирует:

• Political (Политические): Государственная политика, налоговое законодательство, торговые ограничения, стабильность правительства.
• Economic (Экономические): Инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, экономический рост, покупательная способность населения.
• Social (Социальные): Демографические изменения, культурные тенденции, изменения в образе жизни, уровень образования, отношение к здоровью и окружающей среде.
• Technological (Технологические): Инновации, автоматизация, исследования и разработки, доступность новых технологий.
• Environmental (Экологические): Экологические нормы, изменение климата, доступность природных ресурсов, общественное давление по вопросам экологии (добавляется «E» в PESTEL).
• Legal (Правовые): Законы о труде, защита прав потребителей, антимонопольное законодательство (добавляется «L» в PESTEL).

PESTEL-анализ помогает понять общую картину внешней среды, в которой действует предприятие, и предвидеть будущие изменения, что особенно важно для долгосрочного стратегического планирования в ритейле.

Эти методы — модель 5 сил Портера, SWOT-анализ и PESTEL-анализ — успешно применяются в связке, предоставляя комплексное представление о внешней и внутренней среде компании.

Инструменты оценки конкурентоспособности предприятия

После анализа внешней и внутренней среды необходимо перейти к непосредственной оценке уровня конкурентоспособности предприятия. Для этого существует широкий спектр количественных и качественных методов.

Матричные методы являются популярным инструментом стратегического анализа, позволяющим визуализиров��ть положение предприятия или его продуктовых линеек на рынке:

• Матрица БКГ (Бостон Консалтинг Групп): Классифицирует бизнес-единицы или продукты по двум осям: относительная доля рынка и темп роста рынка. Выделяются четыре категории: «Звезды» (высокая доля, высокий рост), «Дойные коровы» (высокая доля, низкий рост), «Трудные дети»/»Знаки вопроса» (низкая доля, высокий рост) и «Собаки» (низкая доля, низкий рост).
• Матрица General Electric/McKinsey (GE/McKinsey): Более сложная матрица, использующая две оси: привлекательность рынка (совокупность факторов, таких как размер рынка, темпы роста, прибыльность, интенсивность конкуренции) и конкурентная позиция (сила компании на рынке). Каждая ось оценивается по нескольким критериям, что позволяет более точно позиционировать бизнес-единицы.

Методы оценки стоимости бизнеса позволяют определить ценность компании в денежном выражении, что косвенно отражает ее конкурентоспособность. Они подразделяются на три основных подхода:

• Доходный подход: Основан на оценке будущих доходов, которые компания способна генерировать. Примеры: метод дисконтирования денежных потоков (DCF), метод капитализации прибыли.
• Затратный подход: Определяет стоимость активов компании за вычетом ее обязательств. Примеры: метод чистых активов, метод ликвидационной стоимости, метод восстановительной стоимости.
• Сравнительный (рыночный) подход: Основан на сравнении оцениваемой компании с аналогичными предприятиями, сделки по которым или их рыночная капитализация известны. Примеры: метод компаний-аналогов, метод сделок, метод отраслевых коэффициентов.

Количественные показатели играют ключевую роль в определении уровня конкурентоспособности. Целесообразно проводить комплексный анализ этих показателей, сравнивая их в динамике с показателями конкурентов. К ним относятся:

• Объем продаж: Общая выручка от реализации товаров.
• Прибыль: Чистая прибыль, операционная прибыль, валовая прибыль.
• Себестоимость производства/реализации: Затраты, связанные с производством или приобретением и продажей товаров.
• Финансовые коэффициенты: Ликвидность (способность компании погашать краткосрочные обязательства), финансовая устойчивость (структура капитала, способность противостоять финансовым рискам), оборачиваемость активов (эффективность использования активов для генерации продаж).
• Доля рынка: Процент от общего объема продаж в отрасли, приходящийся на компанию.
• Темпы роста: Динамика изменения объемов продаж, прибыли, доли рынка.
• Лояльность потребителей: Показатели повторных покупок, NPS (Net Promoter Score), уровень оттока клиентов.
• Технологические преимущества: Наличие патентов, ноу-хау, использование передовых технологий.

Оценка конкурентоспособности предприятия также тесно связана с конкурентоспособностью его товаров. Если товары предприятия конкурентоспособны, то и само предприятие, как правило, демонстрирует высокий уровень конкурентоспособности.

Бенчмаркинг является одним из наиболее эффективных методов анализа конкурентоспособности, представляя собой процесс непрерывного сравнения собственных бизнес-процессов, продуктов и услуг с лучшими практиками конкурентов или компаний из других отраслей, с целью выявления областей для улучшения и внедрения инноваций. Бенчмаркинг позволяет не просто сравнивать, но и учиться у лидеров.

