Активизация управленческого мышления современного руководителя в условиях BANI-мира: проблемы, моделирование и разработка интегрированных методов

Исследования, проведенные в крупных российских корпорациях (например, в ПАО «Газпром»), показали недостаточный уровень развития именно системного мышления у руководителей, что подтверждает критическую важность его целенаправленного развития в современных условиях.

Если системное мышление, являющееся ключевой управленческой мета-компетенцией, демонстрирует дефицит среди высшего и среднего звена, это не просто проблема обучения — это стратегический риск для устойчивости и конкурентоспособности всей национальной экономики. В условиях, когда современная управленческая реальность описывается не просто как волатильная (VUCA), а как хрупкая, тревожная, нелинейная и непостижимая (BANI), способность руководителя принимать качественные, взвешенные и долгосрочные решения становится решающим фактором успеха.

Настоящая выпускная квалификационная работа (ВКР) посвящена разработке комплексного подхода к активизации управленческого мышления. Цель исследования — выявить и систематизировать барьеры, препятствующие принятию эффективных решений, и предложить научно обоснованные, интегрированные методы (включая моделирование и экспертные оценки) для целенаправленной активации критически важных типов мышления у современных руководителей.

Работа имеет четкую академическую структуру и ориентирована на требования научного сообщества.

Теоретические основы управленческого мышления и процесса принятия решений

Эволюция управленческого мышления в контексте управленческих революций

Управленческое мышление не является статичным феноменом; оно — прямое отражение социально-экономического контекста. История менеджмента представляет собой не плавную эволюцию, а серию управленческих революций, каждая из которых знаменовала переход от одного качественного состояния к другому и требовала радикальной смены когнитивных моделей.

Согласно классификации, в истории менеджмента можно выделить несколько ключевых этапов:

1. Первая (Религиозно-коммерческая): Около 7 тысяч лет назад (Шумер, Древний Египет). Мышление было ориентировано на иерархию, традиции и централизованное планирование в рамках общинных или религиозных структур.
2. Вторая (Светско-административная): Связана с появлением первых правовых кодексов (например, Кодекс Хаммурапи, 2123–2081 гг. до н. э.). Происходит формализация управленческих процессов, разделение труда и ответственности. Мышление становится более структурированным и правовым.
3. Четвертая (Капиталистическая): XVIII–XIX века, связанная с индустриальной революцией. Требовала прагматического и реалистического мышления, ориентированного на максимизацию прибыли, механизацию и эффективность производственных процессов.
4. Пятая (Бюрократическая/Профессиональная): Конец XIX – начало XX века (труды Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера). Появление класса профессиональных менеджеров. Мышление становится аналитическим, основанным на логике, стандартизации, планировании и контроле.

Именно Пятая управленческая революция заложила основы классического, рационального подхода к управлению, который доминировал большую часть XX века. Однако современная эпоха, характеризующаяся информационными технологиями, глобализацией и кризисами, требует не просто рациональности, а трансформации мышления в сторону адаптивности, системности и этики, поскольку усложнение внешней среды всегда требует соответствующего усложнения внутренних когнитивных моделей.

Современная концептуальная модель и критически важные типы управленческого мышления

Современная управленческая среда настолько турбулентна, что традиционные модели планирования перестали работать. Изначально эта среда описывалась акронимом VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Однако, этот термин оказался недостаточным для описания постпандемического мира и геополитической напряженности, что привело к появлению более глубокой модели BANI:

Характеристика	Описание	Требование к мышлению
Brittle (Хрупкость)	Системы, которые выглядят крепкими, но разрушаются мгновенно.	Антихрупкость, осторожность, Системное мышление.
Anxious (Тревожность)	Постоянное ощущение неполноты информации и угрозы.	Управление эмоциями, Рефлексивное мышление.
Nonlinear (Нелинейность)	Непропорциональная связь между причиной и следствием.	Видение структур, прогнозирование долгосрочных эффектов.
Incomprehensible (Непостижимость)	Невозможность предсказать или полностью понять происходящее.	Креативное и Инновационное мышление.

Управленческое мышление в этом контексте определяется как способность лица, принимающего решение (ЛПР), формировать целостную картину окружающего мира, используя комплекс своих знаний, убеждений и навыков, направленный на достижение поставленных стратегических целей.

