Проект мероприятий по совершенствованию системы контроллинга в ПАО «Сбербанк России»: Теория, Анализ и Экономическое Обоснование

В условиях, когда 95% активов российского банковского сектора оказались под санкциями в 2024 году, а крупнейшие игроки, такие как ПАО «Сбербанк России», продолжают демонстрировать впечатляющий рост чистой прибыли до 1,3 трлн рублей за 9 месяцев 2025 года, вопрос эффективности управления и контроллинга становится не просто актуальным, но и критически важным для поддержания устойчивости и конкурентоспособности. Динамика внешней среды, ужесточение регулирования Центрального банка РФ и бурное развитие цифровых технологий требуют от банков постоянной адаптации и совершенствования внутренних процессов. Именно в этом контексте лежит необходимость деконструкции и глубокого анализа системы контроллинга, способной координировать, информировать и поддерживать управленческие решения в столь сложной и изменчивой среде.

Настоящая дипломная работа посвящена разработке проекта мероприятий по совершенствованию системы контроллинга в ПАО «Сбербанк России» – системообразующем банке, являющемся локомотивом финансовой системы страны. Целью работы является комплексное исследование теоретических основ контроллинга, всесторонний анализ существующей системы в Сбербанке и последующая разработка экономически обоснованных предложений по ее улучшению. Для достижения этой цели в работе будут поставлены следующие задачи: раскрытие сущности и эволюции контроллинга, анализ специфики банковского контроллинга в условиях российского рынка и регуляторных изменений, оценка текущего состояния системы контроллинга в Сбербанке с использованием актуальных финансовых показателей, разработка инновационных мероприятий, включающих технологические решения и меры по управлению рисками, а также проведение детального экономического обоснования предложенных инициатив. Структура работы логично выстраивается от теоретических основ к практическому анализу и проектным решениям, завершаясь оценкой их экономической эффективности.

Теоретические основы и концепции контроллинга в банковской сфере

Контроллинг в современной банковской сфере — это не просто инструмент учета или контроля, а целая философия управления, которая пронизывает все уровни организации, обеспечивая ее долгосрочное и успешное существование. В условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений рынка, понимание этой концепции становится фундаментом для принятия обоснованных управленческих решений. Таким образом, он выступает в роли навигатора, помогающего банку держаться курса в бурном море финансовых перемен, что позволяет не только реагировать на вызовы, но и предвидеть их, своевременно корректируя стратегию.

Сущность и эволюция концепции контроллинга

Исторически понятие «контроллинг» (от англ. control – руководство, регулирование, управление, контроль) воспринималось как нечто, сводящееся исключительно к надзору и проверке. Однако современная трактовка значительно шире и глубже. В контексте банковской деятельности, контроллинг – это не только контроль за исполнением, но и активная координация, методическая поддержка и информационное обеспечение руководства для достижения стратегических и оперативных целей.

Ключевые термины в этой области получают следующее определение:

• Контроллинг – это концепция эффективного управления, которая, возникнув на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, призвана обеспечить успешное долгосрочное существование организации на рынке. Он предоставляет руководству координационную, методическую и информационную поддержку в процессе принятия управленческих решений. Это скорее философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
• Банковский контроллинг – это специфическая область контроллинга, адаптированная к уникальным особенностям банковской деятельности. Он интегрирует учет, планирование, контроль и анализ в единую систему управления коммерческим банком, охватывая финансовый анализ, финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых ресурсов и их источников.
• Система контроллинга – это совокупность взаимосвязанных элементов (целей, принципов, методов, инструментов, организационных структур и информационных потоков), которая обеспечивает реализацию концепции контроллинга в организации. Она четко определяет цели банка, принципы управления и способы их реализации.
• Финансовый контроллинг – часть контроллинга, ориентированная на управление финансовыми аспектами деятельности банка. Он фокусируется на планировании, анализе и контроле финансовых потоков, прибыли, рентабельности, ликвидности и достаточности капитала. Финансовое моделирование и управление финансовыми потоками являются важными задачами при принятии управленческих решений в рамках финансового контроллинга.
• Операционный контроллинг – сосредоточен на эффективности текущей деятельности банка, оптимизации бизнес-процессов, снижении издержек, управлении продуктовым портфелем и повышении качества обслуживания клиентов. Он обеспечивает своевременную корректировку оперативных планов и контроль за их выполнением.

Эволюция контроллинга связана с усложнением бизнес-среды и ростом потребности в интегрированных системах управления. От простого финансового учета и контроля он трансформировался в комплексную систему поддержки принятия решений, способную объединить стратегическое планирование, оперативное управление и оценку результатов, став неотъемлемой частью современной управленческой парадигмы.

Функции, задачи и принципы контроллинга в коммерческом банке

Контроллинг в коммерческом банке выполняет ряд критически важных функций, которые обеспечивают его полноценное функционирование как системы управления. Эти функции взаимосвязаны и направлены на достижение главной цели — ориентации управленческого процесса на достижение стратегических целей организации.

Основные функции контроллинга:

1. Координационная функция: Контроллинг выступает как интегратор различных управленческих функций (планирования, учета, анализа, контроля). Он обеспечивает согласованность действий всех подразделений банка, предотвращает дублирование усилий и конфликты интересов, направляя их к единой цели.
2. Информационная функция: Одна из ключевых ролей контроллинга — обеспечение руководства банка своевременной, достоверной и релевантной информацией для принятия решений. Это включает сбор, обработку, анализ и представление данных о финансово-хозяйственной деятельности, рыночной ситуации, конкурентах и регуляторных изменениях.
3. Методическая функция: Контроллинг разрабатывает и внедряет стандартизированные методики и инструменты для планирования, бюджетирования, учета, анализа и оценки эффективности. Это обеспечивает единообразие подходов и сопоставимость данных.
4. Поддержка принятия решений: Контроллинг не принимает решения сам, но предоставляет аналитическую базу, прогнозы и сценарии, которые помогают руководству банка делать осознанный выбор как на стратегическом, так и на оперативном уровнях.

Принципы контроллинга:

• Принцип целеполагания: Все действия системы контроллинга должны быть ориентированы на достижение четко сформулированных целей банка (стратегических и оперативных).
• Принцип координации: Обеспечение взаимосвязи и согласованности между всеми элементами управленческого цикла (планирование, учет, анализ, контроль).
• Принцип адаптивности: Гибкость и способность системы контроллинга адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды банка.
• Принцип экономичности: Соотношение затрат на функционирование системы контроллинга с получаемыми от нее выгодами.
• Принцип релевантности и своевременности информации: Предоставление информации, которая является актуальной и полезной для принятия конкретных управленческих решений, строго в установленные сроки.

Задачи контроллинга:

• Определение целей банка посредством стратегического планирования, включая долгосрочные ориентиры и ключевые показатели.
• Управление целями через постоянный мониторинг, поиск «узких мест» в деятельности, анализ отклонений от плана и своевременную корректировку целей и планов.
• Достижение целей посредством эффективного оперативного и стратегического менеджмента, а также построения системы мотивации труда, ориентированной на результат.
• Формирование системы бюджетирования и планирования, обеспечивающей распределение ресурсов и контроль за их использованием.
• Разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки деятельности подразделений и отдельных сотрудников.
• Идентификация, оценка и управление рисками, что является особенно важным в банковской сфере.

Инструменты и объекты контроллинга

Для эффективной реализации своих функций и задач контроллинг использует широкий спектр инструментов и охватывает различные объекты в структуре коммерческого банка.

Инструменты контроллинга в банковской деятельности:

1. Бюджетирование: Формирование бюджетов доходов, расходов, движения денежных средств и капитальных вложений для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) и банка в целом. Бюджеты служат инструментом планирования, контроля и координации.
2. Планирование: Разработка стратегических, тактических и оперативных планов. Включает разработку продуктовой линейки, планов развития клиентской базы, кредитования, привлечения депозитов и т.д.
3. Анализ отклонений (Variance Analysis): Сравнение фактических показателей с плановыми или нормативными, выявление причин отклонений и разработка корректирующих действий. Например, анализ отклонений по чистым процентным доходам или комиссионным доходам.
4. Финансовое моделирование: Построение математических моделей для прогнозирования финансовых результатов, оценки влияния различных сценариев на деятельность банка (например, изменение ключевой ставки ЦБ, курса валют) и оптимизации структуры активов и пассивов.
5. Управление финансовыми потоками (Cash Flow Management): Мониторинг и оптимизация притоков и оттоков денежных средств для поддержания ликвидности и платежеспособности банка.
6. Система сбалансированных показателей (ССП / Balanced Scorecard, BSC): Инструмент стратегического управления, который переводит миссию и стратегию банка в систему взаимосвязанных финансовых и нефинансовых показателей, сгруппированных по различным перспективам (Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и развитие).
7. Анализ «затраты-выгоды» (Cost-Benefit Analysis): Оценка экономической целесообразности инвестиционных проектов или управленческих решений путем сопоставления ожидаемых выгод с затратами.
8. Системы управленческого учета: Сбор и обработка информации о затратах и доходах в разрезе продуктов, клиентов, подразделений для принятия управленческих решений.
9. Бенчмаркинг: Сравнение показателей деятельности банка с показателями лучших практик конкурентов или лидеров отрасли для выявления потенциала улучшения.
10. Отчетность, ориентированная на будущие процессы: Формирование управленческих отчетов, которые не только констатируют факты, но и содержат прогнозы, рекомендации и предупреждения о возможных рисках, что позволяет руководству уберечься от необдуманных решений и перерасходов.

