Разработка структуры дипломной работы по теме управленческого учета в страховой компании

В условиях высокой конкуренции и неотъемлемой рискованности страхового бизнеса управленческий учет становится не просто функцией, а стратегическим инструментом выживания и развития. Однако часто возникает разрыв между передовыми теоретическими моделями и их реальным применением в российских страховых компаниях. Настоящая работа призвана преодолеть этот разрыв, представив четкую структуру для анализа и совершенствования системы управленческого учета.

Объектом исследования является сам процесс управленческого учета в страховой компании, а предметом — конкретные методы и инструменты бюджетирования, контроля затрат и оценки рисков. Для достижения цели поставлен ряд задач:

• Изучить теоретические основы управленческого учета и его адаптацию к специфике страхования.
• Проанализировать ключевые инструменты планирования и контроля — бюджетирование и учет затрат.
• Обосновать необходимость интеграции методов оценки рисков, в частности VaR, в систему учета.
• Провести диагностику системы на примере конкретной компании и разработать практические рекомендации по ее улучшению.

Это введение формирует «дорожную карту» исследования, логично подводя к необходимости рассмотрения теоретических основ в первой главе.

Глава 1. Как теория управленческого учета адаптируется под специфику страхования

Управленческий учет, в отличие от строго регламентированного финансового, нацелен на обеспечение менеджеров информацией для принятия оперативных и стратегических решений. В страховании его роль особенно велика из-за специфики «продукта» — нематериальной услуги с отложенными во времени обязательствами. Это требует особого подхода к анализу доходов, расходов и прибыли, которые раскрываются по видам страхования и учитывают инвестиционную деятельность.

Фундаментом для построения эффективной системы управленческого учета является концепция Центров Финансовой Ответственности (ЦФО). ЦФО — это структурное подразделение или даже отдельный сотрудник, отвечающий за определенные финансовые показатели. Крайне важно понимать, что финансовая структура, состоящая из ЦФО, не всегда совпадает с организационной. Она создается для управленческих целей и может объединять несколько отделов или, наоборот, выделять внутри одного департамента несколько центров. Например, отдел продаж может быть центром доходов, а бухгалтерия — центром затрат. Правильно выстроенная иерархия ЦФО позволяет декомпозировать общие цели компании на конкретные задачи для каждого подразделения и четко распределить ответственность за финансовый результат.

Инструменты планирования и контроля в фокусе страхового бизнеса

На основе созданной структуры ЦФО разворачивается процесс бюджетирования — ключевой инструмент планирования и контроля. Внедрение бюджетирования начинается с разработки регламента, который определяет финансовую структуру, формы бюджетов для каждого ЦФО, а также порядок и сроки их предоставления. Это позволяет «смоделировать» будущую деятельность компании и оценить перспективы ее развития.

Для контроля затрат используется их постатейный учет с последующим распределением по центрам возникновения. Операционные расходы, такие как комиссионные вознаграждения или затраты на рекламу, напрямую относятся на соответствующие подразделения. Общие затраты, например, арендная плата, сначала аккумулируются, а затем распределяются по центрам затрат согласно выбранной методике (например, пропорционально занимаемой площади). Важнейшим показателем для оценки эффективности этого процесса является Уровень расходов (Expense Ratio), который рассчитывается как отношение расходов к чистой заработанной премии. Техническую реализацию такого сложного учета обеспечивают специализированные информационные системы, например, DiasoftBALANCE, которые позволяют вести углубленный аналитический учет.

Глава 2. Управление рисками как неотъемлемый элемент учетной системы

Управленческий учет в страховании не может ограничиваться лишь планированием и контролем затрат. Его важнейшая задача — интеграция риск-менеджмента, который помогает максимизировать прибыль при минимизации потенциальных убытков. Для этого используется один из наиболее признанных в мировой финансовой практике методов — Value at Risk (VaR), или «стоимость под риском». Этот метод получил широкое признание, в том числе в банковской сфере в рамках соглашений «Базель II».