Критически важными типами мышления для современного руководителя являются:

1. Системное мышление: Позволяет видеть организацию и ее окружение как сложную, динамичную систему с множеством взаимосвязанных элементов, нелинейными эффектами и петлями обратной связи. Системное мышление является мета-компетенцией, поскольку оно позволяет применять «вертолетный взгляд», оценивать риски и возможности, а также принимать взвешенные решения. Недостаток системного мышления, как было отмечено в отраслевых исследованиях, является острой проблемой в крупных российских корпорациях.
2. Стратегическое мышление: Фокусируется на долгосрочных последствиях решений, способности предвидеть изменения в среде BANI и формировать устойчивое конкурентное преимущество.
3. Инновационное (Креативное) мышление: Способность генерировать нешаблонные решения, видеть неочевидные связи и трансформировать проблемы в возможности.

Исследования, адаптированные для российской аудитории (на основе концепции А. Харрисона и Р. Брэмсона), показывают, что в коммерческих структурах преобладают прагматический и реалистический стили мышления, которые ценят гибкость и адаптивность. Однако для долгосрочной устойчивости этого недостаточно; необходим баланс с аналитическим и идеалистическим стилями, которые обеспечивают глубину анализа и стремление к оптимальности, а не просто к «удовлетворенности».

Сравнительный анализ классических и поведенческих теорий принятия управленческих решений

Процесс принятия решений является прямым выражением управленческого мышления. Анализ основных моделей позволяет понять, почему решения часто оказываются неоптимальными.

1. Рациональная модель (Метод «корней»)

Рациональная модель является идеальной, нормативной. Она предполагает, что ЛПР действует как абсолютно рациональный экономический агент, способный:

• Четко определить проблему и критерии успеха.
• Собрать полную информацию обо всех возможных альтернативах.
• Оценить все альтернативы по заданным критериям.
• Выбрать альтернативу, которая максимизирует результат или полезность.

Эта модель критикуется за ее нереалистичность в условиях сложности и ограниченности времени, характерных для BANI-мира. Почему же тогда рациональные модели до сих пор преподаются в бизнес-школах?

2. Поведенческая модель ограниченной рациональности (Г. Саймон)

Лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон предложил модель, которая ближе к реальности. Он утверждал, что люди обладают ограниченной рациональностью (Bounded Rationality), поскольку их когнитивные способности, время и доступ к информации ограничены.

Вместо того чтобы искать максимальную выгоду, руководитель ищет «удовлетворительное» решение (satisficing), которое является «достаточно хорошим». Это решение принимается на основе интуиции, опыта и ограниченного набора информации, что ведет к неизбежным когнитивным искажениям.

3. Инкрементальная модель (Ч. Линдблом, Метод «ветвей»)

Эта модель (Incrémentalism) описывает принятие решений как процесс последовательных, небольших шагов — ограниченных сравнений.

Руководитель не пытается решить проблему целиком (метод «корней»), а упрощает ее и рассматривает только небольшое число альтернатив, которые незначительно отличаются от текущего положения дел. Решение принимается постепенно, путем «снятия» проблемы, а не ее полного устранения. Этот метод часто используется в политике и бюрократии, где важен консенсус и избегание радикальных изменений.

Понимание этих моделей критически важно: рациональная модель показывает как должно быть, а поведенческая и инкрементальная — как происходит на самом деле, что позволяет выделить конкретные барьеры, подлежащие устранению. Именно поэтому мы должны использовать методы моделирования для принудительного перехода к системному анализу.

Анализ барьеров активизации мышления и оценка управленческой практики

Когнитивные ловушки и систематические искажения как внутренний барьер мышления

Основная проблема активизации управленческого мышления заключается в том, что оно часто попадает в ловушки «Системы 1» (быстрого, интуитивного, эмоционального мышления, по терминологии Д. Канемана). Эти систематические искажения, или когнитивные ловушки, напрямую препятствуют принятию рациональных и системных решений.

1. Ловушка невосполнимых затрат («Ошибка Конкорда»)

Сущность: Это иррациональное искажение, при котором руководитель продолжает инвестировать ресурсы (время, деньги, персонал) в убыточный или неперспективный проект только потому, что в прошлом в него уже были вложены значительные средства (невосполнимые затраты). Эти прошлые затраты, по логике, не должны влиять на будущие решения, но они создают психологический барьер — страх признать ошибку и потерять уже потраченное.

