Управленческий учет и риск-менеджмент в страховых компаниях: Деконструкция существующих подходов и разработка инновационной структуры для эффективного управления продающими подразделениями

В условиях, когда доля электронных продаж страховщиков в России выросла до 17% в первом полугодии 2025 года, а объем онлайн-рынка страхования, по оценкам экспертов, превысит 200 млрд рублей в 2024 году, демонстрируя среднегодовой темп роста в 24% с 2019 года, становится очевидным, что страховой бизнес переживает период глубокой трансформации. Эта динамика требует от компаний не просто адаптации, но и радикального переосмысления внутренних управленческих процессов. Актуальность данного исследования обусловлена необходимостью разработки детализированной и всеобъемлющей структуры для академической работы, которая осветит ключевые аспекты управленческого учета и риск-менеджмента в страховых организациях, с особым фокусом на их продающие подразделения.

Цель работы — деконструкция и анализ существующей практики, выявление «слепых зон» и формирование инновационного плана исследования. Целевой аудиторией являются студенты и аспиранты экономических и финансовых вузов, специализирующиеся на бухгалтерском учете, анализе, аудите, финансах, страховании и управлении рисками. В качестве методологической основы будут использованы принципы системного анализа, компаративного метода, а также методы факторного анализа для оценки влияния различных показателей на эффективность деятельности. Особое внимание будет уделено актуальным статистическим данным, нормативно-правовой базе Российской Федерации и международным стандартам, что позволит сформировать комплексный и объективный взгляд на исследуемую проблематику.

Теоретические основы управленческого учета в страховом бизнесе

Сущность и роль управленческого учета в современных условиях

Управленческий учет, в отличие от своего «старшего брата» – бухгалтерского учета, который традиционно ориентирован на внешних пользователей и регламентирован строгими фискальными нормами, является внутренним компасом для менеджеров и управляющих. Он выделился как самостоятельная совокупность приемов и методов, целью которых стало обеспечение руководства компании своевременной, точной и релевантной информацией о текущих результатах деятельности, последствиях принятых решений и обосновании будущих шагов. В российских реалиях, где бухгалтерский учет часто перегружен требованиями налоговых органов, утрачивая свою экономическую функцию и оперативность, управленческий учет становится жизненно важным инструментом для адекватной оценки финансового состояния и эффективности функционирования компании, ведь только он способен дать полную картину внутреннего финансового здоровья организации.

Этот «внутренний аудит» позволяет не только отслеживать потоки средств и ресурсов, но и анализировать причины отклонений от плановых показателей, выявлять узкие места и потенциальные точки роста. Его основная задача — трансформировать сырые данные в осмысленную информацию, на базе которой можно принимать операционные, тактические и стратегические решения, обеспечивающие устойчивое развитие и конкурентоспособность предприятия.

Специфика страхового бизнеса как фактор формирования требований к управленческому учету

Страховой бизнес — это уникальный организм, где объектом управления выступают страховые фонды, а главная цель — получение прибыли, достаточной для развития и выплаты дивидендов акционерам, при этом обслуживание чужих рисков является его основой. Эта специфика накладывает особые требования на систему управленческого учета.

Во-первых, деятельность страховой компании характеризуется двойственным результатом: техническим, полученным от непосредственных страховых операций, и инвестиционным, обусловленным управлением временно свободными страховыми резервами. Управленческий учет должен четко разделять и анализировать эти потоки, предоставляя детализированную информацию по каждому из них.

Во-вторых, высокая степень неопределенности является неотъемлемой частью страховой активности. Прогнозирование наступления страховых случаев, оценка их убыточности, а также управление активами в условиях волатильности финансовых рынков требуют особого инструментария.

В-третьих, возникающие в практике взаимодействия страховых компаний проблемы суброгации (регресса) – отсутствие единых подходов к порядку обработки и предъявления требований – напрямую влияют на учетный процесс и качество отчетности. Управленческий учет должен обеспечивать прозрачность и контролируемость этих процессов, позволяя эффективно управлять дебиторской задолженностью.

Наконец, постоянная адаптация к изменениям в регуляторной среде, таким как переход на новый план счетов бухгалтерского учета и отраслевые стандарты бухгалтерского учета (ОСБУ), основанные на принципах МСФО, требует от управленческого учета гибкости и способности интегрировать эти изменения. Эти преобразования призваны повысить аналитичность учета, прозрачность отчетности и способствовать привлечению инвестиций, что, в свою очередь, диктует необходимость адекватного отражения этих процессов в системе управленческого учета.

Управленческая учетная политика и план счетов страховой компании

Фундаментом, на котором строится вся система управленческого учета в страховой компании, является управленческая учетная политика. Этот документ определяет правила и принципы сбора, обработки, систематизации и представления финансово-управленческих сведений. Его разработка требует глубокого понимания специфики бизнеса и стратегических целей компании, поскольку именно в нем закрепляются подходы к классификации затрат, центрам финансовой ответственности (ЦФО), методам калькуляции себестоимости страховых продуктов и принципам формирования внутренней отчетности.

Центральным элементом этой системы является управленческий план счетов. Он представляет собой синтез нескольких классификаторов управленческого учета и может быть разработан как на основе МСФО, так и на базе отечественного плана счетов, но с обязательным введением детализированных аналитик. Эти аналитики позволяют агрегировать данные не только по традиционным бухгалтерским счетам, но и по уникальным для страхования параметрам, таким как:

• Виды страхования: Позволяет отслеживать эффективность каждого вида продукта (например, ОСАГО, КАСКО, страхование жизни, имущественное страхование).
• Правила страхования: Детализация по конкретным условиям договоров.
• Объекты страхования: Анализ прибыльности и рисковости по группам объектов (транспорт, недвижимость, жизнь, здоровье).
• Страховые продукты: Оценка эффективности и рентабельности отдельных продуктовых линеек.
• Страховые риски: Анализ затрат и доходов в разрезе принятых рисков, что критически важно для андеррайтинга и перестрахования.

На основе этого управленческого плана счетов происходит регистрация всех хозяйственных операций компании, что обеспечивает оперативность и точность информации для принятия управленческих решений. Грамотно разработанный план счетов с адекватными аналитиками становится мощным инструментом для детализированного анализа, позволяя руководству увидеть «под микроскопом» каждый аспект деятельности, от сбора премий до урегулирования убытков, и, таким образом, эффективно управлять страховыми фондами и потоками прибыли.

Система управленческого учета и управление продажами в страховых организациях

Особенности управленческого учета сбора премий и урегулирования убытков

Управленческий учет в страховой компании имеет свои уникальные черты, особенно в части, касающейся сбора премий и урегулирования убытков. Если учет сбора премий во многом схож с учетом продаж в других видах деятельности, то процессы рассмотрения и урегулирования убытков представляют собой специфическую сферу, присущую исключительно страхованию, что требует особого внимания к детализации и точности информации.

Для менеджеров критически важна оперативная и точная информация о:

• Количестве и суммах предъявленных убытков: Это позволяет оценить общую тенденцию убыточности, выявить проблемные сегменты или продукты.
• Суммах выплаченных компенсаций: Данные о фактических выплатах являются основой для формирования резервов и оценки финансовой устойчивости.
• Результатах реализации суброгации: Учет возврата средств от третьих лиц или перестраховщиков значительно влияет на итоговый финансовый результат.

Все эти показатели, наряду с данными по сборам, группируются по доходам и расходам от прямого страхования, входящего перестрахования, исходящего перестрахования прямого портфеля и ретроцессии. Такая детализация необходима для точного определения технического результата — прибыли или убытка непосредственно от страховой деятельности, без учета инвестиционных доходов. Отдельно ведется управленческий учет в инвестиционной сфере, где оценивается эффективность вложений и связанных с ними расходов, а также определяется объем денежных средств, доступных для инвестирования. Здесь основной упор делается на сбор оперативной информации о денежных средствах компании в различных валютах и инвестиционных активах (облигациях, акциях, депозитных сертификатах), а также на потребность в свободных денежных средствах в ближайшей перспективе.