Основные виды бенчмаркинга:

• Технический бенчмаркинг: Сравнение продуктов и их технических характеристик, функциональности, качества.
• Конкурентный бенчмаркинг: Сопоставление продуктов, ценностей и практик прямых конкурентов. Это может включать анализ ценовой политики, ассортимента, маркетинговых стратегий.
• Внутренний бенчмаркинг: Анализ и сравнение эффективности различных подразделений внутри одной компании, а также сравнение текущих показателей с историческими данными. Может быть историческим, общим или по бизнес-процессам.
• Функциональный бенчмаркинг: Сравнение схожих бизнес-процессов (например, логистики, обслуживания клиентов) с лучшими практиками в других отраслях, даже если компании не являются прямыми конкурентами.
• Стратегический бенчмаркинг: Исследование и применение успешных стратегий других предприятий, направленное на понимание долгосрочных факторов успеха.

Проведение бенчмаркинга обычно включает следующие этапы:

1. Планирование: Определение объектов бенчмаркинга, выбор партнеров для сравнения.
2. Сбор информации: Сбор данных о собственных показателях и показателях компаний-лидеров.
3. Анализ: Выявление разрывов в производительности и определение корневых причин этих разрывов.
4. Адаптация: Разработка планов по внедрению лучших практик, адаптированных к условиям собственной компании.
5. Внедрение и мониторинг: Реализация изменений и постоянный контроль за их эффективностью.

Система оценки конкурентоспособности предприятий подразумевает ее деление на основные бизнес-процессы, что позволяет точечно выявлять слабые места и внедрять улучшения. Комплексное применение этих методов обеспечивает глубокое понимание конкурентной позиции и служит основой для разработки эффективных стратегий развития.

Современное состояние и тенденции развития розничной торговли в России: Вызовы для гипермаркетов

Российский ритейл, подобно живому организму, непрерывно развивается, адаптируясь к меняющимся экономическим условиям, технологическим прорывам и эволюции потребительских предпочтений. Однако для такого крупного формата, как гипермаркеты, эти изменения порой представляют серьезные вызовы, ставя под вопрос традиционные бизнес-модели. Данный раздел посвящен детальному анализу текущей ситуации на российском рынке розничной торговли, акцентируя внимание на специфических проблемах и возможностях для гипермаркетов.

Динамика и структура российского рынка розничной торговли

Российский рынок розничной торговли демонстрирует устойчивую динамику, но с существенными сдвигами в своей структуре. В 2022 году оборот розничной торговли в России вырос на 7,7% в номинальном выражении по сравнению с 2021 годом, достигнув впечатляющих 42,5 трлн руб. В этом росте значительную роль сыграл сегмент продовольственных товаров, чей оборот увеличился на 13,4%, достигнув 21,0 трлн руб.

Однако наиболее заметные изменения произошли в 2024 году. По данным СберИндекса, общий объем розничной торговли в России вырос на 15%, при этом непродовольственный сектор показал еще более высокие темпы роста (16% против 15% в продуктах питания). Эти цифры, безусловно, обнадеживают, но скрывают за собой глубокую трансформацию каналов продаж.

Главным драйвером этой трансформации стал онлайн-ритейл. В 2024 году 84% россиян совершают покупки на маркетплейсах, причем 80% из них делают это чаще двух-трёх раз в месяц. Объём онлайн-продаж в России прогнозируется на уровне 10,6 трлн рублей к концу 2024 года, что значительно превышает 6,4 трлн руб. в прошлом году. Этот бурный рост привел к перестановкам среди лидеров рынка: Wildberries стал игроком №2 по выручке в первом полугодии 2024 года, сместив «Магнит» на третью позицию среди топ-10 крупнейших ритейлеров. Это свидетельствует о переходе рынка от фазы экстенсивного роста к насыщению, где конкуренция становится все более ожесточенной.

Ключевые тенденции и изменение потребительского поведения

Современные тенденции развития розничной торговли в 2024 году неразрывно связаны с цифровой трансформацией и интегрированной диджитализацией. Ритейлеры активно инвестируют в создание бесшовной связи между онлайн и офлайн опытом. Это проявляется в:

• Развитии онлайн-сервисов и доставки: Продуктовые ритейлеры активно развивают собственные онлайн-платформы и сервисы доставки, что является одним из наиболее эффективно развивающихся направлений бизнеса, с ростом онлайн-продаж на 40% в 2024 году среди членов АКОРТ.
• Инвестициях в логистику: В рамках цифровой трансформации ритейлеры активно инвестируют в строительство и оборудование складских помещений, а также стремятся оптимизировать логистику и управление запасами для обеспечения быстрой и эффективной доставки.
• Мультиканальности: Покупатели ожидают возможности начинать покупку в одном канале (например, онлайн) и завершать ее в другом (офлайн-магазин) без каких-либо затруднений.

На фоне этих тенденций наблюдается «кризис» гипермаркетов. Потребители все чаще отдают предпочтение более мелким форматам магазинов «у дома» из-за их удобства, близости и скорости обслуживания. Гипермаркеты, с их огромными площадями и необходимостью тратить много времени на покупки, теряют часть своей привлекательности. Но не стоит ли гипермаркетам рассмотреть это как возможность для переосмысления своего формата?

