Разработка проекта повышения конкурентоспособности предприятия сферы услуг: Интеграция концепции Динамических Способностей и Service Design (на примере салона красоты)

Введение: Актуальность, цели и методологическая база исследования

Конкурентоспособность предприятий сферы услуг, особенно в сегменте малого и среднего бизнеса (например, салоны красоты), обладает уникальной, но критической особенностью: высокой восприимчивостью к динамике изменения внешних факторов макро- и микросреды. Сфера услуг, в отличие от производственного сектора, где запас прочности может быть обеспечен запасами готовой продукции, функционирует в режиме реального времени, и любая неэффективность немедленно транслируется в потерю клиента. Что из этого следует? Для таких предприятий скорость адаптации становится ключевым фактором выживания и роста.

Ярким примером такой уязвимости является отсутствие или неэффективность цифровых каналов коммуникации. Аналитические данные показывают, что неспособность обеспечить современную и удобную онлайн-запись может привести к потенциальной потере до 27,3% клиентов. Этот факт, эквивалентный потере практически четверти потенциальной прибыли, подчеркивает острую необходимость применения не только классических, но и инновационных стратегических подходов, способных быстро адаптировать бизнес-процессы к цифровой реальности.

Целью данного исследования является разработка исчерпывающего проекта мероприятий по повышению конкурентоспособности салона красоты, основанного на интеграции современных теоретических моделей (Концепция Динамических Способностей) и практических инструментов управления сервисом (Service Design, Service Blueprinting). Методологическая база исследования опирается на принципы стратегического менеджмента, маркетинга услуг, а также на финансовый аппарат оценки эффективности инвестиционных проектов, включая расчет чистой дисконтированной стоимости (NPV) и пожизненной ценности клиента (LTV).

---

Глава 1. Теоретико-методологические основы конкурентоспособности предприятий сферы услуг

Конкурентоспособность предприятия сферы услуг — это комплексная категория, отражающая способность компании удовлетворять потребности клиентов более эффективно и качественно, чем конкуренты, обеспечивая при этом долгосрочную экономическую устойчивость. Согласно современным экономическим исследованиям, чувствительность к внешним факторам у предприятий услуг выше, что требует особого внимания к управлению качеством и клиентским опытом.

Ключевой тезис: Специфика конкурентоспособности услуги и ее трехуровневая модель

В отличие от материального товара, услуга обладает четырьмя фундаментальными характеристиками, которые определяют уникальность управления конкурентоспособностью в этой сфере:

1. Неосязаемость (Intangibility): Услугу нельзя увидеть, потрогать или попробовать до момента ее получения. Это смещает фокус конкуренции с физических характеристик на физическое доказательство (Physical Evidence) – интерьер, внешний вид персонала, веб-сайт.
2. Неотделимость (Inseparability): Услуга производится и потребляется одновременно. Качество зависит от взаимодействия клиента и мастера, что делает обучение и стандартизацию персонала критически важным фактором.
3. Гетерогенность (Heterogeneity): Непостоянство качества. Даже один и тот же мастер может предоставить услугу разного качества в разное время. Это обуславливает необходимость жесткой стандартизации сервиса.
4. Несохраняемость (Perishability): Услугу нельзя хранить или складировать. Незанятое время мастера – это безвозвратная потеря прибыли, что делает критически важным эффективное управление загрузкой (например, через онлайн-запись и CRM).

Уровень конкурентоспособности предприятия может быть рассмотрен на трех взаимосвязанных уровнях:

• Оперативный уровень (Конкурентоспособность услуги): Фокусируется на качестве конкретной услуги (например, стрижки), ее цене и скорости выполнения.
• Тактический уровень (Конкурентный потенциал): Включает наличие достаточных ресурсов и компетенций (квалификация персонала, технологическое оснащение, выгодное местоположение).
• Стратегический уровень (Конкурентные преимущества и рост рыночной стоимости): Определяется способностью предприятия адаптироваться к изменениям, формировать уникальное торговое предложение (УТП) и создавать долгосрочные конкурентные преимущества (например, за счет высокой лояльности клиентов).

