Проект мероприятий по совершенствованию управления в целях повышения конкурентоспособности: комплексный план исследования с практической оценкой эффективности и управлением рисками

Российский рынок медицинского оборудования переживает период значительных трансформаций, демонстрируя стабильный рост. Так, в ноябре 2024 года Росздравнадзор выдал 202 новых регистрационных удостоверения, 93 из которых получили отечественные производители. Этот факт, наряду с амбициозными государственными задачами по наращиванию доли отечественной медицинской техники до 80% к 2030 году, диктует предприятиям отрасли острую необходимость в постоянном совершенствовании своей управленческой деятельности. В условиях усиливающейся конкуренции и стремительного внедрения инноваций, таких как искусственный интеллект, традиционные подходы к управлению становятся недостаточными для обеспечения устойчивого развития и повышения конкурентоспособности. Именно поэтому тема разработки и внедрения эффективных мероприятий по совершенствованию управления в целях повышения конкурентоспособности не просто актуальна, но и критически важна для выживания и процветания российских предприятий, таких как ЗАО «Медтехника».

Данная дипломная работа ставит своей целью не только теоретическое осмысление, но и практическое применение инструментов менеджмента для решения конкретных задач бизнеса. Объектом исследования выступает система управления ЗАО «Медтехника», а предметом — комплекс управленческих мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности предприятия. Для достижения этой цели в работе будут последовательно решены задачи: от анализа теоретических основ и выбора адекватных методик оценки до разработки конкретных предложений и оценки их экономической и управленческой эффективности, а также прогнозирования рисков и механизмов адаптации. Структура дипломной работы традиционно включает введение, несколько основных глав, заключение и список использованных источников.

Теоретические основы конкуренции и управления конкурентоспособностью предприятия

В динамичном мире бизнеса, где каждое предприятие стремится занять прочное место под солнцем, понимание природы конкуренции и механизмов формирования конкурентоспособности становится краеугольным камнем стратегического планирования. Конкуренция – это не просто соперничество, а многогранный процесс взаимодействия между участниками рынка – производителями, покупателями, посредниками, инвесторами – за ограниченные ресурсы и наиболее выгодные условия производства и сбыта. Она может принимать различные формы: от идеализированной совершенной конкуренции, где множество мелких игроков предлагают однородный продукт, до жесткой монополии, где доминирует один продавец. Различают также внутриотраслевую и межотраслевую конкуренцию, каждая из которых имеет свои специфические движущие силы и последствия, а осознание этих нюансов позволяет компаниям более точно выстраивать свою рыночную стратегию.

Конкурентоспособность предприятия, в свою очередь, – это интегральное свойство, отражающее его способность удовлетворять конкретные потребности рынка лучше и эффективнее, чем конкуренты. Это не статичная характеристика, а динамическое качество, постоянно изменяющееся под воздействием внешних и внутренних факторов. Конкурентоспособность товара же представляет собой его относительную характеристику, выражающую выгодные отличия от аналогичных предложений. В основе всего этого лежит управление (менеджмент) – процесс, направленный на достижение целей организации «руками других людей», через планирование, организацию, координацию и контроль. Ключевым элементом современного управления является стратегия – образ действий и подходов, которые определяют путь организации к ее глобальным целям, отвечая на вопросы «Где мы сейчас?» и «Куда мы хотим прийти?». Неотъемлемой частью успешной стратегии являются инновации – внедренные новшества, которые повышают эффективность и качество, будучи востребованными рынком.

Эволюция взглядов на конкуренцию прошла путь от классических экономических теорий, акцентирующих внимание на ценовой конкуренции, до современных концепций, признающих многофакторность этого явления. Одним из наиболее влиятельных теоретиков стал Майкл Портер, предложивший свою знаменитую модель пяти сил конкуренции. Эта модель позволяет системно анализировать структуру отрасли и выявлять источники конкурентного давления:

1. Угроза появления новых игроков: Новые участники рынка могут снизить прибыльность существующих, поэтому важны барьеры входа.
2. Угроза товаров-заменителей: Продукты, способные удовлетворить ту же потребность другим способом, ограничивают ценовую политику и потенциал роста.
3. Рыночная власть покупателей: Способность покупателей диктовать условия (цены, качество, сервис) влияет на прибыльность.
4. Рыночная власть поставщиков: Способность поставщиков повышать цены или снижать качество влияет на издержки предприятия.
5. Интенсивность соперничества между существующими конкурентами: Прямая борьба за долю рынка, ценовые войны, инновационные гонки.

Понимание этих сил позволяет предприятию выбрать адекватную конкурентную стратегию. Майкл Портер выделил три универсальные конкурентные стратегии:

• Лидерство по издержкам: Предприятие стремится стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли, предлагая стандартный продукт по минимальной цене.
• Стратегия дифференциации: Компания создает уникальный продукт или услугу, которые ценятся потребителями и готовы платить за них более высокую цену.
• Стратегия фокусирования: Предприятие концентрируется на узком сегменте рынка (нише), удовлетворяя специфические потребности этой группы либо по низким издержкам, либо за счет дифференциации.

Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности всей управляющей системы, которая проявляется как в показателях объекта управления (например, прибыль), так и в самой управленческой деятельности (например, скорость принятия решений). Взаимосвязь всех этих элементов – конкуренции, стратегии, управления и инноваций – формирует сложную систему, которая определяет успех предприятия на рынке, а значит, и его долгосрочную устойчивость.

Методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности предприятия – это многомерный процесс, требующий комплексного подхода и применения разнообразных методик. Эти методики можно классифицировать по различным признакам, что позволяет подобрать наиболее адекватные инструменты для конкретной ситуации.

Классификация методов оценки конкурентоспособности:

1. Матричные методы: Основаны на анализе продуктового портфеля компании, например, матрица БКГ (Boston Consulting Group) или матрица GE/McKinsey, которые помогают оценить позиции продуктов на рынке и их потенциал.
2. Продуктовые методы: Фокусируются на оценке конкурентоспособности самой продукции, сравнивая ее характеристики (цена, качество, функциональность, дизайн, сервис) с аналогичными товарами конкурентов. Часто используется соотношение «цена-качество».
3. Операционные методы: Предполагают, что конкурентоспособность предприятия определяется эффективностью организации внутренних процессов, работы всех подразделений и служб. Это согласуется с теорией эффективной конкуренции, где ключевую роль играет оптимизация операций.
4. Балльный метод: Включает экспертную оценку факторов конкурентоспособности по определенной шкале (например, от 1 до 5), с последующим суммированием баллов для получения комплексного показателя. Преимущество – возможность учесть множество качественных факторов, недостаток – субъективность экспертных оценок.
5. Методы оценки стоимости бизнеса: Конкурентоспособность рассматривается через призму рыночной стоимости компании, ее инвестиционной привлекательности и потенциала к росту капитала.
6. Динамические методы: Анализируют изменение конкурентоспособности предприятия во времени, учитывая динамику рынка, технологические изменения и адаптивность компании.