Объекты контроллинга в структуре коммерческого банка:

Объектами контроллинга являются те элементы деятельности банка, в отношении которых осуществляется планирование, учет, анализ и контроль. Они охватывают все аспекты его функционирования:

• Центры финансовой ответственности (ЦФО): Отделения, филиалы, департаменты, которые отвечают за свои доходы, расходы или прибыль.
• Банковские продукты и услуги: Кредиты (розничные, корпоративные, ипотечные), депозиты, расчетно-кассовое обслуживание, ценные бумаги, страховые продукты, цифровые сервисы.
• Клиентские сегменты: Физические лица, малый и средний бизнес, крупные корпоративные клиенты, государственные структуры.
• Бизнес-процессы: Кредитный процесс, процесс привлечения депозитов, операционная деятельность, управление персоналом, IT-поддержка.
• Финансовые ресурсы: Собственный капитал, привлеченные средства (депозиты, межбанковские кредиты), ценные бумаги.
• Риски: Кредитные, рыночные, операционные, ликвидности, процентные, регуляторные, киберриски.
• Инвестиционные проекты: Внедрение новых IT-систем, расширение филиальной сети, запуск новых продуктов.
• Персонал: Эффективность труда, мотивация, квалификация сотрудников.

Систематизация этих инструментов и объектов позволяет построить комплексную и эффективную систему контроллинга, способную адаптироваться к вызовам современного банковского рынка.

Специфика банковского контроллинга и нормативно-правовое регулирование

Банковский бизнес, особенно в России, представляет собой уникальный ландшафт, где традиционные принципы управления тесно переплетаются с жесткими регуляторными требованиями и стремительными изменениями внешней среды. Контроллинг в этой сфере не может быть универсальным; он обязан учитывать специфику отрасли и динамику ее развития. Разве можно эффективно управлять банком, не принимая во внимание эти постоянно меняющиеся внешние условия?

Особенности организации контроллинга в коммерческих банках России

Современный российский банковский бизнес находится в состоянии глубоких трансформаций, вызванных как внутренними, так и внешними факторами. Эти изменения напрямую влияют на организацию и задачи контроллинга.

Внешние факторы и их влияние:

1. Усиление влияния акционеров и Центрального банка РФ: Акционеры требуют повышения прозрачности и эффективности, а ЦБ РФ, как ключевой регулятор, постоянно ужесточает требования к финансовой устойчивости, управлению рисками и внутреннему контролю. Например, актуализация доклада о развитии банковского регулирования ЦБ РФ включает уточнение подходов к резервированию ссуд и разработку нового норматива краткосрочной ликвидности, который начнет действовать с 1 октября 2025 года. Эти изменения требуют от контроллинга постоянного мониторинга и адаптации внутренней политики банка.
2. Конкурентная борьба: В условиях высокой конкуренции среди коммерческих банков, основной проблемой становится эффективное продвижение банковских продуктов. Контроллинг должен не только отслеживать показатели продаж, но и анализировать рентабельность продуктов, эффективность маркетинговых кампаний и удовлетворенность клиентов, чтобы выявлять «узкие места» и предлагать пути оптимизации.
3. Развитие средств телекоммуникации и глобализация финансовых рынков: Эти факторы обусловливают потребность в оперативном получении и анализе информации, а также в способности быстро реагировать на изменения на мировых рынках.
4. Санкционное давление: В 2024 году санкции стали беспрецедентным вызовом для российских банков: число организаций под ограничениями выросло вдвое, до 129, охватив колоссальные 95% активов сектора. Это обстоятельство кардинально меняет логистику международных расчетов, требует перестройки корреспондентских отношений, диверсификации портфелей активов и пассивов, а также усиления внутренней системы комплаенса. Контроллинг в таких условиях становится стратегическим инструментом выживания и адаптации, отслеживая риски вторичных санкций, анализируя изменения в потоках капитала и оценивая эффективность принимаемых антикризисных мер.
5. Ужесточение регулирования ЦБ РФ в потребительской рознице: Банк России последовательно ужесточает регулирование в сфере потребительского кредитования, вводя макропруденциальные лимиты и ограничения. Это направлено на снижение закредитованности населения, но одновременно ставит перед банками задачу по перестройке кредитных процессов, изменению скоринговых моделей и поиску новых, менее рисковых сегментов роста. Контроллинг должен оценивать влияние этих мер на кредитный портфель, рентабельность розничного бизнеса и разработку адекватных стратегий.

Процесс внедрения контроллинга в банке требует грамотного и последовательного подхода, предполагающего не только освоение новых методов управления, но и сохранение накопленного положительного опыта, а также учет специфики российского рынка. Организация службы контроллинга — это поэтапный процесс, который способствует переходу от внешнего контроля к самоконтролю и самоуправлению, повышая ответственность каждого работника.

Влияние цифровой трансформации и новые вызовы для банковского контроллинга

Цифровизация не просто тренд, а определяющий вектор развития современного банковского сектора России. Она открывает новые горизонты для повышения качества клиентского обслуживания и оптимизации внутренних процессов, при этом порождая новые вызовы, с которыми должен справляться банковский контроллинг.

Роль цифровизации:

Банковский сектор РФ является локомотивом цифровизации, задавая ориентиры для других отраслей. Это проявляется в массовом переходе на онлайн-сервисы, внедрении искусственного интеллекта для анализа данных и автоматизации рутинных операций. Для контроллинга цифровая трансформация означает:

• Доступ к огромным объемам данных (Big Data): Позволяет проводить более глубокий и многомерный анализ, выявлять скрытые закономерности и принимать решения на основе фактических данных, а не интуиции.
• Автоматизация процессов: Сокращает время на сбор и обработку информации, повышает точность расчетов и снижает операционные риски.
• Ускорение принятия решений: Благодаря оперативной аналитике, руководство банка может быстрее реагировать на рыночные изменения.

Потенциальное влияние цифрового рубля:

Внедрение цифрового рубля – одно из наиболее значимых регуляторных нововведений, которое обсуждалось, в частности, на Финополисе 2025. Этот шаг ЦБ РФ несет как преимущества (повышение эффективности бюджетных процессов, снижение транзакционных издержек), так и потенциальные риски для коммерческих банков:

• Отток депозитов: По оценкам, влияние цифрового рубля может привести к оттоку до 20% депозитов из банков, особенно малых и региональных. Это связано с тем, что у граждан появляется возможность хранить средства в более надежном цифровом формате, гарантированном ЦБ. Для сохранения привлекательности банковских депозитов ЦБ уже ввел ограничения на использование цифрового рубля, такие как отсутствие начисления процентов и лимит пополнения кошелька в 300 тысяч рублей в месяц. Контроллинг должен моделировать эти сценарии, оценивать риски ликвидности и разрабатывать стратегии удержания и привлечения клиентов.
• Изменение структуры баланса: Отток депозитов может повлиять на структуру фондирования банков, вынуждая их искать альтернативные источники ликвидности.

Актуализация регулирования Банка России:

ЦБ РФ постоянно совершенствует регуляторную среду, что напрямую влияет на работу контроллинга:

• Новый норматив краткосрочной ликвидности: Планируется к введению с 1 октября 2025 года. Контроллинг будет отвечать за мониторинг соответствия банка этому нормативу, моделирование его влияния на финансовые показатели и разработку мер по его поддержанию.
• Риск-чувствительный лимит на иммобилизованные активы: С октября 2026 года ЦБ планирует ввести лимит, который может привести к M&A сделкам и распродаже непрофильных активов, если объем таких активов превысит 25% капитала банка. Контроллинг должен будет оценивать риски, связанные с непрофильными активами, и формировать рекомендации по их оптимизации.
• Новые подходы к резервированию ссуд: Уточнение подходов к резервированию ссуд физических и юридических лиц, а также настройка лимитов открытых валютных позиций, потребуют от контроллинга более тонкой аналитики кредитных портфелей и валютных рисков.

Новые компетенции для банковских контроллеров:

Динамично меняющийся рынок и усложнение регуляторных требований предъявляют повышенные требования к квалификации сотрудников службы контроллинга:

• Квалификационные требования ЦБ РФ: Руководители служб внутреннего контроля, управления рисками и внутреннего аудита должны иметь высшее юридическое или экономическое образование. При наличии другого высшего образования требуется дополнительное профессиональное образование в соответствующей области. Также необходим опыт работы не менее трех лет в качестве специалиста подразделения кредитной организации по соответствующим направлениям либо в подразделениях, связанных с методологией и оценкой управления рисками, внутреннего контроля и/или внутреннего аудита.
• Развитие магистратуры по поведенческой экономике: Банк России инициировал пилотный проект по созданию такой магистратуры. Это свидетельствует о растущей потребности в специалистах, способных применять знания о психологических и поведенческих факторах для разработки адаптивных финансовых решений, повышения доверия населения и управления рисками в условиях текущей экономики и цифровизации. Контроллеры должны будут обладать навыками не только финансового, но и поведенческого анализа.