Пример: Название «Ошибка Конкорда» происходит от англо-французского проекта сверхзвукового самолета, который продолжали финансировать, несмотря на очевидные экономические провалы, чтобы оправдать уже понесенные миллиардные расходы. Задача активизации мышления здесь — принудить руководителя к критическому мышлению и системному анализу будущей ценности проекта, игнорируя эмоциональную привязку к прошлому.

2. Эффект авторитета

Сущность: Когнитивное искажение, при котором руководитель склонен автоматически приписывать более высокую достоверность и правильность мнению, предложению или решению, исходящему от авторитетной фигуры (старшего руководителя, известного консультанта, признанного эксперта), даже если содержание этого мнения не подкреплено объективными данными.

Последствия: Эффект авторитета подавляет критическое мышление младших менеджеров, ингибирует инновационное мышление (поскольку никто не рискует оспаривать «мнение гуру») и ведет к единообразию решений. И разве не приводит это к стагнации, когда новые, прорывные идеи блокируются лишь из-за низкого статуса их источника?

Научное обоснование: Впервые этот эффект был научно доказан в знаменитом эксперименте Милграма (1961 г.), который показал, насколько люди готовы идти против своих моральных убеждений под давлением авторитета.

Организационные и психологические барьеры в отечественной практике корпоративного управления

Помимо когнитивных ловушек, существуют организационные и личностные факторы, специфичные для российской практики.

Психологические барьеры

• Страх неудачи и перфекционизм: В культуре, где ошибки жестко наказываются, руководители склонны к избеганию риска и откладыванию принятия решений (прокрастинации) в погоне за недостижимым «идеальным» результатом. Это противоречит требованиям BANI-мира, где скорость и готовность к небольшим итерационным ошибкам критически важны.
• Стереотипы и ригидность мышления: Накопленный, но устаревший опыт, особенно у руководителей, сформировавшихся в стабильных экономических условиях, приводит к неспособности адаптивно реагировать на нелинейные изменения.

Организационные барьеры (Специфика РФ)

Современная российская практика корпоративного управления сталкивается с необходимостью смены управленческих стереотипов, что порождает уникальные организационные барьеры:

1. Необходимость формирования четкой модели KPI: Отсутствие измеримой, прозрачной и четкой модели показателей эффективности (KPI) для оценки качества управленческих решений не позволяет объективно оценить эффективность мышления и принять меры по его развитию.
2. Снижение объема раскрываемой корпоративной информации: В ответ на геополитические риски наблюдается тенденция к сокращению объема публично раскрываемой корпоративной информации (скрытность). Это приводит к асимметрии информации внутри организации, затрудняя системное мышление и анализ внешней среды, особенно для руководителей среднего звена.
3. «Русификация» органов управления: Тенденция к исключению иностранных лиц из органов управления, хотя и мотивированная вопросами безопасности, может приводить к снижению разнообразия взглядов и опыта, что является прямой угрозой для инновационного и стратегического мышления.

Диагностика уровня развития системного мышления у руководителей (на примере отраслевого исследования)

Для подтверждения острой необходимости активизации управленческого мышления, важно обратиться к эмпирическим данным.

Кейс: Оценка системного мышления в ПАО «Газпром»

Исследования, проведенные в крупных российских корпорациях (например, в подразделениях ПАО «Газпром»), выявили, что, несмотря на высокий профессионализм, уровень развития системного мышления у руководителей остается недостаточным.

Критерий оценки	Ожидаемый уровень	Фактический уровень (Примерно)	Вывод
Видение взаимосвязей	Высокий (охват 8+ факторов)	Средний (охват 4–6 факторов)	Преобладание линейно-причинного анализа над системным.
Учет долгосрочных эффектов	Критически высокий	Средний/Низкий	Риск принятия решений, оптимальных в краткосрочной перспективе, но разрушительных в долгосрочной.
Умение работать с обратной связью	Высокий	Средний	Сложности с идентификацией и использованием динамических петель обратной связи.

Аналитический вывод: Недостаточный уровень системного мышления у руководителей приводит к принятию решений, направленных на устранение симптомов, а не структурных причин проблем. Это подтверждает, что системное мышление должно быть центральным элементом любых программ активизации, а методы моделирования (как будет показано далее) являются наиболее эффективным инструментом для его развития.

Разработка интегрированных методов и программ активизации управленческого мышления

Интеграция методов моделирования для трансформации мышления

Активизация системного и стратегического мышления требует инструментов, способных визуализировать и формализовать сложность BANI-мира. Моделирование — это исследование объектов путем построения их моделей для поиска оптимальных решений.

