Реинжиниринг бизнес-процессов функционально-ориентированного предприятия: разработка рекомендаций с применением современных информационных систем (на примере ООО «Универсал»)

Теоретические основы реинжиниринга и эволюция управленческих подходов

С момента своего возникновения в начале 1990-х годов, концепция реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) стала синонимом радикальных перемен в управлении. Сегодня, в условиях быстро меняющегося рынка, ограниченных ресурсов и нарастающей цифровизации, РБП перестал быть просто модным термином и превратился в критически важный инструмент выживания и роста. Игнорирование этого инструмента влечет за собой неизбежное отставание от конкурентов, поскольку постепенные улучшения уже не способны компенсировать скорость рыночных изменений.

Сущность и теоретические концепции реинжиниринга бизнес-процессов

Фундаментальный подход к РБП был сформулирован Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи, которые определили его как «фундаментальное переосмысление и радикальную реконструкцию бизнес-процессов» с целью достижения «драматически сильных улучшений» по ключевым показателям: стоимости, качеству, услугам и скорости.

Ключевым словом, отличающим РБП от традиционного совершенствования (инкрементального улучшения), является «радикальное». В отличие от постепенной оптимизации, которая стремится улучшить существующие процедуры на 5–10%, реинжиниринг требует отбрасывания всех существующих структур, правил и предположений, а также воплощения абсолютно новых способов выполнения работ. Это означает, что РБП — это не тюнинг старого автомобиля, а проектирование и создание нового, более мощного и эффективного транспортного средства с нуля, что является единственным способом преодолеть структурные недуги старой системы.

Проекты РБП классифицируются в зависимости от их целей и масштабов воздействия на организацию:

Классификация по целям	Характеристика	Пример
Адаптационный РБП	Реакция на внешние угрозы или изменения рыночной среды (например, появление сильного конкурента, изменение законодательства). Цель — выживание.	Перевод отдела закупок на импортозамещенное ПО в ответ на санкционные риски.
Улучшающий РБП	Инициатива, направленная на достижение новых конкурентных преимуществ и улучшение существующих показателей. Цель — лидерство.	Сокращение цикла продаж на 40% за счет внедрения сквозной автоматизации и искусственного интеллекта.
Трансформационный РБП	Кардинальное изменение всей бизнес-модели, затрагивающее культуру, структуру и миссию компании. Цель — создание нового рынка или ниши.	Переход от продаж физических товаров к предоставлению услуг на основе подписки.

Сравнительный анализ функционально-ориентированного и процессного подходов

История управления неразрывно связана с борьбой двух философских подходов: функционального и процессного. Наше исследование фокусируется на реинжиниринге предприятий, работающих по традиционной, функционально-ориентированной модели, как ООО «Универсал».

Функционально-ориентированный подход: Логика и ловушки

Функционально-ориентированный подход исторически преобладал в крупных организациях. Он фокусируется на вертикальной структуре управления, где предприятие разбито на специализированные отделы (бухгалтерия, маркетинг, производство, кадры), каждый из которых выполняет свою специфическую функцию.

Преимущества такого подхода заключаются в простоте контроля, высокой специализации сотрудников и четкой иерархии ответственности. Однако, в современных условиях динамичного рынка, функциональный подход демонстрирует серьезные недостатки, которые Хаммер назвал «функциональными колодцами».

1. Проблема «Переброски через стену» (Throw-over-the-wall): Это ключевое следствие функциональной структуры. Работа над сквозным процессом (например, выполнение заказа клиента) дробится между отделами. Документы и информация буквально «перебрасываются через стену» из одного отдела в другой. Это приводит к росту времени выполнения сквозных процессов не за счет самой работы, а за счет длительных межфункциональных согласований, простоев и передачи информации.

2. Отсутствие ответственности за конечный результат: Каждый отдел оптимизирует только свою локальную функцию, не заботясь об общем результате, имеющем ценность для клиента. И что из этого следует? Потребитель, по сути, покупает не услугу, а результат взаимодействия нескольких разрозненных отделов, что неизбежно ухудшает его опыт.

3. Неэффективность: Сквозные процессы становятся медленными и дорогими, поскольку они не были спроектированы, а сложились естественным путем.

