Разработка и внедрение системы бюджетирования и стандарт-костинга в строительной компании

ВВЕДЕНИЕ

Хозяйственная деятельность строительных организаций, несмотря на динамичное развитие, осуществляется в условиях высокой конкуренции, нарастающей неопределенности бизнес-ситуации и неясности в конечных результатах. Влияние финансовых кризисов, сокращение спроса на недвижимость и проблемы с ликвидностью ставят перед компаниями острую задачу по-новому решать вопросы выживания и развития. В этих условиях ключевым фактором успеха становится создание механизмов, позволяющих принимать скоординированные и эффективные управленческие решения, в основе которых лежит точная информация о затратах.

Ключевая проблема заключается в том, что неэффективное управление затратами напрямую снижает конкурентоспособность и финансовую устойчивость строительных компаний. Традиционные методы учета зачастую не позволяют оперативно контролировать расходы и принимать обоснованные решения, что ведет к перерасходам и снижению рентабельности. Актуальность темы управления затратами для обеспечения финансового состояния и конкурентоспособности организации является первостепенной.

Проблема бюджетирования в теоретическом и методологическом аспектах достаточно многомерна. Значительный вклад в ее решение внесли зарубежные авторы, такие как М. Борн, Р. М. Грант, Д. Хоуп, и другие. Среди отечественных ученых, исследовавших проблемы бюджетирования, следует отметить Е. П. Добровольского, И.А. Бланка, В.Е. Хруцкого. Вопросы построения системы бюджетирования для строительных предприятий освещены в трудах Новака Е.В., Коваленко С., Казакова А. Однако, несмотря на существующие теоретические разработки, наблюдается недостаточная проработка вопросов комплексного внедрения системы бюджетирования на основе метода стандарт-костинг именно в специфических условиях строительной отрасли.

Исходя из этого, целью настоящей работы является совершенствование системы бюджетирования строительной компании ООО «Строительные Технологии» через разработку и внедрение методологии стандарт-костинг.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Исследовать теоретические и эмпирические подходы к составлению бюджетов и применению метода стандарт-костинг на основе отечественных и зарубежных источников.
• Провести диагностику действующей системы бюджетирования и планирования в ООО «Строительные Технологии».
• Разработать практические рекомендации по использованию инструментария стандарт-костинг для повышения эффективности управления затратами.
• Оценить потенциальный экономический эффект от внедрения предложенных рекомендаций на предприятии.

Объектом исследования выступает система планирования и бюджетирования в ремонтно-строительной компании ООО «Строительные Технологии». Предметом исследования является эффективность системы ведения бюджетов в процессе финансово-хозяйственной деятельности указанной компании.

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных специалистов в сфере планирования, бюджетирования и анализа хозяйственной деятельности, отраслевые нормативно-правовые акты, а также внутренняя документация, данные бухгалтерского и управленческого учета и отчетности ООО «Строительные Технологии».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

1.1. Сущность и классификация затрат в строительной организации

Для эффективного управления затратами необходимо четко разграничивать понятия «расходы», «затраты» и «издержки». Затраты представляют собой стоимостное выражение ресурсов, использованных в процессе производства строительных работ для создания конкретного актива. Расходы — это затраты, которые признаны в отчете о финансовых результатах в текущем периоде и привели к уменьшению экономических выгод. Издержки — более широкое понятие, часто используемое как синоним затрат в экономической теории.

В целях управленческого учета и контроля ключевое значение имеет классификация затрат. В строительстве применяется несколько подходов к группировке затрат:

• По отношению к строительному процессу:
  • Прямые затраты: Это расходы, которые можно напрямую отнести на себестоимость конкретного строительного объекта. К ним относятся стоимость основных материалов, заработная плата рабочих, непосредственно занятых на объекте, и расходы на эксплуатацию строительных машин и механизмов (ЭСМиМ).
  • Накладные (косвенные) затраты: Это расходы, связанные с организацией, управлением и обслуживанием строительного производства в целом (административно-хозяйственные расходы, содержание офиса, зарплата управленческого персонала), которые распределяются между объектами косвенными методами.
• По зависимости от объема работ:
  • Переменные затраты: Их общая сумма изменяется прямо пропорционально изменению объемов строительно-монтажных работ (например, расход материалов).
  • Постоянные затраты: Их общая сумма не зависит напрямую от объемов работ в краткосрочном периоде (например, арендная плата за офис, амортизация административного здания).
• По характеру возникновения:
  • Текущие затраты: Постоянные производственные затраты, связанные с поддержанием операционной деятельности.
  • Единовременные затраты: Капитальные вложения или расходы, возникающие разово.