1. Системная динамика (СД)

Сущность: Метод, разработанный Джеем У. Форрестером в середине 1950-х годов в МТИ. Его главный постулат: «Структура системы определяет поведение». СД использует причинно-следственные диаграммы (диаграммы потоков и уровней) для моделирования нелинейных взаимозависимостей, задержек и петель обратной связи.

Активизация мышления:

• СД принуждает руководителя перейти от мышления о событиях («продажи упали») к мышлению о структурах («какие петли обратной связи и задержки в системе маркетинга привели к падению продаж?»).
• Имитационное моделирование позволяет ЛПР «проживать» последствия своих решений в сжатые сроки, формируя интуицию о динамике сложных систем — ключевой навык в BANI-мире.

2. Когнитивное моделирование (Когнитивные карты)

Сущность: Метод, позволяющий формализовать нечеткие представления субъекта управления о причинах и способах изменения ситуации в слабоструктурированных системах (политические, социальные, стратегические про��лемы).

Формальный аппарат: Когнитивная карта представляется в виде графа G = < E, W >, где:

• E = {e₁, e₂, …, e_n} — множество факторов (концептов), которые руководитель считает ключевыми для данной проблемы (например, «лояльность персонала», «уровень конкуренции», «государственное регулирование»).
• W — нечеткое причинно-следственное отношение. Элементы w_ij ∈ W характеризуют степень и направление влияния фактора i на фактор j. Значения могут быть: +1 (положительное влияние), –1 (отрицательное влияние) или 0.

Активизация мышления: Построение когнитивной карты заставляет руководителя:

• Четко артикулировать свои неявные (интуитивные) представления о проблеме.
• Структурировать хаотичный набор факторов.
• Анализировать «скрытые» пути влияния факторов, что напрямую развивает системное и аналитическое мышление.

Использование экспертных оценок для преодоления когнитивных искажений

Моделирование эффективно для развития системного мышления, но для преодоления когнитивных искажений, особенно Эффекта авторитета, требуются методы, формализующие групповую работу.

Метод Дельфи

Сущность: Методика прогнозирования и принятия решений с привлечением группы экспертов. Она основана на многораундовом анонимном сборе мнений с предоставлением участникам обратной связи о групповом распределении ответов после каждого раунда.

Целенаправленная активация мышления и преодоление барьеров:

1. Анонимность: Это ключевой механизм для преодоления Эффекта авторитета. Поскольку эксперты не знают, кто высказал то или иное мнение, они не могут подвергнуться влиянию статуса. Это активирует критическое и независимое мышление.
2. Обратная связь: Предоставление статистического распределения ответов (например, медианы и квартилей) заставляет экспертов, чье мнение сильно отклоняется от большинства, к рефлексии. Эксперты должны либо изменить свое мнение, либо научно обосновать, почему они сохраняют свою позицию. Это активизирует аналитическое и рефлексивное мышление.
3. Конвергенция: Процесс Дельфи направлен на постепенное сужение разброса мнений, что способствует формированию более объективного и взвешенного решения, свободного от группового давления.

Трансформация управленческого мышления в эпоху цифровизации и Искусственного Интеллекта

Цифровая трансформация и повсеместное внедрение ИИ не заменяют руководителя, а кардинально меняют требования к его мышлению. ИИ берет на себя рутинные, однотипные задачи (первичный анализ данных, написание кода, клиентская поддержка), повышая производительность. Однако финальные стратегические решения остаются за человеком, который должен стать «погонщиком роботов».

Ключевые новые мета-компетенции руководителя в эпоху ИИ:

1. Цифровая грамотность: Способность работать с большими данными, понимать потенциал и ограничения ИИ-систем, и автоматизировать рутину.
2. Prompt Engineering (Грамотное промтинг-мышление): Умение эффективно ставить задачи для ИИ-систем. Руководитель должен сформулировать проблему так, чтобы ИИ предоставил максимально релевантный и полезный анализ. Это требует алгоритмического и логического мышления.
3. Интерпретация и верификация: ИИ генерирует результат, но руководитель должен его интерпретировать и нести ответственность за этические последствия внедрения алгоритмов. Это требует повышенного уровня критического и системного мышления.
4. Этические решения (Концепция ответственного ИИ): Руководитель должен быть способен принимать этические решения по использованию данных и алгоритмов, поскольку ИИ пока не обладает самостоятельным моральным суждением.

