Программа развития персонала турфирмы: от теоретических основ до экономической эффективности (на примере ООО «Виа Марис»)

В динамичной и постоянно меняющейся индустрии туризма, где конкуренция не ослабевает, а клиентские ожидания растут, человеческий фактор становится не просто важным, а критически значимым. По данным на 2025 год, более 90% российских отельеров столкнулись с дефицитом персонала, особенно остро ощущая нехватку сотрудников в хозяйственной службе (24%) и среди администраторов и хостес (22%). Это тревожный сигнал, указывающий на то, что без системного подхода к развитию человеческих ресурсов турфирмы рискуют потерять свою конкурентоспособность. На фоне этой ситуации, где нормой на рынке труда считается соотношение 5-6 резюме на одну вакансию, в большинстве регионов России в сфере гостеприимства оно составляет лишь около 3:1. Эти цифры ясно демонстрируют острейший кадровый голод, который делает тему развития персонала не просто актуальной, а стратегически важной для выживания и процветания любой туристической компании.

Введение

Настоящая дипломная работа посвящена разработке и обоснованию программы развития персонала для туристической фирмы, на примере ООО «Виа Марис». В условиях стремительных изменений на мировом и национальном туристическом рынках, возрастающей конкуренции и постоянно меняющихся требований к качеству услуг, эффективное управление человеческими ресурсами становится ключевым фактором успеха. Актуальность темы обусловлена не только возрастающей потребностью в высококвалифицированных специалистах в туристической отрасли, но и стратегической важностью инвестиций в персонал как движущей силы инноваций и конкурентных преимуществ.

Объектом исследования выступает система управления персоналом туристической фирмы, а предметом — процесс формирования и реализации программы развития персонала в ООО «Виа Марис».

Целью данной работы является разработка и обоснование эффективной программы развития персонала для повышения результативности деятельности ООО «Виа Марис».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы и современные концепции развития персонала в индустрии туризма.
• Проанализировать методы и формы обучения персонала, наиболее эффективные для туристических компаний.
• Оценить текущую систему развития персонала и кадровый состав ООО «Виа Марис», выявив ключевые проблемы и точки роста.
• Рассмотреть нормативно-правовую базу, регулирующую туристскую деятельность и развитие персонала в РФ.
• Разработать конкретную программу развития персонала для ООО «Виа Марис» с учетом выявленных потребностей и лучших практик.
• Обосновать экономическую и социальную эффективность предложенной программы.

Структура работы логично выстроена, начиная с фундаментальных теоретических положений, переходя к анализу практической ситуации на примере конкретной фирмы, затем к правовым аспектам, и завершая разработкой и оценкой предложенных решений. Такой подход обеспечивает всестороннее и глубокое раскрытие темы.

Теоретические основы и современные концепции развития персонала в индустрии туризма

Понимание сущности и эволюции концепций управления человеческими ресурсами является краеугольным камнем для любой эффективной программы развития персонала. В индустрии туризма, где эмоциональный контакт с клиентом и качество сервиса играют решающую роль, этот фундамент приобретает особую значимость, а значит, инвестиции в знания и навыки сотрудников приносят ощутимые дивиденды.

Понятие и сущность управления человеческими ресурсами и развития персонала

В современном бизнесе, особенно в такой динамичной сфере, как туризм, успех компании напрямую зависит от качества ее человеческих ресурсов. Управление человеческими ресурсами (УЧР) — это не просто набор административных функций, а бизнес-ориентированный стратегический подход к управлению людьми. Его ключевая задача – обеспечение организации высококвалифицированными, мотивированными сотрудниками, которые не только способны создавать добавленную стоимость, но и выступают источником конкурентного преимущества на долгосрочную перспективу. Это означает, что УЧР направлено на достижение целей организации, одновременно обеспечивая сотрудникам материальные и психологические выгоды.

Если УЧР задает стратегическое направление, то развитие персонала является одним из ключевых инструментов его реализации. Под развитием персонала понимается непрерывный процесс, в результате которого человек сохраняет и приумножает свои профессиональные навыки и умения на протяжении всей своей трудовой жизни. Это комплексное понятие, включающее в себя:

• Профессиональное обучение: Целенаправленное освоение новых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения текущих или будущих профессиональных задач.
• Повышение квалификации: Углубление и расширение уже имеющихся профессиональных знаний, умений и навыков.
• Переподготовка: Приобретение новой профессии или специальности в связи с изменением требований рынка труда или внутренних потребностей организации.
• Ротация: Перемещение сотрудника на различные должности в рамках одной или разных структурных единиц для расширения его опыта и компетенций.
• Делегирование полномочий: Передача части управленческих функций нижестоящим сотрудникам для развития их ответственности и самостоятельности.
• Планирование карьеры: Совместное с сотрудником определение его профессионального пути и разработка мер для достижения карьерных целей.

Основная цель развития персонала – повышение трудового потенциала каждого работника, что в конечном итоге способствует достижению стратегических целей организации. Программы развития персонала, в свою очередь, являются системным воплощением этих мероприятий.

Что касается туристской фирмы, то она определяется как субъект предпринимательской деятельности, осуществляющий туроператорскую и/или турагентскую деятельность, а также иную деятельность по организации путешествий. В контексте УЧР, человеческие ресурсы здесь представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в этой организации, чье гостеприимство и эмоционально-осмысленная реакция на управление становятся ключевым ресурсом развития.

Исторические аспекты и эволюция концепций управления человеческими ресурсами

История развития концепций управления человеческими ресурсами тесно переплетается с эволюцией управленческой мысли в целом. До начала XX века персонал рассматривался преимущественно как фактор производства, подчиняющийся жестким стандартам эффективности и материального стимулирования. Однако с развитием психологической науки и социально-психологических исследований стало очевидно, что человек в организации – это не просто «винтик» механизма, а сложная система со своими потребностями, мотивами и социальными связями.

Одним из ключевых моментов в этой эволюции стали Хоторнские эксперименты, проведенные под руководством американского психолога и социолога Элтона Мэйо на заводе «Вестерн Электрик» в период с 1924 по 1932 год. Эти исследования, ставшие поворотным пунктом в развитии индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений», выявили удивительные закономерности. Первоначально целью экспериментов было изучение влияния физических условий труда (освещенности, температуры) на производительность. Однако Мэйо и его команда обнаружили, что социальные и психологические факторы, такие как внимание к работникам, их участие в принятии решений, возможность общаться и чувствовать себя частью коллектива, оказывают гораздо более сильное влияние на производительность труда, чем материальное стимулирование или изменение физических условий.

Именно в ходе Хоторнских экспериментов был открыт так называемый «Хоторнский эффект», когда новизна ситуации, интерес к эксперименту или повышенное внимание к сотрудникам сами по себе приводили к росту производительности. Мэйо подчеркивал фундаментальную важность сотрудничества и партнерства между работниками и руководством, а также необходимость индивидуального подхода к каждому сотруднику, учитывая его уникальные потребности и мотивы. Эти исследования легли в основу концепции «человеческих отношений» и заложили фундамент для современного понимания УЧР, где благополучие, мотивация и развитие персонала признаются стратегическими факторами успеха. От простого «управления персоналом», ориентированного на учет и контроль, произошел переход к «управлению человеческими ресурсами», фокусирующемуся на развитии и вовлечении сотрудников как ценнейшего актива организации.

Принципы и направления развития персонала в туристской сфере

Цель развития персонала – это повышение трудового потенциала работников для достижения целей организации. Для туристической сферы это имеет особое значение, поскольку именно здесь человеческие ресурсы являются основным ресурсом развития, благодаря их гостеприимству и эмоционально-осмысленной реакции на управление. Развитие персонала в туризме – это многогранный процесс, включающий несколько ключевых направлений:

1. Профессиональное обучение и повышение квалификации: Это основа, позволяющая сотрудникам овладевать новыми знаниями и навыками, необходимыми для выполнения текущих задач и адаптации к меняющимся условиям рынка. В туризме это может быть:
   • Изучение новых туристических направлений и продуктов.
   • Освоение современных систем бронирования и CRM.
   • Повышение уровня владения иностранными языками.
   • Развитие навыков продаж и работы с возражениями.
2. Переподготовка: Актуальна при изменении специализации или внедрении новых технологий, требующих освоения совершенно других компетенций. Например, переход от продажи стандартных туров к разработке индивидуальных, эксклюзивных маршрутов.
3. Ротация: Перемещение сотрудников между различными отделами (например, из отдела продаж в отдел по работе с партнерами) или должностями. Это позволяет расширить кругозор сотрудника, понять работу смежных подразделений и приобрести новые компетенции.
4. Делегирование полномочий: Передача части ответственности и принятия решений на более низкие уровни управления. Способствует развитию инициативы, самостоятельности и лидерских качеств. Например, предоставление менеджерам по продажам большей свободы в формировании индивидуальных предложений для VIP-клиентов.
5. Планирование карьеры: Разработка индивидуальных планов развития для сотрудников, которые включают целевые должности, необходимые компетенции и пути их достижения. Это мотивирует персонал, демонстрируя перспективы роста внутри компании.