Типовая структура себестоимости строительных работ включает следующие основные статьи: «Материалы», «Расходы на оплату труда рабочих», «Расходы по содержанию и эксплуатации строительных машин и механизмов» и «Накладные расходы». Детальный учет и анализ каждой из этих статей являются фундаментом для построения эффективной системы управления затратами.

1.2. Бюджетирование как технология финансового планирования и контроля

Бюджетирование — это не просто составление смет, а комплексная управленческая технология, которая охватывает процессы планирования, контроля и анализа деятельности предприятия в стоимостном выражении. Его основная цель — обеспечить достижение стратегических целей компании через эффективное управление ресурсами. Ключевыми функциями бюджетирования являются планирование операций, координация деятельности различных подразделений, мотивация персонала на достижение плановых показателей и контроль за исполнением планов.

В строительной компании бюджетная модель обычно состоит из иерархической системы взаимосвязанных бюджетов:

1. Операционные бюджеты: Описывают основную деятельность компании. К ним относятся бюджет продаж (объемов реализации по объектам), бюджет производства (объемов СМР), бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет эксплуатации строительной техники, бюджет накладных расходов.
2. Финансовые бюджеты: Обобщают информацию из операционных бюджетов и показывают финансовые последствия планов. Основными являются Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет движения денежных средств (БДДС) и Прогнозный баланс.
3. Инвестиционные бюджеты: Отражают планы по капитальным вложениям, например, покупку нового оборудования или техники.

Процесс бюджетирования на предприятии является цикличным и включает такие этапы, как постановка целей, разработка проектов бюджетов подразделениями, их согласование и сведение в генеральный бюджет, утверждение руководством, исполнение, контроль и анализ отклонений. Как отмечают в своих трудах И.А. Бланк и Е.П. Добровольский, важность этого процесса заключается в создании единой и скоординированной финансовой модели предприятия.

1.3. Методология стандарт-костинг как основа для анализа и контроля затрат

Стандарт-костинг (англ. standard cost) — это система учета и калькулирования себестоимости по нормативным (стандартным) издержкам. Ее суть заключается в том, что до начала производственного процесса разрабатываются обоснованные нормы затрат ресурсов (материалов, труда, машинного времени) на единицу продукции или работы. Фактические затраты затем сравниваются с этими стандартами, а возникшие отклонения становятся главным объектом анализа и контроля.

Ключевыми преимуществами метода являются:

• Оперативный контроль: Система позволяет выявлять неэффективность и перерасходы не по итогам отчетного периода, а в момент их возникновения.
• Основа для планирования: Стандарты служат надежной базой для составления точных бюджетов и смет.
• Оценка эффективности: Анализ отклонений позволяет оценить работу центров ответственности и мотивировать персонал.
• Упрощение учета: Использование стандартов может упростить процедуры отнесения издержек на продукцию.

Центральным элементом системы «стандарт-костинг» является анализ отклонений. Он позволяет не просто констатировать факт экономии или перерасхода, а понять их причины.

Основные виды отклонений, анализируемые в системе:

1. Отклонения по материалам:
   • Отклонение по цене: Возникает из-за разницы между стандартной и фактической ценой закупки материалов.
   • Отклонение по количеству (использованию): Появляется из-за разницы между нормативным и фактическим расходом материалов на выполненный объем работ.
2. Отклонения по труду:
   • Отклонение по ставке оплаты труда: Разница между стандартной и фактической ставкой часовой оплаты.
   • Отклонение по производительности (эффективности): Разница между нормативным и фактическим количеством трудозатрат.
3. Отклонения по накладным расходам: Анализируются отдельно для переменной и постоянной части.