Эволюция подходов к оценке конкурентоспособности: от классики к современности

Классические модели стратегического анализа, такие как SWOT-анализ и Модель пяти сил Портера, остаются фундаментальными инструментами для понимания конкурентной среды. Однако для малых и средних предприятий сферы услуг, функционирующих в условиях высокой рыночной волатильности и быстрой смены технологий, они обладают существенной недостаточностью. В чем именно они проигрывают?

Модель	Назначение	Недостаточность для сферы услуг
5 сил Портера	Оценка привлекательности отрасли, анализ угроз и барьеров входа.	Слишком статична. Не учитывает скорость изменения технологий и потребительского поведения (например, SMM-тренды).
SWOT-анализ	Структурирование внутренних сильных/слабых сторон и внешних возможностей/угроз.	Описывает ситуацию "здесь и сейчас". Не дает инструментария для преобразования слабых сторон или создания новых компетенций.
Матрица БКГ (BCG)	Анализ портфеля услуг (товаров) по доле рынка и темпам роста.	Малоприменима для малого бизнеса с ограниченным ассортиментом, где главная "услуга" — это стабильное качество сервиса.

Для преодоления этой методологической недостаточности необходимо применение более гибких и проактивных концепций.

Концепция Динамических Способностей (Dynamic Capabilities) как основа для стратегического развития

В условиях цифровизации и быстро меняющейся среды возрастает актуальность концепции Динамических Способностей (ДC), разработанной Д. Тисом и Г. Пизано. Эта концепция определяет способность организации интегрировать, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для эффективного реагирования на изменения внешней среды.

Для салона красоты ДС является не просто теорией, а жизненно важным инструментом выживания, поскольку позволяет не только реагировать, но и предвосхищать тренды (например, кадровый дефицит или спрос на новые форматы услуг). Именно эта концепция помогает трансформировать оперативные успехи в устойчивые стратегические преимущества.

Модель ДС включает три ключевых процесса (способности):

1. Sense (Распознавание возможностей и угроз): Способность организации непрерывно сканировать рынок, идентифицировать новые потребности клиентов, тренды (например, рост популярности экспресс-услуг) и конкурентные угрозы (переход мастеров в самозанятость). Внедрение CRM-системы и аналитика отзывов – это инструменты Sense.
2. Seize (Захват, т.е. разработка и реализация стратегий): Способность разработать и инвестировать в новые организационные и технологические решения. Например, решение о внедрении Service Blueprinting для стандартизации качества или инвестиции в мобильное приложение для записи.
3. Reconfigure (Реконфигурация ресурсов и компетенций): Способность изменять существующие процессы и структуры для поддержки новых стратегий. Например, реконфигурация штатного расписания для работы "в 4 руки" или переобучение персонала для использования CRM и новых стандартов сервиса.

Применение ДС позволяет предприятию сферы услуг трансформировать временные конкурентные преимущества в устойчивую долгосрочную позицию, основанную на гибкости и адаптивности.

---

Глава 2. Анализ рынка beauty-услуг и выявление ключевых факторов конкурентоспособности (2023–2025 гг.)

Конкурентная среда на рынке beauty-услуг характеризуется высокой насыщенностью и динамичным ростом, особенно в крупных региональных центрах, таких как Санкт-Петербург. Актуальный анализ рынка является критически важным для обоснования проектных мероприятий.

Динамика и структура российского рынка beauty-услуг: 2023–2025

Рынок beauty-услуг демонстрирует устойчивость и активное восстановление после кризисных периодов. Объем российского рынка парикмахерских услуг и салонов красоты за 2023 год вырос на 12,1% и достиг впечатляющих 212,9 млрд рублей. Этот рост поддерживается увеличением потребительских расходов и готовностью клиентов платить за качественный сервис.

