Методология разработки проекта оптимизации деятельности логистического посредника: Структура глубокого аналитического исследования (Дипломная работа)

Введение в проблему и обзор теоретических основ

РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ: Российский рынок транспортно-логистических услуг в 2024 году достиг 11,7 трлн руб., показав номинальный рост на 16,2% по сравнению с предыдущим годом. Этот мощный восстановительный импульс сопровождается беспрецедентными системными вызовами, такими как дефицит квалифицированных кадров, нехватка складских площадей и кардинальная переориентация грузопотоков.

На фоне стремительной трансформации рынка успех любого логистического посредника сегодня зависит не просто от способности выполнять базовые операции, но от стратегической гибкости и эффективности управления всей цепью поставок. Настоящая выпускная квалификационная работа посвящена разработке научно обоснованной методологии анализа и оптимизации деятельности конкретного логистического посредника — ООО «ЕвроМет».

Актуальность исследования продиктована необходимостью адаптации посредников к новым экономическим реалиям: росту стоимости логистических ресурсов, усложнению международных маршрутов и критической важности цифровизации. Цель работы — не просто констатировать факт наличия проблем, но предложить комплексный проект совершенствования деятельности, чья экономическая целесообразность будет строго доказана количественными методами, обеспечивающими реальный прирост прибыли.

Объектом исследования выступает деятельность логистического посредника ООО «ЕвроМет», предметом — процессы, методы и ресурсы, используемые для оказания логистических услуг, и потенциал их оптимизации.

Классификация логистических провайдеров и их стратегическая роль

Понимание роли логистического посредника в цепи поставок требует четкой классификации уровней сервиса (PL – Party Logistics). Эта иерархия отражает не только набор предоставляемых услуг, но и степень интеграции провайдера в стратегическое управление цепью поставок клиента.

Традиционно выделяют следующие уровни:

Уровень (PL)	Название	Ключевая функция и активы	Степень интеграции
1PL	Автономная логистика	Грузовладелец/производитель, самостоятельно управляющий доставкой.	Низкая (Инсорсинг)
2PL	Функциональный провайдер	Перевозчик или владелец склада, предоставляющий одну базовую услугу.	Низкая (Операционная)
3PL	Комплексный оператор	Предоставление пакета услуг: транспортировка, складирование, таможня, кросс-докинг.	Средняя (Тактическая)
4PL	Интегратор цепи поставок	Управление всей SCM клиента, координация 3PL-провайдеров. Non-Asset Based.	Высокая (Стратегическая)
5PL	Виртуальный оператор	Управление сетевыми грузопотоками, e-logistics, платформенные решения.	Максимальная (Сетевая)

Ключевое отличие 4PL от 3PL заключается в стратегическом подходе и модели владения активами. 3PL-провайдеры (ООО «ЕвроМет», вероятно, относится к этому типу) владеют активами (склады, автопарк) и фокусируются на выполнении операционных задач, оптимизируя транспортные и складские процессы. В то же время, 4PL-операторы — это Интеграторы полного цикла, которые часто работают по модели Non-Asset Based, то есть не владеют физическими активами. Их основная ценность — стратегический консалтинг, управление информацией, координация и оптимизация всей логистической архитектуры клиента, выступая в роли единого интерфейса.

В контексте оптимизации деятельности 3PL-посредника, анализ должен быть направлен на то, как компания может, используя свои активы и операционный опыт, внедрить элементы 4PL (аналитику, интеграцию IT-систем) для повышения стратегической ценности своих услуг, что в конечном итоге повысит их маржинальность.

Методологический каркас для комплексной оценки деятельности

Для проведения глубокого анализа, превосходящего стандартные дипломные работы, необходимо использовать комплексный методологический каркас, объединяющий количественные и процессные подходы.

Система ключевых показателей эффективности (KPI) для логистического посредника

KPI служат измеримыми инструментами для оценки прогресса в достижении стратегических целей. Для логистического посредника они делятся на три основные группы: финансовые, операционные и качественные.

1. Финансовые KPI

Эти показатели отражают экономическое здоровье и эффективность использования ресурсов:

• Рентабельность логистических активов (ROLA): Показывает, сколько прибыли приносит каждый рубль, вложенный в логистические активы.
• Соотношение транспортных расходов к продажам (ТрР/Пр): Отражает долю логистических затрат в общем объеме выручки. Снижение этого показателя — прямая цель оптимизации.
• Оборачиваемость дебиторской задолженности: Критически важен для посредника, поскольку отражает скорость конвертации услуг в денежные средства.