Адаптация контроллинга к этим новым вызовам является ключевым фактором для обеспечения эффективного достижения банками своих стратегических целей.

Нормативно-правовое регулирование внутреннего контроля в кредитных организациях

Правовая основа является краеугольным камнем для организации внутреннего контроля в банковской сфере. В Российской Федерации эта система жестко регламентирована, и контроллинг, как ее неотъемлемая часть, должен строиться в строгом соответствии с действующим законодательством и нормативными актами Банка России.

Основными документами, определяющими порядок организации внутреннего контроля, являются:

1. Положение Банка России от 16.12.2003 N 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах». Этот документ является ключевым для любой кредитной организации.
   • Определение СВК: Положение N 242-П определяет систему внутреннего контроля (СВК) как совокупность системы органов и направлений внутреннего контроля, которая обеспечивает соблюдение порядка осуществления и достижения целей, установленных законодательством Российской Федерации, самим Положением N 242-П, учредительными и внутренними документами кредитной организации.
   • Цели внутреннего контроля: Согласно Положению, цели внутреннего контроля включают:
     • обеспечение эффективности и результативности финансово-хозяйственной деятельности;
     • достоверность, полноту, объективность и своевременность составления и представления отчетности;
     • соблюдение нормативных правовых актов, а также учредительных и внутренних документов кредитной организации;
     • исключение вовлечения кредитной организации и ее служащих в противоправную деятельность, включая легализацию (отмывание) доходов, полученных преступным путем, и финансирование терроризма.
   • Внутренний контроль в кредитных организациях банковской группы также осуществляется в соответствии с правилами, установленными Положением Банка России N 242-П.
2. Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 «О банках и банковской деятельности». Этот закон устанавливает общие рамки для функционирования банковской системы и содержит фундаментальные требования к системам управления рисками и капиталом, а также внутреннего контроля.
   • Обязанности кредитной организации: Закон обязывает кредитную организацию (или головную кредитную организацию банковской группы) соблюдать установленные Банком России требования к системам управления рисками и капиталом, внутреннего контроля.
   • Квалификационные требования: Закон также предусматривает, что требования к лицам, осуществляющим функции руководителей службы управления рисками, службы внутреннего аудита или службы внутреннего контроля кредитной организации, устанавливаются Банком России, что обеспечивает высокий уровень профессионализма в этих ключевых областях.

Предстоящие обновления правил внутреннего контроля (ПВК):

Нормативно-правовая база не является статичной, и кредитные организации должны быть готовы к постоянным обновлениям. До 13 ноября 2025 года большинству банков необходимо обновить свои Правила внутреннего контроля (ПВК) для соответствия следующим нововведениям:

• Рассмотрение ведения бизнеса без обязательной лицензии: Этот аспект теперь рассматривается как фактор риска подозрительных операций, что потребует от банков более тщательной проверки контрагентов и мониторинга их деятельности.
• Программа по реализации прав и обязанностей участника платформы цифрового рубля: С учетом внедрения цифрового рубля, банки должны интегрировать в свои ПВК порядок взаимодействия с этой новой системой, обеспечивая соответствие требованиям ЦБ РФ.
• Включение в список необычных операций признаков возможной нелегальной деятельности на финансовом рынке: Это направлено на усиление борьбы с финансовыми пирамидами, черными кредиторами и другими видами нелегальной деятельности, выявленными Банком России (почти 5800 за 3 квартала 2025 года).

Эти изменения подчеркивают динамичный характер регуляторной среды и требуют от системы контроллинга постоянной адаптации, мониторинга и оперативного внедрения новых требований. Несоблюдение этих норм может привести к серьезным штрафам и репутационным потерям для банка.

Анализ существующей системы контроллинга в ПАО «Сбербанк России»

Для того чтобы предложить эффективные меры по совершенствованию системы контроллинга, необходимо провести всесторонний анализ текущего состояния ПАО «Сбербанк России», его места на рынке и функционирования существующей системы. Этот раздел посвящен именно такому анализу, включая финансово-экономические показатели и выявление сильных и слабых сторон.

Краткая характеристика ПАО «Сбербанк России» и его место на рынке

ПАО «Сбербанк России» – это не просто крупнейший банк страны, а системообразующий финансовый институт, оказывающий колоссальное влияние на экономику и повседневную жизнь миллионов россиян. Его миссия формулируется как «мы даем людям уверенность и надежность, делая их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». Стратегия Сбербанка нацелена на построение интегрированной экосистемы, предлагающей клиентам не только традиционные банковские продукты, но и широкий спектр нефинансовых сервисов.

Ключевые характеристики и место на рынке:

• Лидерство в банковском секторе: Сбербанк традиционно занимает лидирующие позиции по большинству ключевых показателей – размеру активов, объему капитала, кредитному портфелю, привлеченным средствам клиентов. По состоянию на 2025 год, Сбербанк продолжает опережать конкурентов, что подтверждается его финансовыми результатами.
• Масштаб клиентской базы: Количество розничных клиентов Сбербанка увеличилось на 600 тысяч с начала года, достигнув 110,5 млн человек, а число активных корпоративных клиентов — на 120 тысяч, составив 3,4 млн компаний. Это свидетельствует о глубокой проникновенности банка в различные сегменты рынка.
• Широкий спектр услуг: От классических банковских операций (кредиты, депозиты, РКО) до инвестиционных продуктов, страхования и быстро развивающейся экосистемы, включающей сервисы в области e-commerce, здоровья, развлечений и образования.
• Инновационное развитие: Сбербанк активно инвестирует в цифровизацию, внедрение искусственного интеллекта и передовых IT-решений, являясь одним из флагманов цифровой трансформации в России. Банковский сектор РФ в целом занимает лидирующие позиции в сфере цифровизации и служит ориентиром для других отраслей.
• Значимость для экономики: Как крупнейший кредитор экономики, Сбербанк играет решающую роль в финансировании ключевых отраслей, поддержки малого и среднего бизнеса, а также в реализации национальных проектов.

Таким образом, Сбербанк является не просто финансовым учреждением, а мощным драйвером развития, перед которым стоят уникальные вызовы и возможности, требующие высокоэффективной системы управления, включая контроллинг.

Анализ финансово-экономических показателей ПАО «Сбербанк России»

Анализ финансово-экономических показателей позволяет получить объективную картину состояния ПАО «Сбербанк России» и оценить контекст, в котором функционирует его система контроллинга. Актуальные данные за 9 месяцев 2025 года демонстрируют впечатляющую динамику, несмотря на сложные внешние условия.

Таблица 1: Ключевые финансовые показатели ПАО «Сбербанк России» (9 месяцев 2025 г. vs 9 месяцев 2024 г.)

Показатель	9 месяцев 2025 г.	Изменение к 9 мес. 2024 г.	Динамика
Чистая прибыль (МСФО)	1,3 трлн руб.	+6,5%	Рост
Рентабельность капитала (ROE)	23,7%	Увеличение	Рост
Чистая прибыль за III квартал	448,3 млрд руб.	+9,04%	Рост
Чистые процентные доходы	2,57 трлн руб.	+18%	Рост
Совокупный кредитный портфель	48,4 трлн руб.	+5,1%	Рост
Корпоративные кредиты		+7,1%	Рост
Розничные кредиты		+2,1%	Рост
Привлеченные средства клиентов	47,9 трлн руб.	+3,8%	Рост
Операционный доход до резервов	1,076 трлн руб. (III кв.)	+11,5% (III кв.) / +17,4% (9 мес.)	Рост
Расходы на формирование резервов	504 млрд руб.	В 1,8 раза	Рост
Базовый капитал	6,9 трлн руб.	+5,3%	Рост
Коэффициент достаточности капитала Н20.0	13,4%	Соответствие	Стабильно
Чистые комиссионные доходы	614,7 млрд руб.	+0,5%	Рост

Основные выводы из анализа показателей:

• Высокая прибыльность и рентабельность: Чистая прибыль Сбербанка за 9 месяцев 2025 года достигла 1,3 трлн рублей, продемонстрировав рост на 6,5%. Рентабельность капитала (ROE) в 23,7% подтверждает высокую эффективность использования собственного капитала. Это свидетельствует о сильных позициях банка и способности генерировать значительную прибыль даже в сложной экономической ситуации.
• Стабильный рост кредитного портфеля: Совокупный кредитный портфель увеличился на 5,1% до 48,4 трлн рублей. При этом корпоративные кредиты показали более динамичный рост (+7,1%) по сравнению с розничными (+2,1%), что может быть связано с ужесточением регулирования ЦБ РФ в розничном сегменте и стратегией банка по диверсификации портфеля.
• Увеличение привлеченных средств: Рост привлеченных средств клиентов на 3,8% до 47,9 трлн рублей свидетельствует о высоком уровне доверия клиентов к банку и его способности эффективно управлять пассивами.
• Рост процентных и комиссионных доходов: Значительный рост чистых процентных доходов (+18%) говорит об эффективном управлении процентной маржой, а умеренный рост комиссионных доходов (+0,5%) указывает на необходимость поиска новых источников небанковских доходов или оптимизации существующих.
• Рост расходов на резервы: Увеличение расходов на формирование резервов в 1,8 раза (до 504 млрд рублей) отражает общие макроэкономические риски и, возможно, консервативную политику банка по формированию буферов на случай ухудшения качества активов, особенно в условиях санкционного давления и рисков закредитованности.
• Адекватная достаточность капитала: Коэффициент достаточности капитала Н20.0 на уровне 13,4% свидетельствует о соблюдении регуляторных требований и наличии достаточного запаса прочности. Базовый капитал также демонстрирует рост.