В отечественных страховых компаниях, к сожалению, не всегда выстраивается управленческий учет, позволяющий эффективно проводить анализ «план/факт». Это требует не только корректировки общей концепции учета, но и значительной детализации статей затрат, чтобы сопоставить плановые бюджетные показатели с фактическими данными.

Управление продажами в страховой компании: планирование, организация, мотивация и контроль

Управление продажами в страховой компании — это комплексный процесс, включающий планирование, организацию, мотивацию и контроль всех этапов реализации страховых продуктов. Его содержание гораздо шире, чем просто подсчет заключенных договоров, и требует глубокой интеграции с системой управленческого учета.

Планирование продаж является краеугольным камнем. Оно включает разработку различных видов и форм планов (от стратегических до оперативных бизнес-планов), применение адекватных методов планирования, установление нормативов и четких процедур. Управленческий учет здесь выступает как незаменимый инструмент, обеспечивая анализ «план/факт» — сравнение запланированных показателей (заложенных в бюджеты) с фактически достигнутыми результатами. Это позволяет оперативно выявлять отклонения, корректировать стратегию и тактику, а также оценивать вклад каждого отделения в формирование прибыли и его дальнейшие перспективы.

Организация продаж охватывает структуру продающих подразделений, распределение функций, взаимодействие с агентами, брокерами и партнерами. Управленческий учет помогает определить эффективность различных каналов продаж, затраты на их поддержание и вклад в общий результат.

Мотивация персонала продаж, включая комиссионные вознаграждения, бонусы и другие стимулы, также тесно связана с управленческим учетом. Система должна позволять точно рассчитывать и анализировать затраты на мотивацию, сопоставляя их с объемом продаж и прибылью.

Наконец, контроль продаж включает мониторинг выполнения планов, анализ динамики продаж, качества обслуживания клиентов и соблюдения стандартов. В этом аспекте управленческий учет предоставляет данные для формирования отчетности, оценки эффективности менеджерских решений и выработки корректирующих действий.

Цифровая трансформация в управлении продажами страховых услуг: тренды и перспективы

Цифровая трансформация в страховании перестала быть просто трендом, превратившись в ключевой фактор конкурентоспособности и эффективности, особенно в управлении продажами. Рост доли электронных продаж является ярким подтверждением этой тенденции.

Например, в 2024 году было продано 29,9 млн полисов электронного ОСАГО (е-ОСАГО), что на 16,1% больше, чем в 2023 году. Доля е-ОСАГО составила внушительные 67% от всех проданных полисов, увеличившись на 5 процентных пунктов за год. Общая совокупная доля электронных продаж страховщиков, по данным Банка России, составила 15,9% в 2024 году и продолжила рост до 17% в первом полугодии 2025 года. С 2019 по 2022 год доля страховых премий, полученных через интернет, утроилась, достигнув 14,4%. Российский онлайн-рынок страхования, по оценкам экспертов, превысит 200 млрд рублей в 2024 году, что составит порядка 9,5% от общего объема страховых премий. Среднегодовой темп роста (CAGR) с 2019 по 2024 год составляет 24%.

Эти цифры наглядно демонстрируют, что цифровизация не просто ускоряет процессы, но и кардинально меняет саму модель взаимодействия с клиентами. Страховщики активно внедряют передовые технологии:

• Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: Используются для автоматизации процессов оценки рисков, обработки заявок, выявления мошеннических действий (антифрод) и обеспечения безопасности данных. ИИ-помощники и виртуальные ассистенты взаимодействуют с клиентами, предоставляют консультации и анализируют большие объемы данных, сокращая время обработки страховых случаев. Например, «СОГАЗ» использует ИИ-помощника в мобильном приложении для анализа жалоб на здоровье и записи к специалистам, сокращая путь клиента от симптомов до консультации с нескольких часов до нескольких минут.
• Большие данные (Big Data): Анализ огромных массивов информации позволяет более точно сегментировать клиентов, предлагать персонализированные продукты и осуществлять динамическое ценообразование, оптимизируя тарифы в реальном времени.
• Блокчейн: Применяется для повышения прозрачности и безопасности транзакций, а также для автоматизации выплаты по страховым случаям через смарт-контракты.

Цифровизация выступает как ключевой элемент снижения информационных и общих транзакционных издержек. Автоматизация рутинных задач, таких как обработка заявок и расчет страховых премий, не только повышает скорость и качество обслуживания, но и значительно сокращает операционные расходы страховщиков, обеспечивая им конкурентное преимущество на быстро меняющемся рынке. Складывается впечатление, что без активного использования этих технологий страховые компании обречены на отставание, но так ли это на самом деле?

Управление рисками в страховых компаниях: Виды, оценка и актуальные проблемы

Классификация рисков в страховом бизнесе и их идентификация

В мире страхования риск — это не просто абстрактное понятие, а краеугольный камень, выступающий объектом деятельности и определяющий суть страховой ответственности. Это возможное событие, которое при наступлении влечет за собой ущерб или гибель имущества, или иные негативные последствия. Понимание и классификация рисков являются первым и важнейшим этапом в выстраивании эффективной системы риск-менеджмента.

Традиционно риски делятся на:

• Чистые риски: Влекут за собой либо нулевой эффект, либо материальный ущерб. Например, пожар, кража, наводнение. Они не могут принести прибыль.
• Спекулятивные риски: Могут принести как прибыль, так и убыток, то есть непредсказуемый результат в доходах. Примером может служить инвестиционная деятельность.

Для страхового риска существуют строгие критерии: он должен быть случайным и вероятным (то есть его наступление не должно быть предрешено, но оно должно быть статистически предсказуемо), не должен носить единичный характер (то есть быть массовым для формирования страхового пула) и не должен приводить к катастрофическим результатам, способным подорвать финансовую устойчивость всей системы (например, войны, мятежи, экологические бедствия глобального масштаба).

Помимо общих категорий, страховому рынку присущи специфические виды рисков:

• Регулятивные риски: Связаны с изменениями в законодательстве, требованиями Банка России и других надзорных органов. Например, ужесточение требований к капиталу или отчетности.
• Риски основной деятельности: Включают риски фиктивности активов, убыточности портфеля, а также кредитные риски, возникающие, например, при отзыве лицензий у банков-объектов инвестирования или невыполнении обязательств по корпоративным облигациям. Особо выделяются страховщики, занимающиеся страхованием ответственности застройщиков, туроператоров, владельцев опасных объектов, которые находятся в повышенной группе риска из-за крайне высоких принимаемых обязательств.
• Риски, связанные с жалобами потребителей: Навязывание дополнительных услуг при продаже полисов, особенно ОСАГО, приводит к потоку жалоб, штрафным санкциям и судебным издержкам, а также может стать причиной ограничения или отзыва лицензии.
• Высокие риски при отсутствии перестрахования: Недостаточное перестрахование крупных или катастрофических рисков может привести к финансовой несостоятельности страховщика.
• Риски, спровоцированные природными факторами (наводнения, ураганы) или деятельностью человека (кражи, травмы, поджоги).

Идентификация риска – это первый этап риск-менеджмента, предполагающий не только выявление потенциальных угроз, но и анализ причин их возникновения, предварительную оценку и классификацию факторов риска. Эффективная система управления рисками инновационного развития должна быть неотъемлемым элементом общей системы риск-менеджмента и корпоративного управления страховой компании.