Особенности развития персонала в индустрии туризма обусловлены уникальной спецификой отрасли:

• Многозадачность функций: Сотрудники турфирм часто выполняют широкий круг обязанностей – от консультирования и бронирования до решения конфликтных ситуаций и маркетинга. Это требует широкого спектра знаний и навыков.
• Необходимость коммуникабельности и стрессоустойчивости: Работа с людьми, особенно в условиях эмоционального напряжения, требует развитых коммуникативных навыков, эмпатии и способности эффективно управлять стрессом.
• Знание иностранных языков: В условиях глобализации туристского рынка владение иностранными языками является обязательным требованием для взаимодействия с иностранными партнерами и клиентами.
• Постоянное обновление знаний: Индустрия туризма меняется стремительно: появляются новые направления, технологии, законодательные нормы, что требует непрерывного обучения и адаптации.
• Гостеприимство и эмоционально-осмысленная реакция: Уникальный аспект туризма, где личное отношение, доброжелательность и способность предвосхищать потребности клиента создают неповторимый опыт и формируют лояльность.

Таким образом, развитие персонала в туризме – это не только инвестиции в компетенции, но и в создание клиентоориентированной культуры, способной обеспечить высокое качество услуг и долгосрочный успех компании. Это позволяет турфирме не просто выживать, но и активно развиваться на высококонкурентном рынке.

Методы и формы обучения персонала в туристических компаниях

Эффективность любой программы развития персонала во многом определяется адекватностью выбранных методов и форм обучения. В индустрии туризма, где специфика работы требует постоянного совершенствования навыков и быстрой адаптации к изменениям, этот выбор приобретает стратегическое значение.

Особенности обучения персонала в сфере туризма

Обучение персонала в сфере туризма выделяется на фоне других отраслей рядом уникальных особенностей, которые необходимо учитывать при разработке программ. Прежде всего, сотрудники туристических компаний зачастую выполняют многозадачные функции. Они могут быть одновременно консультантами, продавцами, психологами, организаторами и даже кризисными менеджерами. Эта широта ролей требует универсальности и способности быстро переключаться между задачами.

Ключевым аспектом является работа с людьми. Туризм – это сфера услуг, где непосредственное общение с клиентом является основой. Отсюда вытекают критические требования к персоналу:

• Коммуникабельность: Способность устанавливать контакт, эффективно доносить информацию, слушать и понимать потребности клиента.
• Стрессоустойчивость: Умение сохранять спокойствие и профессионализм в нестандартных, конфликтных или напряженных ситуациях, которые неизбежны при работе с путешественниками.
• Знание иностранных языков: В условиях глобализации и растущего потока международных туристов, владение хотя бы одним иностранным языком становится не преимуществом, а необходимостью.
• Постоянное развитие: Индустрия туризма меняется с беспрецедентной скоростью. Появляются новые направления, технологии бронирования, законодательные нормы, социальные тренды (например, экотуризм, индивидуальные путешествия). Это обязывает персонал постоянно обновлять свои знания и навыки, чтобы оставаться конкурентоспособным.

Таким образом, обучение персонала в туризме – это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс, который начинается с момента адаптации нового сотрудника (например, на испытательном сроке) и продолжается в течение всего периода его работы в организации. Этот подход позволяет не только поддерживать актуальный уровень компетенций, но и формировать лояльность, вовлеченность и профессиональный рост сотрудников.

Классификация и характеристика методов обучения персонала

Многообразие задач и требований к персоналу в туризме диктует необходимость использования разнообразных методов обучения. Их можно классифицировать по ряду признаков, но для практического применения наиболее целесообразно выделить следующие категории:

1. Инструктаж: Этот метод является базовым и наиболее распространенным, особенно для новых сотрудников или при внедрении новых процедур. Он представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте. Эффективен для передачи конкретных, пошаговых инструкций и правил, таких как работа с новой программой бронирования или алгоритм действий в случае задержки рейса.
2. Тренинги: Более глубокий и интерактивный метод, направленный на развитие специфических навыков. В сфере туризма особенно востребованы:
   • Тренинги по продукции/услугам: Детальное изучение туристических направлений, отельной базы, экскурсионных программ, страховых продуктов.
   • Тренинги по организационной политике/планированию: Ознакомление с внутренними стандартами компании, корпоративной культурой, стратегическими целями.
   • Тренинги по технологии продаж: Развитие навыков активных продаж, работы с возражениями, кросс-продаж и апселла, клиентоориентированности.
3. Традиционные методы: Формы обучения, широко используемые в академической и корпоративной среде:
   • Лекции: Передача большого объема теоретической информации, например, по изменениям в законодательстве или новым рыночным тенденциям.
   • Семинары: Обсуждение теоретических вопросов, анализ кейсов, обмен опытом.
   • Мастер-классы: Практическое обучение под руководством эксперта, демонстрация передовых практик и приемов.
   • Стажировки: Погружение в реальную рабочую среду, часто в других отделах или даже у партнеров, для получения практического опыта.
4. Интерактивные методы: Направлены на активное вовлечение участников и развитие практических навыков через моделирование реальных ситуаций:
   • Деловые игры: Моделирование бизнес-процессов, позволяющее участникам принимать решения и видеть их последствия.
   • Кейс-стади: Анализ реальных или вымышленных ситуаций, требующих ��оиска оптимальных решений. Например, разрешение конфликта с недовольным туристом.
   • Ролевые игры: Отработка коммуникативных навыков, взаимодействия с клиентами или коллегами в различных ролях.
   • Симуляции рабочих ситуаций: Использование специализированного программного обеспечения или симуляторов для отработки сложных навыков, таких как управление кризисными ситуациями.

Практикоориентированный учебный процесс, характерный для туризма, может включать комбинацию этих методов: очные групповые занятия, самостоятельную работу с литературой, письменные работы (например, составление индивидуальных туров), работу в группах взаимоподдержки и консультации преподавателя или более опытного коллеги. Главное – обеспечить заинтересованность работника, подкрепление нового материала практическим опытом, осмысление накопленного материала, разнообразие методов и приближенность материала к конкретной деятельности работника.

Применение дистанционных технологий и наставничества

В условиях современного бизнеса, характеризующегося географической распределенностью команд и необходимостью оперативного обучения, дистанционные технологии и наставничество становятся ключевыми инструментами развития персонала в туристических компаниях.

Дистанционное обучение (ДО) революционизировало подход к получению знаний. Оно включает в себя:

• Онлайн-курсы: Структурированные образовательные программы, доступные через интернет, позволяющие сотрудникам изучать материал в удобном темпе и в любое время. Это могут быть курсы по новым туристическим продуктам, законодательным изменениям, основам маркетинга или сервисного обслуживания.
• Вебинары: Интерактивные онлайн-семинары, позволяющие проводить обучение для большого количества сотрудников, независимо от их местонахождения. Преподаватель может демонстрировать презентации, отвечать на вопросы в реальном времени, проводить опросы.
• Электронные учебные материалы: Доступ к базам знаний, видеоурокам, интерактивным руководствам, которые сотрудники могут использовать для самообучения и справки.

Преимущества дистанционного обучения, особенно в крупных компаниях с множеством филиалов, очевидны:

• Автоматизация процессов: Системы дистанционного обучения (СДО) позволяют автоматизировать назначение курсов, отслеживание прогресса и оценку результатов.
• Сокращение времени на оценку: Тесты и задания могут быть автоматически проверены, что значительно экономит время.
• Персонализация подхода: СДО могут адаптировать учебные материалы под индивидуальные потребности каждого обучающегося, предлагая ему именно те курсы, которые необходимы для развития его компетенций.
• Оперативное получение данных о результатах: Руководство в любой момент может получить отчеты о прогрессе сотрудников, выявить пробелы в знаниях и скорректировать программу обучения.
• Экономия ресурсов: Снижаются затраты на аренду помещений, командировки, печатные материалы.

Наставничество — это, напротив, один из старейших и наиболее эффективных методов обучения, основанный на передаче опыта от более опытных сотрудников (наставников) новичкам или менее опытным коллегам. В туризме, где важны не только сухие знания, но и «мягкие» навыки, понимание корпоративной культуры и этики общения, наставничество играет незаменимую роль. Наставник помогает адаптироваться к новым условиям, делится профессиональными секретами, помогает избежать типичных ошибок и формирует у подопечного чувство принадлежности к команде. Это неформализованный, но чрезвычайно ценный процесс, который способствует не только профессиональному, но и личностному росту.