Применимость стандарт-костинга в строительстве особенно высока, так как отрасль оперирует повторяющимися технологическими процессами (например, кладка, бетонные работы, отделка), для которых возможно и целесообразно разработать четкие нормативы затрат. Это делает данный метод мощным инструментом для повышения управляемости и финансовой эффективности строительных проектов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В ООО «СТРОИТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Строительные Технологии» — компания, специализирующаяся на выполнении ремонтно-строительных и отделочных работ на объектах коммерческой и жилой недвижимости. Компания была основана более десяти лет назад и за это время прошла путь от небольшой бригады до организации со сложившейся репутацией на региональном рынке. Организационная структура компании является линейно-функциональной, включая производственный отдел (прорабы, мастера, рабочие), сметно-договорной отдел, отдел снабжения и административный аппарат.

Анализ технико-экономических показателей за последние три года показывает смешанную динамику. С одной стороны, наблюдается рост выручки, что говорит о наличии спроса на услуги компании. С другой стороны, анализ финансовых коэффициентов выявляет определенные проблемы. В частности, отмечается снижение коэффициентов ликвидности и платежеспособности, что может свидетельствовать о нарастающих кассовых разрывах. Показатели рентабельности продаж и рентабельности активов имеют тенденцию к снижению.

Эти негативные тенденции во многом отражают общие проблемы строительной отрасли, такие как влияние финансовых кризисов, сокращение спроса и усиление конкуренции. Однако внутренний анализ показывает, что одной из ключевых причин является отсутствие на предприятии эффективной системы управления затратами, что ведет к их неконтролируемому росту и «съеданию» прибыли.

2.2. Анализ существующей практики учета затрат и калькулирования себестоимости

На предприятии ООО «Строительные Технологии» применяется традиционная система бухгалтерского учета затрат. Прямые затраты (стоимость материалов, заработная плата рабочих) учитываются по каждому объекту строительства на основе первичных документов: накладных от поставщиков, актов списания материалов (форма М-29) и табелей учета рабочего времени. Накладные расходы аккумулируются на общем счете и по окончании отчетного периода распределяются по объектам пропорционально фонду оплаты труда основных рабочих.

Калькулирование себестоимости строительных объектов осуществляется по так называемому «котловому» методу в части накладных расходов. Фактическая себестоимость определяется постфактум, после закрытия всех счетов в конце месяца. Документальное оформление затрат соответствует требованиям законодательства, однако аналитический учет ведется в достаточно обобщенном виде.

Критическая оценка существующей системы выявляет ряд существенных недостатков:

• Отсутствие оперативности: Руководство получает информацию о фактической себестоимости и рентабельности объекта только после его полного завершения и обработки всех документов, когда повлиять на результат уже невозможно.
• Невозможность контроля в реальном времени: Система не позволяет отслеживать отклонения от сметы в ходе выполнения работ и оперативно реагировать на перерасходы.
• Искаженное калькулирование: Распределение накладных расходов пропорционально зарплате является грубым усреднением. Это приводит к тому, что себестоимость трудоемких, но простых объектов завышается, а себестоимость технологически сложных, но менее трудоемких — занижается. В результате компания может принимать неверные решения о ценообразовании и выборе наиболее выгодных заказов.
• Отсутствие гибкости и аналитики: Система не дает ответа на вопрос, почему произошел перерасход — из-за роста цен на материалы, их неэффективного использования, низкой производительности труда или по другим причинам.

Таким образом, действующая практика учета затрат не выполняет своей главной управленческой функции — она не обеспечивает руководство информацией для принятия своевременных и обоснованных решений, что и является главной предпосылкой для внедрения более совершенной системы.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ОСНОВЕ СТАНДАРТ-КОСТИНГА

3.1. Проектирование нормативной базы затрат для ключевых видов работ

Фундаментом для новой системы бюджетирования и контроля является разработка стандартных (нормативных) калькуляций для типовых видов строительно-монтажных работ. Этот процесс требует совместной работы сметного, производственного отделов и отдела снабжения и состоит из трех ключевых шагов.