2. Операционные KPI

Они оценивают эффективность и скорость процессов:

• Время цикла заказа (Order Cycle Time, OCT): Общее время от получения заказа до его физической доставки клиенту. Анализ должен быть сегментирован по этапам (обработка, комплектация, транспортировка).
• Средняя стоимость доставки единицы груза (₽/ед.): Показатель, на который непосредственно влияет оптимизация маршрутов и загрузки.
• Уровень использования складских мощностей (КУС): Коэффициент использования складских мощностей (Warehouse Utilization).

3. Интегральные KPI качества: Индекс совершенного заказа (POI)

Индекс совершенного заказа (Perfect Order Index, POI) — это ключевой интегральный показатель, который, в отличие от простых метрик, отражает качество услуги в целом, с точки зрения клиента. Он рассчитывается как произведение вероятностей безошибочного выполнения основных критериев:

POI = (% Своевременность) * (% Комплектность) * (% Отсутствие брака) * (% Корректность документов)

POI, выраженный в процентах, показывает долю заказов, которые были доставлены клиенту с первого раза, без ошибок, в полном объеме, в оговоренный срок и с идеально оформленными документами. Если ООО «ЕвроМет» имеет POI, равный 85%, это означает, что 15% всех заказов требуют дополнительных ресурсов (возврат, переоформление, компенсация) и наносят ущерб репутации. Задача проекта — повысить этот индекс, что является прямым следствием устранения узких мест и сокращения непроизводительных расходов.

Применение референтной модели SCOR для структурирования анализа

Модель SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) является признанным стандартом для описания, измерения и анализа процессов в цепях поставок. Использование SCOR позволяет отойти от субъективного описания процессов и применить общепринятую структуру для бенчмаркинга.

Модель SCOR охватывает шесть основных управленческих процессов, которые должны быть применены для анализа деятельности ООО «ЕвроМет»:

1. Plan (Планирование): Анализ точности прогнозирования спроса, планирования мощностей (транспорт, склад) и финансового планирования.
2. Source (Закупки/Снабжение): Оценка эффективности закупок логистических ресурсов (топливо, упаковка, привлечение субподрядчиков).
3. Make (Производство): В контексте логистического посредника — процессы комплектации, сортировки, кросс-докинга и дополнительной обработки грузов.
4. Deliver (Доставка): Ключевой процесс. Анализ маршрутизации, управления автопарком, отслеживания, управления последней милей и формирования отгрузочных документов.
5. Return (Возвратная логистика): Оценка эффективности процессов обработки возвратов и брака, которые являются источником значительных непроизводительных расходов.
6. Enable (Вспомогательные процессы): Управление ИТ-инфраструктурой, управление персоналом, управление договорами.

Путем картирования текущих процессов ООО «ЕвроМет» (схема As-Is) на основе SCOR-модели, можно точно локализовать, на каком этапе возникают основные сбои, приводящие к низкому POI и высоким затратам.

Критический анализ макросреды и идентификация узких мест

Эффективность логистического посредника не может быть оценена в вакууме. Внешние факторы — макросреда — оказывают прямое влияние на операционные и финансовые показатели. Необходимо понять, как именно внешние вызовы формируют внутренние проблемы компании.

Обзор состояния российского рынка логистических услуг (2023-2025 гг.)

Период 2023–2025 гг. характеризуется не только количественным ростом рынка до 11,7 трлн руб., но и качественной трансформацией, которая создает новые вызовы и узкие места:

1. Геополитический сдвиг и инфраструктурное напряжение. Произошла кардинальная переориентация внешней торговли на восточное и южное направления. Доля импорта из Китая достигла 53%. Это привело к критической перегрузке Дальневосточного транспортного бассейна и Восточного полигона РЖД. Любой посредник, работающий с международными грузами, сталкивается с увеличением сроков доставки, непредсказуемостью тарифов и необходимостью поиска альтернативных, более сложных маршрутов (например, через Казахстан или Иран).
2. Дефицит ресурсов: Кадры и Складские площади.
   • Кадровый голод: Спрос на квалифицированных водителей-дальнобойщиков за первые восемь месяцев 2024 года вырос на 58%, при этом количество вакансий превышает число резюме более чем в два раза. Это приводит к росту медианной зарплаты до 124 000 ₽, что напрямую увеличивает транспортные расходы ООО «ЕвроМет».
   • Складской дефицит: На рынке складской недвижимости, особенно класса A и B, наблюдается острый дефицит. Доля свободных помещений (вакансия) в Московском регионе составляет менее 0,1%, а по России — менее 1%. Это ограничивает возможности посредников по расширению, консолидации грузов и повышению эффективности складских операций.
3. Доминирование E-commerce и цифровизация. Спрос со стороны электронной коммерции составляет до 63% от общего объема сделок на рынке складской недвижимости, что требует от посредников максимальной автоматизации, внедрения WMS-систем и обеспечения высокой скорости обработки заказов (снижение OCT).