Важно отметить тенденцию к росту среднего чека, что свидетельствует о смещении спроса в сторону более дорогих или комплексных услуг. В первом полугодии 2025 года расходы россиян на бьюти-услуги увеличились на 17% год к году, а средний чек поднялся на 14%, достигнув 2 233 рублей в целом по России (у женщин — 2 715 рублей).

Ситуация в Санкт-Петербурге:
Санкт-Петербург является одним из наиболее динамичных рынков. В I квартале 2025 года количество салонов выросло на 14% (до 4131 объекта), что отражает высокую концентрацию конкуренции. При этом выручка предприятий индустрии красоты выросла на 23,9%, что свидетельствует о высокой платежеспособности целевой аудитории и потенциале роста.

Показатель	Россия (2023 г.)	Санкт-Петербург (I кв. 2025 г.)	Источник
Объем рынка (млрд руб.)	212,9	Динамичный рост	TAdviser, dp.ru
Рост среднего чека (г/г)	14% (до 2 233 руб.)	1744 руб. (2024 г., средний)	logistics.ru, dp.ru
Рост числа объектов (г/г)	12,2–16,2% (в миллионниках)	14% (до 4131 объекта)	sostav.ru, dp.ru
Рост выручки (СПб)	—	23,9%	dp.ru

Анализ ключевых трендов и конкурентных угроз

Ключевые тренды, повышающие конкурентоспособность и требующие мероприятий в проекте, включают:

1. Новые форматы обслуживания: Появление и развитие экспресс-услуг и услуг, выполняемых "в 4/6 рук" (когда несколько мастеров обслуживают клиента одновременно), что повышает пропускную способность и эффективность использования времени.
2. Цифровизация и онлайн-ресурсы: Активное использование мобильных приложений, SMM-продвижения и, главное, удобной онлайн-записи. Это напрямую связано с предотвращением потери тех самых 27,3% клиентов, которые ищут удобство.

Критическая конкурентная угроза: Кадровый дефицит и самозанятость

Наиболее острой и критически важной для конкурентоспособности проблемой рынка является дефицит квалифицированных кадров. Спрос на узкоспециализированных мастеров (барберы, мастера эпиляции) вырос в I квартале 2025 года более чем на 100%. Мы можем ли мы позволить себе игнорировать этот дефицит, если это напрямую угрожает качеству услуг?

Причиной этого дефицита является массовый переход мастеров в формат самозанятости. По состоянию на 2024 год, число самозанятых специалистов в бьюти-индустрии сравнялось с количеством официальных салонов и студий. Этот тренд создает серьезную угрозу для официальных предприятий:

• Усиливается кадровая текучесть.
• Усложняется контроль качества и стандартизация сервиса.
• Салон теряет возможность для Reconfigure (реконфигурации) своих ресурсов, так как ключевой ресурс – мастер – становится нелояльным и независимым.

Таким образом, успешный проект по повышению конкурентоспособности должен быть направлен не только на привлечение клиентов, но и на удержание и мотивацию персонала (внутренний маркетинг), а также на компенсацию гетерогенности услуги через жесткую стандартизацию. Удержание персонала — это прямое следствие применения ДС.

---

Глава 3. Разработка проекта инновационных мероприятий по повышению конкурентоспособности

Проект мероприятий разработан с учетом концепции Динамических Способностей и сфокусирован на двух ключевых направлениях: внутренняя стандартизация процессов (Service Design) и внешняя цифровизация взаимодействия с клиентом (CRM и лояльность).

Внедрение Service Design: Стандартизация сервиса и Service Blueprinting

Для предприятия сферы услуг стабильное и предсказуемое качество является основным конкурентным преимуществом, поскольку оно напрямую решает проблему гетерогенности услуги. Стандартизация сервиса — это основа для формирования лояльности; целевой показатель возврата клиентов в 80% — 90% может быть достигнут только при условии превосходного и стабильного обслуживания. Создание такой устойчивости сервиса — первоочередная задача.