Существенно изменилось и потребительское поведение, особенно в условиях высокой инфляции. Россияне стали более осознанно подходить к покупкам, тщательно планируют бюджет, ищут акции, скидки и выгодные предложения. Это заставляет ритейлеров пересматривать свою ценовую политику и программы лояльности. Потребители теперь не просто покупают, а «охотятся» за ценностью, и этот тренд усиливается.

Анализ конкурентной среды гипермаркетов

Специфика конкуренции для крупных розничных сетей, работающих в формате гипермаркетов, становится все более сложной. Если раньше их основным преимуществом был широкий ассортимент и низкие цены за счет эффекта масштаба, то сегодня эти преимущества оспариваются с нескольких сторон:

• Онлайн-ритейлеры и маркетплейсы: Предлагают практически безграничный ассортимент, удобство доставки до двери и часто более низкие цены за счет отсутствия высоких операционных расходов на содержание физических магазинов. Усиление конкуренции между традиционными ритейлерами и маркетплейсами является ключевым фактором, говорящим о переходе рынка от стадии роста к насыщению.
• Магазины «у дома» и дискаунтеры: Конкурируют по фактору удобства и близости к потребителю, а дискаунтеры — по ценам на базовый ассортимент. Они удовлетворяют потребность в быстрых и повседневных покупках, нивелируя одно из традиционных преимуществ гипермаркетов — возможность «одним махом» закупить все необходимое.
• Специализированные магазины: Предлагают более глубокий ассортимент и экспертное обслуживание в конкретных категориях товаров (например, фермерские продукты, бытовая техника), оттягивая часть покупателей гипермаркетов.

Таким образом, гипермаркеты оказались под двойным давлением: со стороны «скорости и ассортимента» онлайн-платформ и со стороны «удобства и близости» малых форматов. Для сохранения и повышения конкурентоспособности им необходимо не просто адаптироваться, а переосмыслить свою роль на рынке, создавая уникальное ценностное предложение, которое не могут предложить другие форматы.

Стратегические направления и практические меры повышения конкурентоспособности гипермаркета

В условиях, когда российский ритейл переживает период глубоких трансформаций, а формат гипермаркетов сталкивается с беспрецедентными вызовами, разработка эффективных стратегий повышения конкурентоспособности становится вопросом выживания и дальнейшего развития. Этот раздел посвящен комплексному анализу и предложению практических мер, которые позволят крупной розничной сети в формате гипермаркета не только адаптироваться к новым реалиям, но и укрепить свои позиции на рынке.

Базовые конкурентные стратегии Портера в контексте ритейла

Выбор наиболее эффективной стратегии в текущих условиях является итоговым смыслом модели Портера, которая предлагает три универсальных подхода, применимых и к гипермаркетам:

1. Лидерство по издержкам. Для гипермаркета, оперирующего на огромных объемах, это означает стремление к минимизации всех возможных затрат:
   • Оптимизация закупочной деятельности: Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками на выгодных условиях, закупки крупными партиями, поиск альтернативных поставщиков с более низкими ценами.
   • Повышение операционной эффективности: Автоматизация складских операций, оптимизация логистических маршрутов, снижение энергопотребления, сокращение потерь от порчи товаров. Например, внедрение WMS-систем (Warehouse Management System) позволяет сократить время на обработку заказов и уменьшить ошибки.
   • Контроль над персоналом: Оптимизация штатного расписания, повышение производительности труда, использование технологий самообслуживания (кассы самообслуживания).
   • Снижение цен при сохранении маржинальности: Используя эффект масштаба и низкие издержки, гипермаркет может предложить более привлекательные цены по сравнению с конкурентами, увеличивая свою долю рынка.
2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает создание уникального предложения, которое выгодно отличает гипермаркет от конкурентов. В ритейле дифференциация может быть достигнута за счет:
   • Уникального ассортимента: Предложение эксклюзивных товаров, фермерской продукции, товаров собственного производства, импортных деликатесов, которые сложно найти у конкурентов.
   • Высокого уровня сервиса: Индивидуальный подход к клиентам, наличие консультантов в различных отделах, эффективная система обратной связи, дополнительные услуги (например, упаковка подарков, пункты выдачи интернет-заказов).
   • Инновационного покупательского опыта: Создание уникальной атмосферы в магазине (дизайн, музыка, ароматы, зоны отдыха), проведение мастер-классов, дегустаций, интерактивных зон для детей.
   • Сильный бренд и имидж: Построение узнаваемого бренда, ассоциирующегося с высоким качеством, надежностью или определенным стилем жизни.
3. Фокусирование. Эта стратегия направлена на удовлетворение потребностей узкого сегмента рынка, где гипермаркет может достичь либо лидерства по издержкам, либо дифференциации. Например:
   • Фокусирование на издержках для определенного сегмента: Предложение максимально низких цен для бюджетного сегмента населения, акцент на товарах повседневного спроса.
   • Фокусирование на дифференциации для определенного сегмента: Ориентация на покупателей с высокими доходами, предлагая им премиальный ассортимент, эксклюзивные услуги и персонализированный сервис.