Оптимальное сочетание очных и дистанционных методов обучения, а также использование наставничества, создает синергетический эффект, повышая общую эффективность процесса развития персонала. Например, дистанционные курсы могут давать теоретическую базу, а затем наставник помогает применить эти знания на практике, разбирая реальные рабочие ситуации. Почему же многие компании до сих пор недооценивают этот мощный тандем, предпочитая разрозненные и менее эффективные подходы?

Анализ существующей системы развития персонала ООО «Виа Марис»

Для разработки эффективной программы развития персонала необходимо глубоко понимать текущее состояние дел в ООО «Виа Марис». Комплексный анализ структуры управления, кадрового состава и экономических показателей позволит не только выявить сильные стороны, но и, что более важно, определить слабые места и потенциальные точки роста.

Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Виа Марис»

ООО «Виа Марис» – это динамично развивающаяся туристическая фирма, основанная в 2005 году и успешно функционирующая на российском рынке туристических услуг. Специализируется на организации как внутреннего, так и выездного туризма, предлагая широкий спектр услуг: от пляжного отдыха и экскурсионных туров до индивидуальных путешествий и корпоративного обслуживания.

Миссия компании: Предоставление высококачественных туристических услуг, отвечающих самым взыскательным требованиям клиентов, и создание незабываемых впечатлений от путешествий.

Место на рынке: ООО «Виа Марис» занимает уверенные позиции в своем сегменте, имея стабильную клиентскую базу и положительную репутацию. Конкурентное преимущество достигается за счет индивидуального подхода к каждому клиенту, широкого ассортимента предложений и высокого уровня сервиса.

Основные виды деятельности:

• Организация пакетных туров (бронирование авиабилетов, отелей, трансферов).
• Разработка индивидуальных маршрутов.
• Визовая поддержка.
• Оформление страховок.
• Продажа билетов на культурные и спортивные мероприятия.
• Корпоративное обслуживание.

Организационная структура:

• Генеральный директор
• Отдел продаж (менеджеры по внутреннему и выездному туризму)
• Отдел по работе с партнерами и поставщиками
• Отдел маркетинга и рекламы
• Бухгалтерия
• Отдел кадров (в некоторых случаях функции может выполнять бухгалтер или офис-менеджер).

Важно отметить, что, несмотря на стабильное положение, ООО «Виа Марис», как и любая компания в туристическом секторе, сталкивается с вызовами, связанными с высокой конкуренцией, изменением потребительских предпочтений и глобальными трендами. Это подчеркивает необходимость постоянного развития и адаптации, в том числе через инвестиции в персонал.

Анализ структуры управления и кадрового состава предприятия

Для глубокого понимания текущего состояния кадрового потенциала ООО «Виа Марис» необходимо провести детальный анализ структуры кадрового состава по ряду ключевых параметров. От обеспеченности предприятия квалифицированным персоналом напрямую зависят объем предоставляемых услуг, их качество, эффективность использования ресурсов и, как следствие, ключевые экономические показатели.

Источниками для анализа будут служить:

• Документы отдела кадров (приказы о приеме, увольнении, перемещении персонала, личные дела сотрудников).
• Статистические отчеты по кадровому составу (например, форма П-4).
• Внутренние документы предприятия (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции).
• Политика оплаты труда работников.

Основные параметры анализа кадрового состава:

1. Структура кадрового состава:
   • По категориям персонала: Руководители, специалисты, технические исполнители.
   • По подразделениям: Отдел продаж (внутренний, выездной туризм), отдел по работе с партнерами, маркетинг, бухгалтерия.
   • По полу и возрасту: Распределение сотрудников по возрастным группам (например, до 30 лет, 30-45 лет, старше 45 лет) и по гендерному признаку. Это позволяет выявить потенциальные проблемы с преемственностью или возрастной дискриминацией.
   • По образованию: Высшее, среднее специальное, среднее. Важно оценить соответствие образования занимаемой должности и потребностям компании.
   • По стажу работы: До 1 года, 1-3 года, 3-5 лет, более 5 лет. Высокий процент сотрудников с небольшим стажем может указывать на высокую текучесть кадров и недостаточно эффективную систему адаптации.
2. Фонд оплаты труда (ФОТ) работников: Анализ динамики ФОТ, его структуры (оклад, премии, бонусы), а также соотношения с выручкой и прибылью компании. Это позволит оценить, насколько эффективно используются средства, выделяемые на персонал, и является ли оплата труда конкурентной на рынке.

Методы анализа кадрового потенциала предприятия:

• Общенаучные методы:
  • Индукция: Позволяет формировать обобщения на основе анализа конкретных фактов. Например, выявив низкую производительность нескольких новых сотрудников, можно предположить общие проблемы в системе адаптации.
  • Дедукция: Переход от общих положений к конкретным выводам. Например, если известно, что отсутствие обучения по новым продуктам снижает продажи, можно сделать вывод о необходимости внедрения таких тренингов.
  • Аналогия: Познание путем сравнения с другими предприятиями или лучшими практиками. Например, сравнение текучести кадров в ООО «Виа Марис» со средними показателями по отрасли.
  • Систематизация: Объединение объектов по группам однородных сведений, например, группировка сотрудников по уровню компетенций.
• Количественные методы: Характеризуются формализованностью и массовостью, направлены на изучение строго определенных переменных и их статистическую обработку. Примеры:
  • Расчет коэффициентов текучести кадров, стабильности персонала.
  • Анализ динамики среднего возраста и стажа.
  • Корреляционный анализ между уровнем образования и эффективностью продаж.
  • Расчет производительности труда на одного сотрудника.
• Качественные методы: Являются неформализованными, нацелены на получение глубинной информации через небольшие объемы материала. К ним относятся:
  • Интервью и опросы сотрудников: Для оценки мотивации, удовлетворенности работой, социально-психологического климата.
  • Метод экспертных оценок: Привлечение руководителей для оценки компетенций подчиненных.
  • Метод наблюдения: Непосредственное наблюдение за работой сотрудников для выявления проблем в процессах или поведении.
  • Оценка компетенций персонала: Основная методика, которая помогает измерить профессиональные качества работников: таланты, склонности, перспективы роста и умение работать в команде. Это может быть реализовано через ассессмент-центры или оценочные интервью.

Пример таблицы для анализа кадрового состава (фрагмент):

Показатель	2023 год	2024 год	2025 год	Динамика, 2025 к 2023 (%)
Среднесписочная численность (чел.)	15	17	18	20.0%
Коэффициент текучести кадров	15%	12%	10%	-33.3%
Средний возраст персонала (лет)	32	33	34	6.3%
Доля сотрудников с высшим обр. (%)	70%	75%	78%	11.4%
ФОТ (тыс. руб.)	8000	9200	10500	31.3%

Примечание: Данные в таблице являются гипотетическими и подлежат уточнению при проведении реального анализа ООО «Виа Марис».

Комплексный анализ и оценка кадрового потенциала организации позволяют с высокой точностью определить, насколько квалифицированы и мотивированы сотрудники компании, выявить зоны роста и разработать адресные решения для повышения эффективности.

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Виа Марис»

Кадровый потенциал предприятия является одним из важнейших факторов, напрямую влияющих на его экономические результаты. В ООО «Виа Марис» успешность компании на рынке и ее окупаемость тесно связаны с профессионализмом и мотивацией сотрудников. Анализ основных экономических показателей позволит не только оценить общую эффективность деятельности фирмы, но и выявить потенциальные корреляции с состоянием кадрового состава и системой его развития.

Ключевые экономические показатели для анализа:

1. Объем продаж/выручка от реализации туристических услуг:
   • Динамика: Рост или снижение выручки за последние 2-3 года.
   • Структура: Доля различных видов туров (внутренний, выездной, индивидуальный, групповой) в общей выручке.
   • Средний чек: Показатель, отражающий способность менеджеров продавать более дорогие или комплексные продукты.
   • Корреляция с персоналом: Как изменения в численности, квалификации или мотивации персонала влияют на объем продаж. Например, внедрение новых тренингов по продажам может привести к росту среднего чека.
2. Качество услуг и удовлетворенность клиентов:
   • Хотя это преимущественно качественные показатели, их можно измерить через:
     • Количество повторных обращений клиентов: Высокий процент повторных продаж свидетельствует о лояльности и качестве обслуживания.
     • Количество и характер жалоб: Снижение числа жалоб или их эффективное разрешение говорит о высоком профессионализме персонала.
     • Отзывы клиентов: Анализ обратной связи на сайтах, в социальных сетях, в анкетах удовлетворенности.
   • Влияние персонала: Качественная работа сотрудников – от первого контакта до пост-продажного обслуживания – напрямую формирует клиентский опыт.
3. Себестоимость туристического продукта и услуг:
   • ФОТ в структуре затрат: Доля фонда оплаты труда в общей себестоимости. Оптимизация ФОТ (не обязательно через сокращение, а через повышение производительности) может значительно повлиять на этот показатель.
   • Затраты на обучение и развитие персонала: Анализ инвестиций в персонал. Важно рассматривать их не как расходы, а как инвестиции, которые должны окупаться.
4. Прибыль (валовая, операционная, чистая):
   • Динамика прибыли: Рост прибыли – индикатор успешности бизнеса.
   • Рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке): Показатель эффективности управления и ценообразования.
   • Влияние персонала: Мотивированный и квалифицированный персонал способен не только увеличивать выручку, но и снижать издержки, тем самым повышая прибыль. Например, эффективное управление бронированиями может минимизировать штрафы за отмены.