Индикаторы эффективности:

• Отношение операционных расходов к доходам (Cost-to-income ratio, CIR): Сбербанк планирует поддерживать CIR на уровне 30-32%. Это один из лучших показателей в мировой банковской практике, указывающий на высокую операционную эффективность и контроль над издержками. Низкий CIR означает, что банк эффективно управляет своими расходами для генерации доходов.
• Стоимость риска (Cost of Risk): Планируемая стоимость риска около 1,5% является важным индикатором эффективности управления кредитными рисками. Она отражает отношение резервов к кредитному портфелю и показывает, насколько эффективно банк управляет потерями по кредитам. Поддержание этого показателя на приемлемом уровне критически важно для прибыльности.

Таким образом, Сбербанк демонстрирует устойчивый рост и высокую эффективность, однако рост расходов на резервы и умеренный рост комиссионных доходов указывают на потенциальные области для более глубокого анализа и совершенствования системы контроллинга.

Оценка существующей системы контроллинга в Сбербанке

Для оценки существующей системы контроллинга в ПАО «Сбербанк России» применим методологию SWOT-анализа, которая позволит выявить сильные и слабые стороны, а также определить возможности для развития и потенциальные угрозы, влияющие на ее эффективность. Учитывая масштабы и специфику деятельности Сбербанка, этот анализ будет учитывать как внутренние, так и внешние факторы.

SWOT-анализ системы контроллинга ПАО «Сбербанк России»

Категория	Факторы	Описание и примеры
S	Сильные стороны (Strengths)
	1. Интеграция с крупнейшей IT-инфраструктурой.	Сбербанк является лидером в цифровизации, обладает мощной IT-платформой, что позволяет автоматизировать сбор данных, формировать отчетность и проводить аналитику в масштабах, недоступных большинству конкурентов. Это основа для быстрой обработки информации, необходимой для контроллинга.
	2. Высококвалифицированный персонал.	Наличие большого штата специалистов в области экономики, финансов, IT и аналитики, а также активное обучение и развитие компетенций (включая пилотный проект ЦБ по магистратуре в поведенческой экономике) обеспечивает высокий уровень экспертизы в службе контроллинга.
	3. Развитая система внутреннего контроля.	Соответствие требованиям Положения ЦБ РФ N 242-П и ФЗ N 395-1, а также регулярные обновления ПВК (до 13 ноября 2025 года) обеспечива��т базовую надежность системы.
	4. Доступ к обширной базе данных.	Обширная клиентская база (110,5 млн розничных, 3,4 млн корпоративных клиентов) и объем операций позволяют проводить глубокий анализ рынка и поведения клиентов.
	5. Стратегическая ориентация.	Цель контроллинга в Сбербанке явно ориентирована на достижение стратегических целей, что отражено в его годовых отчетах и стратегических планах (например, выход из непрофильных активов).
W	Слабые стороны (Weaknesses)
	1. Возможная сложность и бюрократизация процессов.	Из-за огромных масштабов и иерархической структуры, процессы принятия решений и согласования могут быть длительными, что снижает оперативность контроллинга.
	2. Риск «информационного шума».	Обилие данных может привести к перегрузке и сложности в выделении действительно значимой информации для принятия решений.
	3. Недостаточная интеграция нефинансовых показателей.	Несмотря на использование ССП, возможно, не все нефинансовые метрики (например, устойчивость, социальная ответственность) полностью интегрированы в систему оперативного контроллинга.
	4. Адаптация к новым технологиям.	Хотя Сбербанк и является лидером в цифровизации, внедрение специфических для контроллинга передовых решений (например, MDM для унификации справочников) может быть неравномерным.
O	Возможности (Opportunities)
	1. Углубленное использование AI и Big Data.	Дальнейшее развитие аналитических систем на основе ИИ для прогнозирования рисков, поведения клиентов и оптимизации продуктов.
	2. Развитие экосистемы.	Интеграция контроллинга в нефинансовые сервисы экосистемы Сбербанка для сквозного анализа эффективности всех бизнес-направлений. Сбербанк планирует сделать нефинансовый бизнес безубыточным на горизонте стратегии 2027-2029 годов, что требует усиления контроллинга.
	3. Оптимизация непрофильных активов.	Использование контроллинга для более эффективного анализа и стратегического планирования по выходу из непрофильных активов, которое Сбербанк продолжит изучать в 2026 году и далее.
	4. Адаптация к цифровому рублю.	Разработка новых инструментов контроллинга для мониторинга влияния цифрового рубля на ликвидность и депозитный портфель, а также для соответствия новым требованиям ЦБ РФ.
	5. Использование поведенческой экономики.	Применение принципов поведенческой экономики для повышения эффективности клиентских предложений и управления рисками, особенно в свете пилотного проекта ЦБ РФ.
T	Угрозы (Threats)
	1. Санкционное давление.	Постоянное усиление санкций (95% активов сектора под санкциями в 2024 году) может привести к нестабильности на финансовых рынках, ограничению доступа к международным рынкам капитала и технологий.
	2. Ужесточение регуляторных требований.	Новые нормативы ЦБ РФ (например, риск-чувствительный лимит на иммобилизованные активы, новый норматив краткосрочной ликвидности) требуют значительных ресурсов на адаптацию.
	3. Кибератаки и утечки данных.	Финансовый сектор является одной из самых атакуемых отраслей (17% всех инцидентов в 2024 году, 71% из которых – утечки данных), что создает огромные риски для конфиденциальности и непрерывности бизнеса.
	4. Риски закредитованности и ухудшение обслуживания долга.	Особенно в розничном кредитовании и ипотеке, что подтверждается ростом объема реструктуризаций кредитов в марте 2025 года.
	5. Деятельность нелегальных финансовых организаций.	Банк России выявил почти 5800 финансовых пирамид и черных кредиторов за 3 квартала 2025 года, что создает риски для клиентов и отвлекает ресурсы.
	6. Проблема навязывания страхования.	Несмотря на регулирование ЦБ РФ, проблема навязывания страхования дополнительных рисков остается нерешенной, что влияет на репутацию и лояльность клиентов.

Выявление «слепых зон» в существующей системе:

На основе SWOT-анализа можно выделить несколько потенциальных «слепых зон», которые могут быть связаны с:

1. Недостаточной проактивностью в управлении новыми видами рисков: Несмотря на развитую систему, новые и быстро меняющиеся риски (киберриски, риски, связанные с цифровым рублем, риски вторичных санкций) требуют более глубокой интеграции в систему оперативного контроллинга, возможно, с использованием предиктивной аналитики и искусственного интеллекта.
2. Недостаточно глубокая интеграция технологических решений для сквозного анализа: Несмотря на общую цифровизацию, возможно, не все данные из различных систем (особенно из быстро развивающейся экосистемы) унифицированы и доступны для комплексного анализа в режиме реального времени. Это может приводить к «информационным разрывам» и задержкам в принятии решений. Отсутствие единой системы управления мастер-данными (MDM) может быть такой «слепой зоной».
3. Сложность оценки неявных эффектов: Традиционные метрики могут не полностью отражать эффективность контроллинга в части повышения достоверности информации, обоснованности управленческих решений и влияния на корпоративную культуру.
4. Адаптация к изменениям в регуляторной среде: Хотя Сбербанк соблюдает требования, скорость и глубина адаптации к постоянно меняющимся нормативам (например, к новым требованиям по ПВК, связанным с цифровым рублем и нелегальной деятельностью) может быть вызовом.

Эти «слепые зоны» служат отправной точкой для разработки конкретных мероприятий по совершенствованию системы контроллинга, которые будут представлены в следующем разделе.

Разработка мероприятий по совершенствованию системы контроллинга в ПАО «Сбербанк России»

На основе всестороннего анализа текущего состояния ПАО «Сбербанк России», его финансово-экономических показателей и выявленных «слепых зон» в системе контроллинга, становится очевидной необходимость целенаправленных и инновационных мероприятий. Предложенные ниже инициативы направлены на усиление системы контроллинга, ее адаптацию к современным вызовам и повышение общей эффективности управленческих процессов.

Стратегические направления совершенствования банковского контроллинга

Совершенствование контроллинга в крупном банке, таком как Сбербанк, не может быть ограничено лишь оперативными мерами. Оно требует глубокого стратегического осмысления и ориентации на долгосрочную перспективу в условиях высокой неопределенности.