Шаг 1: Разработка стандартов по материалам

Для каждого типового вида работ (например, кладка 1 м³ кирпичной стены, укладка 1 м² плитки, монтаж 1 м² гипсокартонной перегородки) рассчитываются два стандарта:

1. Нормативное количество материалов (Q_std): Определяется на основе технологических карт, производственных норм расхода (с учетом неизбежных технологических потерь). Например, для кладки 1 м³ стены требуется 400 шт. кирпича и 0.25 м³ раствора.
2. Стандартная цена материалов (P_std): Устанавливается отделом снабжения на основе анализа рыночных цен, долгосрочных контрактов с поставщиками и планируемых условий закупки. Например, стандартная цена 1 шт. кирпича — 25 руб., 1 м³ раствора — 4000 руб.

Пример расчета: Стандартные материальные затраты на 1 м³ кладки составят: (400 шт. * 25 руб/шт.) + (0.25 м³ * 4000 руб/м³) = 10 000 руб. + 1 000 руб. = 11 000 руб.

Шаг 2: Разработка стандартов по труду

Аналогично материалам, для каждой работы определяются два трудовых стандарта:

1. Нормативные трудозатраты (T_std): Рассчитываются как количество человеко-часов, необходимое для выполнения единицы работы, на основе хронометража, опыта и отраслевых норм. Например, для кладки 1 м³ стены норматив составляет 4 чел.-часа.
2. Стандартная ставка оплаты труда (R_std): Устанавливается на основе штатного расписания, системы мотивации и рыночного уровня зарплат для рабочих соответствующей квалификации. Например, стандартная часовая ставка каменщика — 600 руб/час.

Пример расчета: Стандартные затраты на оплату труда для 1 м³ кладки составят: 4 чел.-часа * 600 руб/час = 2400 руб.

Шаг 3: Разработка стандартов по накладным расходам

Нормирование накладных расходов — более сложная задача. Предлагается разделить их на переменную и постоянную части. Переменные накладные расходы (например, расходы на электроэнергию для инструмента) можно нормировать на основе драйвера затрат, например, машино-часов или человеко-часов. Постоянные накладные расходы (аренда офиса, зарплата АУП) формируют бюджет постоянных расходов на период, который затем распределяется для целей полного калькулирования.

Создание такой нормативной базы позволит перейти от пост-фактумного учета к проактивному планированию и контролю затрат.

3.2. Построение бюджетной модели и регламентация бюджетного процесса

Наличие разработанных стандартов позволяет построить гибкую и точную бюджетную модель для ООО «Строительные Технологии». Эта модель будет состоять из системы взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов, формирующих генеральный бюджет компании.

Структура бюджетов

Предлагается разработать и внедрить следующие формы бюджетов:

• Бюджет продаж: План по заключению договоров и поступлению выручки в разрезе объектов и видов работ.
• Бюджет объемов СМР: План выполнения строительно-монтажных работ в натуральных показателях (м³, м², шт.) по каждому объекту.
• Бюд��ет прямых затрат на материалы: Рассчитывается путем умножения плановых объемов работ (из Бюджета СМР) на нормативное количество и стандартную цену материалов.
• Бюджет прямых затрат на оплату труда: Рассчитывается путем умножения плановых объемов работ на нормативные трудозатраты и стандартную ставку оплаты труда.
• Бюджет накладных расходов: Планируемые общепроизводственные и административные расходы на бюджетный период.
• Бюджет доходов и расходов (БДР): Прогнозный отчет о прибылях и убытках, формируемый на основе предыдущих бюджетов для оценки плановой рентабельности.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС): План поступлений и выплат денежных средств для управления ликвидностью и предотвращения кассовых разрывов.

Регламентация бюджетного процесса

Для эффективной работы системы необходимо разработать и утвердить Бюджетный регламент — внутренний документ, который «узаконит» новый процесс планирования. Регламент должен четко определять:

1. Финансовую структуру: Выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), например, отдел снабжения отвечает за бюджет закупки материалов, руководитель проекта — за бюджет прямых затрат по своему объекту.
2. Ответственных: Назначение конкретных сотрудников, ответственных за составление, согласование и исполнение каждого бюджета.
3. Сроки и порядок: Установление четкого графика бюджетного процесса (например, до 25 числа месяца, предшествующего плановому, все проекты бюджетов должны быть поданы в финансовый отдел).
4. Формы и отчеты: Утверждение шаблонов всех бюджетных форм и отчетов об их исполнении.