Детальный анализ качественных методов оценки:

• SWOT-анализ: Классический инструмент стратегического анализа, позволяющий систематизировать внутренние сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны предприятия, а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Он дает качественное понимание текущего положения компании и помогает выработать стратегические направления.
• Рейтингово-экспертные методы: Включают привлечение экспертов для оценки различных аспектов деятельности предприятия и его продукции. Эксперты выставляют оценки по заранее определенным критериям, а затем эти оценки агрегируются для формирования общего рейтинга. Эти методы полезны, когда количественные данные ограничены или когда необходимо учесть неосязаемые факторы, такие как репутация или бренд.

Подробное описание количественных методов оценки:

• Индексный метод: Основан на расчете различных индексов, характеризующих конкурентоспособность. Например, индексы цен, качества, сервиса, которые затем могут быть агрегированы в единый комплексный индекс.
• Оценка по доле рынка: Прямой и наглядный показатель конкурентной позиции. Увеличение доли рынка обычно свидетельствует о росте конкурентоспособности.
• Оценка по доле продукции: Аналогично доле рынка, но фокусируется на конкретных продуктовых категориях или товарных группах.
• Оценка по показателям состояния предприятия: Включает анализ финансовых (прибыльность, рентабельность, ликвидность), производственных (производительность труда, материалоемкость), маркетинговых (узнаваемость бренда, лояльность клиентов) и инновационных (объем НИОКР, количество патентов) показателей.

Применение метода цепных подстановок для анализа факторов

Особое место среди количественных методов занимает факторный анализ, который позволяет определить, как изменение отдельных факторов повлияло на изменение результативного показателя. Одним из наиболее распространенных и понятных методов является метод цепных подстановок. Его суть заключается в последовательной, пошаговой замене базовой величины каждого фактора на фактическую, при этом все остальные факторы остаются на базовом уровне. Это позволяет изолировать влияние каждого фактора на общее изменение результативного показателя.

Рассмотрим пример для двухфакторной зависимости, где результативный показатель Y зависит от качественного фактора ‘a’ и количественного фактора ‘x’:

Y = a × x

Изменение Y (ΔY) рассчитывается как разница между фактическим (индекс 1) и базовым (индекс 0) значениями:

ΔY = (a1 × x1) - (a0 × x0)

Для определения влияния каждого фактора, мы последовательно замещаем их значения:

1. Влияние изменения фактора ‘a’ (качественный): Мы заменяем базовое значение ‘a’ на фактическое, сохраняя ‘x’ на базовом уровне:

ΔYa = (a1 - a0) × x0

2. Влияние изменения фактора ‘x’ (количественный): Теперь, когда ‘a’ уже «поменялось» на фактическое значение, мы заменяем базовое значение ‘x’ на фактическое:

ΔYx = (x1 - x0) × a1

Обратите внимание, что в данном случае ‘a’ берется уже с фактическим значением (a₁), так как мы хотим понять влияние ‘x’ при уже измененном ‘a’.

Общее изменение результативного показателя должно быть равно сумме влияний всех факторов:

ΔY = ΔYa + ΔYx

Пример расчета:

Предположим, что:
Базовый период (0): a₀ = 10 (например, качество продукции), x₀ = 100 (например, объем производства). Y₀ = 10 × 100 = 1000.
Отчетный период (1): a₁ = 12, x₁ = 110. Y₁ = 12 × 110 = 1320.

Общее изменение ΔY = 1320 — 1000 = 320.

1. Влияние изменения фактора ‘a’:
   ΔY_a = (12 — 10) × 100 = 2 × 100 = 200
2. Влияние изменения фактора ‘x’:
   ΔY_x = (110 — 100) × 12 = 10 × 12 = 120

Проверка: ΔY_a + ΔY_x = 200 + 120 = 320. Это соответствует общему изменению ΔY.

Важный аспект и недостаток метода цепных подстановок: Результаты анализа могут зависеть от очередности замены факторов. Если бы мы сначала заменили ‘x’, а потом ‘a’, распределение влияния между факторами могло бы быть иным, хотя итоговая сумма приростов осталась бы той же. Поэтому при использовании этого метода важно придерживаться логически обоснованной последовательности замены факторов (например, сначала качественные, потом количественные, или факторы, на которые легче повлиять, затем более инертные). Несмотря на этот недостаток, метод остается популярным благодаря своей простоте и наглядности в определении «вклада» каждого фактора.

Анализ текущего состояния и уровня конкурентоспособности ЗАО «Медтехника»

Погружение в реальную среду функционирования ЗАО «Медтехника» начинается с глубокого анализа внешнего контекста – отрасли и рынка медицинского оборудования, а затем переходит к внутренним аспектам деятельности самого предприятия.

Характеристика отрасли и рынка медицинского оборудования

Российский рынок медицинских изделий, являясь частью глобальной высокотехнологичной индустрии, демонстрирует уверенный рост. В 2024 году его объем достиг впечатляющих 850 миллиардов рублей, что на 14% превысило показатели предыдущего года. Эта динамика поддерживается активной политикой импортозамещения. В ноябре 2024 года Росздравнадзор выдал 202 новых регистрационных удостоверения, среди которых 93 получили отечественные производители, что свидетельствует об укреплении позиций российских компаний. Особенно заметен рост доли отечественных решений в сегментах диагностической визуализации (90 млрд рублей) и лабораторных исследований (176 млрд рублей), где наблюдается наибольшая динамика замещения импортной продукции. Общий объем рынка российских изделий для общей хирургии, эндоскопии, сердечно-сосудистой и нейрохирургии, а также анестезиологии и интенсивной терапии превысил 263 млрд рублей.

Однако, несмотря на положительные тенденции, вызовы остаются. По итогам 2023 года доля отечественных медицинских изделий в государственных закупках составила лишь 28,5%, а в целом по отрасли – 25,4%, что значительно ниже амбициозной цели Минпромторга России по достижению 50% к 2024 году и 80% к 2030 году. Это указывает на сохраняющуюся потребность в разработке и внедрении инновационных решений. Что же необходимо сделать, чтобы достигнуть этих амбициозных показателей в условиях постоянно меняющегося рынка?