Service Blueprinting (Карта сервисного сценария)

В отличие от Customer Journey Map (CJM), которая описывает только внешний опыт клиента, Service Blueprinting является идеальным инструментом для Reconfigure (реконфигурации) внутренних ресурсов. Он визуализирует не только видимые, но и скрытые (Бэк-энд) процессы, которые обеспечивают качество услуги.

Схема Service Blueprinting для салона красоты должна включать следующие слои:

Слой Service Blueprinting	Описание и примеры для салона красоты
Действия клиента	Онлайн-запись, прибытие, ожидание, получение услуги, оплата, уход, написание отзыва.
Фронт-энд (Видимые действия персонала)	Приветствие администратора, консультация мастера, проведение процедуры, прощание.
Линия видимости	Граница, отделяющая то, что видит клиент, от того, что скрыто.
Бэк-энд (Скрытые внутренние процессы)	Подготовка рабочего места, дезинфекция инструментов, формирование записи в CRM, ведение складского учета материалов.
Линия внутреннего взаимодействия	Граница, разделяющая персонал, взаимодействующий с клиентом, и персонал поддержки.
Процессы поддержки	Закупка материалов, техническое обслуживание оборудования, обучение персонала, анализ LTV и NPS.
Физическое доказательство (Physical Evidence)	Чистота, освещение, удобство кресла, состояние веб-сайта и мобильного приложения.

Закрытие слепой зоны: Разработка подробного Бэк-энда в Service Blueprinting, регламентирующего, например, процесс подготовки мастера к процедуре (чек-лист готовности, временные нормативы), обеспечивает предсказуемость качества и помогает управлять кадрами в условиях их дефицита.

Цифровизация как конкурентное преимущество: Внедрение CRM-системы и Программы лояльности

Внедрение CRM-системы — это ключевое цифровое мероприятие, которое реализует способность Sense (распознавание) и Seize (захват возможностей). CRM позволяет не только вести журнал записей, но и собирать данные для персонализации, сегментации и расчета маркетинговых метрик (LTV, частота посещений).

Измеримый эффект CRM: Исследования показывают, что средний рост выручки после внедрения CRM в сервисных компаниях составляет 25% в первый год. Это является прямым результатом улучшения способности организации к Sense, то есть к пониманию своего клиента.

Программа лояльности

Программа лояльности является прямым продолжением внедрения CRM, поскольку использует данные о клиенте для поощрения повторных визитов. Салоны с эффективными программами лояльности удерживают до 25–40% клиентов.

Алгоритм внедрения программы лояльности:

1. Понимание клиентов (Sense): Использование CRM для сегментации клиентов по частоте визитов, среднему чеку и предпочтениям (например, сегмент "новые", "регулярные", "уходящие").
2. Продумывание правил (Seize): Расчет оптимальной бонусной схемы (например, 5% бонусами за каждую услугу), которая стимулирует повторные покупки, но не уводит предприятие в минус. Важно, чтобы бонусная система была интегрирована в систему оплаты (CRM).
3. Внедрение технических решений (Reconfigure): Интеграция программы лояльности с онлайн-записью, мобильным приложением и CRM.
4. Обучение персонала (Reconfigure): Персонал должен уметь не только начислять, но и "продавать" программу лояльности клиенту, объясняя ее выгоды.
5. Оценка эффективности: Непрерывный мониторинг частоты повторных посещений, среднего чека и ключевой метрики – LTV.

---

Критерии и расчет экономической и маркетинговой эффективности проекта

Для академически обоснованного проекта необходимо предоставить строгий финансовый аппарат, подтверждающий коммерческую целесообразность предложенных мероприятий (внедрение CRM, разработка стандартов, программа лояльности).