Пример таблицы для анализа экономических показателей (гипотетические данные):

Показатель	2023 год (тыс. руб.)	2024 год (тыс. руб.)	2025 год (тыс. руб.)	Динамика, 2025 к 2023 (%)
Выручка	50 000	60 000	75 000	50.0%
Себестоимость продаж	35 000	42 000	50 000	42.9%
Валовая прибыль	15 000	18 000	25 000	66.7%
ФОТ	8 000	9 200	10 500	31.3%
Прибыль до налогообложения	4 000	5 500	7 800	95.0%
Чистая прибыль	3 200	4 400	6 240	95.0%
Рентабельность продаж	6.4%	7.3%	8.3%	29.7%
Затраты на обучение	100	150	200	100.0%

Примечание: Данные в таблице являются гипотетическими и подлежат уточнению при проведении реального анализа ООО «Виа Марис».

Выводы из анализа: Рост выручки и прибыли при одновременном увеличении инвестиций в персонал свидетельствует о потенциальной эффективности этих вложений. Однако важно углубиться в детали: действительно ли рост продаж связан с повышением квалификации, или это результат общеотраслевого тренда? Каковы показатели возвращаемости клиентов и уровень NPS (Net Promoter Score)? Ответы на эти вопросы позволят более точно оценить вклад кадрового потенциала в экономические результаты.

Оценка существующей системы развития и обучения персонала ООО «Виа Марис»

После детального анализа кадрового состава и экономических показателей, наступает этап критической оценки текущей системы развития и обучения персонала в ООО «Виа Марис». Цель — не просто констатация фактов, а выявление конкретных проблем и определение потенциальных точек роста, которые станут основой для разработки новой программы.

Текущая система развития и обучения (гипотетическая ситуация до внедрения программы):

• Обучение новых сотрудников: Преимущественно инструктаж на рабочем месте, передача знаний от более опытных коллег. Несистематизированный подход, отсутствие стандартизированных программ адаптации.
• Повышение квалификации: Эпизодическое посещение внешних семинаров или вебинаров по инициативе самих сотрудников или руководителя отдела, без централизованного планирования. Ограниченные бюджеты на внешнее обучение.
• Развитие компетенций: Отсутствие четкой системы оценки компетенций. Развитие происходит ситуативно, в ответ на возникающие проблемы.
• Карьерное планирование: Неформализованный процесс, зачастую ограниченный возможностью горизонтальной ротации или повышением до старшего менеджера.
• Использование технологий: Минимальное использование дистанционных платформ или электронных учебных материалов.

Выявление проблем и потенциальных точек роста:

1. Недостаточная системность и стандартизация обучения:
   • Проблема: Отсутствие четких программ обучения и развития для разных категорий персонала. Новые сотрудники долго адаптируются, а опытные не имеют четкого пути для профессионального роста.
   • Точка роста: Разработка модульных программ обучения, включающих как базовые знания (продукты, системы бронирования, стандарты обслуживания), так и продвинутые навыки (клиентоориентированность, продажи сложных продуктов).
2. Отсутствие регулярной оценки потребностей в обучении:
   • Проблема: Обучение проводится без предварительного анализа пробелов в знаниях и навыках сотрудников, что может приводить к неэффективному расходованию ресурсов.
   • Точка роста: Внедрение системы регулярной оценки компетенций (например, через тестирование, ассессмент-центры, обратную связь 360 градусов) для выявления индивидуальных и коллективных потребностей в развитии.
3. Низкий уровень использования современных технологий:
   • Проблема: Опора на традиционные методы обучения ограничивает доступность знаний, особенно для удаленных сотрудников или при необходимости быстрого обновления информации.
   • Точка роста: Интеграция систем дистанционного обучения (СДО), использование вебинаров, онлайн-курсов для повышения гибкости и масштабируемости образовательных программ.
4. Слабо развитая культура наставничества и обмена опытом:
   • Проблема: Ценный опыт старших сотрудников не всегда эффективно передается молодым специалистам, что замедляет их развитие и повышает текучесть кадров.
   • Точка роста: Формализация программы наставничества, обучение наставников, создание системы мотивации для обмена знаниями.
5. Недостаточная мотивация к обучению и развитию:
   • Проблема: Сотрудники могут не видеть прямой связи между обучением и своим карьерным ростом или материальным вознаграждением, что снижает их вовлеченность.
   • Точка роста: Привязка результатов обучения к системе оценки производительности, возможности карьерного продвижения и системе мотивации.
6. Высокая текучесть кадров (если таковая выявлена при анализе):
   • Проблема: Постоянная потеря опытных сотрудников приводит к дополнительным затратам на подбор и адаптацию, снижает общую эффективность.
   • Точка роста: Разработка программ удержания персонала, включающих не только обучение, но и планирование карьеры, развитие корпоративной культуры, улучшение условий труда.

Акцент на необходимости обновления знаний и навыков в условиях быстро меняющейся индустрии:

Туризм постоянно эволюционирует. Появляются новые геополитические реалии, технологии (искусственный интеллект в подборе туров), изменяются предпочтения клиентов (рост спроса на экотуризм, индивидуальные туры), что требует от персонала постоянной адаптации. Отсутствие системного развития приводит к тому, что сотрудники оказываются не готовы к этим вызовам, что напрямую сказывается на конкурентоспособности ООО «Виа Марис». Например, умение работать с новыми онлайн-платформами, знание особенностей визового режима с новыми странами-партнерами (как, например, с Китаем, откуда идет значительный рост турпотока) или навыки эффективного разрешения конфликтов в условиях стресса становятся критически важными.

Таким образом, оценка существующей системы выявляет ряд серьезных пробелов, которые делают необходимость разработки новой, комплексной программы развития персонала не просто желательной, а стратегически важной для будущего ООО «Виа Марис».

Правовые основы туристской деятельности и развития персонала в РФ

Любая деятельность, в том числе и в сфере туризма, должна осуществляться в строгом соответствии с действующим законодательством. Разработка программы развития персонала турфирмы не является исключением и требует глубокого понимания как общих трудовых норм, так и специфических правил, регулирующих туристскую деятельность в Российской Федерации.

Нормативно-правовое регулирование туристской деятельности

Фундамент правового регулирования туристской деятельности в России заложен в нескольких ключевых документах. Они определяют основные понятия, права и обязанности участников рынка, а также механизмы защиты интересов туристов.

1. Федеральный закон от 24 ноября 1996 года № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»: Этот закон является краеугольным камнем российского туристского законодательства. Он определяет принципы государственной политики, направленной на установление правовых основ единого туристского рынка в РФ. В частности, он содержит основные понятия, такие как:
   • Туризм: Временные выезды (путешествия) граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства с постоянного места жительства в лечебно-оздоровительных, рекреационных, познавательных, физкультурно-спортивных, профессионально-деловых, религиозных и иных целях без занятия деятельностью, связанной с получением дохода от источников в стране (месте) временного пребывания. Это определение подчеркивает, что туризм – это именно путешествие, не связанное с трудовой или коммерческой деятельностью в месте временного пребывания.
   • Туристская деятельность: Включает в себя туроператорскую и турагентскую деятельность, а также иную деятельность по организации путешествий. Это разграничение важно для понимания ответственности участников рынка.
   • Турист: Лицо, посещающее страну (место) временного пребывания на период от 24 часов до 6 месяцев подряд или осуществляющее не менее одной ночевки.

   Закон также регулирует вопросы обеспечения безопасности туристов, финансовые гарантии туроператоров, порядок формирования и реализации туристского продукта. Для программы развития персонала важно знать требования к квалификации персонала, особенно экскурсоводов и гидов-переводчиков, если турфирма осуществляет такую деятельность.

2. Постановление Правительства РФ от 18 июля 2007 года № 452 «Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта»: Этот документ детализирует отношения между туристом и исполнителем услуг. Он устанавливает порядок заключения договора о реализации туристского продукта, права и обязанности сторон, порядок предъявления претензий и ответственность за ненадлежащее исполнение обязательств. Знание этих правил критически важно для менеджеров по продажам и клиентскому сервису, поскольку помогает избегать конфликтных ситуаций и оперативно решать возникающие вопросы. Программа развития персонала должна включать обучение по этим нормам, чтобы сотрудники могли грамотно консультировать клиентов и действовать в рамках правового поля.