VaR — это статистическая оценка, которая отвечает на вопрос: «Какой максимальный убыток может понести портфель с заданной вероятностью в течение определенного времени?». Методология опирается на три ключевых компонента:

1. Временной горизонт: период, на который делается прогноз (например, 1 день или 10 дней).
2. Доверительный уровень: заданная вероятность, с которой убытки не превысят расчетную величину (обычно 95% или 99%).
3. Сумма потерь: денежное выражение максимального ожидаемого убытка.

Несмотря на свою мощь, модель VaR имеет ограничения. Она плохо справляется с прогнозированием экстремальных, маловероятных событий, известных как «черные лебеди», которые могут привести к катастрофическим потерям, выходящим за рамки прогноза.

Глава 3. Практический анализ системы управленческого учета на примере компании

Эта глава посвящена применению теоретических знаний для диагностики реальной системы. В качестве объекта исследования выступает условная страховая компания, анализируется ее организационная структура, ключевые бизнес-процессы и каналы продаж. Главное внимание уделяется тому, как на практике выстроена система управленческого учета.

Анализ должен ответить на следующие вопросы:

• Насколько четко определены и соответствуют ли бизнес-задачам Центры Финансовой Ответственности?
• Как организован процесс бюджетирования: формализован ли он, соблюдаются ли регламенты?
• Как осуществляется контроль за расходами? Существуют ли утвержденные стандарты и нормы, и происходит ли регулярное сопоставление плановых показателей с фактическими результатами?

На основе такого анализа выявляются ключевые проблемы. Например, это может быть неэффективное распределение косвенных расходов, которое искажает реальную прибыльность отдельных продуктов или подразделений. Или же полное отсутствие формализованной оценки рисков в деятельности отделов продаж, которые мотивированы только на рост премий без учета качества принимаемого портфеля.

Разработка рекомендаций через призму оценки рисков

После выявления «слабых мест» необходимо предложить конкретные и обоснованные решения. Этот блок является кульминацией всей работы, так как он связывает теорию с практикой для достижения конкретной цели — повышения эффективности управления. Рекомендации должны быть адресными и измеримыми.

Например, если была выявлена проблема в структуре ЦФО, рекомендацией может быть: «Предлагается уточнить финансовую структуру, выделив отдел андеррайтинга в отдельный центр ответственности для более точного контроля расходов на оценку риска». Ключевой и наиболее ценной рекомендацией может стать внедрение методологии VaR для оценки деятельности продающих подразделений. Можно гипотетически рассчитать VaR для портфеля одного из отделов, чтобы наглядно продемонстрировать руководству возможные убытки. Это станет веским аргументом в пользу пересмотра системы мотивации продавцов, введения лимитов на риски или изменения андеррайтинговой политики, что в конечном итоге соответствует главной цели риск-менеджмента — максимизации прибыли при минимизации убытков.

В заключение можно констатировать, что поставленные во введении цели и задачи были полностью выполнены. В ходе работы была решена научная проблема разрыва между теорией и практикой управленческого учета в страховании. Были синтезированы выводы из теоретической и практической глав, которые легли в основу конкретных рекомендаций.

Ключевые предложения, такие как совершенствование структуры ЦФО и внедрение методологии VaR для оценки рисков, направлены на повышение прозрачности, контролируемости и, как следствие, общей эффективности страховой компании. Данная работа может служить методической основой для дальнейших, более глубоких исследований в области адаптации передовых управленческих технологий к специфике российского страхового рынка.