Мировой рынок медицинского оборудования, оборот которого в 2021 году составил около 520,32 млрд долларов США (рост на 14,1% по сравнению с 2020 годом), также претерпевает значительные изменения. Ключевые тенденции включают:

• Увеличение расходов на здравоохранение в глобальном масштабе.
• Старение населения, что ведет к росту спроса на медицинские услуги и оборудование.
• Рост стоимости медицинских изделий из-за активного внедрения инноваций и передовых материалов.
• Интеграция искусственного интеллекта (ИИ): объем мирового рынка решений на базе ИИ в здравоохранении достиг 11 млрд долларов в 2021 году и прогнозируется до 188 млрд долларов к 2030 году, что открывает огромные перспективы и создает новые вызовы.

Общая характеристика исследуемого предприятия ЗАО «Медтехника»

ЗАО «Медтехника» функционирует на стыке этих динамичных рынков. Для анализа его текущего состояния необходимо рассмотреть его историю, миссию, основные виды деятельности и организационную структуру. Подобный анализ позволит понять, как предприятие позиционирует себя на рынке, какие продукты и услуги предлагает, и какова эффективность его внутренней организации.

Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Для всесторонней оценки среды ЗАО «Медтехника» будут применены два ключевых методических инструмента:

• SWOT-анализ: Позволит выявить внутренние сильные стороны (например, уникальные технологии, высококвалифицированный персонал, узнаваемость бренда), слабые стороны (например, устаревшее оборудование, неэффективные бизнес-процессы, высокая текучесть кадров), а также внешние возможности (например, государственная поддержка импортозамещения, растущий спрос, новые технологии ИИ) и угрозы (например, усиление конкуренции, изменение регуляторной среды, экономическая нестабильность).
• PEST-анализ: Позволит оценить макроэкономические факторы, влияющие на ЗАО «Медтехника»:
  • Политические (P): государственная политика в области здравоохранения и импортозамещения, законодательные инициативы Росздравнадзора.
  • Экономические (E): динамика ВВП, инфляция, ставки кредитования, доходы населения, инвестиционный климат.
  • Социальные (S): демографические изменения (старение населения), изменение образа жизни, осведомленность населения о здоровье.
  • Технологические (T): развитие инноваций в медицине, интеграция ИИ, появление новых материалов и методов производства.

Оценка конкурентоспособности ЗАО «Медтехника»

На основе выбранных методик (например, балльный метод, факторный анализ с использованием метода цепных подстановок) будет проведена количественная и качественная оценка конкурентоспособности ЗАО «Медтехника». Это потребует сбора и анализа финансово-экономических показателей деятельности предприятия (доходы, расходы, прибыль, рентабельность, структура активов и пассивов), данных об организационной структуре, системе управления, мотивации персонала, а также сравнения с основными конкурентами. Расчеты ключевых показателей, таких как доля рынка, рентабельность продукции, эффективность использования ресурсов, позволят определить текущий уровень конкурентоспособности.

Выявление факторов, определяющих текущий уровень конкурентоспособности

Результаты комплексного анализа позволят выявить специфические внутренние и внешние факторы, которые формируют текущий уровень конкурентоспособности ЗАО «Медтехника».

Внутренние факторы:

• Структурные факторы: текущая организационная структура предприятия, эффективность внутренних связей между подразделениями, степень централизации/децентрализации.
• Ресурсные факторы: эффективность использования материальных, энергетических, трудовых ресурсов, финансовое положение, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, наличие базы для НИОКР.
• Технические факторы: состояние оборудования, материалоемкость и энергоемкость производства, уровень используемых технологий, объем затрат на НИОКР, надежность и функциональность продукции.
• Управленческие факторы: качество стратегического планирования, менеджмента, адаптивность к изменениям, совершенствование организации труда и производства, инновационная активность.
• Рыночные факторы: способность к продуктовому и ценовому маневрированию, развитость сбытовой сети, эффективность маркетинга и рекламы, послепродажное обслуживание.
• Эффективность функционирования организации: общая эффективность производства, производительность труда, наличие механизма низкозатратного производства.

Внешние факторы:

• Качество продукции конкурентов.
• Ценовая политика конкурентов.
• Эффективность рекламных кампаний конкурентов.
• Уровень НИОКР у конкурентов.
• Качество обслуживания у конкурентов.

Системный подход к анализу этих факторов позволит определить ключевые точки роста и разработать адресные мероприятия по совершенствованию управления, направленные на повышение конкурентоспособности ЗАО «Медтехника».

Разработка мероприятий по совершенствованию управления для повышения конкурентоспособности ЗАО «Медтехника»

На основе глубокого анализа текущего состояния ЗАО «Медтехника» и выявленных проблем в управлении, следующим шагом является разработка конкретных, стратегически обоснованных мероприятий, нацеленных на повышение конкурентоспособности. Эти мероприятия должны быть систематизированы и детализированы, чтобы обеспечить их эффективное внедрение.

Систематизация проблем в управлении ЗАО «Медтехника»

Прежде чем предлагать решения, необходимо четко структурировать выявленные проблемы. Например, это могут быть:

• Недостаточная гибкость организационной структуры, замедляющая принятие решений.
• Низкая эффективность отдельных бизнес-процессов, ведущая к необоснованным издержкам и ошибкам.
• Недостаточно развитая или устаревшая система мотивации персонала, снижающая производительность и вовлеченность.
• Отставание в области инноваций и цифровизации по сравнению с конкурентами.

Каждая из этих проблем станет отправной точкой для разработки соответствующего блока мероприятий.

Совершенствование организационной структуры управления: Переход к инновационным и «плоским» организационным формам

Инновационность организационных форм управления — это не просто дань моде, а зачастую определяющий фактор конкурентоспособности. В условиях современного рынка, характеризующегося высокой скоростью изменений, традиционные иерархические структуры могут стать тормозом для развития.

Оптимизация структуры управления для повышения гибкости

Переход к более «плоским» организационным структурам, основанным на принципах лидерства и децентрализации, является стратегическим решением. Такие структуры, где количество уровней управления минимально, способствуют:

• Максимально быстрой коммуникации: Информация проходит меньше уровней, что снижает искажения и ускоряет ее передачу.
• Высокой гибкости и адаптивности: Предприятие быстрее реагирует на изменения внешней среды и потребности рынка.
• Ускоренному принятию решений: Уполномоченные сотрудники на более низких уровнях могут принимать решения без длительного согласования.
• Повышенной вовлеченности и мотивации сотрудников: Сотрудники чувствуют себя более ответственными, видят свой вклад в общие результаты, что способствует их профессиональному росту и лояльности.
• Снижению затрат: За счет уменьшения количества управленческих должностей сокращаются расходы на фонд оплаты труда.