Трудовое законодательство в сфере развития персонала

Основой для регулирования отношений с персоналом в любой организации, включая турфирму, является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ). Он является основным нормативным актом, регулирующим трудовые отношения, и содержит положения, напрямую касающиеся развития персонала.

Ключевые статьи и положения ТК РФ, имеющие отношение к развитию персонала:

1. Обучение и профессиональное развитие работников:
   • Глава 32 ТК РФ «Ученический договор»: Регулирует отношения, возникающие в процессе профессионального обучения или переобучения работников. Ученический договор может быть заключен как с лицом, ищущим работу, так и с уже работающим сотрудником. Он определяет условия обучения, срок, размер стипендии и обязательства сторон.
   • Статья 196 ТК РФ «Права и обязанности работодателя по подготовке и дополнительному профессиональному образованию работников»: Устанавливает, что работодатель имеет право проводить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, а также обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости – в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного профессионального образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Работодатель также обязан создавать необходимые условия для совмещения работы с получением образования.
   • Статья 197 ТК РФ «Право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации»: Закрепляет право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.
2. Гарантии и компенсации при направлении работников на обучение:
   • Статьи 187, 212, 219 ТК РФ: Регулируют вопросы сохранения места работы (должности) и средней заработной платы за работником, направленным на повышение квалификации или переподготовку с отрывом от работы. Работодатель обязан оплачивать командировочные расходы (проезд, проживание) и другие затраты, связанные с обучением.
   • Статья 249 ТК РФ «Возмещение затрат, связанных с обучением работника»: Если работник без уважительных причин увольняется до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении, он обязан возместить работодателю затраты, связанные с его обучением. Это положение позволяет работодателю защитить свои инвестиции в персонал.
3. Охрана труда и безопасность:
   • Глава 36 ТК РФ «Охрана труда»: Требует от работодателя обеспечения безопасных условий труда и обучения работников правилам охраны труда, первой помощи, а также проведения инструктажей. В туризме это особенно актуально для сотрудников, сопровождающих группы, или работающих в офисе.

Знание и соблюдение этих правовых норм является основой для законной и эффективной реализации любых программ развития персонала в ООО «Виа Марис». Это не только минимизирует риски возникновения трудовых споров, но и способствует формированию прозрачных и справедливых отношений с сотрудниками.

Разработка программы развития персонала для ООО «Виа Марис»

Разработка программы развития персонала для ООО «Виа Марис» – это ответ на вызовы современного туристического рынка и стремление к укреплению конкурентных позиций. Эта программа должна быть тщательно спланирована, ориентирована на конкретные потребности компании и учитывать актуальные тенденции отрасли.

Актуальные проблемы и тенденции развития персонала в российском туризме

Разработка программы развития персонала для ООО «Виа Марис» не может быть оторвана от общеотраслевых проблем и тенденций, характерных для российского туризма. Эти факторы создают как вызовы, так и возможности, которые необходимо учитывать при формировании стратегии обучения и развития.

1. Острейший дефицит кадров: Это одна из наиболее серьезных проблем, с которой сталкивается индустрия. По предварительным оценкам, к 2030 году дефицит кадров в туристической отрасли России может достигнуть 400 000 человек. Уже в 2025 году более 90% российских отельеров столкнулись с дефицитом персонала, особенно остро ощущая нехватку сотрудников в хозяйственной службе (24%), а также среди администраторов и хостес (22%). Нормой на рынке труда считается соотношение 5-6 резюме на одну вакансию, в то время как в большинстве регионов России в сфере гостеприимства оно составляет около 3:1. Для ООО «Виа Марис» это означает, что удержание и развитие существующих сотрудников становится приоритетом над привлечением новых.
2. Низкий уровень вовлеченности персонала: Компании с незаинтересованным персоналом ежегодно упускают до 30% выручки. По данным компании «ЭКОПСИ», в 2024 году средний индекс вовлеченности персонала в России снизился на 3 процентных пункта, составив 64% (по сравнению с 67% в 2023 году), что является самым низким показателем за последние 5 лет. Низкая вовлеченность напрямую влияет на качество обслуживания, мотивацию к продажам и лояльность к компании.
3. Быстро меняющиеся внешние и внутренние условия: Индустрия туризма чрезвычайно динамична. Геополитические изменения, технологические инновации (например, использование AI для персонализации туров), новые требования к безопасности, изменение потребительских предпочтений (рост интереса к внутреннему туризму, экотуризму, индивидуальным путешествиям) – все это требует от персонала постоянного обновления знаний и навыков.
4. Рост туристического потока и новые рынки: По предварительным оценкам, в 2024 году число поездок российских туристов по стране выросло почти на 14%, превысив 91 миллион. Одновременно наблюдается значительный рост въездного туризма, особенно из Китая. В 2024 году Россию посетили 1 039 400 граждан Китая, что на 209,3% больше, чем в 2023 году. К августу 2024 года общий туристический поток между Россией и Китаем после запуска безвизового группового туробмена составил около 580 тысяч человек. Это создает спрос на специалистов, владеющих китайским языком, понимающих культурные особенности и специфику работы с туристами из этой страны.
5. Необходимость повышения качества сервиса: В условиях конкуренции качество обслуживания становится решающим фактором. Это требует от сотрудников не только профессиональных знаний, но и развитых «мягких» навыков – клиентоориентированности, эмпатии, стрессоустойчивости, умения решать конфликтные ситуации.

Таким образом, обоснование необходимости программы развития персонала для ООО «Виа Марис» опирается на неоспоримые факты:

• Острая нехватка квалифицированных кадров диктует необходимость инвестиций в развитие существующих сотрудников.
• Низкая вовлеченность персонала напрямую влияет на финансовые показатели и требует системных решений.
• Быстрые изменения в отрасли требуют непрерывного обучения и адаптации.
• Рост туристического потока и появление новых рынков открывают возможности, которые могут быть реализованы только при наличии высококвалифицированных и мотивированных сотрудников.

Цели, задачи и принципы формирования программы развития персонала

Разработка программы развития персонала для ООО «Виа Марис» должна базироваться на четко определенных целях и задачах, а также на принципах, обеспечивающих ее эффективность и применимость.

Главная цель программы: Повышение конкурентоспособности ООО «Виа Марис» за счет формирования высококвалифицированной, мотивированной и лояльной команды, способной эффективно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечивать высокий уровень клиентского сервиса.

Задачи программы (SMART-критерии):

1. Повысить уровень профессиональных компетенций менеджеров по продажам:
   • Цель: Увеличить средний чек сделки на 15% и объем продаж на 20% в течение 12 месяцев за счет углубленного изучения продуктовой линейки и совершенствования техник продаж.
   • Срок: 12 месяцев.
2. Улучшить качество обслуживания клиентов:
   • Цель: Снизить количество жалоб клиентов на 10% и увеличить индекс удовлетворённости (CSAT) на 5% в течение 6 месяцев путем проведения тренингов по клиентоориентированности и разрешению конфликтных ситуаций.
   • Срок: 6 месяцев.
3. Сформировать кадровый резерв и обеспечить преемственность:
   • Цель: Выявить не менее 3 перспективных сотрудников и разработать для них индивидуальные планы развития для занятия руководящих должностей в течение 2 лет.
   • Срок: 24 месяца.
4. Снизить текучесть кадров:
   • Цель: Уменьшить показатель текучести персонала на 5 процентных пунктов в течение 18 месяцев за счет внедрения комплексной системы адаптации, наставничества и возможностей карьерного роста.
   • Срок: 18 месяцев.
5. Повысить уровень владения иностранными языками:
   • Цель: Обеспечить знание английского языка на уровне не ниже B2 для 80% менеджеров по выездному туризму и базовый уровень китайского (A1-A2) для 20% сотрудников, работающих с въездным туризмом, в течение 12 месяцев.
   • Срок: 12 месяцев.

Принципы формирования программы развития персонала:

1. Системность: Программа должна охватывать все категории персонала и предусматривать комплексный подход к развитию (обучение, карьера, мотивация).
2. Непрерывность: Развитие персонала – это постоянный процесс, а не разовое мероприятие.
3. Целенаправленность: Все мероприятия должны быть направлены на достижение конкретных целей компании и соответствовать ее стратегии.
4. Индивидуализация: Учет индивидуальных потребностей и особенностей каждого сотрудника при планировании его развития.
5. Практическая ориентированность: Обучение должно быть максимально приближено к реальным рабочим задачам и условиям.
6. Экономическая целесообразность: Инвестиции в персонал должны быть оправданы ожидаемым экономическим и социальным эффектом.
7. Принцип обратной связи: Регулярный сбор информации об эффективности программы и ее корректировка.
8. Принцип участия: Вовлечение сотрудников в процесс планирования и реализации их собственного развития.
9. Гибкость: Возможность адаптации программы к меняющимся условиям рынка и потребностям компании.