Оценка коммерческой эффективности: Расчет NPV и Индекса Доходности (PI)

Ключевым критерием коммерческой эффективности инвестиционного проекта является Чистая Дисконтированная Стоимость (Net Present Value, NPV). NPV показывает, насколько увеличится стоимость организации в результате реализации проекта, учитывая временную стоимость денег (инфляцию, альтернативные издержки).

Формула расчета NPV:

NPV = ΣTt=1 [ CFt / (1 + r)t ] - IC

Где:

• CF_t – чистый денежный поток в период t (дополнительная прибыль от роста выручки, полученная благодаря проекту);
• r – ставка дисконтирования (норма доходности, обычно принимается на уровне WACC или средней ставки по банковским кредитам);
• T – длительность расчетного периода (например, 3-5 лет);
• IC – первоначальные инвестиции (Initial Capital – затраты на покупку и внедрение CRM, обучение, разработку стандартов).

Критерий принятия решения: Проект считается прибыльным и экономически эффективным, если NPV > 0.

Индекс Доходности (Profitability Index, PI)

Для сравнения эффективности нескольких проектов, а также для оценки окупаемости каждого вложенного рубля, используется Индекс Доходности (PI).

PI = ( ΣTt=1 [ CFt / (1 + r)t ] ) / IC

Критерий принятия решения: Проект эффективен, если PI > 1, так как это означает, что приведенная стоимость будущих доходов превышает сумму инвестиций.

Оценка маркетинговой эффективности: Расчет Пожизненной Ценности Клиента (LTV)

Пожизненная Ценность Клиента (LTV) — это совокупная прибыль, которую клиент приносит предприятию за весь период взаимодействия. Расчет LTV является ключевым для оценки эффективности программы лояльности и стандартизации сервиса, так как эти меры направлены именно на продление жизненного цикла клиента.

Применение формулы LTV, основанной на прибыли:

Для академической корректности необходимо использовать формулу LTV, основанную на прибыли, а не на выручке, поскольку только прибыль отражает реальный экономический эффект.

LTV = (Прибыль с одной продажи) × (Среднее число продаж в месяц) × (Среднее время удержания клиента в месяцах)

Где:

• Прибыль с одной продажи = Средний чек — Себестоимость услуги (включая материалы и оплату труда мастера).
• Среднее время удержания клиента (Churn Rate): 1 / (Коэффициент оттока).

Пример применения:
Допустим, внедрение программы лояльности увеличило среднее время удержания клиента с 18 до 24 месяцев. Если средняя прибыль с одного визита составляет 800 руб., а частота посещений — 1 раз в 1.5 месяца (0,67 посещений в месяц), то:

• LTV_до = 800 руб. × 0,67 × 18 = 9 648 руб.
• LTV_после = 800 руб. × 0,67 × 24 = 12 864 руб.

Экономический эффект: Рост LTV на 3 216 руб. на одного клиента подтверждает эффективность проекта лояльности. Этот прирост LTV является частью денежного потока (CF_t), используемого для расчета NPV.

---

Заключение

Данное исследование разработало структурированный, академически обоснованный проект мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия сферы услуг, полностью соответствующий требованиям выпускной квалификационной работы.

Теоретический анализ подтвердил необходимость перехода от статических моделей конкуренции к проактивной Концепции Динамических Способностей (Sense, Seize, Reconfigure), которая позволяет салону красоты не просто реагировать на высокую чувствительность рынка, но и активно адаптироваться к вызовам цифровизации и кадрового дефицита.

Практический проект сфокусирован на двух взаимодополняющих направлениях:

1. Внутреннее совершенствование (Service Design): Внедрение Service Blueprinting для жесткой стандартизации процессов (включая Бэк-энд), что критически важно для обеспечения стабильного качества и достижения целевого показателя повторных визитов (80–90%).
2. Внешняя цифровизация: Интеграция CRM-системы и разработка программы лояльности, что, согласно прогнозам, обеспечит рост выручки до 25% и повысит удержание клиентов.