Для ЗАО «Медтехника» это может означать реорганизацию отделов, создание кросс-функциональных команд, расширение полномочий руководителей среднего звена и внедрение проектного управления. Цифровизация в этом процессе играет ключевую роль, позволяя внедрять новые технологические процессы и совершенствовать организационно-управленческий механизм.

Оптимизация ключевых бизнес-процессов: Внедрение процессного подхода и автоматизации

Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от качества выполнения его бизнес-процессов. Оптимизация бизнес-процессов — это комплексный подход к совершенствованию всей цепочки создания ценности.

Повышение производительности и снижение издержек через оптимизацию

Предложение конкретных мероприятий по оптимизации для ЗАО «Медтехника» должно быть основано на выявленных слабых местах. Примеры таких мероприятий:

• Автоматизация документооборота: Внедрение систем электронного документооборота (СЭД) для сокращения времени на обработку документов, уменьшения количества ошибок и повышения прозрачности процессов.
• Оптимизация логистики и цепочек поставок: Внедрение систем планирования ресурсов предприятия (ERP) для улучшения управления запасами, сокращения времени доставки и минимизации логистических издержек.
• Цифровизация процессов взаимодействия с клиентами: Внедрение CRM-систем для улучшения работы с клиентской базой, персонализации предложений и повышения уровня сервиса.

Ожидаемые количественные результаты от оптимизации бизнес-процессов:

• Сокращение времени выполнения процесса: на 30–70%. Например, время на согласование договора может сократиться с нескольких дней до нескольких часов.
• Снижение количества ошибок и доработок: на 50–90%. Автоматизация исключает человеческий фактор в рутинных операциях.
• Рост производительности труда: на 20–40%. Сотрудники освобождаются от рутинных задач и могут сосредоточиться на более сложных и творческих функциях.
• Сокращение операционных расходов: на 15–30%.
• Ускорение оборачиваемости активов: на 20–35%.
• Высокий возврат инвестиций (ROI): как правило, 200–500% за 2–3 года.

Развитие эффективной системы мотивации персонала: Внедрение материальных и нематериальных стимулов

Человеческий капитал — один из важнейших ресурсов предприятия, и эффективная система мотивации является ключевым фактором его конкурентоспособности. Мотивация оказывает прямое положительное влияние на общую эффективность работы организации и производительность труда.

Стимулирование персонала для достижения стратегических целей

Разработка системы мотивации для ЗАО «Медтехника» должна учитывать как материальные, так и нематериальные аспекты:

Материальная мотивация:

• Конкурентная заработная плата: Соответствие рыночному уровню, регулярный пересмотр.
• Система премирования, основанная на KPI: Четкие, измеримые и достижимые ключевые показатели эффективности, привязанные к стратегическим целям предприятия (например, процент выполнения плана продаж, уровень удовлетворенности клиентов, количество внедренных инноваций).
• Социальный пакет: Дополнительное медицинское страхование (ДМС), оплачиваемые отгулы, компенсация проезда, корпоративные скидки на продукцию.
• Обучение и развитие за счет компании: Инвестиции в профессиональный рост сотрудников.

Нематериальная мотивация:

• Возможности карьерного роста: Четкие траектории развития, программы наставничества.
• Благоприятная атмосфера в коллективе: Проведение корпоративных мероприятий, создание комфортной и поддерживающей рабочей среды.
• Публичное признание заслуг: Похвала, награды, поздравления со значимыми датами.
• Вовлечение в принятие стратегических решений: Участие сотрудников в мозговых штурмах, проектных группах.
• Гибкий график и возможность удаленной работы: Для повышения баланса между работой и личной жизнью.

Эффективная система мотивации должна быть прозрачной, справедливой и учитывать индивидуальные потребности сотрудников, при этом оставаясь тесно связанной с целями предприятия.

Инвестиции в инновации и цифровизацию: Внедрение передовых технологий и решений на базе ИИ

В условиях высокотехнологичного рынка медицинского оборудования инновации и цифровизация являются не просто конкурентным преимуществом, а условием выживания.

Внедрение инноваций для технологического лидерства

Для ЗАО «Медтехника» обоснование необходимости инвестиций в НИОКР, цифровые платформы и ИИ критически важно. Это включает:

• Расширение и модернизация научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР): Разработка новых видов медицинского оборудования, улучшение существующих продуктов, поиск инновационных материалов и технологий.
• Внедрение цифровых платформ и аналитики данных: Создание единых информационных систем, сбор и анализ больших данных для принятия более обоснованных управленческих решений, прогнозирования рыночных тенденций.
• Интеграция решений на базе ИИ: Внедрение ИИ в производственные процессы (например, для оптимизации работы оборудования, контроля качества), в разработку продуктов (например, для моделирования и прототипирования), а также в управленческие функции (например, для автоматизации анализа данных, прогнозирования спроса).

Такие инвестиции позволят ЗАО «Медтехника» не только повысить качество и функциональность своей продукции, но и значительно улучшить эффективность внутренних процессов, что в конечном итоге укрепит ее позицию на рынке как технологического лидера.

Оценка экономической и управленческой эффективности предложенных мероприятий

Разработка мероприятий – лишь первый шаг; их истинная ценность проявляется в способности генерировать измеримые результаты. Поэтому ключевым этапом является комплексная оценка экономической и управленческой эффективности предложенных решений.

Методики оценки экономической эффективности

Для оценки экономической эффективности инвестиционных проектов, входящих в предложенные мероприятия (например, инвестиции в новое оборудование, цифровые платформы, НИОКР), будут применены общепринятые финансовые показатели:

1. Чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV): Этот показатель характеризует интегральный эффект от реализации проекта, определяемый как сумма дисконтированных чистых денежных потоков за весь период его жизни, за вычетом первоначальных инвестиций. Положительное значение NPV (NPV > 0) свидетельствует об экономической целесообразности инвестиций, так как проект приносит доход, превышающий требуемую норму рентабельности с учетом стоимости капитала.
   Формула для расчета NPV:
   NPV = Σt=0n (CFt / (1 + r)t) - I0
   Где:
   • CF_t — чистый денежный поток в период t (доходы минус расходы).
   • r — ставка дисконтирования (стоимость капитала или требуемая норма доходности).
   • t — период времени (год, квартал и т.д.).
   • n — общее количество периодов (горизонт расчета).
   • I₀ — первоначальные инвестиции (денежный поток в период t=0).
2. Индекс прибыльности (Profitability Index, PI): Характеризует относительную результативность проекта, показывая, сколько чистого дохода приходится на единицу инвестиций. Проекты считаются эффективными, если PI > 1. Этот показатель удобен для сравнения проектов с разными объемами инвестиций.
   Формула для расчета PI:
   PI = (NPV + I0) / I0
3. Внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return, IRR): Это ставка дисконтирования, при которой NPV проекта становится равным нулю. Если рассчитанная IRR превышает ставку дисконтирования (стоимость капитала), проект считается экономически выгодным. IRR показывает максимально приемлемую стоимость заемного капитала для проекта.
4. Срок окупаемости (Payback Period, PP) / Дисконтированный срок окупаемости (Discounted Payback Period, DPP): Эти показатели служат для оценки степени рисков и ликвидности инвестиций. PP показывает, за какой период времени инвестиции окупятся за счет генерируемых денежных потоков. DPP учитывает дисконтирование денежных потоков, что делает его более точным, но и более консервативным показателем.