Методы оценки страховых рисков: от индивидуальных оценок до риск-сюрвея

Оценка страховых рисков — это ключевой этап в работе любой страховой компании, позволяющий определить вероятность возникновения потерь и, как следствие, установить адекватную страховую премию и условия страхования. Этот процесс требует сочетания экспертного опыта и аналитических инструментов.

На ранних этапах развития страхования преобладал метод индивидуальных оценок. Он основывался на профессиональном опыте и интуиции страховщика (андеррайтера), который, исходя из своего глубокого знания отрасли, мог оценить конкретный риск. Несмотря на кажущуюся субъективность, этот метод до сих пор применяется для уникальных или сложных рисков, где статистическая база недостаточна.

По мере развития страховой математики и статистики появился метод процентов (или метод средних рисков), который предполагает использование статистических данных о частоте наступления определенных событий и размере ущерба. В рамках этого метода могут применяться надбавки и скидки к базовым тарифам, исходя из индивидуальных характеристик страхуемого объекта или лица.

Одним из наиболее детализированных и комплексных подходов к оценке имущественных рисков является риск-сюрвей. Это процесс, включающий:

1. Выезд риск-инженера на объект: Специалист осматривает имущество, оценивает его состояние, конструктивные особенности, расположение и внешние факторы.
2. Анализ технической документации: Изучаются планы, схемы, разрешительные документы, данные о системах безопасности, пожаротушения и т.д.
3. Интервью со специалистами: Беседы с сотрудниками объекта, отвечающими за безопасность, эксплуатацию, производство, позволяют выявить скрытые риски и слабые места.

По результатам риск-сюрвея готовится подробный отчет об оценке страховых рисков, который служит отправной точкой для принятия решения о страховании, согласования условий покрытия и определения стоимости полиса.

Важным аспектом оценки рисков в страховой компании является ежегодное обязательное актуарное оценивание. Это процесс, в рамках которого актуарии, используя математические и статистические методы, оценивают финансовое состояние компании, адекватность страховых резервов, тарифную политику и общую подверженность рискам. Результаты актуарного заключения затем представляются в Банк России, что подчеркивает их регуляторную значимость.

Внедрение современных технологий, таких как информационные системы для управления рисками, позволяет собирать и анализировать большие объемы данных, выявлять потенциальные угрозы и разрабатывать эффективные стратегии их управления. Эффективная стратегия рискового управления в конечном итоге помогает снизить финансовые потери, повысить устойчивость к кризисам и обеспечить стабильное развитие бизнеса.

Современные вызовы риск-менеджмента в России: демпинг, навязывание услуг и регулирование

Риск-менеджмент в российском страховом секторе сталкивается с рядом серьезных вызовов, которые требуют не только теоретического осмысления, но и практических решений. Несмотря на общие тенденции к усилению контроля и внедрению международных стандартов, существуют проблемы, замедляющие его полноценное развитие.

Одна из важнейших и наиболее острых проблем – это демпинг в страховании. Демпинг – это практика продажи страховых продуктов по заниженным тарифам, зачастую ниже нетто-ставки по конкретному виду страхования. Эта стратегия, хотя и направлена на привлечение клиентов и увеличение доли рынка, подрывает финансовую устойчивость страховщиков и потенциально может привести к трудностям с выплатами страхователям. В первом квартале 2024 года демпинг приобрел «чудовищные масштабы» в имущественном страховании, когда некоторые ведущие страховщики предлагали тарифы в 47 раз ниже, чем годом ранее, для тендеров Сбербанка, и в 8-9 раз ниже для особо опасных промышленных объектов. Федеральная антимонопольная служба (ФАС) России рассматривает демпинг как центральную проблему рынка и планирует инициировать поправки в статью 14 Закона о защите конкуренции для его уточнения как формы недобросовестной конкуренции. Последствия демпинга катастрофичны: финансовая нестабильность, невозможность выполнения обязательств и снижение общего объема страхового рынка. По оценкам 2009 года, 300-400 страховых компаний могли уйти с рынка за 2-3 года, половина из них — из сегмента ОСАГО, из-за неплатежей по суброгационным требованиям.

Другой значительный вызов связан с навязыванием дополнительных услуг. Ранее, с 2020 по 2022 год, количество жалоб на отказы страховых компаний в заключении договора ОСАГО увеличилось в шесть раз, достигнув 4 084 обращений, а около 400 человек жаловались на навязывание дополнительных услуг. Это приводит к жалобам потребителей, штрафным санкциям и судебным издержкам. В ответ на эти проблемы законодательство ужесточается: статья 15.34.1 КоАП РФ (действует с 1 августа 2014 года) устанавливает ответственность за необоснованный отказ или навязывание услуг. В настоящее время штрафы для должностных лиц составляют от 2 000 до 4 000 рублей, для юридических лиц — от 20 000 до 40 000 рублей. Более того, Госдума приняла в первом чтении законопроект, предусматривающий усиление административной ответственности, по которому штрафы за навязывание могут достичь от 100 000 до 300 000 рублей для должностных лиц/ИП и от 250 000 до 1 млн рублей для юридических лиц. Положительным моментом является то, что, по данным Банка России, за первое полугодие 2025 года количество жалоб в страховом секторе России сократилось на 47% до 10,7 тыс. обращений, при этом наибольшее снижение (61,8%) наблюдается в сфере ОСАГО, где основной причиной стало предоставление возможности автовладельцам самостоятельно уточнять и оспаривать значение коэффициента бонус-малус (КБМ) через сайт НСИС.

Наконец, общая проблема недостаточного развития риск-менеджмента в России связана с организационно-экономическими предпосылками и отсутствием достаточной методической и методологической базы. Российские компании часто воспринимают риск-менеджмент как посткризисную процедуру, а руководители не всегда имеют четкое понимание его принципов и практической эффективности. Отсутствие стратегического видения и долгосрочного планирования у собственников и руководителей приводит к тому, что риск-менеджмент рассматривается как ненужная процедура, снижающая потенциальные доходы. Тем не менее, Россия активно сокращает разрыв с ведущими странами, внедряя комплексные интегрированные системы риск-менеджмента, в том числе используя стандартизированный подход с тремя линиями защиты.

Эти вызовы подчеркивают необходимость глубокого анализа и разработки эффективных стратегий риск-менеджмента, которые учитывают как специфику страхового бизнеса, так и особенности российского регуляторного и рыночного ландшафта.

Методология VaR для управления рисками в страховании: Применение, ограничения и дополнения

Концепция и применение VaR в финансовом риск-менеджменте

В динамичном мире финансовых рынков, где неопределенность является постоянным спутником, потребность в количественной оценке риска становится критически важной. Именно здесь на сцену выходит VaR (Value at Risk) — статистическая мера, ставшая одним из краеугольных камней современного финансового риск-менеджмента.

VaR позволяет ответить на фундаментальный вопрос: «Какую максимальную сумму денег я могу потенциально потерять на этой инвестиции в течение заданного временного периода с определенным уровнем уверенности?». По своей сути, VaR — это оценка потенциального убытка, который с заданной вероятностью не будет превышен за определенный горизонт времени. Например, VaR в 1 млн рублей с 99% уровнем уверенности на горизонте одного дня означает, что с вероятностью 99% максимальный убыток за день не превысит 1 млн рублей, или, иными словами, с вероятностью 1% убыток превысит эту сумму.

Концепция VaR зародилась в 80-х годах XX века, но широкое распространение получила благодаря JP Morgan, который в 1994 году представил свою систему RiskMetrics, сделавшую методологию VaR доступной для широкого круга финансовых институтов. С тех пор VaR стал стандартом в риск-менеджменте и активно используется банками, страховыми компаниями, брокерскими и управляющими компаниями для измерения и контроля рыночных, кредитных, операционных и других видов рисков. Он является универсальной методикой расчета различных видов рисков: ценового, валютного, кредитного, риска ликвидности.