Таким образом, оптимизационные предложения для ООО «ЕвроМет» должны быть не просто абстрактными, а целенаправленно решать проблемы, порожденные этими макроэкономическими вызовами (например, снижать зависимость от дефицитных кадров через автоматизацию или оптимизировать маршруты в условиях перегруженных восточных коридоров). Если компания не адаптируется к этим реалиям, она неизбежно потеряет конкурентоспособность. Но как именно текущая ситуация влияет на операционные расходы?

Факторный и операционный анализ деятельности ООО «ЕвроМет»

На этом этапе происходит сопоставление внутренних показателей компании с отраслевыми стандартами и выявленными внешними рисками.

Финансовый анализ

Проводится анализ динамики ключевых финансовых показателей ООО «ЕвроМет» за период 2023–2025 гг. (на основе отчетности).

1. Анализ ликвидности и платежеспособности: Оценка способности компании выполнять свои краткосрочные обязательства.
2. Анализ рентабельности: Оценка рентабельности продаж (ROS), рентабельности активов (ROA) и, что особенно важно, рентабельности логистических активов (ROLA).
3. Анализ оборачиваемости: Оборачиваемость запасов (если компания хранит товар клиента), оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности.

Операционный анализ (Поиск узких мест)

Используя KPI, выявленные на основе SCOR-модели, необходимо идентифицировать конкретные узкие места.

Процесс SCOR	Целевой KPI	Типичное Узкое место в 3PL (ООО «ЕвроМет»)
Plan	Точность прогнозов	Невозможность предсказать объемы грузопотоков по новым восточным маршрутам.
Deliver	POI, OCT	Ошибки комплектации, задержки из-за отсутствия GPS-мониторинга, некорректная документация, ведущая к снижению POI.
Enable	Кадровая текучесть	Высокие расходы на ФОТ и набор персонала из-за дефицита водителей и складских работников.
Source	Транспортные расходы/Продажи	Неэффективная загрузка транспорта (низкий коэффициент использования грузоподъемности), приводящая к перерасходу топлива и ФОТ.

Если анализ показывает низкий Индекс совершенного заказа (POI < 90%) и высокие транспортные расходы к продажам, это прямо указывает на неэффективность процессов Deliver и Enable, которые должны стать центральной точкой оптимизации, поскольку они напрямую влияют на удовлетворенность клиентов и операционную маржу.

Разработка инновационных решений и обоснование оптимизационных мероприятий

Цель проектной части — разработать решения, которые, используя современные технологии, устранят выявленные узкие места и повысят общую экономическую эффективность компании.

Направления оптимизации и целевая модель процессов

Оптимизационные мероприятия должны быть детализированы и структурированы по направлениям:

1. Цифровизация и IT-инфраструктура:
   • Внедрение или модернизация системы управления транспортом (TMS) для автоматического расчета оптимальных мультимодальных маршрутов (с учетом перегрузки Восточного полигона).
   • Интеграция WMS-системы (Warehouse Management System) со складским оборудованием для минимизации ошибок комплектации и повышения скорости обработки грузов, что прямо повлияет на рост POI.
2. Организационные и кадровые решения:
   • Разработка программы удержания водителей или создание системы аутсорсинга, адаптированной к дефициту кадров.
   • Внедрение системы мотивации, основанной на KPI (например, ежемесячный бонус за достижение целевого POI).
3. Процессные инновации:
   • Внедрение практики кросс-докинга для сокращения потребности в дефицитных складских площадях.
   • Стандартизация и автоматизация документооборота для устранения ошибок, влияющих на корректность документов в формуле POI.

На основании этих предложений должна быть разработана Целевая схема процессов (To-Be), показывающая, как будут изменены ключевые процессы (Deliver и Enable) по сравнению с действующей схемой (As-Is).