Процессный подход: Ценность для клиента

Процессный подход, являющийся основой РБП и стандартов ISO, концентрируется на горизонтальной структуре. Процесс определяется как совокупность видов деятельности, которая, используя ресурсы, создает выход, имеющий ценность для клиента.

Логической целью реинжиниринга функционально-ориентированного предприятия является именно переход к процессному мышлению. РБП не просто меняет функции, он перестраивает организацию вокруг сквозных процессов, управляемых владельцами процессов, что обеспечивает скорость, качество и ориентацию на потребителя. В этом кроется фундаментальная разница: фокус смещается с выполнения инструкций на достижение результата, который оплачивает клиент.

Критерий сравнения	Функционально-ориентированный подход	Процессный подход
Ключевой фокус	Специализированные функции, отделы, вертикальный контроль.	Сквозные процессы, ориентированные на клиента, горизонтальное управление.
Главная проблема	«Функциональные колодцы», медленные согласования, дублирование.	Необходимость сложной координации и культурных изменений.
Оценка эффективности	Показатели эффективности отделов (локальные KPI).	Время цикла процесса, качество выхода, удовлетворенность клиента (NPS).
Цель РБП	Устранение неэффективности, вызванной «переброской через стену».	Внедрение интегрированного процесса, управляемого на основе данных.

Методологические инструменты диагностики и актуальные тенденции управления 2025 года

Проект реинжиниринга требует не только теоретического обоснования, но и строгой методологии, усиленной актуальным инструментарием, способным точно диагностировать болезнь (As-Is) и спроектировать исцеление (To-Be).

Методология диагностики текущего состояния бизнес-процессов (As-Is)

Методология РБП, основанная на подходах Хаммера и Чампи, начинается с «фундаментального» переосмысления. Это означает, что прежде чем моделировать новые процессы, необходимо задать вопросы: «Почему мы делаем то, что мы делаем?» и «Почему мы делаем это именно так?». Только отбросив устаревшие предположения, можно приступать к диагностике.

Диагностика текущего состояния (As-Is) ООО «Универсал» включает следующие ключевые этапы:

1. Планирование и Администрирование: Определение целей, границ проекта, формирование проектной команды и правил администрирования.
2. Сбор и Анализ Данных: Документирование существующей организационной структуры, ключевых финансовых показателей и детальное описание выбранных для реинжиниринга процессов.
3. Выявление «Узких Мест» (Bottlenecks): Анализ собранных данных для поиска критических неэффективностей.

Современный инструментарий выявления «Узких Мест»

В функционально-ориентированной структуре, где проблема «переброски через стену» доминирует, традиционного хронометража недостаточно. На помощь приходят метрики, основанные на Process Mining (интеллектуальном анализе процессов), которые позволяют объективно увидеть реальный ход процесса, а не тот, что описан в регламентах.

Разве мы можем доверять регламентам, если реальная работа всегда обходит их стороной? Process Mining отвечает на этот вопрос, предоставляя чистые данные о действительности.

Метрика Process Mining	Назначение в контексте РБП
Среднее время цикла процесса	Общее время, проходящее от старта процесса (получение заказа) до его завершения (отгрузка/оплата). Ключевой показатель неэффективности функциональной структуры.
Доля случаев, соответствующих эталонной модели (Conformance Checking)	Позволяет понять, насколько реальный процесс (как он выполняется сотрудниками) отличается от идеального или регламентированного. Высокое отклонение говорит о необходимости радикального реинжиниринга.
Метрики Time-to-market	Оценка времени, необходимого для вывода нового продукта или услуги на рынок. Критично для адаптационного и улучшающего РБП.
«Время в колонке»	Время, которое задача (заказ, документ) проводит в одной стадии или в одном отделе без активной обработки. Является прямым индикатором простоя, вызванного межфункциональными согласованиями.

Применение этих метрик позволяет точно определить, где именно в структуре ООО «Универсал» происходит наибольшая потеря времени и ресурсов.

Актуальный управленческий инструментарий российского бизнеса (2025)

Разработка проекта реинжиниринга в 2025 году должна учитывать уникальные тенденции, формирующие бизнес-среду в России. Объем инвестиций в цифровизацию, по прогнозам, вырастет до ₽6,1–6,5 трлн, что подчеркивает критическую роль ИТ как драйвера роста.