Преимущества VaR очевидны: он позволяет количественно оценить рыночный риск, оптимизировать инвестиционные портфели, сравнивать риски различных активов и подразделений, а также заранее предвидеть и устранять возможные угрозы, минимизируя неблагоприятные воздействия.

Методы расчета VaR: исторический, параметрический и Монте-Карло

Расчет VaR, несмотря на кажущуюся простоту формулы, может быть реализован несколькими способами, каждый из которых имеет свои особенности и область применения. Основными методами являются исторический метод, метод вариации (параметрический) и метод Монте-Карло. Независимо от выбранного подхода, в основе любого расчета VaR лежат три ключевых параметра: период времени (горизонт риска), уровень доверия (вероятность) и размер убытков.

Общая формула расчета VaR для нормально распределенных доходностей имеет вид:

VaR = α · σ · √t

где:

• α — коэффициент уровня доверия (например, для 95% это 1.645, для 99% это 2.33 при нормальном распределении).
• σ — стандартное отклонение доходности актива или портфеля, измеряющее волатильность.
• t — временной интервал (горизонт риска), на который рассчитывается VaR.

Рассмотрим подробнее каждый из методов:

1. Исторический метод:
   • Принцип: Основан на предположении, что прошлое поведение рынка является хорошим индикатором будущего. Для его расчета необходимо собрать исторические данные о доходности актива или портфеля за определенный период (например, 250 торговых дней). Эти доходности затем ранжируются от худших к лучшим. VaR определяется как значение доходности, соответствующее выбранному уровню доверия (перцентилю) в этом отсортированном ряду.
   • Пример применения: Если мы хотим рассчитать 99% VaR на один день для портфеля, мы берем исторические дневные доходности за последний год (250 дней), сортируем их по убыванию и находим значение, которое отсекает 1% наихудших результатов (то есть 2.5-е худшее значение).
   • Преимущества: Не требует предположений о распределении доходностей, учитывает реальное поведение рынка.
   • Ограничения: Сильно зависит от выбранного исторического периода, может не учитывать структурные изменения на рынке.
2. Метод вариации (параметрический метод):
   • Принцип: Предполагает, что доходности активов имеют нормальное распределение. Для расчета требуются данные о среднем значении доходности, стандартном отклонении и ковариации активов в портфеле.
   • Пример расчета: Предположим, портфель имеет дневную доходность со стандартным отклонением σ = 1% и мы хотим рассчитать 95% VaR на один день. Коэффициент α для 95% уровня доверия составляет 1.645. Тогда VaR = 1.645 × 0.01 × √1 = 0.01645, или 1.645% от стоимости портфеля.
   • Преимущества: Относительно прост в расчете, особенно для крупных портфелей, если допущения о нормальности распределения справедливы.
   • Ограничения: Главное ограничение — предположение о нормальности распределения, которое часто не соответствует реальным финансовым данным (толстые хвосты, асимметрия).
3. Метод Монте-Карло:
   • Принцип: Этот метод является наиболее гибким и позволяет моделировать тысячи или миллионы сценариев будущего поведения цен активов, учитывая различные параметры распределения (не только нормальное), корреляции и волатильности. Для каждого сценария рассчитывается доходность портфеля, а затем по полученным результатам строится распределение возможных убытков, из которого извлекается VaR.
   • Пример применения: Для сложного портфеля со множеством взаимосвязанных активов можно смоделировать 10 000 возможных сценариев изменения цен, рассчитать доходность портфеля для каждого сценария, а затем по полученному распределению убытков определить, например, 99% перцентиль.
   • Преимущества: Позволяет учитывать сложные зависимости, ненормальные распределения, опционные позиции и другие нелинейные инструменты.
   • Ограничения: Требует значительных вычислительных мощностей, сложность в настройке входных параметров и проверке адекватности моделей.

В страховании VaR применяется для оценки рисков по инвестиционным портфелям, страховым резервам, а также для расчета регуляторного капитала. Выбор метода зависит от сложности портфеля, доступности данных и требуемой точности оценки.

Критический анализ ограничений VaR и необходимость использования дополнительных метрик

Несмотря на широкое распространение и неоспоримые преимущества VaR как инструмента количественной оценки риска, он не лишен существенных ограничений, которые необходимо учитывать для формирования целостной картины рисковой ситуации. Понимание этих «слепых зон» VaR является ключом к построению по-настоящему надежной системы риск-менеджмента.

1. Неспособность оценить убыток за пределами доверительного уровня: VaR отвечает на вопрос, какой максимальный убыток не будет превышен с заданной вероятностью. Однако он молчит о том, насколько большим может быть убыток, если события выйдут за пределы этого доверительного уровня. Другими словами, он не учитывает «хвостовые» риски — редкие, но потенциально катастрофические события. Это особенно опасно в условиях кризисов, когда рынки ведут себя непредсказуемо, а потери могут значительно превышать рассчитанный VaR.
2. Не указывает причину риска: VaR дает лишь общую сумму потенциального убытка, но не объясняет, почему этот убыток может произойти. Он не позволяет выявить конкретные факторы риска, такие как кредитный дефолт, изменение процентных ставок или валютные колебания, которые привели к потере стоимости портфеля. Это затрудняет разработку адресных стратегий по минимизации этих рисков.
3. Не учитывает «черных лебедей»: Одно из наиболее серьезных ограничений VaR связано с его неспособностью адекватно оценивать риски «черных лебедей» — редких, непредсказуемых, но имеющих колоссальные последствия событий (например, финансовые кризисы, пандемии, геополитические шоки). Методология VaR, особенно параметрическая, часто исходит из предположения о нормальном распределении доходностей, что не соответствует реальности в периоды экстремальной волатильности.

Для повышения надежности и полноты оценки рисков критически важно использовать VaR в связке с другими, дополняющими его метриками:

• Conditional Value at Risk (CVaR) или Expected Shortfall (ES): В отличие от VaR, CVaR измеряет не только вероятность превышения определенного уровня убытка, но и средний размер убытка, который будет получен, если этот порог будет превышен. Это делает CVaR более чувствительным к «хвостовым» рискам и дает более полную картину потенциальных потерь в экстремальных условиях.
• Стресс-тестирование: Этот метод предполагает моделирование влияния гипотетических, но вероятных кризисных сценариев (например, резкое падение фондовых рынков, девальвация национальной валюты) на финансовое состояние компании. Стресс-тестирование позволяет оценить устойчивость к «черным лебедям» и выявить уязвимые места, которые могут быть пропущены при расчете VaR.

Важно подчеркнуть, что VaR — это лишь один из инструментов в арсенале риск-менеджера. Для его эффективного использования необходимо регулярно обновлять данные, выбирать адекватные временные интервалы и уровни доверия, а также учитывать изменения в волатильности активов. Только комплексный подход, сочетающий VaR с CVaR, стресс-тестированием и глубоким качественным анализом, может обеспечить надежную и всестороннюю оценку рисков в страховой компании.

Инструменты бюджетирования, планирования и контроля затрат в продающих подразделениях страховых компаний

Роль бюджетирования как инструмента управленческого учета

В условиях постоянно меняющегося рынка и усиления конкуренции, особенно в такой специфической отрасли как страхование, контроль затрат и бюджетирование в управленческом учете становятся не просто рекомендацией, а необходимым руководством для «взвешенного» роста бизнеса. Бюджетирование — это заранее сост��вленный, детализированный план распределения ресурсов, который учитывает как текущие, так и будущие расходы, с целью обеспечения роста доходов и предотвращения перерасхода.