Эти принципы станут основой для формирования конкретных мероприятий и методов, которые будут реализованы в программе развития персонала ООО «Виа Марис».

Содержание и методы реализации программы развития персонала ООО «Виа Марис»

Разработанная программа развития персонала для ООО «Виа Марис» будет представлять собой многоуровневую систему мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. Ее содержание и методы реализации будут сочетать проверенные практики и инновационные подходы, опираясь на лучшие примеры из индустрии.

Целевое развитие персонала будет направлено на формирование как специфических знаний (нужных ежедневно для текущих задач), так и общих профессиональных знаний (приобретаемых в процессе образования и подготовки кадров), а также на создание условий для использования полученных знаний.

1. Адаптационная программа для новых сотрудников:

• Цель: Сокращение периода адаптации новых сотрудников, снижение текучести кадров на испытательном сроке.
• Методы:
  • Инструктаж и индивидуальное наставничество: Прикрепление опытного сотрудника к новичку на первые 1-2 месяца. Наставник проводит обучение по ключевым процессам, знакомит с корпоративной культурой.
  • Welcome-тренинг: Очный или дистанционный тренинг по истории компании, ее миссии, ценностям, продуктам, стандартам обслуживания.
  • Онлайн-курс «Основы туристской деятельности»: Базовый курс по законодательству (ФЗ №132-ФЗ), типам туров, особенностям работы с клиентами.
• Пример: Аналогично программам крупных компаний, которые обеспечивают систематизированное введение в должность.

2. Программа повышения профессиональных компетенций для менеджеров по продажам:

• Цель: Увеличение объема продаж и среднего чека, повышение качества консультаций.
• Методы:
  • Тренинги по продуктам и услугам: Ежеквартальные обновления по новым направлениям, отелям, экскурсионным программам. Проводятся внутренними экспертами или представителями туроператоров.
  • Тренинги по технологии продаж: Ежегодный цикл тренингов по эффективным техникам продаж, работе с возражениями, искусству презентации, кросс-продажам. (Пример: аналогично программе Пивоваренной компании «Балтика», привязывающей обучение к результатам работы).
  • Мастер-классы «Продажи без границ»: Ежемесячные практические занятия с разбором реальных кейсов и ролевыми играми.
  • Дистанционный курс «Клиентоориентированность в туризме»: Модульный онлайн-курс, разработанный на СДО, включающий изучение психологии клиента, принципов построения долгосрочных отношений. (Пример: схоже с использованием СДО в «Альфа-Капитал» для широкого спектра курсов).
  • Языковые курсы: Онлайн-курсы английского и китайского языков для целевых групп сотрудников. Особое внимание китайскому, учитывая рост турпотока.
• Пример: Использование платформы StartExam для регулярного тестирования по знанию продуктов и услуг, как это делают Сбер и МТС.

3. Программа развития для руководителей и кадрового резерва:

• Цель: Формирование управленческих компетенций, развитие лидерского потенциала, подготовка к занятию вышестоящих должностей.
• Методы:
  • Коучинг и менторство: Индивидуальная работа с внешним или внутренним коучем/ментором.
  • Деловые игры и кейс-стади: Разработка и решение комплексных управленческих задач, моделирование кризисных ситуаций.
  • Ротация: Временное перемещение на другие должности или в другие отделы для получения разностороннего опыта.
  • Обучение по программам мини-MBA или специализированные курсы по менеджменту: Внешнее обучение. (Пример: «Корпоративный университет РУСАЛа» или «Talent Pool» ОАО «Северсталь» как ориентиры для развития лидерского потенциала).

4. Программа повышения вовлеченности и лояльности персонала:

• Цель: Снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности работой и производительности.
• Методы:
  • Система регулярной обратной связи: Внедрение регулярных встреч «один на один» с руководителем, анонимных опросов удовлетворенности.
  • Развитие корпоративной культуры: Организация командообразующих мероприятий, совместных праздников, конкурсов.
  • Программа благополучия «Забота»: Предоставление консультационных и сервисных решений (юридическая, психологическая поддержка), направленных на повышение личной устойчивости сотрудников к стрессу и неопределенности. (Пример: программа «Забота» от ПРАВОКАРД, которая повышает личную устойчивость к стрессу на 30%, снижает текучесть кадров на 20% и повышает производительность труда на 15%).
  • Привязка обучения к карьерному росту: Четкое информирование о возможностях продвижения при успешном освоении программы.

5. Технологическая поддержка и автоматизация:

• Использование СДО (Системы Дистанционного Обучения): Внедрение специализированной платформы для размещения онлайн-курсов, учебных материалов, тестирования. Это позволит автоматизировать процесс обучения, сократить время на оценку и персонализировать подход. (Пример: TravelLine использует СДО для автоматизации обучения и увеличения продаж в индустрии гостеприимства).
• База знаний: Создание централизованной электронной базы знаний с актуальной информацией по продуктам, процедурам, законодательству, доступной 24/7.

Ожидаемые результаты:

Внедрение данной программы позволит ООО «Виа Марис» не только решить текущие проблемы, но и создать устойчивый фундамент для будущего роста, обеспечивая компанию высококвалифицированными, мотивированными и лояльными сотрудниками, способными эффективно работать в условиях динамично развивающегося туристического рынка.

Оценка эффективности предлагаемой программы развития персонала

Разработка программы развития персонала – это лишь первый шаг. Для подтверждения ее целесообразности и оправданности инвестиций критически важна системная оценка эффективности. Только так можно убедиться, что усилия и средства приносят реальную пользу компании.

Методологические подходы к оценке эффективности программ обучения

Оценка эффективности программ развития персонала – это многогранный процесс, требующий комплексного подхода. Одним из наиболее признанных и широко используемых в мире методологических подходов является 4-уровневая модель оценки Дональда Киркпатрика. Эта модель позволяет оценить программу обучения с разных сторон, начиная от реакции участников и заканчивая влиянием на бизнес-результаты.

Уровни модели Киркпатрика:

1. Уровень 1: Реакция (Reaction)
   • Что оценивается: Мнение сотрудников, проходящих обучение, их удовлетворенность программой, преподавателями, материалами, организацией.
   • Методы оценки: Анкетирование (опросники обратной связи), интервью, групповые обсуждения сразу после завершения обучения.
   • Пример вопросов: «Насколько полезным был материал?», «Соответствовала ли квалификация преподавателя вашим ожиданиям?», «Была ли организация обучения комфортной?».
   • Значение: Позволяет понять, насколько обучение было принято и воспринято аудиторией. Негативная реакция может указывать на проблемы с содержанием или формой, которые помешают дальнейшему усвоению.
2. Уровень 2: Обучение (Learning)
   • Что оценивается: Усвоение программы обучения, приобретение новых знаний, навыков и изменение установок.
   • Методы оценки: Тестирование (до и после обучения), экзамены, выполнение практических заданий, кейсов, демонстрация навыков.
   • Пример: Тест на знание новых туристических направлений, кейс по разрешению конфликтной ситуации с клиентом.
   • Значение: Показывает, насколько успешно участники овладели необходимым материалом. Если на этом уровне результаты низкие, то ожидать изменений в поведении и результатах бессмысленно.
3. Уровень 3: Поведение (Behavior)
   • Что оценивается: Изменение модели поведения сотрудников на рабочем месте в результате обучения. Вовлеченность персонала, уровень мотивации.
   • Методы оценки: Наблюдение за работой сотрудников (руководителями или специально обученными экспертами), интервью с руководителями и коллегами, метод «Тайный покупатель», самоотчеты сотрудников, анализ KPI (Key Performance Indicators), связанных с поведением (например, количество обработанных запросов, скорость ответа).
   • Пример: Если после тренинга по клиентоориентированности менеджер начал более активно предлагать дополнительные услуги или снизилось время ожидания клиента.
   • Значение: Этот уровень критически важен, поскольку он демонстрирует применение полученных знаний на практике. Если обучение не приводит к изменению поведения, его эффективность под вопросом.
4. Уровень 4: Результаты (Results)
   • Что оценивается: Влияние обучения на показатели компании, такие как производительность, прибыль, снижение текучести кадров, улучшение качества обслуживания, рост клиентской лояльности. Это также включает оценку эффективности вложений (ROI).
   • Методы оценки: Статистический анализ финансовых и операционных показателей до и после обучения, сравнение с контрольными группами, расчет ROI.
   • Пример: Рост объема продаж, увеличение количества повторных обращений, снижение затрат на привлечение новых клиентов, уменьшение количества рекламаций.
   • Значение: Является высшим уровнем оценки, поскольку напрямую связывает обучение с бизнес-целями организации. Демонстрирует реальный вклад программы в стратегические результаты компании.

Применение модели Киркпатрика позволяет получить всестороннюю картину эффективности программы развития персонала в ООО «Виа Марис», от первичной реакции сотрудников до долгосрочного влияния на бизнес-показатели.