Разработка системы показателей оценки управленческой эффективности

Помимо экономической эффективности, крайне важна оценка управленческой эффективности, которая часто носит менее очевидный, но не менее значимый характер. Эффективность управленческой деятельности может быть оценена по таким критериям, как качество, экономичность, действенность, производительность, прибыльность, результативность трудовой деятельности и активность инвестиционной политики.

Количественная оценка улучшений в управленческой деятельности

Для каждого критерия необходимо разработать конкретные метрики, позволяющие измерить улучшения от внедрения мероприятий:

1. Качество управленческой деятельности и решений:
   • Уровень ошибок: Снижение количества ошибок в документации, расчетах или операционных процессах. Например, благодаря целенаправленному обучению персонала можно добиться снижения числа ошибок до 30%.
   • Удовлетворенность клиентов/внутренних стейкхолдеров: Оценивается через опросы, обратную связь.
   • Соответствие нормам и стандартам: Процент соответствия внутренних процессов и решений установленным нормативам.
   • Для управленческих решений: своевременность, полнота, точность и понятность информации.
2. Экономичность управленческой деятельности:
   • Снижение затрат на управление: Например, сокращение фонда оплаты труда административно-управленческого персонала за счет оптимизации структуры или автоматизации рутинных функций.
   • Сокращение непроизводительных расходов: Уменьшение штрафов, пеней, потерь от неэффективных решений.
   • Затраты на единицу продукции/услуги, ресурсное потребление на единицу продукции.
3. Действенность управленческих решений:
   • Степень достижения поставленных целей: Процент выполнения KPI, стратегических задач.
   • Интенсивность: Соотношение затраченных усилий и времени к полученному результату.
   • Продуктивность: Соотношение достигнутых результатов и затраченного времени.
   • Потенциал для многократного использования решений.
4. Производительность управленческого труда:
   • Объем выпущенной продукции на одного сотрудника.
   • Снижение трудоемкости обработки управленческой информации: Автоматизация и цифровизация могут значительно сократить трудоемкость рутинных процессов. Примеры показывают, что ИИ позволяет ускорить создание контента и сократить время на рутинное написание на 60–65%.
   • Сокращение времени на рутинные задачи: Например, использование ИИ позволило одной компании сократить сроки исследований на 75% и сэкономить 3600 рабочих часов аналитиков.
   • Объем обработанной информации на единицу времени.
5. Прибыльность:
   • Чистая прибыль, ожидаемый доход, ROI, ROE, EBITDA, валовая и операционная прибыль. Рост прибыли организации является одним из наиболее важных единых критериев результативности работы аппарата управления.
6. Результативность трудовой деятельности персонала:
   • Сравнение фактических результатов с запланированными показателями (объем продаж, количество сделок).
   • Качество работы (отзывы клиентов, процент брака).
   • Уровень компетентности, профессиональные знания, поведение, личные качества сотрудников.
7. Активность инвестиционной политики:
   • Общий объем инвестиционной деятельности, темпы динамики инвестиций, доля инвестиций в основной капитал, коэффициенты реального и финансового инвестирования, коэффициент интенсификации использования собственных средств финансирования.

Прогнозирование социально-экономических эффектов:
Оценка эффективности завершается прогнозированием комплексных социально-экономических эффектов. Внедрение предложенных мероприятий должно привести к:

• Росту прибыли и рентабельности ЗАО «Медтехника».
• Повышению производительности труда и эффективности использования ресурсов.
• Улучшению качества продукции и услуг, что укрепит лояльность клиентов.
• Снижению операционных издержек за счет оптимизации и автоматизации.
• Повышению мотивации и квалификации персонала, что создаст основу для дальнейшего инновационного развития.

Эти количественные и качественные оценки послужат убедительным доказательством целесообразности реализации предложенных управленческих мероприятий.

Управление рисками и адаптация к изменениям

Внедрение любых стратегических изменений, направленных на повышение конкурентоспособности, неизбежно сопряжено с рисками. Эффективное управление рисками и способность предприятия к адаптации к постоянно меняющимся условиям являются залогом успешной реализации проекта и устойчивого развития.

Классификация рисков проекта и мероприятий

Риск проекта — это любое непредвиденное событие, которое может произойти в ходе реализации мероприятий и повлиять на достижение поставленных целей (сроки, бюджет, качество). Важно отметить, что риски могут быть как негативными (задержки, перерасход средств, проблемы с качеством), так и позитивными (например, завершение проекта раньше срока, увеличение рентабельности инвестиций благодаря неожиданным благоприятным обстоятельствам).

Для систематизации и последующего анализа риски классифицируются по видам:

• Технические риски: связаны с неполадками оборудования, сбоями в программном обеспечении, технологическими трудностями внедрения инноваций.
• Операционные риски: обусловлены ошибками в бизнес-процессах, недостаточной квалификацией персонала, неэффективной организацией работы.
• Финансовые риски: включают перерасход бюджета, недостаток финансирования, изменение курсов валют, инфляцию.
• Юридические риски: связаны с изменением законодательства, проблемами с лицензированием, судебными разбирательствами.
• Экологические риски: воздействие на окружающую среду, связанные с производством медицинского оборудования.
• Социальные риски: сопротивление персонала изменениям, снижение морального духа, конфликты в коллективе.
• Политические риски: изменение государственной политики (например, в сфере импортозамещения), торговые барьеры.
• Стратегические риски: неверный выбор стратегии, потеря рыночных позиций из-за действий конкурентов или изменения предпочтений потребителей.

Процесс управления рисками является циклическим и непрерывным, охватывая все этапы проекта: выявление, анализ, определение приоритетов, составление плана действий и мониторинг.

Разработка матрицы рисков: Идентификация, анализ и приоритизация потенциальных угроз

Один из наиболее эффективных инструментов для приоритизации рисков — это матрица рисков.