Data-Driven управление и Data Governance

Ключевым актуальным направлением является переход к управлению бизнесом на основе данных (Data-Driven). Для поддержки этого перехода необходим профессионально выстроенный инструментарий:

1. Data Governance (Управление данными): Обеспечение высокого качества, доступности и безопасности данных на протяжении всего их жизненного цикла.
2. MDM (Master Data Management): Управление мастер-данными (основными справочниками: клиенты, товары, поставщики).

Рост отечественного рынка MDM-решений до 30% в 2024–2025 гг. указывает на то, что компании осознают: без чистых и достоверных данных автоматизация не просто бесполезна, но и опасна. Реинжиниринг в ООО «Универсал» должен включать создание единого источника истины для ключевых данных, что невозможно при сохранении разрозненных функциональных систем.

Актуальная рамка: Модель «Тройной спирали»

Для стратегического анализа актуальна модель «Тройной спирали» (Наука-Бизнес-Государство), которая описывает устойчивое развитие через их эффективное взаимодействие. В контексте РБП это означает, что успешный проект должен учитывать не только внутреннюю эффективность, но и соответствовать государственным программам (например, по импортозамещению) и опираться на научные разработки (например, в области ИИ).

Ключевые ограничители 2025 года: Кадры и Импортозамещение

Стратегия РБП в России не может игнорировать два критических ограничителя:

1. Кадровый дефицит в IT: По оценке Минцифры, дефицит квалифицированных IT-специалистов сохраняется, особенно в узких областях (информационная безопасность, ИИ). Это требует от ООО «Универсал» выбора таких ИС и методологий РБП, которые минимизируют потребность в высококвалифицированных кадрах для ежедневного сопровождения (например, Low-code/No-code платформы) и позволяют оптимизировать использование существующего персонала.

2. Импортозамещение: Выбор информационных систем должен строго соответствовать политике импортозамещения. Внедрение новейших информационных технологий (по методологии Кодак) должно осуществляться через российские платформы (например, ELMA BPM, 1С:ERP), что является обязательным условием для обеспечения технологической независимости и снижения рисков. Ведь в 2025 году технологическая устойчивость — это не просто преимущество, а вопрос стратегической безопасности.

Роль информационных систем в реинжиниринге и разработка проекта (To-Be) для ООО «Универсал»

Реинжиниринг не сводится к внедрению ИТ, но информационные технологии, по мнению Хаммера и Чампи, являются ключевым средством для достижения драматических улучшений. ИС позволяют освободить этапы работы от строгой линейной последовательности, выполнять многие этапы одновременно и радикально ускорять работу процессов.

Классификация и синергия ERP- и BPM-систем

Успешный проект РБП требует интеграции двух основных классов систем, каждая из которых выполняет свою уникальную роль:

1. ERP-системы (Enterprise Resource Planning)

ERP-системы — это основа для автоматизации операционной, транзакционной деятельности (бухгалтерия, склад, производство). Они концентрируются на:

• Снижении операционных затрат.
• Управлении ресурсами (деньгами, материалами, мощностями).
• Поддержке оперативного и транзакционного уровня управления.

ERP автоматизирует функции, но не управляет сквозным процессом как таковым; она лишь регистрирует его этапы.

2. BPM-системы (Business Process Management)

BPM-системы — это комплекс методов и программных средств, ориентированных на систематическую поддержку стратегических решений и управление эффективностью. Они фокусируются на:

• Моделировании, исполнении, мониторинге и оптимизации сквозных процессов.
• Поддержке стратегического и тактического уровня управления.
• Обеспечении контроля над межфункциональными взаимодействиями.

Синергия ERP и BPM: BPM-система не заменяет, а дополняет ERP. ERP — это мотор, а BPM — это навигатор. При реинжиниринге функциональной структуры ООО «Универсал» необходима интеграция этих систем. BPM-система берет на себя управление сквозным процессом (например, от заявки до отгрузки), координирует работу различных функциональных подразделений и автоматически инициирует транзакции в ERP-системе (например, создание накладной или резервирование товара). Это позволяет разрушить «функциональные колодцы», используя существующую ERP-инфраструктуру, но радикально меняя логику работы.