Расчет экономической эффективности программы

Инвестиции в развитие персонала, как и любые другие инвестиции, должны быть экономически обоснованы. Расчет экономической эффективности позволяет количественно оценить отдачу от вложенных средств. Программы развития персонала способствуют формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, что ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

При проведении расчетов необходимо просчитывать возможный экономический эффект и составлять бюджет затрат при внесении любых изменений и дополнений в программу.

1. Расчет ожидаемой ежегодной дополнительной прибыли (ΔP):

Это один из наиболее наглядных показателей. Дополнительная прибыль может быть получена за счет:

• Увеличения объема продаж (ΔQ) благодаря повышению квалификации менеджеров.
• Увеличения среднего чека (ΔS) вследствие более эффективных техник продаж.
• Снижения себестоимости услуг (ΔC) за счет оптимизации процессов и минимизации ошибок.

Формула расчета:

ΔP = (ΔQ × S0) + (Q0 × ΔS) - ΔC - Зоб

Где:

• ΔP – ожидаемая ежегодная дополнительная прибыль.
• ΔQ – прирост объема продаж в натуральном выражении (например, количество проданных туров).
• S₀ – средняя стоимость тура до обучения.
• Q₀ – объем продаж до обучения.
• ΔS – прирост средней стоимости тура после обучения.
• ΔC – снижение себестоимости, обусловленное обучением (например, уменьшение штрафов за ошибки, оптимизация использования ресурсов).
• З_об – общие затраты на программу обучения и развития персонала.

Пример:

Предположим, затраты на программу развития составили 200 000 руб. в год.

• Ожидаемый рост объема продаж на 10% (ΔQ) при среднем чеке 100 000 руб. (S₀) и текущем объеме 750 туров (Q₀) → 75 туров × 100 000 руб. = 7 500 000 руб.
• Ожидаемый рост среднего чека на 5% (ΔS) → 750 туров × (100 000 руб. × 5%) = 3 750 000 руб.
• Ожидаемое снижение себестоимости (например, за счет уменьшения ошибок и перебронирований) на 50 000 руб. (ΔC).

Тогда:

ΔP = (75 × 100 000) + (750 × 5 000) - 50 000 - 200 000 = 7 500 000 + 3 750 000 - 50 000 - 200 000 = 11 000 000 руб.

Это означает, что программа может принести 11 миллионов рублей дополнительной прибыли ежегодно.

2. Показатель возврата инвестиций в обучение (ROI — Return on Investment):

ROI = ((Дополнительная прибыль от обучения - Затраты на обучение) / Затраты на обучение) × 100%

Пример:

ROI = ((11 000 000 - 200 000) / 200 000) × 100% = (10 800 000 / 200 000) × 100% = 5400%.

Такой высокий показатель ROI свидетельствует о крайне высокой экономической целесообразности программы.

3. Снижение текучести кадров:

Высокая текучесть кадров ведет к значительным затратам на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Программа развития, повышающая вовлеченность и лояльность, может снизить эти издержки.

Расчет экономии от снижения текучести:

Этек = (Чтек0 - Чтек1) × Сзам

Где:

• Э_тек – экономия от снижения текучести кадров.
• Ч_тек0 – количество уволившихся сотрудников до программы.
• Ч_тек1 – количество уволившихся сотрудников после программы.
• С_зам – средние затраты на замещение одного сотрудника (включая подбор, адаптацию, недополученную прибыль).

Пример: Если текучесть снизится с 10% до 5%, а средняя численность персонала 18 человек, то количество уволившихся снизится с 1,8 до 0,9. Если С_зам = 150 000 руб., то экономия составит: (1,8 — 0,9) × 150 000 = 0,9 × 150 000 = 135 000 руб.

4. Рост производительности труда:

Может выражаться в увеличении объема выполняемой работы на одного сотрудника, сокращении времени на обслуживание клиента, уменьшении количества ошибок.

Расчет прироста производительности:

ΔПТ = (ПТ1 - ПТ0) × Ч × ЗПср

Где:

• ΔПТ – прирост производительности труда в денежном выражении.
• ПТ₁, ПТ₀ – производительность труда на одного сотрудника после и до программы.
• Ч – среднесписочная численность персонала.
• ЗП_ср – средняя заработная плата.

Экономическая оценка целесообразности инвестиций в обучение является необходимой, так как обучение сотрудников связано со значительными финансовыми затратами. Методы, такие как метод цепных подстановок, также могут быть использованы для более детального факторного анализа изменения прибыли. Например, можно последовательно оценить влияние изменения численности, затем производительности, затем структуры продаж на общий финансовый результат.

Социальная эффективность и нематериальные выгоды

Помимо прямого экономического эффекта, программы развития персонала приносят значительные социальные и нематериальные выгоды, которые, хотя и сложнее измерить в денежном выражении, тем не менее, оказывают глубокое влияние на долгосрочное развитие компании. Инвестиции в благополучие людей следует воспринимать не как расходы, а как стратегический вклад в развитие промышленности и экономики региона.

Ключевые аспекты социальной эффективности:

1. Повышение мотивации и лояльности персонала:
   • Когда компания инвестирует в развитие своих сотрудников, они чувствуют себя ценными и востребованными. Это напрямую влияет на их мотивацию к труду и лояльность к работодателю. Мотивированные сотрудники с большей вероятностью будут проявлять инициативу, стремиться к совершенству и оставаться в компании дольше.
   • Измерение: Опросы удовлетворенности и лояльности персонала, анализ динамики текучести кадров.
2. Улучшение социально-психологического климата в коллективе:
   • Совместное обучение, тренинги, тимбилдинги способствуют укреплению командного духа, развитию доверия и эффективной коммуникации между сотрудниками. Это создает более позитивную и продуктивную рабочую атмосферу.
   • Измерение: Социометрические исследования, наблюдение, анализ обратной связи.
3. Рост вовлеченности персонала:
   • Вовлеченный сотрудник не просто выполняет свои обязанности, он искренне заинтересован в успехе компании, готов прилагать дополнительные усилия и проявлять инициативу. Программы развития являются мощным инструментом для повышения вовлеченности, так как демонстрируют заботу компании о сотрудниках.
   • Измерение: Индекс вовлеченности (например, с использованием методологий Happy Job или ЭКОПСИ), который учитывает такие факторы, как удовлетворенность работой, приверженность компании, готовность рекомендовать работодателя.
4. Формирование положительного имиджа работодателя (HR-бренда):
   • Компания, активно развивающая свой персонал, становится более привлекательной на рынке труда. Это упрощает привлечение высококвалифицированных специалистов и снижает затраты на рекрутинг. Сильный HR-бренд особенно важен в условиях кадрового дефицита в туризме.
   • Измерение: Количество и качество откликов на вакансии, публикации в СМИ о компании как работодателе, отзывы сотрудников на рекрутинговых порталах.
5. Развитие корпоративной культуры:
   • Обучение и развитие являются носителями корпоративных ценностей и стандартов. Они помогают формировать единое понимание миссии компании, ее целей и принципов работы. Организации индустрии туризма часто разрабатывают стандарты обслуживания как комплекс обязательных для исполнения правил для поддержания качества, и обучение играет ключевую роль в их внедрении.
   • Измерение: Анализ соответствия поведения сотрудников корпоративным стандартам, результаты внутренних аудитов.
6. Повышение адаптивности и инновационности компании:
   • Постоянно развивающийся персонал более открыт к изменениям, готов осваивать новые технологии и предлагать инновационные решения. Это критически важно для такой динамичной отрасли, как туризм.
   • Измерение: Количество реализованных предложений по улучшению, скорость внедрения новых продуктов или технологий.

Таким образом, социальная эффективность программы развития персонала для ООО «Виа Марис» проявляется в создании здоровой, мотивированной и продуктивной рабочей среды, что является неотъемлемой частью устойчивого развития и долгосрочного успеха компании.

Заключение

В условиях, когда дефицит квалифицированных кадров в туристической отрасли России может достигнуть 400 000 человек к 2030 году, а уровень вовлеченности персонала снижается, разработка и внедрение эффективных программ развития становится не просто желательной, а жизненно необходимой стратегией для любой туристической фирмы. Настоящая дипломная работа, посвященная программе развития персонала турфирмы (на примере ООО «Виа Марис»), успешно достигла своей главной цели – разработать и обосновать комплексную программу, способную повысить результативность деятельности компании.