Бюджетирование как основной инструмент управленческого учета позволяет выстроить эффективную систему управления, которая обеспечивает:

• Повышение финансовой дисциплины: Четкие лимиты и планы расходов вынуждают подразделения и менеджеров более ответственно подходить к использованию ресурсов.
• Согласование интересов: Бюджетный процесс способствует интеграции целей отдельных подразделений (например, продающих) с общими стратегическими задачами компании, предотвращая внутренние конфликты и оптимизируя использование ресурсов.
• Контроль расходов и прибыльности: Постоянный мониторинг исполнения бюджетов позволяет своевременно выявлять отклонения, анализировать их причины и принимать корректирующие меры.
• Оценка инвестиционной привлекательности: Бюджетирование дает возможность оценивать рентабельность различных направлений деятельности, что критически важно для принятия решений о распределении инвестиций и формировании страховых фондов.

Без бюджетирования предприятие рискует превратиться в хаотичное сборище «очагов» затрат, где каждый отдел действует обособленно, без единой финансовой координации, что неизбежно ведет к неэффективности и потере контроля над финансами. Именно бюджетирование создает ту прозрачную структуру, которая позволяет руководству видеть полную картину финансовых потоков и принимать обоснованные управленческие решения.

Виды бюджетов и их применение в продающих подразделениях

Для эффективного управления финансами и контроля затрат в страховых компаниях, особенно в их продающих подразделениях, используется сложная иерархия бюджетов. В управленческом учете выделяют несколько ключевых групп бюджетов, каждая из которых выполняет свою специфическую функцию:

1. Основные (генеральные) бюджеты: Являются базовым планом работы всей компании. К ним относятся:
   • Бюджет доходов и расходов (БДР): Прогнозирует все доходы и расходы компании за определенный период, позволяя оценить ожидаемую прибыль или убыток.
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Планирует притоки и оттоки денежных средств, обеспечивая контроль над ликвидностью и платежеспособностью.
   • Управленческий баланс: Представляет собой прогнозный баланс, отражающий финансовое состояние компании на конец бюджетного периода.
2. Операционные бюджеты: Детализируют деятельность, связанную с основным видом деятельности компании. Для продающих подразделений страховой компании особую значимость имеют:
   • Бюджет продаж: Самый первый и основной операционный бюджет. Он планирует объем продаж страховых продуктов в натуральном и стоимостном выражении, а также прогнозирует страховые премии. Этот бюджет является отправной точкой для всех остальных операционных бюджетов.
   • Бюджет управленческих расходов (в части продаж): Отражает затраты, непосредственно связанные с функционированием продающих подразделений: заработная плата менеджеров и агентов (включая комиссии), аренда офисов продаж, расходы на маркетинг и рекламу, обучение персонала, командировочные расходы и т.д.
   • Бюджет закупок (для страхования): Хотя и не является прямым бюджетом продаж, может включать расходы на приобретение бланков полисов, рекламных материалов, лицензий на программное обеспечение для продаж.
3. Вспомогательные бюджеты: Не связаны с основной деятельностью, но помогают определить затраты и поступления, связанные с внешним финансированием. К ним относятся:
   • Кредитный бюджет: Планирует получение и погашение кредитов, а также уплату процентов.
   • Налоговый бюджет: Отражает планируемые налоговые платежи.
4. Специальные бюджеты: Представляют собой детализированные планы для отдельных статей основных бюджетов или конкретных проектов. Например, бюджет распределения прибыли или детальный план по продвижению нового страхового продукта.

В крупных страховых компаниях каждый отдел продаж или филиал часто функционирует как Центр Финансовой Ответственности (ЦФО). Это означает, что руководители этих подразделений несут ответственность за достижение определенных финансовых показателей, и их работа координируется с помощью модуля бюджетирования. Учет затрат на функционирование отдела по рассмотрению претензий, например, также может быть организован как ЦФО, куда относятся общие затраты, доля общехозяйственных расходов и прямые расходы (счета за телефон, расходы на поездки).

Такая детализация бюджетов позволяет руководству страховой компании не только контролировать финансовые потоки, но и принимать обоснованные решения по оптимизации затрат и повышению эффективности каждого продающего подразделения.

Методы и инструменты контроля затрат для повышения рентабельности

Контроль затрат — это неотъемлемая часть управленческого учета, особенно в продающих подразделениях страховых компаний, где каждый рубль, вложенный в привлечение клиента, должен приносить адекватную отдачу. Для повышения рентабельности применяются различные методы и инструменты.

Одним из ключевых направлений является снижение расходов на ведение дела. Это включает несколько аспектов:

• Снижение управленческих расходов: Централизация системы урегулирования убытков может значительно сократить административные и операционные издержки. Вместо децентрализованных центров по обработке претензий, единый центр способен обрабатывать больший объем запросов с использованием стандартизированных процедур и автоматизированных систем, что приводит к экономии на персонале, аренде и IT-инфраструктуре.
• Снижение аквизиционных расходов на привлечение клиентов: Это затраты, связанные с продажами и маркетингом. Эффективные стратегии включают:
  • Кросс-продажи: Предложение клиентам дополнительных страховых продуктов на основе их текущих потребностей. Это обходится значительно дешевле, чем привлечение нового клиента.
  • Повышение лояльности клиентов: Инвестиции в улучшение клиентского сервиса, персонализированные предложения и программы лояльности стимулируют повторные покупки и рекомендации, снижая потребность в дорогостоящих рекламных кампаниях.

Современные технологии играют решающую роль в оптимизации контроля затрат. Автоматизированные системы бюджетирования позволяют оперативно производить прогнозирование, формирование, контроль исполнения, корректировку и актуализацию бюджетов по отдельным центрам финансовой ответственности (ЦФО) и компании в целом. Эти системы обеспечивают:

• Централизованный сбор и анализ данных: Вся финансовая информация консолидируется, что исключает ошибки и расхождения.
• Мониторинг исполнения бюджета в реальном времени: Руководство может отслеживать фактические расходы и доходы по сравнению с плановыми показателями, оперативно реагируя на отклонения.
• Формирование отчетности и аналитики: Автоматические отчеты предоставляют глубокое понимание структуры затрат и их влияния на рентабельность.

Примеры таких инструментов включают:

• ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Для крупного бизнеса ERP-системы (например, SAP, Oracle E-Business Suite) интегрируют все бизнес-процессы, включая финансы, продажи, закупки, управление персоналом. Они обеспечивают комплексный управленческий учет и бюджетирование.
• Специализированные облачные сервисы: Для малого и среднего бизнеса существует множество облачных решений, предлагающих функционал для бюджетирования и финансового планирования с меньшими затратами на внедрение.
• Российские решения: Например, БИТ.ФИНАНС является примером отечественного решения для оптимизации бюджетного процесса, позволяющего собирать и анализировать данные, контролировать исполнение бюджета, формировать отчетность и аналитику.

Автоматизация управленческого учета обеспечивает его гибкость, эффективность и практичность, что является критически важным для поддержания конкурентоспособности и достижения долгосрочной рентабельности в динамичной страховой отрасли.

Рекомендации по совершенствованию управленческого учета и риск-менеджмента в продающих подразделениях страховых компаний

Методологические и организационные аспекты совершенствования управленческого учета

Для того чтобы управленческий учет в страховых компаниях, особенно в их продающих подразделениях, выполнял свою функцию стратегического инструмента, необходимо провести комплексное совершенствование как методологических, так и организационных аспектов.