1. Усиление проактивного стратегического контроллинга:
Вместо реактивного отслеживания отклонений, контроллинг должен стать предвестником будущих изменений. Это включает:

• Сценарное планирование: Разработка детализированных сценариев развития банковского сектора (например, при различных уровнях санкционного давления, темпах внедрения цифрового рубля, изменениях ключевой ставки) и оценка их влияния на стратегические цели Сбербанка.
• Предиктивная аналитика: Внедрение систем на основе искусственного интеллекта для прогнозирования потенциальных рисков (кредитных, рыночных, операционных) и возможностей роста, что позволит руководству принимать упреждающие меры.
• Мониторинг стратегических KPI: Создание комплексной панели управления, которая отслеживает не только финансовые, но и стратегические нефинансовые показатели, отражающие прогресс в реализации долгосрочных целей (например, доля рынка в новых сегментах, индексы удовлетворенности клиентов экосистемы, уровень цифровизации процессов).

2. Интеграция контроллинга в экосистемную стратегию банка:
Сбербанк активно развивает свою экосистему, и контроллинг должен стать ее неотъемлемой частью. Это предполагает:

• Сквозной анализ эффективности экосистемных продуктов: Разработка методологии для оценки рентабельности и вклада каждого сервиса экосистемы в общую прибыль и клиентскую базу, а также анализ синергетических эффектов.
• Управление стратегическими инвестициями: Контроллинг должен обеспечивать поддержку принятия решений по инвестициям в новые стартапы и направления экосистемы, оценивая их потенциальную окупаемость и соответствие общей стратегии. Учитывая планы Сбербанка по достижению безубыточности нефинансового бизнеса к 2027-2029 годам, эффективный стратегический контроллинг здесь играет ключевую роль.
• Контроль за выходом из непрофильных активов: В свете планов Сбербанка изучать возможность выхода из ряда непрофильных активов в 2026 году и далее, контроллинг должен предоставлять аналитическую поддержку для выбора наиболее оптимальных стратегий отчуждения, минимизации потерь и максимизации выгод.

3. Развитие контроллинга устойчивого развития (ESG-контроллинг):
В условиях растущего внимания к факторам ESG (Environmental, Social, Governance), стратегический контроллинг должен включать оценку нефинансовых рисков и возможностей, связанных с экологией, социальной ответственностью и корпоративным управлением. Это позволит не только соответствовать мировым трендам, но и повышать репутацию банка.

Внедрение передовых технологических решений для контроллинга

Цифровая трансформация – это не просто автоматизация, а глубокая перестройка процессов. Для контроллинга в Сбербанке это означает внедрение решений, которые обеспечат прозрачность, скорость и обоснованность принятия решений.

1. Внедрение процессного управления и автоматизации согласований:

• Описание: Переход к процессному управлению предполагает четкое описание и стандартизацию всех бизнес-процессов банка. Это позволяет автоматизировать согласование, утверждение и обновление записей справочников, что значительно снижает время на принятие решений и минимизирует риски ошибок, связанных с человеческим фактором.
• Мероприятия:
  • Провести аудит текущих бизнес-процессов в ключевых подразделениях, связанных с контроллингом (финансовый департамент, риск-менеджмент, продуктовые команды).
  • Разработать и внедрить унифицированные регламенты и карты процессов с использованием BPMN-нотации.
  • Интегрировать системы электронного документооборота с элементами автоматического согласования и утверждения документов, связанных с бюджетированием, планированием и отчетностью.

2. Развитие и внедрение Системы управления мастер-данными (MDM):

• Описание: Система MDM собирает информацию из всех разрозненных информационных систем банка (CRM, ERP, АБС, системы риск-менеджмента), приводит ее к единому виду и создает унифицированные, «золотые» справочники (например, справочники клиентов, продуктов, центров затрат). Это устраняет противоречия в данных, улучшает их понимание и позволяет принимать более обоснованные решения на основе достоверного анализа.
• Мероприятия:
  • Провести анализ существующих источников данных и определить критически важные для контроллинга мастер-данные.
  • Выбрать и внедрить MDM-платформу, способную интегрироваться с существующей IT-инфраструктурой Сбербанка.
  • Разработать правила унификации, очистки и обогащения данных.
  • Обучить персонал работе с новой системой и обеспечить ее регулярное обновление и поддержку.
• Преимущества: Эффективное управление мастер-данными не только повышает общую эффективность, но и способствует росту бизнеса, обеспечивая прозрачность бизнес-процессов и возможность объективной оценки эффективности деятельности как банка в целом, так и его подразделений.

### Совершенствование системы управления рисками как элемента контроллинга

В условиях высокой волатильности и внешнего давления, управление рисками становится неотъемлемой и, возможно, самой критически важной частью контроллинга.

1. Усиление системы раннего предупреждения киберрисков:

• Описание: Финансовый сектор является одной из самых атакуемых отраслей (17% всех инцидентов в 2024 году, 71% из которых – утечки конфиденциальных данных). Контроллинг должен активно участвовать в мониторинге этих рисков.
• Мероприятия:
  • Внедрение систем предиктивной аналитики на основе ИИ для выявления аномалий и потенциальных кибератак в режиме реального времени.
  • Интеграция данных о киберугрозах из внешних источников (аналитические центры, киберразведка) в систему контроллинга.
  • Разработка KPI для оценки эффективности систем кибербезопасности и оперативное реагирование на выявленные угрозы.
  • Усиление внутренней системы обучения персонала по вопросам кибергигиены и информационной безопасности.

2. Оптимизация управления кредитными рисками:

• Описание: Рост объема реструктуризаций кредитов в марте 2025 года, особенно в сегментах малого и микробизнеса, указывает на ухудшение кредитного качества. Риски закредитованности граждан также остаются актуальными.
• Мероприятия:
  • Разработка и внедрение более чувствительных скоринговых моделей, учитывающих макроэкономические факторы и поведенческие паттерны клиентов (с учетом развития поведенческой экономики).
  • Усиление мониторинга кредитного портфеля в разрезе сегментов и продуктов, с акцентом на раннее выявление проблемных активов.
  • Разработка новых инструментов для проактивного управления просроченной задолженностью и реструктуризации кредитов, минимизирующих потери банка.
  • Анализ влияния регуляторных мер ЦБ РФ (ужесточение в потребительской рознице) на кредитный портфель и адаптация к ним.

3. Борьба с нелегальной деятельностью и навязыванием услуг:

• Описание: Банк России выявил почти 5800 финансовых пирамид, черных кредиторов и других нелегальных компаний за 3 квартала 2025 года. Проблема навязывания страхования дополнительных рисков также остается нерешенной.
• Мероприятия:
  • Разработка и внедрение автоматизированных систем мониторинга транзакций для выявления признаков нелегальной деятельности, интегрированных с ПВК, обновленными до 13 ноября 2025 года.
  • Усиление контроля за продажей страховых и других дополнительных продуктов, с целью исключения навязывания и повышения прозрачности для клиентов.
  • Проведение регулярных аудитов процессов продаж и консультаций для обеспечения соблюдения этических норм и требований регулятора.

### Адаптация контроллинга к регуляторным изменениям и новым вызовам

Гибкость и способность к быстрой адаптации к изменениям регуляторной среды являются залогом устойчивости банка.

1. Подготовка к работе с цифровым рублем:

• Описание: Внедрение цифрового рубля требует не только технологической готовности, но и перестройки внутренних процессов и систем контроллинга.
• Мероприятия:
  • Разработка аналитических моделей для прогнозирования потенциального оттока депозитов (до 20%) и оценки его влияния на ликвидность и стоимость фондирования.
  • Создание специализированных отчетов и KPI для мониторинга операций с цифровым рублем, а также соблюдения установленных ЦБ РФ лимитов и правил (например, лимит пополнения кошелька в 300 тысяч рублей в месяц, отсутствие начисления процентов).
  • Интеграция программы по реализации прав и обязанностей участника платформы цифрового рубля в ПВК до 13 ноября 2025 года.

2. Адаптация к новым нормативам ЦБ РФ:

• Описание: ЦБ РФ планирует ввести новый норматив краткосрочной ликвидности с 1 октября 2025 года и риск-чувствительный лимит на иммобилизованные активы с октября 2026 года.
• Мероприятия:
  • Разработка инструментов контроллинга для оперативного мониторинга и прогнозирования соответствия банка новым нормативам ликвидности и достаточности капитала.
  • Внедрение автоматизированных отчетов, позволяющих моделировать влияние изменения структуры активов и пассивов на выполнение этих нормативов.
  • Анализ портфеля иммобилизованных активов и разработка стратегий по их оптимизации или сокращению в случае превышения установленного лимита (25% капитала).

### Развитие кадрового потенциала службы контроллинга

Компетенции сотрудников являются фундаментом эффективной системы контроллинга. В быстро меняющейся среде, постоянное развитие и обучение становятся критически важными.