Стратегии адаптации к изменению потребительского поведения и цифровизации

Современный потребитель ожидает гибкости, удобства и индивидуального подхода. Это требует от гипермаркетов активного внедрения стратегий, связанных с цифровой трансформацией и мультиканальностью:

• Развитие онлайн-сервисов и доставки: Создание эффективной онлайн-платформы (веб-сайт, мобильное приложение) с интуитивно понятным интерфейсом, широким ассортиментом, удобными способами оплаты и разнообразными вариантами доставки (экспресс, плановая, самовывоз). Это одно из наиболее эффективно развивающихся направлений для продуктовых ритейлеров, с ростом онлайн-продаж на 40% в 2024 году. Традиционные ритейлеры должны развивать собственные онлайн-платформы, чтобы предлагать уникальный опыт, так как соревноваться с маркетплейсами по широте ассортимента бессмысленно.
• Создание уникального пользовательского опыта в офлайн-магазинах: Поскольку многие покупки перемещаются в онлайн, офлайн-магазины должны стать местом для получения опыта, который невозможно получить в интернете. Это может быть:
  • Атмосфера: Приятные запахи (свежей выпечки, кофе), фоновая музыка, комфортное освещение.
  • Кофе-пойнты и зоны отдыха: Возможность выпить кофе, перекусить, отдохнуть во время шопинга.
  • Интерактивные зоны: Кулинарные мастер-классы, дегустации, зоны для детей, демонстрации товаров.
  • Персонализация: Использование данных о покупателях для создания персонализированных предложений, скидок, акций через мобильные приложения или программы лояльности.
• Внедрение мультиканальности и бесшовного перехода: Обеспечение единого, последовательного опыта клиента во всех точках взаимодействия с брендом — онлайн, офлайн, мобильные приложения, социальные сети. Клиент должен иметь возможность начать выбор товара в приложении, уточнить детали у консультанта в магазине и завершить покупку с доставкой на дом. Это подразумевает единую базу данных клиентов, синхронизацию остатков товаров и цен во всех каналах.

Функциональные стратегии для повышения эффективности

Помимо общих конкурентных стратегий и адаптации к цифровизации, гипермаркету необходимо разрабатывать функциональные стратегии для каждого подразделения, чтобы повысить общую эффективность:

• Стратегия продаж:
  • Ценовая политика: Гибкое ценообразование, использование динамических цен, регулярные акции и скидки, программы лояльности, направленные на стимулирование повторных покупок. Учитывая изменение потребительского поведения и поиск скидок, это становится критически важным.
  • Определение объемов и графиков продаж: Точное прогнозирование спроса, управление ассортиментом для минимизации излишков и дефицита.
  • Послепродажное обслуживание: Эффективная систе��а возврата товаров, гарантийное обслуживание, служба поддержки клиентов.
• Маркетинговые стратегии:
  • Продвижение: Использование цифровых каналов (таргетированная реклама, SMM, email-маркетинг), а также традиционных (печатная реклама, акции в магазине).
  • Программы лояльности: Разработка многоуровневых программ, предлагающих персонализированные бонусы, скидки, привилегии.
  • Брендинг: Укрепление имиджа гипермаркета как места для выгодных и приятных покупок.
• Стратегии управления ассортиментом:
  • Оптимизация ассортиментной матрицы: Регулярный анализ продаж, выявление «бестселлеров» и «неликвидов», исключение нерентабельных позиций, ввод новых товаров, отвечающих трендам и запросам потребителей.
  • Глубина и ширина ассортимента: Баланс между универсальностью и специализацией, предложение товаров различных ценовых категорий.
• Логистические стратегии:
  • Оптимизация цепочки поставок: Снижение логистических издержек, выбор наиболее эффективных поставщиков и маршрутов, автоматизация складских процессов.
  • Управление запасами: Внедрение систем прогнозирования спроса, что позволяет снизить объем складских запасов и минимизировать риски устаревания товаров.
  • Стратегии исследований и разработок (R&D): В ритейле это может проявляться в поиске и внедрении новых технологий (например, ИИ для анализа данных, роботы для инвентаризации), а также в разработке собственных торговых марок.

Комплексное применение этих стратегических направлений позволит гипермаркету не только выстоять в условиях ужесточающейся конкуренции и меняющегося рынка, но и обеспечить устойчивый рост и долгосрочное конкурентное преимущество.

Экономические эффекты и риски реализации стратегий повышения конкурентоспособности

Разработка и внедрение новых стратегий, сколь бы продуманными они ни были, всегда сопряжены как с ожидаемыми экономическими выгодами, так и с неизбежными рисками. Для розничной торговли, особенно в формате гипермаркетов, работающих с огромными товарными потоками и тысячами сотрудников, оценка этих факторов приобретает критическое значение. Этот раздел призван проанализировать потенциальные эффекты и вызовы, опираясь на новейшие данные до 2025 года.