Формулирование задачи оптимизации на основе Total Cost Concept

Оптимизация логистики — это всегда поиск компромисса между уровнем сервиса и общими затратами. Концепция общих логистических затрат (Total Cost Concept, TLC) утверждает, что минимизировать нужно не отдельные статьи расходов (например, только транспорт), а их совокупность, включая скрытые издержки.

Задача оптимизации формулируется следующим образом:

Найти такой уровень логистического обслуживания (L), который минимизирует функцию общих логистических затрат (TLC) с учетом потерь от недостаточного уровня сервиса (Потери).

Min [TLC(Q) + Потери от (1-L)]

Где:

• TLC(Q) — функция общих затрат (транспорт, склад, запасы, административные расходы), зависящая от объема грузооборота (Q).
• L — Уровень сервиса (может быть аппроксимирован через POI).

Установлено, что повышение уровня сервиса (L) выше 90–95% приводит к экспоненциальному росту затрат (резкое удорожание «последних процентов»). Поэтому проект должен предложить решения, которые повышают POI до оптимального, но экономически оправданного уровня (например, с 85% до 92%), не допуская неоправданного роста TLC.

Расчет экономической эффективности и коммерческой целесообразности

Ключевой этап дипломной работы — количественное подтверждение того, что предложенные мероприятия приведут к росту прибыли и окупятся в разумные сроки.

Методика расчета экономического эффекта с использованием факторного анализа

Чтобы точно измерить, какой вклад в итоговую прибыль вносит именно оптимизация логистических затрат, необходимо применить Факторный анализ с использованием Метода цепных подстановок. Этот метод позволяет последовательно изолировать влияние каждого фактора, фиксируя остальные на базовом уровне.

Предположим, что Прибыль от реализации (П) зависит от Объема продаж (Q), Цены (Ц) и Себестоимости (С), где логистические затраты (С_лог) являются ключевой частью себестоимости:

П = Q * (Ц - С)

Задача — измерить влияние изменения себестоимости (С), вызванного оптимизацией логистики, на общую прибыль.

Общая формула изменения прибыли:

ΔП = П₁ - П₀

Где П₁ — фактическая (прогнозная) прибыль после внедрения оптимизации; П₀ — базовая прибыль.

Пошаговое применение метода цепных подстановок (на примере трех факторов Q, Ц, С):

1. Влияние изменения объема продаж (Q):

   ΔП(Q) = Q₁ * (Ц₀ - С₀) - Q₀ * (Ц₀ - С₀)

2. Влияние изменения цены (Ц):

   ΔП(Ц) = Q₁ * (Ц₁ - С₀) - Q₁ * (Ц₀ - С₀)

3. Влияние изменения себестоимости (С), связанного с логистикой:

   ΔП(С) = Q₁ * (Ц₁ - С₁) - Q₁ * (Ц₁ - С₀)

Пример применения:

Если оптимизация логистики (например, внедрение TMS) позволяет снизить себестоимость доставки единицы груза (С) с 1000 ₽ до 950 ₽, факторный анализ четко покажет, что именно это снижение, при прочих равных, внесло вклад в увеличение общей прибыли компании, демонстрируя непосредственную ценность инвестиций.

Оценка коммерческой целесообразности инвестиций

Любое внедрение IT-систем (TMS/WMS) или нового оборудования является инвестиционным проектом. Коммерческая целесообразность таких вложений должна быть подтверждена стандартными методами оценки инвестиций.

1. Чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV):

   Показывает общую приведенную стоимость будущих чистых денежных потоков (ЧДП), генерируемых проектом, за вычетом первоначальных инвестиций (IC):

   NPV = Σ [ЧДПₜ / (1+r)ᵗ] - IC

   Где r — ставка дисконтирования. Проект признается целесообразным, если NPV > 0.

2. Срок окупаемости (Payback Period, PBP):

   Время, необходимое для того, чтобы накопленные чистые денежные потоки сравнялись с первоначальными инвестициями.

3. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR):

   Ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равен нулю. Проект считается эффективным, если IRR превышает стоимость капитала компании.

Расчет этих показателей позволяет руководству ООО «ЕвроМет» принять объективное решение о выделении средств на предложенные оптимизационные мероприятия, подтверждая, что инвестиции будут не только окуплены, но и принесут экономическую выгоду в долгосрочной перспективе, что является ключевым требованием для успешного проекта.

Заключение (Выводы)

Настоящая методология представляет собой исчерпывающий каркас для разработки высококачественной выпускной квалификационной работы, посвященной оптимизации деятельности логистического посредника ООО «ЕвроМет».