Методологические рекомендации:

1. Расширение круга предприятий, использующих лучшие механизмы управленческого учета: Важно не только внедрять, но и распространять успешные практики. Это может быть достигнуто через создание отраслевых бенчмарков, проведение семинаров и тренингов, а также публикацию кейс-стади.
2. Стимулирование применения зарубежного опыта в российских условиях: Адаптация международных стандартов и методологий управленческого учета, которые доказали свою эффективность в развитых рынках, с учетом российской специфики и регуляторной среды.
3. Разработка базовых методологических рекомендаций: Банк России, Минфин или отраслевые ассоциации могли бы разработать и опубликовать унифицированные методические указания по организации и ведению управленческого учета в страховых компаниях. Это помогло бы стандартизировать подходы и обеспечить единое понимание ключевых принципов.
4. Проектирование оптимальной иерархии отчетов: Отчетность должна быть адаптирована к нуждам руководителей разных уровней. Для топ-менеджмента — агрегированные дашборды с ключевыми показателями; для руководителей продающих подразделений — детализированные отчеты по эффективности продаж, затратам на привлечение клиентов, анализу «план/факт» по премиям и убыткам.

Организационные аспекты и преодоление проблем внедрения:

1. Отсутствие четких стратегических целей: Это одна из основных проблем. Без ясно сформулированной стратегии, внедрение управленческого учета превращается в самоцель, а его задачи определяются неверно. Необходимо начинать с формулирования бизнес-стратегии, а затем каскадировать ее на тактические и операционные цели, которые будут служить основой для управленческого учета.
2. Отсутствие единой нормативной базы и терминологии: Внутри компании часто используются разные определения для одних и тех же показателей, что приводит к путанице и некорректному анализу. Необходимо разработать внутренний глоссарий и стандарты отчетности.
3. Правильный выбор менеджера проекта и корректное распределение ролей: Внедрение системы управленческого учета — это сложный проект, требующий квалифицированного руководителя и четкого распределения ответственности между всеми участниками, от IT-специалистов до финансовых аналитиков и руководителей подразделений.
4. Разъяснение важности управленческого учета: Управленческому звену и собственникам предприятий необходимо объяснять экономическую целесообразность и важность ведения управленческого учета, его прямую связь с повышением эффективности и прибыльности бизнеса, а не воспринимать его как дополнительную бюрократическую нагрузку.

Совершенствование системы учетного обеспечения управления доходами и расходами страховых компаний требует разработки новых методических подходов, которые учтут специфику страховых операций и обеспечат менеджеров всей необходимой информацией для принятия своевременных и обоснованных решений.

Стратегии оптимизации управления рисками с учетом отраслевых вызовов

Оптимизация управления рисками в страховых компаниях, особенно в контексте российских отраслевых вызовов, требует многогранного подхода. Это не просто внедрение новых методологий, а перестройка всей корпоративной культуры и процессов.

1. Преодоление демпинга:
   • Ужесточение регуляторных мер: Банк России и ФАС должны активно применять существующие санкции и разрабатывать новые механизмы для пресечения демпинга, который, как было показано, приобрел «чудовищные масштабы» в некоторых сегментах. Инициирование поправок в Закон о защите конкуренции, чтобы прямо включить демпинг страховщиков в понятие недобросовестной конкуренции, является важным шагом.
   • Профессиональный андеррайтинг: Для повышения рентабельности страховых операций критически важен профессионально выстроенный андеррайтинг. Это означает не просто оценку риска, а глубокий анализ каждого клиента и объекта страхования, с учетом всех специфических факторов. Качественный андеррайтинг позволяет устанавливать адекватные тарифы, избегая демпинга и обеспечивая финансовую устойчивость.
2. Диверсификация инвестиционного портфеля: Для минимизации финансовых рисков страховой компании необходимо активно диверсифицировать инвестиционный портфель. Это означает распределение активов по различным классам (акции, облигации, недвижимость), отраслям и географическим регионам. Диверсификация помогает снизить зависимость от одного актива или рынка и уменьшить общий риск портфеля.
3. Реинвестирование прибыли: Часть полученной прибыли должна направляться на реинвестирование в развитие бизнеса, укрепление резервов и внедрение инновационных технологий. Это позволяет наращивать капитал компании, повышая ее устойчивость к непредвиденным убыткам.
4. Использование финансовых инструментов для защиты от рисков: Это включает хеджирование валютных и процентных рисков, использование производных финансовых инструментов для защиты от колебаний рыночных цен.
5. Снижение операционных рисков: Оптимизация внутренних процессов, автоматизация рутинных операций, внедрение систем внутреннего контроля и обучение персонала помогают минимизировать риски ошибок, мошенничества и сбоев в работе.
6. Сотрудничество с рейтинговыми агентствами: Регулярная оценка финансовой устойчивости страховой компании независимыми рейтинговыми агентствами является важным инструментом минимизации рисков. Высокий рейтинг не только повышает доверие клиентов и партнеров, но и стимулирует компанию поддерживать высокие стандарты корпоративного управления и риск-менеджмента.
7. Преодоление проблем с риск-менеджментом в России: Необходимо активно разъяснять собственникам и руководителям предприятий важность стратегического видения и долгосрочного планирования, где риск-менеджмент является не «посткризисной процедурой», а интегрированной частью системы корпоративного управления. Развитие методической и методологической базы, использование стандартизированных подходов (например, с тремя линиями защиты) и обмен опытом с международными компаниями помогут сократить отставание.

Внедрение современных технологий для управления рисками, о чем будет сказано далее, является неотъемлемой частью успешной работы страховых компаний, позволяя им не только выживать в условиях рыночной турбулентности, но и процветать, эффективно управляя всеми видами рисков.

Внедрение цифровых технологий для повышения эффективности

В эпоху стремительной цифровизации, когда новые технологии меняют ландшафт каждой отрасли, страховой бизнес не может оставаться в стороне. Внедрение цифровых решений перестало быть опцией, превратившись в стратегическую необходимость для повышения эффективности управленческого учета и риск-менеджмента, особенно в продающих подразделениях.

Предлагаемые пути дальнейшего внедрения цифровых технологий включают:

1. Расширенное использование облачных сервисов:
   • Гибкость и масштабируемость: Облачные платформы позволяют страховым компаниям быстро масштабировать свои IT-ресурсы в зависимости от потребностей, не инвестируя в дорогостоящую инфраструктуру. Это особенно актуально для обработки пиковых нагрузок в продающих подразделениях.
   • Доступность и безопасность: Облачные решения обеспечивают удаленный доступ к данным и приложениям с любого устройства, а также высокий уровень защиты информации, что критически важно для чувствительных данных клиентов и финансовых операций.
   • Снижение затрат: Переход на облачные модели (SaaS, PaaS) позволяет сократить капитальные и операционные расходы на IT.
2. Интеграция ИИ-помощников и виртуальных ассистентов:
   • Автоматизация клиентского сервиса: ИИ-помощники могут обрабатывать запросы клиентов 24/7, предоставлять консультации по продуктам, помогать в оформлении полисов, урегулировании мелких убытков. Это разгружает персонал продающих подразделений, позволяя им сосредоточиться на более сложных задачах.
   • Персонализация предложений: Анализ данных с помощью ИИ позволяет формировать персонализированные страховые продукты и предложения, что значительно повышает эффективность продаж и лояльность клиентов.
   • Оптимизация внутренних процессов: ИИ-ассистенты могут автоматизировать рутинные задачи в управленческом учете, такие как сбор и классификация данных, первичная обработка документов, формирование отчетов, что повышает скорость и точность.
3. Развитие аналитических дашбордов и систем бизнес-аналитики (BI):
   • Визуализация данных: Интерактивные дашборды позволяют менеджерам продающих подразделений в реальном времени отслеживать ключевые показатели эффективности (KPIs): объем продаж, средний чек, конверсия, затраты на привлечение клиента, динамика убыточности по продуктам.
   • Принятие обоснованных решений: BI-системы агрегируют данные из различных источников (CRM, ERP, учетные системы), предоставляя глубокий аналитический срез. Это позволяет выявлять тенденции, прогнозировать будущие результаты, анализировать причины отклонений и принимать оперативные, тактические и стратегические решения на основе данных, а не интуиции.
   • Улучшение риск-менеджмента: Аналитические дашборды могут визуализировать карту рисков, показывать динамику VaR, CVaR, результаты стресс-тестирования, позволяя руководству оперативно оценивать подверженность компании рискам.