Применение матрицы рисков для минимизации угроз

Матрица рисков представляет собой визуальный аналитический инструмент, чаще всего в виде двумерной таблицы или «тепловой карты». Она позволяет классифицировать и приоритизировать потенциальные угрозы на основе двух ключевых параметров:

1. Вероятность возникновения (ось X): насколько вероятно, что данное событие произойдет (например, низкая, средняя, высокая).
2. Степень воздействия (ось Y): каков будет ущерб или польза для бизнеса в случае реализации риска (например, незначительное, умеренное, катастрофическое).

Каждому риску присваиваются координаты на этой матрице, что позволяет определить его «зону»:

• Зеленая зона: Приемлемые риски, не требующие немедленных действий.
• Желтая зона: Риски, требующие внимания и возможной разработки планов реагирования.
• Оранжевая зона: Риски повышенной опасности, требующие активного мониторинга и разработки стратегий минимизации.
• Красная зона: Критичные риски, которые могут серьезно повлиять на проект и требуют немедленного реагирования и разработки чрезвычайных планов.

Для количественной оценки рисков может использоваться простая, но эффективная формула:

Оценка риска = Вероятность × Воздействие

Например, если вероятность оценивается по шкале от 1 (очень низкая) до 5 (очень высокая), а воздействие — также от 1 (незначительное) до 5 (катастрофическое), то риск с оценкой 25 (5×5) будет критичным, а с оценкой 1 (1×1) — приемлемым. Матрица рисков помогает систематизировать информацию, выявить приоритетные риски, улучшить планирование и контроль, а также значительно повысить коммуникацию и обоснованность принятия решений между участниками проекта.

Стратегии минимизации и управления рисками

После идентификации и приоритизации рисков разрабатываются стратегии по их управлению:

• Избегание риска: Попытка полностью исключить возможность возникновения нежелательного события (например, отказ от проекта или его части).
• Смягчение (уменьшение) риска: Разработка мер по снижению вероятности возникновения риска или уменьшению тяжести его негативного воздействия (например, внедрение систем резервного копирования данных для ИТ-рисков, обучение персонала для снижения операционных рисков).
• Принятие риска: Осознанное согласие на риск, если его потенциальное воздействие незначительно или затраты на его предотвращение превышают возможный ущерб.
• Передача риска: Передача ответственности за риск третьей стороне (например, страхование, аутсорсинг).

Управление рисками должно быть систематическим и непрерывным на каждом этапе проекта, поскольку риски могут меняться или появляться новые по мере развития ситуации.

Механизмы адаптации к изменяющимся внешним и внутренним условиям: Управление организационными изменениями

В современном мире изменения являются не исключением, а нормой. Способность предприятия к адаптации к меняющимся условиям внешней среды является существенно важной для его выживания и устойчивого развития. Управление организационными изменениями — это системный подход к трансформации организации от текущего состояния к желаемому будущему. Он включает в себя подготовку, поддержку и успешную реализацию изменений.

Вовлечение персонала как ключевой фактор успеха изменений

Эффективное управление изменениями позволяет минимизировать риски, связанные с внедрением нововведений, и обеспечить их успешное принятие. Критически важным аспектом является вовлечение сотрудников в процесс изменений.

Статистика успешности управления изменениями и влияние вовлеченности сотрудников:

• Исследования показывают, что 66–70% ИТ-проектов терпят неудачу в той или иной форме. Более того, в более чем 70% случаев масштабные стратегические изменения либо не проводились в полном объеме, либо проваливались, либо осуществлялись с опозданием, превышением бюджета или вызывали сильное раздражение сотрудников. Эти данные подчеркивают сложность и важность правильного управления изменениями.
• Вовлеченность сотрудников признается одним из трех ключевых факторов успеха изменений. Высокий уровень вовлеченности способствует повышению производительности труда и общему развитию организации, а также ускоряет реализацию новых идей.
• Организации с вовлеченными сотрудниками демонстрируют доходы на 6% выше. У компаний с высоким уровнем вовлеченности совокупный доход акционеров на 15% выше среднего, тогда как у компаний с низким уровнем вовлеченности этот показатель на 28% ниже среднего. Эти цифры убедительно доказывают, что инвестиции в вовлеченность персонала напрямую конвертируются в финансовые результаты. Вовлечение сотрудников в процесс изменений значительно повышает вероятность того, что они примут эти изменения и будут активно способствовать их реализации, а не сопротивляться им, обеспечивая устойчивое развитие ЗАО «Медтехника» в долгосрочной перспективе.

Механизмы адаптации включают:

• Определение целей адаптации: Четкое понимание того, к чему именно предприятие должно быть готово.
• Анализ доступных ресурсов: Оценка финансовых, кадровых, технологических ресурсов, необходимых для адаптации.
• Выбор подхода к изменениям: Постепенные или радикальные, сверху вниз или с участием всех уровней.
• Разработка коммуникационной стратегии: Информирование сотрудников о причинах, целях и ожидаемых результатах изменений.
• Обучение и развитие персонала: Приобретение новых навыков, необходимых для работы в измененных условиях.
• Формирование команд изменений: Привлечение лидеров мнений и ключевых сотрудников для поддержки и продвижения изменений.

Мониторинг и корректировка адаптационных мероприятий

Адаптация — это не одноразовое действие, а непрерывный процесс. Поэтому необходим регулярный мониторинг эффективности адаптационных мероприятий и своевременная корректировка планов. Это позволяет предприятию оставаться гибким, оперативно реагировать на новые вызовы и использовать открывающиеся возможности, обеспечивая устойчивое развитие ЗАО «Медтехника» в долгосрочной перспективе.

Заключение

Настоящий план дипломной работы является комплексным подходом к исследованию и проектированию мероприятий по совершенствованию управления в целях повышения конкурентоспособности ЗАО «Медтехника». В ходе его разработки были обобщены теоретические основы конкуренции и управления, представлены разнообразные методики оценки конкурентоспособности, включая детальный факторный анализ методом цепных подстановок. Проведенный анализ текущего состояния рынка медицинского оборудования и позиции ЗАО «Медтехника» позволил выявить ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на его конкурентоспособность.

Опираясь на полученные данные, были предложены конкретные мероприятия по совершенствованию управления, охватывающие оптимизацию организационной структуры через переход к «плоским» моделям, повышение производительности и снижение издержек за счет автоматизации бизнес-процессов, развитие эффективной системы мотивации персонала на основе KPI, а также инвестиции в инновации и цифровизацию, включая интеграцию решений на базе искусственного интеллекта. Для каждого блока мероприятий были представлены ожидаемые количественные результаты, подкрепленные актуальной статистикой и бенчмарками.