Ключевые выводы и практическая ценность:

• Теоретическая основа: Проведена четкая дифференциация уровней логистических посредников (1PL–5PL), позиционирующая ООО «ЕвроМет» в контексте стратегического SCM.
• Методологическая строгость: Использована комбинация референтной модели SCOR для структурирования процессов и интегрального показателя POI для объективной оценки качества сервиса.
• Актуальность анализа: Анализ макросреды учитывает критические вызовы 2024–2025 гг. (дефицит кадров, складской дефицит, переориентация грузопотоков), что делает результаты анализа применимыми и своевременными.
• Количественное обоснование: Предложена строгая методика оценки экономического эффекта с использованием метода цепных подстановок, позволяющая изолировать и точно измерить вклад логистической оптимизации в общую прибыль, а также стандартные инвестиционные метрики (NPV, IRR, PBP) для подтверждения коммерческой целесообразности проекта.

Разработанный проект оптимизации, основанный на данных подходах, обеспечит ООО «ЕвроМет» не только устранение текущих операционных узких мест, но и повышение конкурентоспособности, позволяя перейти на более высокий уровень логистического сервиса (3PL+), способного эффективно реагировать на динамичную и сложную конъюнктуру российского рынка.

Список использованной литературы

1. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия учебно-практическое пособие / М.С. Абрютина и др. – М.: Дело и Сервис, 2007. – 256 с.
2. Альбеков, А.У. Логистика коммерции: учебное пособие / А.У. Альбеков, А.У. Федько, О.А. Митько; под ред. В.П. Федько. – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 326 с.
3. Внешнеторговые транспортные операции и логистика: учеб. пособие / под ред. Д. С. Николаева. – М.: Анхил, 1999. – С. 10.
4. Горев, А.Э. Информационные технологии в управлении логистическими системами. – СПб.: СПбГАСУ, 2004. – 193 с.
5. Грузопотоки определяют транспортные коридоры // Логинфо. – 2001. – №10. – С. 6-7.
6. Неруш, Ю.М. Логистика: учебник. – М.: ТК Велби, 2008. – 520 с.
7. Николашин, В.М. Принципы логистики и оптимизация функционирования транспортно-грузовых систем // Бизнес и логистика — 2002: Сб. материалов Московского Международного Логистического Форума (ММЛФ — 2002), Москва, 6-9 февраля 2002 г. – М.: МАДИ, 2002. – С. 71-74.
8. Плоткин, Б.К. Основы логистики: учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 2003.
9. Родников, А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000.
10. Современные концепции управления производством и их реализация в корпоративных информационных системах / Конспект лекций. – М., 2002.
11. Управление цепями поставок / Под ред. Дж.Гатторны. – М.: Инфра-М, 2008.
12. Шапиро, Дж. Моделирование цепи поставок. – СПб.: Питер, 2006.
13. Экономика предприятия: учебник / В.П. Грузинов. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 218 с.
14. Экономика предприятия: учебник / Е.Л. Кантор. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
15. Экономика предприятия: учебник / под ред. О.И. Иванова и др. – М.: Экономика, 2006. – 238 с.
16. Экономика фирмы / Под ред. Терентьева. – СПб: Политехника, 2007. – 118 с.
17. Экономическая стратегия фирмы: учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: ИД «Дашков», 2006. – 184 с.
18. APICS Dictionary. 8th Ed American Production and Inventory Control Society, Inc., 1995.
19. Terminology in Logistics. ANNEX Dictionary. European Logistics Association, 1994.
20. Роль логистических посредников и провайдеров (Операторов) [Электронный ресурс] // eLibrary. – URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=27552919 (дата обращения: 23.10.2025).
21. 4PL, 3PL, 2PL, 1PL и новый 5PL — все уровни логистики, чем они отличаются [Электронный ресурс] // Logistic-service.biz. – URL: https://logistic-service.biz/news/4pl-3pl-2pl-1pl-i-novyj-5pl/ (дата обращения: 23.10.2025).
22. В чем разница между 1PL, 2PL, 3PL, 4PL и 5PL? [Электронный ресурс] // Movizor.ru. – URL: https://movizor.ru/blog/v-chem-raznica-mezhdu-1pl-2pl-3pl-4pl-i-5pl/ (дата обращения: 23.10.2025).