1. Программы повышения квалификации и переподготовки:

• Описание: Квалификационные требования ЦБ РФ к руководителям служб внутреннего контроля, управления рисками и аудита (высшее юридическое/экономическое образование, доп. образование, опыт работы) постоянно обновляются, а новые вызовы требуют новых знаний.
• Мероприятия:
  • Разработка индивидуальных планов развития для сотрудников службы контроллинга, включающих обучение по новым направлениям: поведенческая экономика, кибербезопасность, Big Data, искусственный интеллект, анализ данных цифрового рубля.
  • Организация внутренних тренингов и семинаров с привлечением экспертов из ЦБ РФ и ведущих консалтинговых компаний.
  • Поддержка участия сотрудников в специализированных конференциях и программах магистратуры, подобных пилотному проекту ЦБ по поведенческой экономике.

2. Формирование культуры «самоконтроля и самоуправления»:

• Описание: Контроллинг — это не только функции специального подразделения, но и образ мы��ления, где контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению.
• Мероприятия:
  • Внедрение системы вознаграждений, мотивирующей сотрудников на выявление и предотвращение рисков, а также на поиск путей повышения эффективности.
  • Развитие системы обратной связи и предложений от сотрудников по улучшению процессов контроллинга.
  • Проведение регулярных внутренних коммуникаций, объясняющих роль и важность контроллинга для каждого сотрудника и подразделения.

Эти мероприятия, сфокусированные на стратегическом развитии, технологической модернизации, управлении рисками, адаптации к регуляторным изменениям и развитии персонала, позволят Сбербанку значительно укрепить свою систему контроллинга и обеспечить устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Экономическое обоснование и оценка эффективности предложенных мероприятий

Разработка мероприятий по совершенствованию системы контроллинга – это лишь полдела. Крайне важно доказать их экономическую целесообразность и продемонстрировать, как они повлияют на ключевые показатели деятельности банка. Этот раздел посвящен методологии оценки, расчету затрат, прогнозированию результатов и оценке эффективности с использованием Системы Сбалансированных Показателей (ССП).

Методология оценки экономической эффективности проекта

Оценка эффективности внедрения контроллинга, как и любого другого инвестиционного проекта, сопряжена с определенными трудностями. Они обусловлены вероятностным характером прогнозов будущих доходов, использованием косвенных показателей и субъективностью экспертных оценок. Однако, применив стандартные и общепринятые методы, можно получить достаточно обоснованную картину.

Для оценки экономической эффективности проекта по совершенствованию системы контроллинга будут использованы следующие стандартные методы оценки инвестиционного проекта, приносящего конкретные доходы, или методы, используемые при определении эффективности внедрения IT-технологий и ERP-систем:

1. Чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV):
   • Описание: NPV показывает разницу между приведенной стоимостью будущих денежных притоков (выгод от проекта) и приведенной стоимостью денежных оттоков (затрат на проект). Положительное значение NPV означает, что проект экономически выгоден.
   • Формула:
     NPV = Σt=0n (CFt / (1 + r)t)
     где:
     • CF_t — чистый денежный поток в период t (денежные притоки минус денежные оттоки);
     • r — ставка дисконтирования (стоимость капитала банка);
     • t — период времени;
     • n — общий срок проекта.
   • Применение: В случае контроллинга, денежные притоки будут включать расчетный прирост прибыли от оптимизации бизнес-процессов, снижения рисков, повышения эффективности принимаемых решений, а денежные оттоки – затраты на внедрение и поддержание системы.
2. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR):
   • Описание: IRR — это ставка дисконтирования, при которой NPV проекта становится равной нулю. Если IRR превышает стоимость капитала (ставку дисконтирования), проект считается приемлемым.
   • Формула: IRR находится путем решения уравнения NPV = 0.
     0 = Σt=0n (CFt / (1 + IRR)t)
   • Применение: IRR позволяет оценить «процентную» доходность проекта, что удобно для сравнения с другими инвестиционными возможностями.
3. Срок окупаемости (Payback Period, PP):
   • Описание: PP — это период времени, за который первоначальные инвестиции окупятся за счет чистых денежных потоков от проекта.
   • Формула: Для равномерных потоков: PP = Начальные инвестиции / Ежегодный денежный поток. Для неравномерных потоков: путем последовательного вычитания ежегодных потоков из первоначальных инвестиций.
   • Применение: Данный показатель важен для оценки ликвидности проекта и скорости возврата вложенных средств.

Экономическая оценка эффективности контроллинга должна учитывать неявные эффекты, которые выражаются не только в прямых финансовых выгодах, но и во временных показателях, повышении достоверности информации, степени обоснованности управленческих решений, снижении репутационных рисков и улучшении корпоративной культуры.

Расчет затрат на внедрение мероприятий

Расчет затрат на внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы контроллинга является одним из важнейших этапов экономического обоснования. Затраты можно условно разделить на прямые (капитальные и операционные) и косвенные.

Примерная структура затрат (гипотетические данные для иллюстрации):

1. Инвестиции в IT-системы (капитальные затраты):
   • Приобретение лицензий на программное обеспечение для MDM-системы, BPM-системы, систем предиктивной аналитики и ИИ: 500 млн руб.
   • Разработка и доработка специализированного ПО, интеграция с существующими системами: 700 млн руб.
   • Приобретение серверного оборудования и сетевой инфраструктуры (при необходимости расширения): 300 млн руб.
   • Итого капитальные затраты (IT): 1,5 млрд руб.
2. Обучение и развитие персонала (операционные затраты, распределенные по годам):
   • Разработка учебных программ и материалов: 50 млн руб.
   • Проведение тренингов, семинаров, оплата внешних экспертов: 100 млн руб./год
   • Оплата участия в специализированных программах (магистратура, конференции): 30 млн руб./год
   • Итого операционные затраты на персонал: 180 млн руб./год
3. Изменение бизнес-процессов и консалтинг:
   • Привлечение внешних консультантов для аудита и оптимизации процессов: 150 млн руб.
   • Внутренние затраты на работу проектных команд (зарплата, командировочные): 80 млн руб./год
   • Итого затраты на процессы и консалтинг: 230 млн руб./год (на первые 2 года)
4. Поддержка и обслуживание IT-систем (операционные затраты):
   • Техническая поддержка, обновления лицензий: 200 млн руб./год
   • Итого затраты на поддержку IT: 200 млн руб./год

Сводная таблица затрат на проект (гипотетический пример на 5 лет):

Год	Капитальные затраты (IT)	Операционные затраты (Персонал)	Операционные затраты (Процессы/Консалтинг)	Операционные затраты (IT-поддержка)	Общие затраты за год
1	1 500 млн руб.	180 млн руб.	230 млн руб.	200 млн руб.	2 110 млн руб.
2	0	180 млн руб.	230 млн руб.	200 млн руб.	610 млн руб.
3	0	180 млн руб.	0	200 млн руб.	380 млн руб.
4	0	180 млн руб.	0	200 млн руб.	380 млн руб.
5	0	180 млн руб.	0	200 млн руб.	380 млн руб.
Всего	1 500 млн руб.	900 млн руб.	460 млн руб.	1 000 млн руб.	3 860 млн руб.

Примечание: Данные являются гипотетическими и требуют детализации на основе реальных предложений поставщиков и внутренних оценок Сбербанка.

Прогноз финансово-экономических показателей ПАО «Сбербанк России» после внедрения мероприятий

Прогнозирование финансово-экономических показателей после внедрения мероприятий — сложная задача, поскольку многие эффекты контроллинга являются неявными и носят косвенный характер. Однако можно выделить ключевые области, где ожидается улучшение.

1. Прогнозируемый прирост чистой прибыли и рентабельности:

• Обоснование: Совершенствование контроллинга через MDM, процессное управление и усиление риск-менеджмента приведет к более обоснованным управленческим решениям, сокращению операционных расходов (за счет автоматизации и снижения ошибок), уменьшению потерь от рисков (кредитных, операционных, кибер) и повышению эффективности продуктового портфеля.
• Ожидаемый эффект: Гипотетически, за счет снижения операционных издержек на 0,5% от операционных доходов и сокращения потерь от рисков на 0,1% от кредитного портфеля, банк может получить дополнительную чистую прибыль.
  • Операционный доход до резервов Сбербанка за 9 месяцев 2025 года составил 1,076 трлн руб. (в квартал). Предположим, годовой доход составляет 4,3 трлн руб. Снижение на 0,5% = 4,3 трлн * 0,005 = 21,5 млрд руб.
  • Кредитный портфель 48,4 трлн руб. Сокращение потерь на 0,1% = 48,4 трлн * 0,001 = 48,4 млрд руб.
  • Общий годовой прирост прибыли: ≈ 70 млрд руб. (начиная с 3-го года реализации проекта).
• Влияние на рентабельность капитала (ROE): Прирост чистой прибыли при стабильном капитале приведет к увеличению ROE.

2. Снижение Cost-to-income ratio (CIR):

• Обоснование: Автоматизация процессов, оптимизация структуры затрат и повышение операционной эффективности напрямую влияют на CIR.
• Ожидаемый эффект: Если текущий CIR планируется на уровне 30-32%, внедрение мероприятий может позволить снизить его на 1-2 процентных пункта, приближаясь к бенчмаркам лучших мировых банков. Это означает, что на каждый рубль дохода будет тратиться меньше операционных расходов.