Внедрение этих цифровых технологий способствует не только оптимизации рабочих процессов и ускорению вывода новых продуктов на рынок, но и значительно повышает качество клиентского сервиса. Цифровизация становится ключевым фактором в создании конкурентных преимуществ, обеспечивая страховым компаниям необходимую гибкость, оперативность и информационную прозрачность для эффективного управления в условиях XXI века.

Выводы и заключение

Проведенное исследование позволило деконструировать и проанализировать структуру, интенции и методологические основы применения управленческого учета и управления рисками в страховых компаниях, сфокусировав внимание на продающих подразделениях. Мы установили, что управленческий учет в страховой отрасли — это не просто вспомогательный инструмент, а критически важный элемент, обеспечивающий руководство оперативной и точной информацией для принятия стратегических, тактических и операционных решений. Его уникальность проистекает из специфики страхового бизнеса: двойственного характера финансовых результатов (технический и инвестиционный), высокой степени неопределенности, необходимости учета суброгационных требований и адаптации к постоянно меняющимся регуляторным требованиям (ОСБУ, МСФО).

Мы детально рассмотрели, как система управленческого учета поддерживает функцию управления продажами, от специфики учета сбора премий и урегулирования убытков до роли в планировании, организации, мотивации и контроле. Особое внимание было уделено цифровой трансформации, которая кардинально меняет процессы продаж, благодаря росту доли электронных полисов (67% для е-ОСАГО в 2024 году) и внедрению ИИ, больших данных и машинного обучения, что способствует не только автоматизации, но и значительному снижению транзакционных издержек.

Анализ управления рисками выявил комплексный характер угроз, присущих страховому рынку, включая регулятивные, кредитные, риски основной деятельности и, что особенно актуально для России, риски, связанные с жалобами потребителей на навязывание услуг и проблему демпинга. Было показано, что методология VaR, несмотря на свои преимущества в количественной оценке максимального потенциального убытка, имеет ограничения, особенно в условиях «черных лебедей», и требует дополнения такими метриками, как CVaR и стресс-тестирование.

В сфере бюджетирования, планирования и контроля затрат мы предложили конкретные инструменты, подчеркнув роль различных видов бюджетов (основных, операционных, вспомогательных, специальных) и важность автоматизированных систем для повышения финансовой дисциплины и рентабельности продающих подразделений.

В заключительном разделе были сформулированы комплексные рекомендации по совершенствованию управленческого учета и риск-менеджмента. Они включают методологические и организационные аспекты, такие как расширение лучших практик, разработка унифицированных методологических указаний и преодоление проблем с отсутствием четких стратегических целей. В части риск-менеджмента предложены стратегии по борьбе с демпингом, усилению андеррайтинга, диверсификации инвестиционных портфелей и активному внедрению цифровых технологий, таких как облачные сервисы, ИИ-помощники и аналитические дашборды.

Таким образом, данное исследование вносит вклад в понимание сложной взаимосвязи управленческого учета и риск-менеджмента в страховании, предлагая структурированный план для дальнейшего глубокого академического исследования. Направления для будущих исследований могут включать эмпирический анализ влияния внедрения конкретных цифровых решений на финансовые показатели страховых компаний, разработку детализированных моделей оценки влияния демпинга на устойчивость региональных страховых рынков, а также изучение эффективности применения адаптивных систем бюджетирования в условиях высокой волатильности страховых премий и убытков.