23. Сравнение видов логистики: 1PL, 2PL, 3PL, 4PL, 5PL [Электронный ресурс] // Sherl.ru. – URL: https://sherl.ru/o-kompanii/stati/sravnenie-vidov-logistiki-1pl-2pl-3pl-4pl-i-5pl/ (дата обращения: 23.10.2025).
24. Что такое 1PL, 2PL, 3PL, 4PL и 5PL? [Электронный ресурс] // Ritlogistika.lv. – URL: https://ritlogistika.lv/ru/blog/chto-takoe-1pl-2pl-3pl-4pl-i-5pl/ (дата обращения: 23.10.2025).
25. 10 ключевых показателей эффективности и показателей, которые повысят эффективность вашей логистики [Электронный ресурс] // Lobanov-logist.ru. – URL: https://lobanov-logist.ru/blog/10-klyuchevyh-pokazateley-effektivnosti-i-pokazateley-kotorye-povysyat-effektivnost-vashey-logistiki/ (дата обращения: 23.10.2025).
26. 6 важных KPI транспортной логистики, которые стоит отслеживать [Электронный ресурс] // Novelco.ru. – URL: https://novelco.ru/blog/6-vazhnykh-kpi-transportnoy-logistiki-kotorye-stoit-otslezhivat/ (дата обращения: 23.10.2025).
27. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) в логистике [Электронный ресурс] // Logcluster.org. – URL: https://www.logcluster.org/ru/resource/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-kpe-v-logistike (дата обращения: 23.10.2025).
28. 10+ важных KPI в транспортной логистике: показатели и примеры [Электронный ресурс] // Roolz.net. – URL: https://roolz.net/blog/10-vazhnyh-kpi-v-transportnoy-logistike-pokazateli-i-primery/ (дата обращения: 23.10.2025).
29. KPI логистики: показатели и примеры [Электронный ресурс] // Fastsolcrm.ru. – URL: https://fastsolcrm.ru/kpi-logistiki-pokazateli-i-primery/ (дата обращения: 23.10.2025).
30. Показатели эффективности транспортной логистики: основные метрики и методы расчета [Электронный ресурс] // Logistics.by. – URL: https://logistics.by/article/pokazateli-effektivnosti-transportnoy-logistiki (дата обращения: 23.10.2025).
31. Российский рынок транспортно-логистических услуг: восстановление, трансформация и новые точки роста [Электронный ресурс] // Gidmark.ru. – URL: https://gidmark.ru/analiz-rynka-transportno-logisticheskih-uslug-v-rossii (дата обращения: 23.10.2025).
32. Обзор российского рынка грузоперевозок [Электронный ресурс] // Strategy Partners. – URL: https://strategy.ru/research/obzor-rossijskogo-rynka-gruzoperevozok/ (дата обращения: 23.10.2025).
33. Тенденции на рынке логистики России в 2024 году [Электронный ресурс] // Baltkomplekt.ru. – URL: https://baltkomplekt.ru/tendencii-na-rynke-logistiki-rossii-v-2024-godu/ (дата обращения: 23.10.2025).
34. Анализ рынка логистики и транспортных услуг: тренды в 2025 году в России [Электронный ресурс] // Sber.pro. – URL: https://sber.pro/publications/analiz-rynka-logistiki-i-transportnykh-uslug-trendy-v-2025-godu-v-rossii (дата обращения: 23.10.2025).
35. Методы оптимизации логистических затрат [Электронный ресурс] // Cyberleninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-optimizatsii-logisticheskih-zatrat (дата обращения: 23.10.2025).
36. Методы оценки экономической эффективности логистической системы и управления уровнем логистических затрат [Электронный ресурс] // Cyberleninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-ekonomicheskoy-effektivnosti-logisticheskoy-sistemy-i-upravleniya-urovnem-logisticheskih-zatrat (дата обращения: 23.10.2025).
37. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ [Электронный ресурс] // БГТУ. – URL: https://www.bstu.by/static/docs/2014_3/123-126.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
38. Экономический эффект от использования логистики [Электронный ресурс] // Railcontinent.ru. – URL: https://railcontinent.ru/articles/ekonomicheskij-effekt-ot-ispolzovaniya-logistiki (дата обращения: 23.10.2025).
39. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ МОДЕЛИ SCOR ДЛЯ ОЦЕНКИ РОЛИ И УПРАВЛЕНИЯ РАБОТОЙ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПОСРЕДНИКОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК [Электронный ресурс] // Cyberleninka. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-operatsionnoy-modeli-scor-dlya-otsenki-roli-i-upravleniya-rabotoy-logisticheskih-posrednikov-v-tsepyah-postavok (дата обращения: 23.10.2025).