Анализ потенциальных экономических эффектов

Реализация предложенных стратегий повышения конкурентоспособности может принести гипермаркету ряд значительных экономических выгод:

• Рост объемов продаж: Внедрение мультиканальности, развитие онлайн-сервисов, оптимизация ассортимента и улучшение покупательского опыта приведут к увеличению потребительского трафика (как офлайн, так и онлайн) и росту среднего чека. Эффективные акции и персонализированные предложения, основанные на анализе потребительского поведения, также будут стимулировать продажи.
• Увеличение прибыли: Рост объемов продаж в сочетании с оптимизацией издержек (за счет эффективной логистики, управления запасами, автоматизации) позволит увеличить маржинальность и чистую прибыль. Дифференциация и создание уникального ценностного предложения могут позволить устанавливать более высокие наценки на определенные категории товаров.
• Оптимизация издержек:
  • Снижение логистических расходов: За счет автоматизации складов, оптимизации маршрутов доставки и переговорной силы с поставщиками.
  • Управление запасами: Внедрение систем прогнозирования спроса позволит сократить объемы неликвидных товаров и уменьшить расходы на хранение.
  • Повышение производительности труда: Автоматизация рутинных операций и обучение персонала новым навыкам сократят затраты на рабочую силу в пересчете на единицу продукции.
• Укрепление рыночной позиции: Повышение лояльности клиентов, рост доли рынка, усиление бренда и улучшение репутации позволят гипермаркету занять более устойчивое положение в конкурентной среде, снижая зависимость от ценовых войн.
• Повышение инвестиционной привлекательности: Улучшение финансовых показателей и четкая стратегия развития сделают компанию более привлекательной для инвесторов и партнеров.

Вызовы и риски для российского ритейла до 2025 года

Несмотря на потенциальные выгоды, российский ритейл, и гипермаркеты в частности, сталкиваются с рядом серьезных вызовов и рисков, которые могут нивелировать усилия по повышению конкурентоспособности. Важно учитывать актуальные данные до 2025 года:

1. Рост издержек по всей товаропроводящей цепочке: Это один из наиболее серьезных вызовов.
   • Логистика и транзакции: Себестоимость хранения и обработки продукции увеличилась на 33% в январе-мае 2024 года. Переориентация логистики на Азию привела к удвоению транспортного плеча, что значительно увеличивает затраты.
   • Аренда складских помещений: Ставки аренды складов в Москве выросли на 40-100% за год, достигнув в среднем 10,3 тыс. руб. за м² в год, что напрямую влияет на операционные расходы.
   • Общие корпоративные расходы: В 2024 году они выросли на 15%, что в два раза превысило уровень потребительской инфляции (8,5%).
   • Прибыльность логистических компаний: Оборот логистических компаний в 2024 году вырос на 17%, но их прибыль снизилась почти на 10% из-за роста издержек на транспорт, аренду и заработную плату. Это означает, что ритейлеры будут сталкиваться с повышением цен на логистические услуги.
2. Дефицит кадров: Российский ритейл переживает сильнейший кадровый голод за последние 20 лет.
   • По оценкам hh.ru и ПЭК, в отрасли не хватает около 1 млн человек.
   • К концу III квартала 2024 года дефицит кадров в России достиг рекордного максимума: на 1 безработного приходится 5 открытых вакансий.
   • Прогноз АСИ указывает, что к 2030 году дефицит кадров в России может составить порядка 4 млн человек.
   • 78% российских компаний продолжают ощущать кадровый голод. Это приводит к значительному росту зарплат: в логистической отрасли они выросли на 67%, у курьеров – на 30–40%, у складских работников – в среднем в полтора раза. Такие расходы напрямую влияют на себестоимость и прибыль.
3. Усиление государственного регулирования: Обязательная маркировка ряда товаров является важным фактором.
   • Хотя доля обязательной маркировки в себестоимости товара составляет не более 1%, это требует дополнительных инвестиций в оборудование и программное обеспечение, а также обучения персонала.
   • При этом экономический эффект от внедрения системы маркировки «Честный знак» за 5 лет (с 2019 года) превысил 1,2 трлн руб. в виде налоговых и других поступлений в бюджеты всех уровней, что указывает на тенденцию к ужесточению контроля.
4. Инфляция и высокие банковские ставки:
   • Годовая инфляция в России по итогам 2024 года составила 9,52%. Продовольственные товары подорожали на 11,05%, а услуги — на 11,52%. Это снижает покупательную способность населения и увеличивает операционные расходы ритейлеров.
   • Совет директоров Банка России в декабре 2024 года сохранил ключевую ставку на уровне 21%, что означает значительное ужесточение денежно-кредитных условий, рост процентных ставок для конечных заемщиков и охлаждение кредитной активности. Доступ к дешевым кредитам для инвестиций и пополнения оборотного капитала становится затруднительным.
5. Усиление конкуренции на насыщенном рынке: Усиление конкуренции между традиционными ритейлерами и маркетплейсами говорит о переходе рынка от стадии роста к насыщению. Это приводит к ценовым войнам, снижению маржинальности и необходимости постоянных инноваций для удержания позиций.