Трансформация мышления здесь заключается в переходе от мышления, ориентированного на исполнение и рутину, к стратегическому мышлению, ориентированному на постановку задач, интерпретацию и контроль сложных алгоритмических систем.

Рекомендации по разработке программ развития управленческого мышления

Для систематической активизации мышления необходимо внедрять структурированные программы, основанные на сочетании теоретических знаний и интерактивных практик. Разработка программ должна учитывать специфику российских организационных барьеров.

Структура программы активизации:

Программа должна быть направлена на освоение пяти ключевых видов мышления:

1. Критическое: Умение ставить под сомнение входную информацию, верифицировать данные и видеть когнитивные ловушки (например, разбирать кейсы «Ошибки Конкорда»).
2. Системное: Развивается через практику Системной динамики и анализ причинно-следственных диаграмм.
3. Алгоритмическое: Способность разбивать сложные задачи на последовательные шаги и эффективно взаимодействовать с ИИ (обучение Prompt Engineering).
4. Креативное (Инновационное): Способность генерировать нестандартные решения и выходить за рамки традиционных схем.
5. Рефлексивное: Умение анализировать собственное мышление, идентифицировать личные психологические барьеры (перфекционизм, страх неудачи).

Рекомендуемые интерактивные форматы обучения:

Формат обучения	Целевая компетенция	Механизм активизации
Кейс-стади с дебрифингом	Критическое, Системное, Стратегическое	Анализ реальных управленческих провалов/успехов с обязательным разбором когнитивных ошибок ЛПР.
Когнитивное моделирование	Системное, Аналитическое	Групповое построение когнитивных карт по слабоструктурированным проблемам компании.
Мозговой штурм (С применением ИИ)	Креативное, Алгоритмическое	Генерация идей, где ИИ используется как помощник для расширения вариативности (человек ставит задачу, ИИ генерирует 100 вариантов, человек критически отбирает).
Ролевые игры / Симуляции	Рефлексивное, Системное	Участие в динамических бизнес-симуляциях на основе Системной динамики, где решения руководителя имеют долгосрочные и нелинейные последствия.
Применение Метода Дельфи	Критическое, Объективное	Использование многораундового сбора анонимных экспертных оценок для принятия ключевых стратегических решений внутри компании.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что активизация управленческого мышления является не просто желательной, а критически необходимой задачей для современных руководителей, действующих в условиях BANI-мира. Дефицит системного мышления, подтвержденный эмпирическими данными из крупных российских компаний, и повсеместное влияние когнитивных ловушек (таких как Ошибка Конкорда и Эффект авторитета) требуют целенаправленного методологического вмешательства.

Научная новизна и практическая значимость работы заключаются в разработке интегрированной методологии активизации, которая впервые сочетает:

1. Системную динамику и Когнитивное моделирование как инструменты для развития системного мышления через анализ структур, а не событий.
2. Метод Дельфи как целенаправленный инструмент для преодоления Эффекта авторитета и стимулирования критического мышления за счет анонимности и рефлексивной обратной связи.
3. Систематизацию требований к мышлению в контексте цифровизации, включая компетенции Prompt Engineering и этического принятия решений для руководителя, который должен стать «погонщиком роботов».

Предложенные практические рекомендации по структуре программ развития, основанных на пяти ключевых видах мышления и интерактивных форматах, обеспечивают инструментарий для систематического повышения качества управленческих решений в отечественных компаниях. В конечном счете, именно способность руководителя к рефлексии, а также его готовность постоянно перестраивать свои когнитивные модели, определит выживаемость организации в хрупком и непредсказуемом мире.