Внедрение такой модели превратит бюджетирование из формальной процедуры в действенный инструмент постоянного наблюдения и управления расходами и финансовыми потоками компании.

3.3. Разработка методики анализа отклонений и оценка экономического эффекта

Разработанная система планирования будет неполной без ключевого контрольного элемента — механизма анализа отклонений фактических затрат от стандартных. Этот анализ должен проводиться регулярно (ежемесячно) и служить основой для принятия управленческих решений.

Алгоритм анализа отклонений

Предлагается внедрить следующую методику расчета и анализа ключевых отклонений:

1. Анализ отклонений по материалам:
   • Отклонение по цене = (Стандартная цена – Фактическая цена) * Фактическое количество закупленных материалов. Положительный результат — экономия, отрицательный — перерасход. Ответственный — отдел снабжения.
   • Отклонение по использованию = (Стандартное количество на факт. выпуск – Фактическое количество использованных материалов) * Стандартная цена. Положительный результат — экономия, отрицательный — перерасход. Ответственный — руководитель проекта (прораб).
2. Анализ отклонений по оплате труда:
   • Отклонение по ставке = (Стандартная ставка – Фактическая ставка) * Фактически отработанное время. Ответственный — отдел кадров/руководство.
   • Отклонение по производительности = (Стандартное время на факт. выпуск – Фактически отработанное время) * Стандартная ставка. Ответственный — руководитель проекта (прораб).

Условный пример: По плану на объект требовалось 1000 м³ кладки. Стандарт: 4 чел.-часа/м³ по 600 руб/час. Итого стандартные трудозатраты = 4000 час. Фактически было отработано 4200 часов.

Отклонение по производительности труда = (4000 час. — 4200 час.) * 600 руб/час = -120 000 руб.

Вывод: неблагоприятное отклонение в 120 000 руб. вызвано низкой производительностью труда. Это сигнал для руководителя проекта выяснить причины: низкая квалификация рабочих, простои, некачественный материал и т.д.

Оценка экономического эффекта

Внедрение предложенной системы бюджетирования и контроля на основе стандарт-костинга позволит получить значительный экономический эффект за счет:

• Сокращения прямых перерасходов: Оперативный контроль и анализ отклонений позволят выявлять и устранять причины неэффективного использования материалов и рабочего времени. Ожидаемое сокращение прямых затрат — 3-5%.
• Оптимизации запасов: Точное планирование потребностей в материалах на основе бюджетов снизит затраты на хранение излишних запасов и предотвратит простои из-за их нехватки.
• Повышения прозрачности и управляемости: Руководство будет обладать точной информацией для ценообразования, оценки рентабельности проектов и принятия стратегических решений.
• Роста финансовой дисциплины: Персональная ответственность руководителей ЦФО за исполнение бюджетов повысит общую культуру управления затратами в компании.

Таким образом, проект несет в себе не только организационные, но и прямые финансовые выгоды, способствуя повышению конкурентоспособности и устойчивости компании на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения дипломной работы было проведено комплексное исследование, направленное на совершенствование системы управления затратами в строительной компании. На основе анализа теоретических основ и диагностики практической деятельности ООО «Строительные Технологии» был разработан и обоснован проект внедрения системы бюджетирования на основе методологии стандарт-костинг.

Основные выводы по результатам исследования можно свести к следующему:

• В первой главе были систематизированы теоретические основы управления затратами в строительстве. Определена сущность и предложена классификация затрат, раскрыта роль бюджетирования как ключевой управленческой технологии и детально изучена методология стандарт-костинг, которая позиционируется как наиболее эффективный инструмент для оперативного контроля и анализа.
• Во второй главе был проведен анализ действующей на предприятии ООО «Строительные Технологии» системы. Диагностика выявила ее ключевые недостатки: отсутствие оперативности, использование усредненных методов калькуляции и невозможность проведения глубокого анализа причин отклонений от сметы. Это подтвердило необходимость коренных изменений в подходах к управлению затратами.
• В третьей главе был представлен конкретный, пошаговый проект реформирования системы. Разработана методика создания нормативной базы (стандартов) для ключевых видов работ, предложена структура бюджетной модели и регламент бюджетного процесса. Финальным элементом проекта стала разработка методики анализа отклонений, позволяющей не просто фиксировать, а управлять эффективностью затрат.