Управление рисками и меры по их минимизации

Для успешной реализации стратегий повышения конкурентоспособности критически важно разработать комплекс мер по минимизации выявленных рисков:

• Инвестиции в автоматизацию и роботизацию: Для снижения зависимости от дефицита кадров и сокращения операционных издержек в логистике и складских операциях. Это может включать внедрение автоматизированных складов, роботов-инвентаризаторов, систем самообслуживания для покупателей.
• Обучение и развитие персонала: Создание внутренних программ обучения, повышение квалификации сотрудников, формирование привлекательной корпоративной культуры для удержания ценных кадров. Использование гибких графиков работы и систем мотивации.
• Диверсификация поставщиков и логистических маршрутов: Разработка альтернативных цепочек поставок для снижения рисков, связанных с ростом транспортных плеч и изменением геополитической ситуации. Заключение долгосрочных контрактов с несколькими поставщиками.
• Оптимизация бизнес-процессов и цифровизация: Внедрение систем ERP, CRM, WMS для повышения прозрачности и эффективности всех операций, что позволит оперативно реагировать на изменения рынка и снижать издержки.
• Гибкое ценообразование и управление ассортиментом: Постоянный мониторинг цен конкурентов, динамическое ценообразование, акцент на собственных торговых марках (СТМ) для повышения маржинальности и контроля над издержками.
• Финансовое планирование и хеджирование рисков: Создание резервных фондов, использование инструментов хеджирования для защиты от валютных и инфляционных рисков, работа с банками для оптимизации кредитных условий.

Комплексный подход к управлению рисками позволит гипермаркету не только выдержать внешнее давление, но и использовать возникающие вызовы как возможности для укрепления своей конкурентной позиции.

Заключение

Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать комплекс вопросов, связанных с повышением конкурентоспособности розничной торговой сети в формате гипермаркета в условиях динамичного российского рынка. Мы начали с теоретических основ, дав четкие определения ключевым понятиям: конкурентоспособность предприятия, стратегия фирмы, управление конкурентоспособностью, ритейл и гипермаркет. Было показано, что конкурентоспособность в ритейле — это не только ценовое преимущество, но и способность создавать уникальное ценностное предложение, эффективно управляя ресурсами и адаптируясь к запросам потребителей.

Анализ теоретических концепций М. Портера (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) и ресурсного подхода, усиленного VRIO-анализом, позволил выявить фундаментальные механизмы формирования устойчивых конкурентных преимуществ. Мы определили, как ценность, редкость, имитируемость и организация ресурсов могут стать основой долгосрочного успеха.

Методологическая часть работы представила комплексный инструментарий для оценки конкурентной среды и позиционирования предприятия. Модель 5 сил Портера, SWOT- и PESTEL-анализы дали возможность всесторонне оценить внешние и внутренние факторы, влияющие на гипермаркет. В свою очередь, матричные методы, подходы к оценке стоимости бизнеса, количественные показатели и бенчмаркинг (с его детализированными видами и этапами) были рассмотрены как практические инструменты для измерения и сравнения конкурентоспособности.

Наиболее критический блок исследования был посвящен современному состоянию и тенденциям развития российского ритейла до 2025 года. Было установлено, что, несмотря на общий рост оборота розничной торговли (до 15% в 2024 году), гипермаркеты сталкиваются с «кризисом» из-за смещения потребительских предпочтений в сторону онлайн-торговли (объем онлайн-продаж до 10,6 трлн руб. к концу 2024 года) и магазинов «у дома». Цифровая трансформация, рост маркетплейсов (Wildberries сместил «Магнит» на 3-ю позицию), а также изменение покупательского поведения (поиск акций и скидок в условиях инфляции) создают беспрецедентные вызовы для крупных розничных форматов.

В ответ на эти вызовы были разработаны стратегические направления и практические меры по повышению конкурентоспособности. Они включают адаптацию базовых стратегий Портера (лидерство по издержкам через оптимизацию логистики и закупок, дифференциация через уникальный ассортимент и пользовательский опыт, фокусирование на нишевых сегментах), а также активное внедрение цифровых решений: развитие онлайн-сервисов и доставки, создание уникального пользовательского опыта в офлайн-магазинах, разработка собственных онлайн-платформ и бесшовного мультиканального опыта. Функциональные стратегии (продажи, маркетинг, управление ассортиментом, логистика) были предложены для повышения внутренней эффективности.