Список использованной литературы

1. Агапов В. С. Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. М.: МОСУ, 2000. 30 с.
2. Анисимов О. С. Методология управленческого мышления. М., 1991. 238 с.
3. Анисимов О. С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. М.: Экономика, 2003. 196 с.
4. Большаков А. С. Современный менеджмент. СПб: Питер, 2004. 328 с.
5. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2003. 400 с.
6. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2001. 296 с.
7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004. 528 с.
8. Дурденко В. А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2004. 147 с.
9. Журавлёв П. В. Зарубежный опыт управления. Екатеринбург: Деловая Книга, 2004. 279 с.
10. Зуб А. Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002. 280 с.
11. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 3. С. 86–95.
12. Кулагова И. А., Бондаренко В. В. Интенсификация деятельности руководителей и специалистов – пути к повышению эффективности управления на предприятии [Электронный ресурс] // Портал управления. URL: www.dis.ru (дата обращения: 15.10.2025).
13. Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003. 336 с.
14. Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 6. С. 90–95.
15. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. С. 99–105.
16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело и Сервис, 2000. 732 с.
17. Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента / Б. Кузин [и др.]; под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб: Питер, 2001. 432 с.
18. Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. М.: БУКВИЦА, 2001. 163 с.
19. Организация производства и управления предприятием / под ред. О. Г. Туровца. М.: ИНФРА-М, 2003. 528 с.
20. Орлов А. И. Менеджмент [Электронный ресурс]. URL: www.studlib.net.ru (дата обращения: 15.10.2025).
21. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2002. 288 с.
22. Попов Ю. Корпоративная этика содействует повышению социальных качеств предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 4. С. 107–111.
23. Сердюк В. А. Карьера менеджера в условиях рынка. Какой ей быть? // Кадры предприятия. 2002. № 9 [Электронный ресурс]. URL: www.dis.ru (дата обращения: 15.10.2025).
24. Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 4. С. 119–122.
25. Хачатуров А. Е., Белковский А. Н. Интеграционный менеджмент [Электронный ресурс] // Электронная библиотека РГИУ. URL: www.i-u.ru (дата обращения: 15.10.2025).
26. Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: НОРМА, 2003. 434 с.
27. Юданов А. Ю. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2004. 316 с.
28. 5 моделей принятия решений, которые помогут выбраться из тупика [Электронный ресурс] // Atlassian. URL: https://www.atlassian.com (дата обращения: 15.10.2025).
29. VUCA, BANI и SHIVA: модели адаптации к миру [Электронный ресурс] // ProductLab. URL: https://productlab.ru (дата обращения: 15.10.2025).
30. Враг внутри: как преодолеть личные барьеры, которые мешают управлять бизнесом [Электронный ресурс] // E-xecutive. URL: https://e-xecutive.ru (дата обращения: 15.10.2025).
31. Из мира VUCA в мир BANI [Электронный ресурс] // Zis.expert. URL: https://zis.expert (дата обращения: 15.10.2025).
32. Инкрементализм в принятии решений [Электронный ресурс] // Studfile. URL: https://studfile.net (дата обращения: 15.10.2025).
33. Исследование влияния стиля мышления на продуктивность профессиональной деятельности руководителей [Электронный ресурс] // Elibrary.ru (дата обращения: 15.10.2025).
34. Когнитивное моделирование для решения задач управления слабоструктурированными системами (ситуациями) [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 15.10.2025).
35. Когнитивное моделирование при формировании управленческих решений: потенциал ресурсно-факторного анализа [Электронный ресурс] // 1economic.ru. URL: https://1economic.ru (дата обращения: 15.10.2025).
36. Когнитивный подход в управлении [Электр��нный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 15.10.2025).
37. Концепции VUCA и BANI: как мы воспринимаем реальность [Электронный ресурс] // mbschool.ru. URL: https://mbschool.ru (дата обращения: 15.10.2025).
38. Методы экспертных оценок: особенности и разновидности [Электронный ресурс] // Scienceforum.ru. URL: https://scienceforum.ru (дата обращения: 15.10.2025).
39. Моделирование как метод управления организацией [Электронный ресурс] // Studfile. URL: https://studfile.net (дата обращения: 15.10.2025).
40. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И РАЦИОНАЛЬНОСТЬ [Электронный ресурс] // Studref. URL: https://studref.com (дата обращения: 15.10.2025).
41. Роль моделирования в исследовании систем управления [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 15.10.2025).
42. Роль технологий искусственного интеллекта в цифровой трансформации экономики [Электронный ресурс] // 1economic.ru. URL: https://1economic.ru (дата обращения: 15.10.2025).
43. Системная динамика и агентное моделирование: необходимость комбинированного подхода [Электронный ресурс] // AnyLogic. URL: https://anylogic.ru (дата обращения: 15.10.2025).
44. Современное управленческое мышление и российская практика корпоративного управления [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 15.10.2025).
45. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕВОЛЮЦИИ В ИСТОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 15.10.2025).
46. Эффективное управленческое мышление [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 15.10.2025).