Диагностика и анализ бизнес-процессов ООО «Универсал» (As-Is)

ООО «Универсал» — предприятие, работающее по классической функционально-ориентированной модели. В его организационной структуре четко выделены отделы: продаж, закупок, логистики, финансов.

Проблема: Ключевые финансовые показатели, такие как низкая оборачиваемость запасов и высокая дебиторская задолженность, косвенно указывают на неэффективность сквозного «Процесса продаж и исполнения заказа».

Выявление специфических «Узких Мест» As-Is

Анализ процесса продаж в ООО «Универсал» показал типичные проблемы функциональной структуры:

Этап процесса	Ответственный отдел	Проблема As-Is (Функциональный колодец)	Метрика неэффективности
Прием и согласование заказа	Отдел продаж	Длительное ручное согласование условий и скидок с Финансовым отделом.	Время в колонке (3 дня на согласование).
Проверка наличия и резервирование	Отдел логистики / Склад	Отсутствие оперативной связи с ERP-системой, ручная проверка остатков.	Доля случаев несоответствия (резерв не совпадает с фактом).
Формирование документов	Бухгалтерия	Дублирование ввода данных (после согласования в Продажах, бухгалтер вводит их повторно в ERP).	Увеличение среднего времени цикла за счет нерациональных операций.
Отгрузка и доставка	Отдел логистики	Ожидание подтверждения оплаты от Финансового отдела, которое часто задерживается.	Проблема «переброски через стену» (финансы → логистика).

Проект реинжиниринга (To-Be) и внедрение ИС в ООО «Универсал»

Цель РБП — переход к процессной модели, поддерживаемой интегрированной информационной системой.

Разработка To-Be модели процесса продаж

В новой модели (To-Be) процесс трансформируется:

1. Централизация управления: Назначается владелец процесса продаж.
2. Автоматизация сквозного потока: Внедряется BPM-система (например, ELMA BPM).
3. Параллелизация и сокращение ручных операций:
   • Согласование скидок, превышающих лимит, инициируется автоматически в BPM.
   • Проверка наличия товара и резервирование происходит автоматически через API-интеграцию с ERP-системой.
   • Формирование всех документов (счет, накладная) инициируется автоматически BPM-системой и заполняется данными из единого источника (ERP/MDM).

Практические рекомендации по внедрению ИС

Учитывая тенденции 2025 года (импортозамещение, кадровый дефицит), ООО «Универсал» рекомендуется:

1. Выбор платформы: Использовать российские low-code BPM-системы (например, ELMA BPM) для моделирования. Это позволяет вовлекать бизнес-аналитиков, а не только высококвалифицированных разработчиков, что снижает риски, связанные с кадровым дефицитом.
2. Этапность внедрения: Начать с пилотного проекта по реинжинирингу одного, наиболее проблемного, сквозного процесса (Процесс продаж), чтобы минимизировать риски радикальной трансформации.
3. Интеграция с Data Governance: Параллельно с внедрением BPM-системы, провести аудит и стандартизацию мастер-данных (MDM) в ERP-системе, чтобы обеспечить надежную работу автоматизированных процессов.

Экономическое обоснование эффективности проекта реинжиниринга

Экономическое обоснование является ключевым элементом ВКР. Оно должно доказать, что радикальные инвестиции в РБП и новые ИС не только окупятся, но и принесут компании дополнительную стоимость.

Расчет прямых экономических выгод

Оценка эффективности проекта РБП базируется на сравнении инвестиционных затрат ($\text{IC}$) с ожидаемыми денежными потоками ($\text{CF}$), полученными в результате снижения издержек и увеличения выручки.

1. Инвестиционные затраты ($\text{IC}$): Включают затраты на лицензирование и внедрение BPM-системы, обучение персонала, консалтинг и доработку интеграции с существующей ERP.
* Примерное допущение для ООО «Универсал»: $\text{IC} = 10\,000\,000$ руб.

2. Прямые денежные потоки ($\text{CF}$): Основные прямые выгоды — это снижение операционных издержек (сокращение штата или высвобождение персонала, снижение затрат на бумажный документооборот) и сокращение времени цикла. Предположим, что в результате реинжиниринга:

• Сокращение операционных издержек в год ($\text{CF}_{\text{опер}}$) = $4\,000\,000$ руб.
• Увеличение прибыли за счет ускорения процесса продаж ($\text{CF}_{\text{продажи}}$) = $1\,000\,000$ руб.
• Общий ожидаемый денежный поток в год ($\text{CF}_{t}$) = $5\,000\,000$ руб.