Наконец, было проведено детальное рассмотрение экономических эффектов и рисков, сопряженных с реализацией предложенных стратегий. Несмотря на потенциальный рост продаж и прибыли, гипермаркеты сталкиваются с серьезными рисками до 2025 года: рост издержек по всей товаропроводящей цепочке (логистика, аренда складов, рост транспортного плеча), рекордный дефицит кадров (до 1 млн человек, рост зарплат до 67% в логистике), усиление государственного регулирования (маркировка), высокая инфляция (9,52% в 2024 г.) и ключевая ставка (21%). Предложенные меры по управлению рисками, такие как автоматизация, обучение персонала, диверсификация поставщиков и гибкое финансовое планирование, являются ключевыми для обеспечения устойчивого развития.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были полностью достигнуты. Разработанные рекомендации обладают высокой практической значимостью для гипермаркетов, предоставляя комплексный подход к укреплению их рыночных позиций в условиях постоянно меняющегося и высококонкурентного ландшафта российского ритейла. Успех в будущем будет зависеть от способности ритейлеров быстро адаптироваться, инвестировать в инновации и создавать по-настоящему ценный опыт для своих потребителей, балансируя между эффективностью и уникальностью.

Список использованной литературы

1. Абчуб В.А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. – СПб.: Союз, 2007. – 336 с.
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008. – 288 с.
3. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 2. С. 103 – 107.
4. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Дело, 2008. – 223 с.
5. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск, 2007. – 239 с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит-2000, 2008. – 440 с.
7. Виссина Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 324 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2008. – 528 с.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 501 с.
10. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2007. – 560 с.
11. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое издание, 2008. – 421 с.
12. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 236 с.
13. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М.: ДеКа, 2009. – 287 с.
14. Кохно П.А., Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 413 с.
15. Кристи Ли. Для тех, кто хочет торговать успешно. Сборник статей / Пер. с англ. Л. Бесковой. – М.: Цитадель, 2009. – 176 с.
16. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. – СПб.: Формика, 2008. – 361 с.
17. Менеджмент (конспект лекций в схемах). – М.: ПРИОР, 2007. – 192 с.
18. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 430 с.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. – М.: Дело, 2008. – 704 с.
20. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента // Экономика и жизнь. 2008. С. 17-18.
21. Рубцов С.В. Исследование операций. Что такое современный научный менеджмент? // БОСС. 2007. №11. С. 27-28.
22. Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 386 с.
23. Рюли Э., Шмидт С. Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления. 2007. №5. С. 11-12.
24. Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 248 с.
25. Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с англ. Л.А. Мороз. – Мн.: Амалфея, 2009. – 192 с.
26. Тейлор У. Менеджмент. Пер. с англ. – М.: Консалтинг, 2008. – 376 с.
27. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2008. – 412 с.
28. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Зерцало, 2008. – 368 с.
29. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: АКАЛИС, 2007. – 328 с.
30. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2008. – 448 с.
31. Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. – М.: Филинь, 2008. – 368 с.
32. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2008. – 367 с.
33. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 928 с.
34. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристь, 2008. – 608 с.
35. Основные методы оценки конкурентоспособности предприятий. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-metody-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiy (дата обращения: 15.10.2025).
36. Управление конкурентоспособностью. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konkurentosposobnostyu (дата обращения: 15.10.2025).
37. Определение конкурентоспособности предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
38. Что такое ритейл — Брендинговое агентство. URL: https://getbrand.ru/chto-takoe-ritejl/ (дата обращения: 15.10.2025).
39. Что такое ритейл: основные виды и особенности. URL: https://kilbil.ru/blog/chto-takoe-riteyl (дата обращения: 15.10.2025).
40. Что такое ритейл (Retail), Кто такой ритейлер (Retailer)? Процесс розничной торговли. URL: https://beseller.ru/blog/chto-takoe-riteil-retailer (дата обращения: 15.10.2025).
41. Понятие конкурентоспособности предприятия и пути ее достижения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-i-puti-ee-dostizheniya (дата обращения: 15.10.2025).
42. Краткий курс лекций УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://www.sgau.ru/files/pages/37209/16601267420.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
43. Что такое ритейл и чем зарабатывают ритейлеры? URL: https://www.sovcombank.ru/blog/retail-chto-eto-takoe (дата обращения: 15.10.2025).
44. Ритейл: что это простыми словами + примеры, виды. URL: https://kokoc.com/blog/chto-takoe-ritejl/ (дата обращения: 15.10.2025).
45. Модель 5 сил конкуренции Портера. URL: https://www.urazova.ru/model-5-sil-konkurencii-portera (дата обращения: 15.10.2025).