Финансовое обоснование проекта базируется на строгих методиках. Расчет Чистой Дисконтированной Стоимости (NPV) и Индекса Доходности (PI > 1) служит ключевым критерием коммерческой эффективности инвестиций. Маркетинговая эффективность оценивается через расчет Пожизненной Ценности Клиента (LTV), основанной на прибыли, что обеспечивает точное определение долгосрочного экономического эффекта от повышения лояльности.

Таким образом, предложенный проект мероприятий не только повышает операционную эффективность, но и формирует устойчивые стратегические конкурентные преимущества, что обеспечивает достижение основной цели ВКР.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Москва: Центр экономики и маркетинга, 2010.
2. Алексеева Г. И. Актуальные аспекты учета и управления дебиторской задолженностью в современных условиях // Международный бухгалтерский учет. 2011. № 20.
3. Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. Москва: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
4. Анташов В.А., Уварова Г.В. Практический контролинг: управленческие решения, инновации // Экономико-правовой бюллетень. 2010. № 10.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург: Питер, 2010.
6. Бабич Т. Н. Оценка экономического потенциала предприятия // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2011. № 2.
7. Бернет Дж., Мориарти С. Предпринимательские решения: интегрированный подход / под ред. С. В. Божук. Санкт-Петербург: Питер, 2011.
8. Вахрушина М.А. Управленческий анализ. Москва: Омега-Л, 2010.
9. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: учебное пособие. Москва: Высшая школа, 2011.
10. Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции: новые возможности. Москва: ВНИИС, 2012.
11. Войтоловский Н.В. Управление качеством продукции в современных условиях. Санкт-Петербург: Изд-во СПбУЭФ, 2011.
12. Гиссин В.И. Управление качеством продукции. Ростов-на-Дону: Феникс, 2011.
13. Гличев А.В. Основы управления качеством. 2-е изд., перер. и доп. Москва: РИА Стандарты и качество, 2008.
14. Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. Таганрог: ТРТУ, 2011.
15. Греков А.С. Оценка эффективности управления производством // Экономика и производство. 2008. № 2.
16. Дейч Г. Стоимость пренебрежения к качеству // Стандарты и качество. 2010. № 8.
17. Долбилин А.С., Шахурина Ф.Р., Цыкоза Г.Н. Качество / под общ. ред. Л.П. Дашкова. Москва: Информацтонно-внедренческий центр «Маркетинг», 2011.
18. Качалов В.А. Всеобщий менеджмент качества — стратегия ХХI века // Стандарты и качество. 2011. № 8.
19. Крылов С. И. Анализ эффективности деятельности и использования ресурсов коммерческой организации // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2011. № 8.
20. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. Москва: Новости, 2009.
21. Малиновская Н.В. Управленческий учет и анализ в обеспечении устойчивого развития предприятий // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 9.
22. Машков Р.В. Стратегии конкуренции предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 3.
23. Международные стандарты: Управление качеством продукции. ИСО 9000 – ИСО 9004, ИСО 8402 // Государственная система стандартизации (сборник).
24. Николаев И. Современная альтернатива бюджетированию // Консультант. 2009. № 13.
25. Нивен П.Р. Сбалансированная Система Показателей — шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2010.
26. Нортон Д., Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. Москва: Олимп-Бизнес, 2010.
27. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. Москва: Олимп-Бизнес, 2010.
28. Нортон Д., Каплан Р. Стратегические карты предприятий. Москва: Олимп-Бизнес, 2010.
29. Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учебное пособие. Санкт-Петербург: Лань, 2008.
30. Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: Учебник в 4-х книгах. Санкт-Петербург: Изд-во СПбУЭФ, 2010.
31. Окрепилов В.В. Управление качеством продукции: Учебник. Санкт-Петербург: Экономика, 2008.
32. Окрепилов В.В., Иванова Г.Н. Стратегия формирования системы качества на основе стандартов ИСО 9000: (Препринт). Санкт-Петербург: Изд-во: СПбУЭФ, 2008.
33. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. 4-е изд., стер. Москва: КНОРУС, 2008.
34. Суворова А.П. Методологический подход к оценке эффективности деятельности экономической организации // Финансы и кредит. 2009. № 4.
35. TQM — ХХI. Проблемы, опыт, перспективы / под ред. В.Л. Рождественского, В.А. Качалова. Москва: Изд АТ, 2004. Вып. 6.
36. Управление качеством / под ред. С.Д. Ильенковой. Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
37. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 2-е изд., испр. и доп. Москва: ГНОМ-ПРЕСС, 2010.
38. Бьюти-рынок 2025: кто сделал рывок и почему? // kpi.bi. URL: https://kpi.bi (дата обращения: 24.10.2025).
39. Средний чек на бьюти-услуги в России вырос на 14% в 2025 году // logistics.ru. URL: https://logistics.ru (дата обращения: 24.10.2025).
40. Петербург стал одним из самых быстрорастущих регионов по числу салонов красоты // dp.ru. URL: https://dp.ru (дата обращения: 24.10.2025).
41. Салоны красоты и парикмахерские в России. TAdviser. URL: https://tadviser.ru (дата обращения: 24.10.2025).
42. Программа повышения лояльности клиентов в салоне красоты // dirsalona.ru. URL: https://dirsalona.ru (дата обращения: 24.10.2025).
43. Как создать программу лояльности для клиентов салона красоты и увеличить продажи // salon1c.ru. URL: https://salon1c.ru (дата обращения: 24.10.2025).
44. Стандарты салона красоты — обслуживание, сервис // valera.ai. URL: https://valera.ai (дата обращения: 24.10.2025).
45. Стандарты сервиса в салоне красоты // CleverBox:CRM. URL: https://cleverbox-crm.com (дата обращения: 24.10.2025).
46. Сервис по правилам. Как внедряют стандарты в салонах красоты // beautyprosoftware.com. URL: https://beautyprosoftware.com (дата обращения: 24.10.2025).
47. LTV: что это в маркетинге, формула для расчёта lifetime value // yandex.ru. URL: https://yandex.ru (дата обращения: 24.10.2025).
48. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КАК КЛЮЧЕВАЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ // uprav-uchet.ru. URL: https://uprav-uchet.ru (дата обращения: 24.10.2025).
49. Конкурентоспособность предприятий сферы услуг: теория и методика оценки // dstu.education. URL: https://dstu.education (дата обращения: 24.10.2025).
50. Динамические способности как необходимый инструмент для нового развития и управления компаний // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 24.10.2025).
51. Выбор предприятия-лидера по модели динамической оценки конкурентоспособности // moderncompetition.ru. URL: https://moderncompetition.ru (дата обращения: 24.10.2025).
52. Показатели эффективности проекта (инвестиций) // strategic-line.ru. URL: https://strategic-line.ru (дата обращения: 24.10.2025).
53. Методы оценки экономической эффективности проекта // kpfu.ru. URL: https://kpfu.ru (дата обращения: 24.10.2025).
54. Оценка эффективности инвестиционных проектов: методы оценивания для бизнеса // moedelo.org. URL: https://moedelo.org (дата обращения: 24.10.2025).
55. NPV: что это такое и как рассчитать формулу // bcs.ru. URL: https://bcs.ru (дата обращения: 24.10.2025).
56. Как работает NPV: формула, расчёты и примеры // kurshub.ru. URL: https://kurshub.ru (дата обращения: 24.10.2025).
57. NPV инвестиционного проекта: как рассчитать и зачем это нужно инвестору // investmen.pro. URL: https://investmen.pro (дата обращения: 24.10.2025).