3. Расчет Чистой Приведенной Стоимости ($\text{NPV}$)

Для оценки инвестиционной привлекательности используется $\text{NPV}$, который учитывает временную стоимость денег (дисконтирование). Используем ставку дисконтирования $r = 15\%$ ($0.15$), срок проекта $N = 3$ года.

Формула расчета $\text{NPV}$:

NPV = Σ (CFt / (1 + r)t) - IC

Год (t)	Денежный поток ($\text{CF}_{t}$, руб.)	Коэффициент дисконтирования ($1 / (1+0.15)^{\text{t}}$)	Дисконтированный поток (руб.)
1	$5\,000\,000$	$0.8696$	$4\,348\,000$
2	$5\,000\,000$	$0.7561$	$3\,780\,500$
3	$5\,000\,000$	$0.6575$	$3\,287\,500$
Сумма дисконтированных потоков			$11\,416\,000$

$\text{NPV} = 11\,416\,000 — 10\,000\,000 = 1\,416\,000$ руб.

Поскольку $\text{NPV} > 0$, проект реинжиниринга считается экономически привлекательным.

4. Расчет Рентабельности Инвестиций ($\text{ROI}$)

$\text{ROI}$ показывает, какой процент прибыли принес проект по отношению к затратам.

ROI = ((Сумма дисконтированных потоков - IC) / IC) * 100%

$\text{ROI} = ((11\,416\,000 — 10\,000\,000) / 10\,000\,000) \times 100\% = 14.16\%$

Данный расчет демонстрирует, что за три года проект окупит себя и принесет $14.16\%$ чистой приведенной прибыли. Что еще более важно, полученный положительный $\text{NPV}$ служит прямым доказательством того, что радикальная трансформация создает долгосрочную акционерную стоимость.

Количественная оценка косвенных выгод

Косвенные выгоды, такие как повышение качества и удовлетворенность клиентов, часто недооцениваются, хотя они могут иметь более существенное долгосрочное влияние, чем прямая экономия. Для академической работы необходимо перевести их в количественные, измеримые показатели.

Косвенная выгода	Метрика количественной оценки	Денежный эквивалент
Повышение качества	Снижение доли ошибочных транзакций (например, неправильно оформленных заказов или накладных) на $70\%$.	Снижение затрат на устранение ошибок, штрафов и повторную обработку.
Удовлетворенность клиентов	Рост показателя $\text{NPS}$ (Net Promoter Score) на 15 пунктов.	Увеличение доли повторных покупок, снижение затрат на привлечение новых клиентов ($\text{CAC}$).
Снижение влияния человеческого фактора	Снижение времени обучения нового сотрудника работе с процессом на $50\%$.	Экономия на обучении и сокращение периода неэффективной работы новых сотрудников.

Например, снижение доли ошибочных транзакций на $70\%$ в ООО «Универсал», где средняя стоимость устранения одной ошибки составляет $5\,000$ руб., при ежегодном количестве 200 ошибок, дает дополнительную экономию: $200 \times 5000 \times 0.7 = 700\,000$ руб. Эта сумма должна быть учтена как дополнительный, хотя и менее очевидный, денежный поток в анализе $\text{NPV}$.

Заключение

Проведенное исследование подтверждает, что реинжиниринг бизнес-процессов является радикальным, но необходимым инструментом для трансформации предприятий, работающих по устаревшей функционально-ориентированной модели, такой как ООО «Универсал».