46. Что такое конкурентоспособность: все просто. URL: https://sendpulse.com/ru/support/glossary/competitiveness (дата обращения: 15.10.2025).
47. Российский рынок розничной торговли – Обзор рынка — Годовой отчёт ПАО «Магнит». URL: https://magnit.com/upload/iblock/c38/z99k0v0n8k33h679f22524y87t5j3r65.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
48. VRIO анализ что это такое, преимущества и ограничения, примеры. URL: https://product.lab.ru/vrio-analiz-chto-eto-takoe-preimushhestva-i-ogranicheniya-primery/ (дата обращения: 15.10.2025).
49. Российский ритейл: тренды и прогнозы на 2025 год. URL: https://arenadata.tech/blog/rossiyskiy-riteyl-trendy-i-prognozy-na-2025-god/ (дата обращения: 15.10.2025).
50. Что такое стратегический VRIO анализ: компоненты, польза для бизнеса. URL: https://platrum.ru/blog/chto-takoe-strategicheskiy-vrio-analiz (дата обращения: 15.10.2025).
51. СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ: ПОНЯТИЕ, НАЗНАЧЕНИЕ, ТИПЫ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-firmy-ponyatie-naznachenie-tipy (дата обращения: 15.10.2025).
52. Ресурсный подход. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B5%D1%81%D1%83%D1%80%D1%81%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%BF%D0%BE%D0%B4%D1%85%D0%BE%D0%B4 (дата обращения: 15.10.2025).
53. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО ПРОДУКЦИИ НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ. URL: https://www.rea.ru/ru/org/managements/izdatcentr/Documents/2012_4_2.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
54. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39672 (дата обращения: 15.10.2025).
55. Стратегия развития компании: виды и правила создания. URL: https://hr-portal.ru/article/strategiya-razvitiya-kompanii-vidy-i-pravila-sozdaniya (дата обращения: 15.10.2025).
56. Ресурсная концепция преимуществ фирмы в конкурентной борьбе. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnaya-kontseptsiya-preimuschestv-firmy-v-konkurentnoy-borbe (дата обращения: 15.10.2025).
57. Система управления конкурентоспособностью: уровни, параметры и конкурентные преимущества. URL: https://creativeconomy.ru/articles/19318 (дата обращения: 15.10.2025).
58. Стратегия компании:зачем нужна, кто и как составляет. URL: https://secrets.tinkoff.ru/biznes-s-nulya/strategiya-kompanii-zachem-nuzhna/ (дата обращения: 15.10.2025).
59. Развитие офлайн- и онлайн-торговли в России: итоги 2024-го и прогнозы на 2025 год. URL: https://sber.business/press/razvitie-oflayn-i-onlayn-torgovli-v-rossii-itogi-2024-go-i-prognozy-na-2025-god (дата обращения: 15.10.2025).
60. Модель 5 сил Портера: пример анализа и как использовать в маркетинге. URL: https://unisender.com/ru/blog/model-pyati-sil-portera (дата обращения: 15.10.2025).
61. 5 сил Портера: как эта модель анализа пригодится бизнесу. URL: https://www.calltouch.ru/blog/5-sil-portera/ (дата обращения: 15.10.2025).
62. VRIO Framework: Определение и Примеры. URL: https://xmind.app/blog/vrio-framework-definition-and-examples/ (дата обращения: 15.10.2025).
63. Модель Портера для создания конкурентной стратегии. URL: https://www.belveb.by/articles/model-portera-dlya-sozdaniya-konkurentnoy-strategii/ (дата обращения: 15.10.2025).
64. Стратегия развития компании: что это и как ее разработать. URL: https://www.gd.ru/articles/104961-strategiya-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
65. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ, ЕЕ ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-strategii-ee-osobennosti-realizatsii-na-predpriyatiyah (дата обращения: 15.10.2025).
66. Анализ 5 сил Портера: Стратегическое планирование и Уровень конкуренции. URL: https://www.ipetit.ru/marketing/analiz-5-sil-portera-strategicheskoe-planirovanie-i-uroven-konkurencii/ (дата обращения: 15.10.2025).
67. Основные тенденции трансформации розничной торговли в 2024 году. URL: https://rusholts.ru/stati/osnovnye-tendencii-transformacii-roznichnoy-torgovli-v-2024-godu/ (дата обращения: 15.10.2025).
68. Тренды, вызовы и возможности для российского ритейла с осеннего New Retail Forum. URL: https://www.retail.ru/articles/trendy-vyzovy-i-vozmozhnosti-dlya-rossiyskogo-riteyla-s-osennego-new-retail-forum/ (дата обращения: 15.10.2025).
69. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РИТЕЙЛА В РОССИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-razvitiya-riteyla-v-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
70. Тренды ритейла в России: из 2024 – в 2025. URL: https://ibcre.ru/press-center/news/trendy-riteyla-v-rossii-iz-2024-v-2025/ (дата обращения: 15.10.2025).
71. VRIO анализ и конкурентное преимущество организации. URL: https://www.e-executive.ru/management/marketing/13760-vrio-analiz-i-konkurentnoe-preimushchestvo-organizacii (дата обращения: 15.10.2025).
72. СОСТОЯНИЕ И ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ РОССИИ. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=19808 (дата обращения: 15.10.2025).
73. РЕСУРСНАЯ КОНЦЕПЦИЯ О КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВАХ ФИРМЫ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=23774844 (дата обращения: 15.10.2025).
74. Конкурентный потенциал предприятия с позиции ресурсной концепции. URL: https://moluch.ru/archive/79/13813/ (дата обращения: 15.10.2025).
75. Анализ VRIO Presentation Template. URL: https://youexec.com/ru/presentation-template/vrio-analysis (дата обращения: 15.10.2025).
76. Ресурсный подход к оценке конкурентоспособности образовательных организаций. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnyy-podhod-k-otsenke-konkurentosposobnosti-obrazovatelnyh-organizatsiy (дата обращения: 15.10.2025).