Таким образом, все задачи, поставленные во введении, были последовательно решены. Цель работы — совершенствование системы бюджетирования строительной компании через внедрение метода стандарт-костинг — была достигнута путем разработки комплексного проекта, объединяющего теорию и практику.

Теоретическая значимость работы заключается в адаптации и систематизации методологии стандарт-костинг применительно к специфике строительной отрасли. Практическая значимость состоит в том, что разработанный проект представляет собой готовое руководство к действию, которое может быть использовано не только в ООО «Строительные Технологии», но и в других строительных компаниях среднего размера для повышения финансовой прозрачности, управляемости и, как следствие, конкурентоспособности. Направлениями для дальнейших исследований могут стать вопросы автоматизации предложенных процедур с помощью современных ERP-систем и интеграция данной системы с процессами стратегического планирования.

Список использованной литературы

1. Аврова И.А. Организация учета в строительстве. – М.: Бератор – Пресс, 2003.-184с.
2. Адамов Н.А., Чернышев В.Е. Организация управленческого учета в строительстве. — СПб.: Питер, 2006. – 192с.
3. Адамов Н.А., Чернышев В.Е. Управленческий учет в строительстве: проблемы и перспективы // Экономика и учет в строительстве.- 2005.-№ 3.
4. Аткинсон Э. А. и др. Управленческий учет. — М.: Вильямс. – 2005. – 878с.
5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2007. – 215с.
6. Борисова Л.И. Организационные технологические особенности строительного производства и их влияния на формирование системы управленческого учета. // Материалы Всероссийской научно-практической конференции. — М.: ВЗФЭИ — 2005.
7. Волкова О. Н., Кузнецова Е. В. Управленческий учет //Проблемы теории и практики управления. – 2012. – №. 11-12. – С. 103-112.
8. Воронова Е. Ю. Система «стандарт-кост»: общая характеристика //Аудитор. – 2003. – №. 4. – С. 34-41.
9. Воронова Е.Ю. Система «Стандарт — кост»: комбинированные отклонения и отклонения по количеству реализованной продукции. //Аудитор. — 2009. — №. 12. — С. 31-36.
10. Мицкевич А.А. Основы управленческого учета // А.А. Мицкевич — М.: ВШФМ АНХ при Правительстве РФ , 2009. — 286 с.
11. Bhattacharyya N., Dividend Policy – A Review, Managerial Finance, Vol. 33, №1, 2007, pp. 4-13.
12. Cochrane, J. H. New Facts in Finance, Economic Perspectives, 23 (3) 1999, pp. 59-78.
13. Cochrane, J. H. New Facts in Finance, Economic Perspectives, 23 (3) 1999, pp. 59-78.
14. Drury C. (2008) Management and Cost Accounting. Standard costing and variance analysis. Cengage Learning EMEA, pp. 417-451.
15. Edward J. Vanderbeck (2012) Principles of Cost Accounting. Standard cost accounting – materials, labor, and factory overhead, 16th ed. Cengage Learning, pp. 395-463.
16. Fama, E. F. (1998) Market Efficiency, Long-Term Returns, and Behavioral Finance, Journal of Financial Economics, pp. 293-306.
17. Myers. S. Still Searching for Optimal Capital Structure. The Revolution in Corporate Finance. Edited by J.Stern, D. Chew. 4th Edition. Blackwell Publishing. 2003.
18. Nigam Lal B.M., Jain I.C. (2004) Cost Accounting: An Introduction. Costing methods and Techniques. PHI Learning Pvt. Ltd, pp. 8-11.
19. Rajasekaran V. (2010) Cost Accounting. Standard Costing and Variance Analysis. Pearson Education India, pp. 605-612.
20. Steven M. Bragg. (2011) Cost Accounting Fundamentals, 342.
21. Steven M. Bragg. (2012) The Accounting Controls Guidebook: A Practical Guide, 240.