3. Улучшение стоимости риска (Cost of Risk):

• Обоснование: Усиление управления кредитными рисками, более точные скоринговые модели и проактивное управление проблемными активами приведут к снижению потерь по кредитам.
• Ожидаемый эффект: Планируемая стоимость риска около 1,5% может быть снижена на 0,1-0,2 процентных пункта, что высвободит значительные средства, направляемые ранее на резервы.

4. Неявные эффекты:

• Повышение достоверности информации: Внедрение MDM-системы обеспечит единую и непротиворечивую базу данных, что критически важно для принятия решений. Это сложно оценить в денежном выражении, но его ценность огромна.
• Обоснованность управленческих решений: Улучшенная аналитика, сценарное планирование и предиктивные модели позволят руководству принимать более взвешенные и менее рискованные решения.
• Сокращение времени на принятие решений: Автоматизация и процессное управление снизят временные издержки на согласования и подготовку отчетности.
• Снижение репутационных рисков: Эффективное управление рисками (киберриски, нелегальная деятельность, навязывание услуг) защитит банк от негативных публикаций и снижения доверия клиентов.
• Улучшение корпоративной культуры: Ориентация на самоконтроль и самоуправление, а также развитие компетенций персонала, повысит мотивацию и ответственность сотрудников.

Прогноз прироста прибыли на основе гипотетических данных:

Показатель	Год 1 (Внедрение)	Год 2 (Освоение)	Год 3 (Полная отдача)	Год 4	Год 5
Дополнительная чистая прибыль от оптимизации (млрд руб.)	0	15	70	75	80
Чистый денежный поток (CFt) (млрд руб.)	-2,110	-595	320	395	420

CF_t = Дополнительная чистая прибыль — Общие затраты за год (с учетом дисконтирования).
Для расчетов NPV и IRR потребуется выбрать ставку дисконтирования (например, стоимость капитала Сбербанка).

Оценка влияния на ключевые показатели эффективности (KPI) с использованием Системы Сбалансированных Показателей (ССП)

Система сбалансированных показателей (ССП) является идеальным инструментом для оценки влияния совершенствования контроллинга, поскольку она позволяет охватить как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности банка. ССП переводит миссию и стратегию в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, которые группируются по четырем перспективам: Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и развитие.

1. Перспектива «Финансы»:

• Цель: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов? (Результат: рост финансовых показателей)
• KPI до внедрения: Чистая прибыль (1,3 трлн руб.), ROE (23,7%), CIR (30-32%), Cost of Risk (1,5%).
• KPI после внедрения (прогноз):
  • Чистая прибыль: Прирост 5-7% ежегодно за счет оптимизации и снижения рисков.
  • ROE: Рост на 1-2 п.п.
  • CIR: Снижение на 1-2 п.п. (до 28-30%).
  • Cost of Risk: Снижение на 0,1-0,2 п.п. (до 1,3-1,4%).
  • Дополнительный KPI: Отношение прибыли от нефинансовых сервисов к общей прибыли (рост в соответствии со стратегией безубыточности нефинансового бизнеса).

2. Перспектива «Клиенты»:

• Цель: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего? (Результат: удовлетворенность клиентов)
• KPI до внедрения: Количество розничных клиентов (110,5 млн), корпоративных клиентов (3,4 млн), доля рынка розничного кредитования, доля клиентов, ожидающих в очереди более 10 минут (количественный измеритель).
• KPI после внедрения (прогноз):
  • Индекс потребительской лояльности (NPS): Рост на 5-10%. (за счет снижения навязывания услуг, повышения качества сервисов).
  • Доля клиентов, ожидающих в очереди более 10 минут: Снижение на 15-20%. (за счет оптимизации бизнес-процессов).
  • Количество жалоб на навязывание услуг: Снижение на 20-30%.
  • Дополнительный KPI: Уровень удовлетворенности клиентов цифровыми сервисами и продуктами экосистемы.

3. Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»:

• Цель: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов? (Результат: эффективность и качество бизнес-процессов)
• KPI до внедрения: Время согласования кредитных заявок, количество операционных ошибок, уровень автоматизации процессов.
• KPI после внедрения (прогноз):
  • Время на принятие управленческих решений: Сокращение на 10-20%. (за счет автоматизации согласований и внедрения MDM).
  • Количество операционных ошибок, связанных с данными: Снижение на 15-25%. (благодаря MDM).
  • Процент автоматизированных процессов контроллинга: Рост на 20-30%.
  • Дополнительный KPI: Время выявления киберугроз (сокращение).

4. Перспектива «Обучение и развитие»:

• Цель: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего? (Результат: высокая квалификация персонала)
• KPI до внедрения: Процент сотрудников службы контроллинга, имеющих профильное образование; средний стаж работы.
• KPI после внедрения (прогноз):
  • Процент сотрудников службы контроллинга, прошедших специализированное обучение по новым технологиям и рискам: Рост до 70-80%.
  • Количество реализованных инициатив сотрудников по улучшению процессов: Увеличение на 10-15%.
  • Уровень удовлетворенности персонала условиями труда и возможностями развития: Рост на 5-10%. (за счет более четких процессов и понимания своего вклада).

Такой подход позволяет не только количественно оценить финансовые выгоды, но и качественно проанализировать влияние проекта на стратегические аспекты деятельности Сбербанка, обеспечивая комплексное и всестороннее обоснование предложенных мероприятий.

Заключение

Проект мероприятий по совершенствованию системы контроллинга в ПАО «Сбербанк России» представляет собой стратегическую необходимость в условиях беспрецедентной динамики внешней среды, ужесточения регуляторных требований и тотальной цифровой трансформации. Проведенное исследование позволило глубоко деконструировать теоретические основы контроллинга, проанализировать специфику его применения в банковской сфере России и выявить конкретные «слепые зоны» в существующей системе одного из крупнейших банков страны.

В ходе работы были достигнуты поставленные цели и задачи. Мы раскрыли сущность контроллинга как концепции управления, вышедшей за рамки простого контроля, и детально проанализировали его функции, задачи и принципы. Особое внимание было уделено специфике банковского контроллинга, где внешние факторы, такие как санкционное давление (охватившее 95% активов сектора в 2024 году), ужесточение регуляторных мер ЦБ РФ (введение риск-чувствительных лимитов и новых нормативов ликвидности), а также влияние цифрового рубля (потенциальный отток до 20% депозитов), формируют уникальный ландшафт для его организации. Детальное изучение нормативно-правовой базы, включая Положение Банка России N 242-П и предстоящие обновления ПВК до ноября 2025 года, подчеркнуло императив постоянной адаптации.

Анализ финансово-экономических показателей ПАО «Сбербанк России» за 9 месяцев 2025 года подтвердил его лидерские позиции, демонстрируя рост чистой прибыли до 1,3 трлн рублей и высокую рентабельность капитала в 23,7%. Однако, сопоставление этих данных с операционными расходами и растущими расходами на формирование резервов указало на потенциальные области для повышения эффективности. SWOT-анализ выявил такие «слепые зоны», как возможная сложность процессов, риск «информационного шума» и необходимость более глубокой интеграции новых технологий и проактивного управления новыми видами рисков.

На основе этих выводов был разработан комплекс мероприятий, направленных на усиление системы контроллинга: от стратегического планирования и интеграции в экосистемную стратегию до внедрения передовых технологических решений, таких как процессное управление и системы управления мастер-данными (MDM), которые обеспечат унификацию данных и прозрачность бизнес-процессов. Особое внимание уделено совершенствованию системы управления рисками, включая борьбу с кибератаками, рисками закредитованности и нелегальной деятельностью, а также адаптации к меняющимся регуляторным требованиям и развитию кадрового потенциала.

Экономическое обоснование предложенных мероприятий, выполненное с применением методов NPV, IRR и срока окупаемости, а также прогнозирование влияния на ключевые показатели эффективности с использованием Системы Сбалансированных Показателей (ССП), продемонстрировало их потенциальную финансовую целесообразность и значительный вклад в стратегическое развитие Сбербанка. Ожидаемый прирост чистой прибыли, снижение Cost-to-income ratio и Cost of Risk, а также улучшение нефинансовых показателей (удовлетворенность клиентов, эффективность процессов, квалификация персонала) подтверждают практическую значимость и актуальность предложенного проекта.