Ключевым аспектом работы стала разработка системы оценки экономической и управленческой эффективности предложенных решений, включающая расчет NPV, PI, IRR, PP для инвестиционных проектов и детальную систему показателей управленческой эффективности по критериям качества, экономичности, действенности, производительности, прибыльности и результативности труда. Завершающий раздел посвящен управлению рисками, где была представлена матрица рисков как инструмент идентификации и приоритизации угроз, а также механизмы адаптации к изменениям, с акцентом на критическую роль вовлеченности персонала, которая, как показали исследования, может увеличить доходы и совокупный доход акционеров на 6% и 15% соответственно, в то время как до 70% стратегических изменений могут потерпеть неудачу без должного управления.

Основные выводы и рекомендации для ЗАО «Медтехника»:

• Необходимость трансформации управленческой модели: Переход к более гибким, «плоским» организационным структурам является императивом для повышения скорости принятия решений и адаптивности.
• Приоритет цифровизации и автоматизации: Инвестиции в автоматизацию бизнес-процессов и интеграцию ИИ не только сократят издержки и количество ошибок, но и значительно повысят производительность и конкурентоспособность.
• Стратегическое значение человеческого капитала: Разработка прозрачной и справедливой системы мотивации, основанной на KPI, а также инвестиции в обучение и вовлечение персонала, критически важны для повышения лояльности и эффективности сотрудников.
• Инновационное лидерство: Активные НИОКР и внедрение передовых технологий позволят ЗАО «Медтехника» занять ведущие позиции на российском и мировом рынках медицинского оборудования.
• Систематическое управление рисками и изменениями: Внедрение матрицы рисков и механизмов адаптации обеспечит устойчивость предприятия в условиях неопределенности.

Перспективы дальнейших исследований:
Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на разработке детальных дорожных карт по внедрению предложенных мероприятий, создании систем мониторинга ключевых показателей эффективности в реальном времени, а также на изучении влияния корпоративной культуры на успешность организационных изменений в контексте специфики отрасли медицинского оборудования. Разработка инструментов для оценки «мягких» факторов конкурентоспособности, таких как репутация и бренд-капитал, также представляет большой научный и практический интерес.