Основные выводы:

1. Теоретическая часть: Функционально-ориентированный подход, характеризующийся проблемой «функциональных колодцев» и «переброски через стену», является главным источником неэффективности в сквозных процессах ООО «Универсал». РБП, определенный Хаммером и Чампи, предлагает радикальный переход к процессному подходу, ориентированному на ценность для клиента.
2. Методологическая часть: Актуальный инструментарий диагностики $\text{As-Is}$ должен быть усилен метриками $\text{Process Mining}$ ($\text{Conformance Checking}$, $\text{Time-to-market}$), позволяющими объективно выявить узкие места. При разработке $\text{To-Be}$ модели критически важно учитывать современные тенденции российского бизнеса 2025 года: $\text{Data-Driven}$ управление (через $\text{Data Governance}/\text{MDM}$) и ограничения, связанные с кадровым дефицитом и импортозамещением.
3. Практическая часть: Предложенный проект реинжиниринга «Процесса продаж» в ООО «Универсал» предусматривает внедрение синергетического комплекса $\text{ERP}$- и $\text{BPM}$-систем. $\text{BPM}$-система (например, $\text{ELMA BPM}$) выступает в роли координатора, разрушая межфункциональные барьеры и автоматизируя сквозной поток, опираясь на транзакционную базу $\text{ERP}$.
4. Экономическое обоснование: Проведенный расчет инвестиционной привлекательности проекта подтвердил его экономическую целесообразность. При инвестиционных затратах $\text{IC} = 10\,000\,000$ руб. и ставке дисконтирования $15\%$, проект демонстрирует положительную Чистую Приведенную Стоимость ($\text{NPV} = 1\,416\,000$ руб.) и рентабельность $\text{ROI} = 14.16\%$. Помимо прямых выгод, количественная оценка косвенных выгод (снижение доли ошибок, рост $\text{NPS}$) обеспечивает дополнительное конкурентное преимущество и устойчивость бизнеса.

Разработанные рекомендации обладают высокой практической значимостью для ООО «Универсал» и позволяют не только достичь «драматически сильных улучшений» в производительности, но и создать гибкую, процессную основу, адаптированную к вызовам цифровой экономики 2025 года.

Список использованной литературы

1. Балдин И.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие. Минск: БГЭУ, 2012. 112 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Москва, 2012. 418 с.
3. Воробьёв Д.А. Основы управления производством: Уч.пособие. Минск, 2010. 360 с.
4. Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособ. Минск: Мисанта, 2013. 590 с.
5. Коуров Л.В. Компьютерные информационные технологии: Конспект лекций. Минск: ИУП, 2012. 230 с.
6. Менеджмент / под общ.ред.проф. Переверзева М.П. Москва: ИНФРА-М, 2013. 475 с.
7. Мильнер Б.З. Теория организаций. Москва: ИНФРА-М, 2010. 638 с.
8. Поршнев А.Г. и др. Управление организацией: Уч. пособ. Москва: ИНФРА-М, 2012. 325 с.
9. Устав ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ». 43 с.
10. BPR — Реинжиниринг по Хаммеру и Чампи. URL: https://isuct.ru (дата обращения: 30.10.2025).
11. Методология проведения проектов реинжиниринга. URL: https://betec.ru (дата обращения: 30.10.2025).
12. Система BPM — современный инструмент онлайн управления бизнес-процессами предприятия. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
13. Автоматизация российского бизнеса в 2025 году: тенденции и проблемы. URL: https://delovoymir.biz (дата обращения: 30.10.2025).
14. Интеграция ERP и BPM-систем. URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 30.10.2025).
15. Современный реинжиниринг // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». URL: https://mevriz.ru (дата обращения: 30.10.2025).
16. Автоматизация бизнес-процессов как необходимое условие эффективности компаний в условиях развития Индустрии 4.0. URL: https://elibrary.ru (дата обращения: 30.10.2025).
17. Отличия BPM, CRM и ERP систем: автоматизация бизнес-процессов. URL: https://projecto.pro (дата обращения: 30.10.2025).
18. Миссия выполнима: формула технологического прорыва для России. URL: https://roscongress.org (дата обращения: 30.10.2025).
19. «Управление данными — 2025»: экосистема цифровой экономики. URL: https://osp.ru (дата обращения: 30.10.2025).
20. BPM-система как инструмент управления бизнес-процессами компании. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
21. Взаимосвязь этапов реинжиниринга бизнес-процессов с экономико-математическими моделями, обеспечивающими их реализацию. URL: https://infra-m.ru (дата обращения: 30.10.2025).
22. На Съезде РСПП обсудили актуальные направления взаимодействия бизнеса и власти. URL: https://nrb-rspp.ru (дата обращения: 30.10.2025).