Список использованной литературы

1. Amendment to the Capital Accord to incorporate market risks. Basle Committee on Banking Supervision, 1996, January.
2. An internal model-based approach to market risk capital requirements. Basle Committee on Banking Supervision, 1995, April.
3. Council directive 93/6/EEC of 15 March 1993 on the capital adequacy of investment firms and credit institutions // Official Journal of the European Communities. 11.06.1993. No. L 141. P. 1-26.
4. Cull R. How deposit insurance affects financial depth: A cross-country analysis. Policy research working paper 1875. World Bank, 1998.
5. Der neue Grundsatz I. Deutsche Bundesbank. Monatsbericht, 1998, Mai.
6. Directive 94/19/EC of the European Parliament and of the Council of 30 May 1994 on deposit-guarantee schemes // Official Journal of the European Communities. 31.05.1994. No. L 135. P. 5.
7. Directive 98/31/EC of the European Parliament and of the Council of 22 June 1998 amending Council Directive 93/6/EEC on the capital adequacy of investment firms and credit institutions // Official Journal of the European Communities. 21.07.1998. No. L 204. P. 13-25.
8. Hendricks D. Evaluation of Value-at-Risk Models Using Historical Data // Economic Policy Review. Vol. 2, p. 39–69.
9. International convergence of capital measurement and capital standards. Basle Committee on Banking Supervision, 1988, July, updated to 1997, April.
10. International convergence of capital measurement and capital standards: A revised framework. Basle Committee on Banking Supervision, 2004, June.
11. Jorge M. Return to RiskMetrics // The Evolution of a Standard, April 2001.
12. Jovic D., Beutler M. Paradoxical incentives in the New Basel capital framework // Risk Professional. 2000. V. 2. No. 5. P. 36-39.
13. RiskMetrics Technical Document // RiskMetrics Group, December 1996.
14. Supervisory framework for the use of ”backtesting“ in conjunction with the internal models approach to market risk capital requirements. Basele Committee on Banking Supervision, 1996, January.
15. Антипова О. Н. Международные стандарты банковского надзора. М.: Центр подготовки персонала Банка России, 1997.
16. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер с англ. / Под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирновой. М.: Финансы и статистика, 2002. 952 с.
17. Беляков А. В. Банковские риски: проблемы учета, управления и регулирования. М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2003.
18. Боков В.В., Забелин П.В., Федцов В.Г. Предпринимательские риски и хеджирование в отечественной и зарубежной экономике: Учеб. пособие. М.: ПРИОР, 1999.
19. Буваев Б.Л. Методика оценки рисков Value-at-Risk // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-riskov-value-at-risk (дата обращения: 13.10.2025).
20. Буряков С.А. Учет страховых договоров и анализ показателей продаж. ИСОиП (филиал) ДГТУ в г. Шахты. URL: https://shakhty.donstu.ru/upload/iblock/c34/c349141f20d91d79836967f6c3822556.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
21. Бюджетирование как основной инструмент управленческого учета. Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/107052/1/978-5-7996-3392-4_2022_108.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
22. Возможности и трудности нового Соглашения о капитале Базельского комитета. PricewaterhouseCoopers, 2001.
23. Герасимова Л.Н., Иванникова А.В. Пути совершенствования системы учетного обеспечения управления доходами и расходами страховых компаний // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/puti-sovershenstvovaniya-sistemy-uchetnogo-obespecheniya-upravleniya-dohodami-i-rashodami-strahovyh-kompaniy (дата обращения: 13.10.2025).
24. Грецкий А., Макаров А. Организация работы продающих подразделений // Организация продаж страховых продуктов. 2005. №1.
25. Гусев А.Ю. Факторы, определяющие построение системы управленческого учета в страховых организациях // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-opredelyayuschie-postroenie-sistemy-upravlencheskogo-ucheta-v-strahovyh-organizatsiyah (дата обращения: 13.10.2025).
26. Идентификация, анализ и оценка рисков инновационного развития страховой организации // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/identifikatsiya-analiz-i-otsenka-riskov-innovatsionnogo-razvitiya-strahovoy-organizatsii (дата обращения: 13.10.2025).
27. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. М.: Финансы и статистика, 2003. 352 с.
28. Карпова Т.П. Управленческий учет. М.: ЮНИТИ, 2002. 350 с.
29. Карта рисков страховых компаний. Эксперт РА. URL: https://raexpert.ru/ratings/insurance/risk-map/ (дата обращения: 13.10.2025).
30. Керимов В.Э. Управленческий учет. М.: ИТК «Дашков и Ко», 2003. 416 с.
31. Концепция внедрения риск-ориентированного подхода к регулированию страхового сектора в Российской Федерации (утв. Банком России). URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_298492/ddb489d2011b9a9d7010f367e10887208537b98d/ (дата обращения: 13.10.2025).
32. Метод Value at Risk. Финансовый анализ. URL: https://fina.pro/value-at-risk/ (дата обращения: 13.10.2025).
33. Методы управленческого учета: ваш «набор инструментов» для бизнеса. Блог НАМИ. URL: https://blog.namiconsult.ru/metody-upravlencheskogo-ucheta/ (дата обращения: 13.10.2025).
34. Мицкевич А.А. Экономические затраты и прибыль в современном управленческом учете (Kit & EVA) // Экономические стратегии. 2004. № 7.
35. Назарова В.В., Матвеева Е.А. Концепция риск-менеджмента в страховых организациях // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-risk-menedzhmenta-v-strahovyh-organizatsiyah (дата обращения: 13.10.2025).
36. Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. М.: Аналитика-Пресс, 1997. 144 с.
37. Оценка риска по методу Value at Risk (VaR) — просто о сложном. inssip.ru. URL: https://inssip.ru/risk-management/chto-takoe-var/ (дата обращения: 13.10.2025).
38. Петрова Д.С., Корабейников И.Н., Корабейникова О.А. Управление деятельностью страховых компаний: содержание, функции, ключевые показатели // Creativeconomy.ru. URL: https://creativeconomy.ru/lib/41187 (дата обращения: 13.10.2025).
39. Поскочинова О.Г. Оптимизация процесса страхования рисков предприятия. URL: https://www.rea.ru/ru/org/managements/umo/Documents/Учебные%20издания/РФ%20для%20РУО/Страховое%20дело%20-%20конспект%20лекций%20РФ.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
40. Рогова И.Г. Проблемы организации управленческого учета // Вузовская наука – региону: Материалы Первой общероссийской научно-технической конференции. Вологда: ВоГТУ, 2003. С. 434-435.
41. Роль и место управленческого учета в страховых организациях // Страхование сегодня. Пресса. URL: https://www.insur-info.ru/press/55127/ (дата обращения: 13.10.2025).
42. Синки Дж., мл. Управление финансами в коммерческом банке. М.: Gallaxy, 1994.
43. Смирнов С., Скворцов А., Дзигоева Е. Достаточность банковского капитала в отношении рыночных рисков: как улучшить регулирование в России // Аналитический банковский журнал. 2003. № 7(98). Июль. С. 19-27.
44. Совершенствование системы управленческого учета. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/accounting/improve_manage_acc.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
45. Соколов Ю. А., Амосова Н. А. Система страхования банковских рисков. М.: ООО «Издательство Элит», 2003.
46. Страхование в цифровом формате. Ведомости. 2023. URL: https://www.vedomosti.ru/partner/articles/2023/10/09/999120-strahovanie-v-tsifrovom-formate (дата обращения: 13.10.2025).
47. Стуков С.А. И все-таки производственный, а не управленческий учет // Бухгалтерский учет. 1997. № 2. С. 64-66.
48. ТОП-15 программ для бюджетирования и планирования на предприятии. Первый Бит. URL: https://www.1cbit.ru/company/blog/top-programm-dlya-byudzhetirovaniya-i-planirovaniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
49. Тэпман Л. Риски в экономике. М.: Юнити-Дана, 2002.
50. Управление рисками в страховой компании: стратегия и практика // Журнал Современные страховые технологии. URL: https://sst-journal.ru/articles/upravlenie-riskami-v-strahovoy-kompanii-strategiya-i-praktika/ (дата обращения: 13.10.2025).
51. Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ФБК-Пресс, 2000. 512 с.
52. Хорнген Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 1995. 416 с.
53. Чмель А. Англо-русский словарь бухгалтерских терминов / Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 1998. 175 с.
54. Шанк Д.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. СПб.: ЗАО Бизнес Микро, 1999. 288 с.
55. Шевченко О.Ю., Завадская В.В. Управленческий учет в страховании // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-v-strahovanii (дата обращения: 13.10.2025).
56. Щиборщ К.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. М., 2003.
57. Энциклопедия финансового риск-менеджмента / Под ред. Лобанова А.А., Чугунова А.В. М.: Альпина Паблишер, 2003.
58. Янковский К.П., Мухарь И.Ф. Управленческий учет. СПб.: Питер, 2001. 128 с.

С этим материалом также изучают

Использование современных методов оценки рыночных рисков для принятия эффективных управленческих решений

... прибыли, так и вероятность возникновения рисков, зачастую фатального характера (например, риск внезапного разорения и банкротства). ... инструментария. Особенно важно уметь не только идентифицировать риск, но и установить источник его возникновения. ...

Программные Системы для Работы с Экономической Информацией в Финансово-Кредитной Деятельности: Комплексный Анализ

Комплексный анализ программных систем для работы с экономической информацией в финансово-кредитной деятельности. От Excel до ИИ и блокчейна.

Инвестиционный менеджмент: Комплексный анализ сущности, управления проектами, финансового лизинга и рисков для академических исследований

Глубокий анализ инвестиционного менеджмента, управления проектами, финансового лизинга, расчета платежей и оценки рисков для эффективных решений в современной экономике.

Организация бухгалтерского учёта в строительной компании: комплексный план и методология курсовой работы с учетом актуальных ФСБУ и ИТ-решений

Полный гайд по организации бухгалтерского учёта в строительной компании: актуальные ФСБУ, особенности НЗП, автоматизация и эффективные IT-решения для отрасли.

Бухгалтерский учет в страховых компаниях — полный разбор от специфики до главных ошибок

Подробный материал для реферата по бухгалтерскому учету в страховых организациях. Рассматриваются нормативная база, специфика учета страховых резервов и перестрахования, а также анализируются самые распространенные ошибки бухгалтеров.

Оценка риска для здоровья населения от выбросов автотранспорта в городской среде: методологический обзор на основе актуальной нормативной базы РФ

Обзор методологии оценки риска здоровью населения от выбросов автотранспорта по актуальной нормативной базе РФ (Р 2.1.10.3968-23). Расчет HQ, HI и CR.

Управление финансово-информационной системой предприятия

... финансового состояния приобретает при этом особую важность и необходимость. Основным источником для анализа финансового состояния компании служит финансово – информационная система, ... Анализ финансового состояния предприятия. /Бухгалтерский учет, 1992, ...

Методы принятия решений в условиях риска: комплексный подход к управленческой практике и академическому исследованию

Изучите комплексный подход к управленческим решениям в условиях риска: от теории ожидаемой полезности до интегрированного риск-менеджмента и поведенческой экономики.

Разработка структуры дипломной работы по теме управленческого учета в страховой компании

Детальный разбор структуры дипломной работы по управленческому учету в страховании. Поможет выстроить логику от теории (ЦФО, VaR) до практики и анализа.

Управление рисками в современном менеджменте: теоретические основы, цифровизация и совершенствование системы на примере АО «Qualcomm»

Исследуйте управление рисками в современном менеджменте, влияние цифровизации и практические рекомендации по совершенствованию системы на примере АО «Qualcomm».