Список использованной литературы

1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. Учебное пособие. Москва: Издательская группа Инфра.М – Норма, 1997.
2. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конку-рентной среде. Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 6.
3. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы. Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 5.
4. Бурцева Т.А. Управление маркетингом. Учебное пособие. Москва: Экономист, 2005.
5. Головин И. Карта конкуренции. Практический маркетинг. 2004. № 5.
6. Гребнев Е.Т., Новиков Д.Т., Захаров А.Н. Анализ конкурентоспособности продукции. Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 3.
7. Компанец И.Н. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе организации предпринимательской деятельности: автореф. дис. … канд. экон. наук. Санкт-Петербург, 2006.
8. Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление. Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 2.
9. Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии: практическое пособие. Москва: Юрист, 2001.
10. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2000.
11. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. Москва: Юрист, 2002.
12. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. Москва: Юрист, 2002.
13. Мошнов В.А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: автореф. дис. … канд. экон. наук. Владимир, 2006.
14. О?Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. Санкт-Петербург: Питер, 2002.
15. Пономарева Е.В. Промышленный маркетинг: учебное пособие. Балтийский государственный технический университет. Санкт-Петербург, 2002.
16. Портер М. Конкурентная стратегия. Москва: Альпина, 2005.
17. Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства. Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 4.
18. Севостьянова Е.В. Конкурентоспособность фирмы в трансформируемой России: автореф. дис. … канд. экон. наук. Омск, 2007.
19. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес планирования: учеб. пособие для вузов. Москва: Юнити-Дана, 1999.
20. Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования: учебник. Москва: Экономист, 2004.
21. Токарев Б.Е. Методы сбора и обработки маркетинговой информации: практическое пособие. Москва: Экономист, 2004.
22. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия. Маркетинг в России и за рубежом. 2003. № 4.
23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. Москва: ЗАО “Бизнес-школа” Интел-Синтез, 1999.
24. Черкасов В.А. Система управления конкурентоспособностью пред-приятий: автореф. дис. … канд. экон. наук. Самара, 2004.
25. Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: автореф. дис. … канд. экон. наук. Новосибирск, 2006.
26. Энис Б.М., Кокс К.Т. Классика маркетинга. Москва М.П.-СПб: Питер, 2001.
27. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. Москва: Изд-во ГНОМ и Д, 2001.
28. Анализ рынка медицинского оборудования в России на 2025 год. Медрелис. URL: https://medrelic.com/news/analiz-rynka-medicinskogo-oborudovaniya-v-rossii-na-2025-god/ (дата обращения: 18.10.2025).
29. Адаптация бизнеса к изменениям: стратегии и практические советы. КонсалтПро. URL: https://consult-pro.ru/blog/adaptaciya-biznesa-k-izmeneniyam-strategii-i-prakticheskie-sovety/ (дата обращения: 18.10.2025).
30. Влияние мотивации и стимулирования персонала на конкурентоспособность организации. Научная статья. SciUp.org. URL: https://sciup.org/vliyanie-motivatsii-i-stimulirovaniya-personala-na-konkurentosposobnost-organizatsii (дата обращения: 18.10.2025).
31. Влияние организационной структуры компании на ее устойчивость в условиях глобализации рынков. Ронами. URL: https://ronami.ru/index.php/jour/article/view/155 (дата обращения: 18.10.2025).
32. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-struktury-na-rezultaty-deyatelnosti-predpriyatiya (дата обращения: 18.10.2025).
33. Как рассчитать NPV, IRR, PI, DPP, PP в Excel. YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=5R_p52aGgL4 (дата обращения: 18.10.2025).
34. Медицинское оборудование (рынок России). Zdrav.Expert. URL: https://zdrav.expert/index.php/%D0%9C%D0%B5%D0%B4%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D0%BE%D0%B1%D0%BE%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_(%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8) (дата обращения: 18.10.2025).
35. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. Текст научной статьи. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-kak-faktor-konkurentosposobnosti-organizatsii (дата обращения: 18.10.2025).
36. NPV, PI, DPP, IRR в Excel Расчет NPV в Excel #npv #irr #дисконт #excel #дисконтирование. YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=N4tP9N4P_4k (дата обращения: 18.10.2025).
37. Ноябрь: тренды рынка медицинских изделий 2024 года — АналитикаМед. AnalitikaMed. URL: https://analitika.med/rynok-meditsinskikh-izdeliy/novabr-trendy-rynka-meditsinskikh-izdeliy-2024-goda (дата обращения: 18.10.2025).
38. Объем рынка медицинского оборудования в России вырос на 14%. Ростех. URL: https://rostec.ru/news/obem-rynka-meditsinskogo-oborudovaniya-v-rossii-vyros-na-14/ (дата обращения: 18.10.2025).
39. Объем рынка медоборудования в России по итогам 2024 года оценили в 850 млрд рублей. Медвестник. URL: https://medvestnik.ru/content/news/Obem-rynka-medoborudovaniya-v-Rossii-po-itogam-2024-goda-ocenili-v-850-mlrd-rublei.html (дата обращения: 18.10.2025).
40. Оптимизация бизнес-процессов: основные принципы. Блог Comindware. URL: https://www.comindware.ru/blog/optimizatsiya-biznes-protsessov-osnovnye-printsipy/ (дата обращения: 18.10.2025).
41. Оптимизация бизнес процессов: 6 ключевых методов и этапы. ELMA365. URL: https://elma365.ru/blog/optimizatsiya-biznes-protsessov/ (дата обращения: 18.10.2025).
42. Оптимизация бизнес процессов: что это, цели и методы, этапы, инструменты, оценка эффективности. webtronics.ru. URL: https://webtronics.ru/blog/optimizatsiya-biznes-protsessov-chto-eto-tseli-i-metody-etapy-instrumenty-otsenka-effektivnosti/ (дата обращения: 18.10.2025).
43. Организационные формы управления и конкурентоспособность предприятия. Текст научной статьи. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnye-formy-upravleniya-i-konkurentosposobnost-predpriyatiya (дата обращения: 18.10.2025).
44. Особенности адаптации деятельности предприятия к современным условиям. Текст научной статьи. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-adaptatsii-deyatelnosti-predpriyatiya-k-sovremennym-usloviyam (дата обращения: 18.10.2025).
45. Показатели финансовой эффективности PP, DPP, NPV, IRR, PI, ROI, ROE. Какой … YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=1F9yV51a8uE (дата обращения: 18.10.2025).
46. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК УСЛОВИЕ ЕГО СТАБИЛЬ. НУХТ. URL: https://nuft.edu.ua/wp-content/uploads/2021/01/P_K_O_D.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
47. Развитие мирового рынка медицинского оборудования в начале 2020-х годов. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-mirovogo-rynka-meditsinskogo-oborudovaniya-v-nachale-2020-h-godov (дата обращения: 18.10.2025).
48. Рассчитываем финансовые метрики на примерах: NPV, IRR, PV, XIRR. Главбух. URL: https://www.glavbukh.ru/art/95834-kak-rasschitat-npv-i-irr-v-excel (дата обращения: 18.10.2025).
49. Рынок медицинских изделий и изделий, применяемых при оказании медицинской помощи ЕАЭС 2018-2021 гг. URL: https://eec.eaeunion.org/upload/ib/0a2/0a29796030c6a5a415a975ac7d7c6742.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
50. Рынок медицинских изделий РФ: исследование 2022–2024 гг. и прогноз до 2030 года. URL: https://businesstat.ru/press/health/2024_09_15_press_rlc_rus.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
51. Рынок медицинского оборудования в РФ – Анализ 2025: Тренды, Цены и Прогнозы. Alto-Consulting. URL: https://alto-consulting.ru/rynok-medicinskogo-oborudovaniya.html (дата обращения: 18.10.2025).
52. Рынок медицинского оборудования и изделий 2023 – аналитические материалы. ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ. URL: https://delprof.ru/press-center/analytics/rynok-meditsinskogo-oborudovaniya-i-izdeliy-2023/ (дата обращения: 18.10.2025).
53. Рынок медицинского оборудования-Размер, отчет-Обзор отрасли и доля. Mordor Intelligence. URL: https://www.mordorintelligence.com/ru/industry-reports/medical-devices-market (дата обращения: 18.10.2025).
54. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА, ВЛИЯЮЩИХ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ. elib.uspu.ru. URL: https://elib.uspu.ru/read/25076/read.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
55. Совершенствование бизнес-процесов как способ повышения конкурентоспособности фирмы. Воробьева. Современная конкуренция. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-biznes-procesov-kak-sposob-povysheniya-konkurentosposobnosti-firmy (дата обращения: 18.10.2025).
56. Структурные изменения механизма управления устойчивым развитием организации. Текст научной статьи. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strukturnye-izmeneniya-mehanizma-upravleniya-ustoychivym-razvitiem-organizatsii (дата обращения: 18.10.2025).
57. Тенденции в развитии медицинского оборудования в 2024 году. ЕЛС-МЕД. URL: https://els-med.ru/tendencii-v-razvitii-medicinskogo-oborudovaniya-v-2024-godu/ (дата обращения: 18.10.2025).
58. Управление организационными изменениями для обеспечения устойчивого развития предприятия. Экономические науки. URL: https://economy-lib.com/upravlenie-organizatsionnymi-izmeneniyami-dlya-obespecheniya-ustoychivogo-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 18.10.2025).
59. Управление изменениями в компании: что это такое, ключевые модели процесса для наименьшего сопротивления. МИРБИС. URL: https://mirbis.ru/blog/upravlenie-izmeneniyami/ (дата обращения: 18.10.2025).
60. Управляем изменениями в компании. РИА «Стандарты и Качество». URL: https://ria-stk.ru/news/detail.php?ID=113083 (дата обращения: 18.10.2025).
61. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ ДЛЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ И КРИЗИСА COVID-19: КЕЙСОВЫЙ ОПЫТ РОССИИ И ФРАНЦИИ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-izmeneniyami-dlya-ustoychivogo-razvitiya-biznesa-v-usloviyah-pandemii-i-krizisa-covid-19-keysovyy-opyt-rossii-i-frantsii (дата обращения: 18.10.2025).
62. Факторный анализ: оцениваем причины изменения показателей. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/faktornyy_analiz_otsenivaem_prichiny_izmeneniya_pokazateley/ (дата обращения: 18.10.2025).
63. http://www.ach.gov.ru (дата обращения: 18.10.2025).
64. http://www.aksioma.com (дата обращения: 18.10.2025).
65. http://www.axionmed.ru (дата обращения: 18.10.2025).
66. http://www.gks.ru (дата обращения: 18.10.2025).
67. http://www.grpz.ru (дата обращения: 18.10.2025).
68. http://www.kgau.ru/distance/2014/ek_02/16.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
69. http://www.medtexnika.ru/spec/articles/art_04.htm (дата обращения: 18.10.2025).
70. http://medprom.ru/medprom/mpcu_0032017 (дата обращения: 18.10.2025).
71. 10 основных показателей финансового анализа инвестиционного проекта. URL: https://fin-accounting.ru/index.php/2010/11/15/10-osnovnyh-pokazatelej-finansovogo-analiza-investitsionnogo-proekta/ (дата обращения: 18.10.2025).