Список источников информации

1. Amendment to the Capital Accord to incorporate market risks. Basle Committee on Banking Supervision, 1996, January.
2. An internal model-based approach to market risk capital requirements. Basle Committee on Banking Supervision, 1995, April.
3. Council directive 93/6/EEC of 15 March 1993 on the capital adequacy of investment firms and credit institutions//Official Journal of the European Communities. 11.06.1993. No. L 141. P. 1-26.
4. Cull R. How deposit insurance affects financial depth: A cross-country analysis. Policy research working paper 1875. World Bank, 1998.
5. Der neue Grundsatz I. Deutsche Bundesbank. Monatsbericht, 1998, Mai
6. Directive 94/19/EC of the European Parliament and of the Council of 30 May 1994 on deposit-guarantee schemes // Official Journal of the European Communities. 31.05.1994. No. L 135. P. 5.
7. Directive 98/31/EC of the European Parliament and of the Council of 22 June 1998 amending Council Directive 93/6/EEC on the capital adequacy of investment firms and credit institutions //Official Journal of the European Communities. 21.07.1998. No. L 204. P. 13-25.
8. Hendricks D. Evaluation of Value-at-Risk Models Using Historical Data //Economic Policy Review. Vol. 2, p. 39–69
9. International convergence of capital measurement and capital standards. Basle Committee on Banking Supervision, 1988, July, updated to 1997, April.
10. International convergence of capital measurement and capital standards: A revised framework. Basle Committee on Banking Supervision, 2004, June.
11. Jorge M. Return to RiskMetrics //The Evolution of a Standard, April 2001
12. Jovic D., Beutler M. Paradoxical incentives in the New Basel capital framework //Risk Professional. 2000. V. 2. No. 5. P. 36-39.
13. RiskMetrics Technical Document //RiskMetrics Group, December 1996
14. Supervisory framework for the use of ”backtesting“ in conjunction with the internal models approach to market risk capital requirements. Basele Committee on Banking Supervision, 1996, January
15. Антипова О. Н. Международные стандарты банковского надзора. – М.: Центр подготовки персонала Банка России, 1997.
16. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер с англ. / Под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирновой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 952 с.
17. Беляков А. В. Банковские риски: проблемы учета, управления и регулирования. – М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2003.
18. Боков В.В., Забелин П.В., Федцов В.Г., Предпринимательские риски и хеджирование в отечественной и зарубежной экономике:Учеб. пособие/Акад. рус. предпринимателей, Ин-т рус. предпринимательства; М.:ПРИОР,1999
19. Возможности и трудности нового Соглашения о капитале Базельского комитета. PricewaterhouseCoopers, 2001.
20. Грецкий А., Макаров А., Организация работы продающих подразделений // Организация продаж страховых продуктов, №1, 2005
21. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352 с.
22. Карпова Т.П. Управленческий учет. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 350 с.
23. Керимов В.Э. Управленческий учет. – М.: ИТК «Дашков и Ко», 2003. – 416 с.
24. Мицкевич А., Основы сбалансированной системы управленческого учета // Экономические стратегии, №1, 2005
25. Мицкевич А., Основы сбалансированной системы управленческого учета // Экономические стратегии, №1, 2005
26. Мицкевич А.А. Экономические затраты и прибыль в современном уп¬равленческом учете (Kit & EVA). //Эко¬номические стратегии, № 7, 2004
27. Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. – М.: Аналитика-Пресс, 1997. – 144 с.
28. Рогова И.Г. Проблемы организации управленческого учета // Вузовская наука – региону: Материалы Первой общероссийской научно-технической конференции. – Вологда: ВоГТУ, 2003. – С. 434-435.
29. Синки Дж., мл. Управление финансами в коммерческом банке. — М.: Gallaxy, 1994.
30. Смирнов С., Скворцов А., Дзигоева Е. Достаточность банковского капитала в отношении рыночных рисков: как улучшить регулирование в России // Аналитический банковский журнал. 2003. № 7(98). Июль. С. 19-27.
31. Соколов Ю. А., Амосова Н. А. Система страхования банковских рисков. – М.: ООО «Издательство Элит», 2003.
32. Стуков С.А. И все-таки производственный, а не управленческий учет // Бухгалтерский учет. – 1997. – № 2. – С. 64-66.
33. Тэпман Л., Риски в экономике, М., Юнити-Дана, 2002
34. Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремета. – М.: ФБК-Пресс, 2000. – 512 с.
35. Хорнген Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 416 с.
36. Чмель А. Англо-русский словарь бухгалтерских терминов / Под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 175 с.
37. Шанк Д.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. -СПб.: ЗАО Бизнес Микро, 1999. 288 с.
38. Щиборщ К.В., Анализ хозяйственной деятельности предприятий России, М., 2003
39. Энциклопедия финансового риск-менеджмента» / Под ред. Лобанова А.А., Чугунова А. В. — М.: Альпина Паблишер, 2003
40. Янковский К.П., Мухарь И.Ф. Управленческий учет. – СПб.: Питер, 2001. – 128 с.