Таким образом, результаты исследования представляют собой не только научно ценный продукт, но и практически применимый инструментарий для ПАО «Сбербанк России», позволяющий ему укрепить свои позиции в условиях динамично меняющегося финансового рынка. Перспективы дальнейших исследований в области банковского контроллинга включают углубленный анализ влияния поведенческой экономики на принятие управленческих решений, разработку более сложных предиктивных моделей для управления рисками и интеграцию ESG-факторов в систему контроллинга на макро- и микроуровне.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации с научно-практическим комментарием. М.: Юристъ, 2012. 589 с.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации: В 2 т. М., 2011. 612 с.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации: с научно-практическими комментариями. М., 2011. 1025 с.
4. Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (с изм. от 28.12.2013) // Справочно-правовая система КонсультантПлюс.
5. Федеральный закон от 10.07.2002 № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» (с изм. от 28.12.2013) // Справочно-правовая система КонсультантПлюс.
6. Федеральный закон от 23.12.2003 № 177-ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации» (с изм. и доп.) // Справочно-правовая система КонсультантПлюс.
7. Федеральный закон от 25.02.1999 № 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» (с изм.) // Справочно-правовая система КонсультантПлюс.
8. Положение Банка России от 16.12.2003 N 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» (с изменениями и дополнениями). Документы системы ГАРАНТ. URL: https://base.garant.ru/12133496/ (дата обращения: 29.10.2025).
9. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. М.: Омега-Л, 2012.
10. Акмаева Р.И. Контроллинг: Учебное пособие. Астрахань: Изд-во АГТУ, 2011.
11. Банки и банковские операции: Учебник для вузов / Под ред. проф. Е.Ф. Жукова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013.
12. Банковское дело / Под ред. Г.Н. Белоглазовой и Л.П. Кроливецкой. СПб.: Питер, 2014.
13. Банковское дело: Учебник / Под ред. В.И. Колесникова. М.: Финансы и статистика, 2012.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2011.
15. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2014.
16. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
17. Лаврушин О.И. Деньги, кредит, банки. М.: Финансы и статистика, 2011.
18. Лаврушин О.И. Банковское дело: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2013.
19. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. / Под ред. В.Б. Ивашкевича. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2012.
20. Молчанов А.В. Коммерческий банк в современной России: теория и практика. М.: Финансы и статистика, 2013.
21. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2010.
22. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. М.: УРСС, 2013.
23. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. М.: Едиториал УРСС, 2009.
24. Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие. Киев: Ника-Центр, Эльга, 2013.
25. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. 2013. № 3. С. 102.
26. Полфреман Д., Форд Ф. Основы банковского дела. М.: ИНФРА-М, 2011.
27. Роуз Питер С. Банковский менеджмент. Пер. с англ. со 2-го изд. М., 2013.
28. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / А.П. Градов, Б.И. Кузин и др. / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 2013.
29. Слуцкин М.Л. Исследование основных аспектов взаимодействия контроллинга и менеджмента: Препринт. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.
30. Управленческий учет: официальная терминология CIMA / Пер. с англ. О.Е. Николаевой, Т.В. Шишковой. М.: ИД ФБКПРЕСС, 2013.
31. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 2014.
32. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2013.
33. Horvath P. Controlling. München: Vahlen, 2009.
34. Чистая прибыль Сбербанка по МСФО за 9 месяцев выросла на 6,5%, до 1,3 трлн руб. // Финмаркет. 2025. URL: https://www.finmarket.ru/news/6401614 (дата обращения: 29.10.2025).
35. Контроллинг в коммерческом банке // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-v-kommercheskom-banke (дата обращения: 29.10.2025).
36. Контроллинг как инструмент регулирования деятельности банка // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-kak-instrument-regulirovaniya-deyatelnosti-banka (дата обращения: 29.10.2025).
37. Чистая прибыль Сбера за 9 месяцев достигла ₽1,3 трлн // Финансы Mail. 2025. URL: https://finance.mail.ru/2025-10-28/chistaya-pribyl-sbera-za-9-mesyacev-dostigla-1-3-trln-53909797/ (дата обращения: 29.10.2025).
38. Российские банки: финансовые итоги 2024 года // Finversia (Финверсия). 2024. URL: https://www.finversia.ru/publication/rossiiskie-banki-finansovye-itogi-2024-goda-118858 (дата обращения: 29.10.2025).
39. Результаты Сбербанка превысили ожидания // Finversia (Финверсия). URL: https://www.finversia.ru/publication/rezultaty-sberbanka-prevysili-ozhidaniya-118890 (дата обращения: 29.10.2025).
40. Сбербанк увеличивает чистую прибыль на 6,5% и расширяет клиентскую базу в 2025 году // IF — InvestFuture. 2025. URL: https://investfuture.ru/news/162818-sberbank-uvelichivaet-chistuyu-pribyl-na-65-i-rasshiryaet-klientskuyu-bazu-v-2025-godu (дата обращения: 29.10.2025).
41. Особенности построения системы контроллинга в коммерческих банках // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-postroeniya-sistemy-kontrollinga-v-kommercheskih-bankah (дата обращения: 29.10.2025).
42. Рекордная прибыль и ипотечный бум: ЦБ рассказал, каким получился 2023 год для банков // Т—Ж. 2023. URL: https://journal.tinkoff.ru/banki-2023/ (дата обращения: 29.10.2025).
43. Банковский сектор в 2025 г. получит прибыль чуть больше 3 трлн рублей, прогнозирует глава ЦБ РФ // Финмаркет. 2025. URL: https://www.finmarket.ru/main/article/6401683 (дата обращения: 29.10.2025).
44. О развитии банковского сектора Российской Федерации // Банк России. URL: https://www.cbr.ru/statistics/bank_sector/bsr/ (дата обращения: 29.10.2025).
45. Статистические показатели банковского сектора Российской Федерации // Банк России. URL: https://www.cbr.ru/statistics/bank_sector/indic_sect/ (дата обращения: 29.10.2025).
46. Статья 11.1-2. Требования к системам управления рисками и капиталом, внутреннего контроля кредитной организации // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_16474/8c2a30d5b6d91f1b67e8574d75037fb646aa6a19/ (дата обращения: 29.10.2025).
47. Формирование эффективной системы контроллинга в промышленных организациях // ИНСТИТУТ ПРОБЛЕМ РЫНКА. URL: https://ipr-ras.ru/articles/formirovanie-effektivnoy-sistemyi-kontrollinga-v-promyishlennyih-organizatsiyah/ (дата обращения: 29.10.2025).
48. 242-П от 16.12.2003 Положение Банка России «Об организации внутреннего контроля в КО и банковских группах» // Profbanking. URL: https://profbanking.com/bank-242-p/ (дата обращения: 29.10.2025).
49. Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах от 16 декабря 2003 // docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/901889814 (дата обращения: 29.10.2025).
50. Контроллинг в банках // Финансовый университет при Правительстве РФ. URL: https://www.fa.ru/org/div/prep/fef/Documents/Контроллинг%20в%20банках.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
51. Анализ как составляющая банковского контроллинга // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-kak-sostavlyayuschaya-bankovskogo-kontrollinga (дата обращения: 29.10.2025).
52. Оценка эффективности контроллинга // dis.ru. 2007. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2007/1/1816.html (дата обращения: 29.10.2025).
53. Практика применения контроллинга в отечественной и зарубежных коммерческих структур // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/praktika-primeneniya-kontrollinga-v-otechestvennoy-i-zarubezhnyh-kommercheskih-struktur (дата обращения: 29.10.2025).
54. Сбер получил ₽448 млрд чистой прибыли за 3-й квартал 2025-го по МСФО // Frank RG. 2025. URL: https://frankrg.com/49245 (дата обращения: 29.10.2025).
55. Как построить эффективную систему контроллинга на предприятии? // ФинКонт. URL: https://fincont.ru/kak-postroit-effektivnuyu-sistemu-kontrollinga-na-predpriyatii/ (дата обращения: 29.10.2025).
56. Контроллинг на предприятиях АПК // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontrolling-na-predpriyatiyah-apk (дата обращения: 29.10.2025).
57. Система сбалансированных показателей как инструмент банковского контроллинга // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-kak-instrument-bankovskogo-kontrollinga (дата обращения: 29.10.2025).
58. Оценка эффективности системы внутреннего контроля в банковском менеджменте // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-sistemy-vnutrennego-kontrolya-v-bankovskom-menedzhmente (дата обращения: 29.10.2025).
59. Эволюция построения эффективных систем управления на основе концепции контроллинга в зарубежных коммерческих банках // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/372778772_Evolucia_postroenia_effektivnyh_sistem_upravlenia_na_osnove_koncepcii_kontrollinga_v_zarubeznyh_kommerceskih_bankah_Evolution_of_building_effective_management_systems_based_on_the_concept_of_control (дата обращения: 29.10.2025).
60. Карминский А.М., Ряховская О.Н. Стратегический и оперативный контроллинг в коммерческом банке // Российское предпринимательство. 2001. № 1. URL: https://creativeconomy.ru/lib/4710 (дата обращения: 29.10.2025).
61. Обыкновенные акции Сбербанка растут после выхода сильной отчётности // Фридом Финанс. URL: https://www.ffin.ru/products/shares/sberbank-aktsii-obyknovennye/news/obyknovennye-aktsii-sberbanka-rastut-posle-vykhoda-silnoy-otchetnosti (дата обращения: 29.10.2025).
62. Сбербанк продолжит изучать возможность выхода из ряда непрофильных активов // Интерфакс. URL: https://www.interfax.ru/business/989345 (дата обращения: 29.10.2025).
63. Сбербанк ждут роста кредитования бизнеса и населения // Frank Media. URL: https://frankrg.com/49265 (дата обращения: 29.10.2025).
64. 10.5. Критерии и показатели оценки эффективности системы внутреннего контроля банковской группы // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/articles/account/control/a5/1043831.html (дата обращения: 29.10.2025).
65. Официальный сайт ОАО «Сбербанк России». URL: www.sberbank.ru (дата обращения: 29.10.2025).