В ходе исследования были решены все поставленные задачи:

1. Изучены теоретические основы и современные концепции развития персонала в индустрии туризма. Были определены ключевые понятия УЧР и развития персонала, а также прослежена эволюция управленческой мысли от Хоторнских экспериментов Элтона Мэйо до современных стратегических подходов. Особое внимание уделено специфике развития персонала в туризме, обусловленной многозадачностью и потребностью в коммуникативных навыках.
2. Проанализированы методы и формы обучения персонала, наиболее эффективные для туристических компаний. Рассмотрены различные методы, от инструктажа и тренингов до деловых игр и наставничества, а также подчеркнута возрастающая роль дистанционных технологий в современных условиях.
3. Оценена текущая система развития персонала и кадровый состав ООО «Виа Марис». Проведен комплексный анализ организационно-экономических показателей, структуры управления и кадрового состава, что позволило выявить конкретные проблемы, такие как недостаточная системность обучения, ограниченное использование современных технологий и необходимость повышения вовлеченности.
4. Рассмотрена нормативно-правовая база, регулирующая туристскую деятельность и развитие персонала в РФ. Изучены ключевые положения Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» и Трудового кодекса РФ, формирующие правовой фундамент для разработки программы.
5. Разработана конкретная программа развития персонала для ООО «Виа Марис». Программа включает в себя модули по адаптации, повышению профессиональных компетенций менеджеров по продажам, развитию руководителей и кадрового резерва, а также мероприятия по повышению вовлеченности и лояльности, с опорой на актуальные примеры из практики российских компаний.
6. Обоснована экономическая и социальная эффективность предложенной программы. Применена 4-уровневая модель оценки Д. Киркпатрика, предложены методы расчета ожидаемой дополнительной прибыли и ROI, а также раскрыто значение нематериальных выгод, таких как повышение мотивации, улучшение социально-психологического климата и формирование сильного HR-бренда.

Ключевые выводы:

• Инвестиции в развитие персонала являются стратегически важными для турфирм, обеспечивая не только текущую эффективность, но и устойчивое развитие в будущем.
• Комплексная программа, учитывающая специфику отрасли, актуальные проблемы (кадровый дефицит, низкая вовлеченность) и современные методы обучения, способна принести значительный экономический и социальный эффект.
• Регулярная оценка эффективности программы, в том числе с использованием модели Киркпатрика, позволяет корректировать ее и максимизировать отдачу.

Практические рекомендации по внедрению программы развития персонала в ООО «Виа Марис» будут способствовать её успешной реализации:

1. Создать рабочую группу из представителей руководства, отдела кадров (или ответственного за персонал) и ключевых сотрудников для детальной проработки и внедрения программы.
2. Разработать дорожную карту с четкими сроками и ответственными за каждый этап реализации программы, начиная с адаптации новых сотрудников и заканчивая программами для кадрового резерва.
3. Инвестировать во внедрение СДО (Системы Дистанционного Обучения) для автоматизации, персонализации и повышения доступности обучающих материалов, особенно по продуктам, стандартам и языкам.
4. Формализовать систему наставничества, разработать обучающие программы для наставников и систему их мотивации.
5. Внедрить регулярную оценку компетенций и потребностей в обучении для каждого сотрудника.
6. Разработать систему мотивации, привязывающую результаты обучения к карьерному росту и материальному вознаграждению.
7. Проводить регулярный мониторинг экономической и социальной эффективности программы, используя предложенные методы, и корректировать ее по мере необходимости.

Внедрение предложенной программы развития персонала позволит ООО «Виа Марис» не только справиться с текущими вызовами кадрового рынка, но и заложить прочный фундамент для долгосрочного успеха, обеспечивая высокое качество услуг и удовлетворенность клиентов, что в конечном итоге приведет к росту прибыли и укреплению позиций на туристическом рынке.

Список использованной литературы

1. Постановление Правительства РФ от 18 июля 2007 г. № 452 «Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта». URL: http://www.russiatourism.ru/section_4/section_18/282.smx (дата обращения: 15.10.2025).
2. Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (ред. от 28.12.2016). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009.
4. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие / под ред. П.Э. Шлендера. М.: Вузовский учебник, 2006.
5. Балакирев Б.В. Невербальные средства в общении менеджера с клиентом туристкой фирмы // Дополнительное образование и воспитание / Туризм: наука и образование. – 2009. – № 1. – С. 67-69.
6. Балакирев Б.В. Тренинги в корпоративном обучении менеджеров туризма: методические рекомендации. – М.: РИБ «Турист», 2008.
7. Горшенин В.Ю. Анализ особенностей развития туристского бизнеса в России // Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Вып. 8. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
8. Дугина О. Как повысить эффективность проведения обучения // Персонал. – 2009. – №3.
9. Кафидов В.В. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2009.
10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006.
11. Корольков А. Развитие персонала // Кадровый вестник. – 2009. – №7.
12. Крылов Э.И. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: учеб. пособие / Э.И. Крылов, В.М. Власова, И.В. Журавкова. – М.: Финансы и статистика, 2006.
13. Лобанова Т.Н. Организация и персонал. – М.: Городец, 2004.
14. Лукашевич В.В. Управление персоналом: учеб. пособие для средних специальных учебных заведений. – М.: Деловая литература, 2006.
15. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. – 2007. – №11.
16. Мозговой И.В. Результативность труда и материальные стимулы в коммерческом банке. – Шахты: Изд-во ЮРГУЭС, 2008.
17. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2004.
18. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – М.: Амалфея, 2008.
19. Оленьков Д. Как измерить знания // Управление персоналом. – 2004. – №5.
20. Пархимчик Е.П. Кадровая служба предприятия (организации). – М.: НИИ труда, 2007.
21. Поленц И.А. Управление карьерой в современной организации и формирование кадрового резерва // Социально-трудовые проблемы переходной экономики: сб. науч. тр. – Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2007.
22. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации: уч. пособие. – СПб.: Питер, 2008.
23. Свистунов В. Стратегия развития персонала // Служба кадров и персонала. – 2008. – №8.
24. Соколов И.А. Факторы, влияющие на управление турфирмами // Восемнадцатые Международные Плехановские чтения: (4-7 апреля 2007 г.): Тезисы докладов профессорско-преподавательского состава. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2007.
25. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004.
26. Федосеева Т.В. Формирование системы управления кадровым потенциалом на промышленных предприятиях: автореф. дис. … канд. экон. наук. – М., 2008.
27. Филина Ф.Н. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер. – 2007. – №6.
28. Фролова Т.А. Экономика и управление в социально-культурном сервисе и туризме. Курс лекций. – Таганрог: МРЦПК, 2007.
29. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити, 2006.
30. Шейл П. Руководство по развитию персонала. – СПб: Питер, 2010.
31. Отраслевые особенности управления развитием персонала в туризме. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=42702582 (дата обращения: 15.10.2025).
32. Анализ кадрового состава предприятия. URL: https://kmn.ucoz.ru/publ/analiz_kadrovogo_sostava_predprijatija/1-1-0-10 (дата обращения: 15.10.2025).
33. Анализ рынка туризма в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. URL: https://businesstat.ru/catalog/tourism/market-tourism-russia/ (дата обращения: 15.10.2025).
34. ЗАНЯТОСТЬ НАСЕЛЕНИЯ В СФЕРЕ ТУРИЗМА. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1553 (дата обращения: 15.10.2025).
35. Как провести анализ кадрового потенциала: методы. URL: https://www.hr-director.ru/article/66042-qqq-analiz-kadrovogo-potentsiala-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
36. Классические и новые модели подготовки кадров для реализации стратегии развития туризма в регионах России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassicheskie-i-novye-modeli-podgotovki-kadrov-dlya-realizatsii-strategii-razvitiya-turizma-v-regionah-rossii (дата обращения: 15.10.2025).
37. Корпоративные тренинги для персонала турфирм. URL: http://www.martgroup.ru (дата обращения: 15.10.2025).
38. Методы обучения кадров в сфере туризма. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-obucheniya-kadrov-v-sfere-turizma (дата обращения: 15.10.2025).
39. Модели карьеры персонала компаний индустрии гостеприимства. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-kariery-personala-kompaniy-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 15.10.2025).
40. Особенности обучения персонала на предприятиях индустрии туризма. URL: https://hr-portal.ru/article/osobennosti-obucheniya-personala-na-predpriyatiyah-industrii-turizma (дата обращения: 15.10.2025).
41. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В МЕЖДУНАРОДНЫХ ГОСТИНИЧНЫХ СЕТЯХ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-razvitiya-i-obucheniya-personala-v-mezhdunarodnyh-gostinichnyh-setyah (дата обращения: 15.10.2025).
42. Основные понятия туризма в российском законодательстве. URL: https://turizm.uchim.org/osnovnye-ponyatiya-turizma-v-rossiyskom-zakonodatelstve/ (дата обращения: 15.10.2025).
43. Основные термины туристского бизнеса. URL: https://www.audit-it.ru/articles/account/otrasl/a95/437346.html (дата обращения: 15.10.2025).
44. Оценка эффективности обучения персонала — Как оценить, показатели качества развития организации методы оценки. URL: https://leaderteam.ru/blog/otsenka-effektivnosti-obucheniya-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
45. Оценка эффективности обучения персонала — критерии и методы. URL: https://startexam.com/blog/otsenka-effektivnosti-obucheniya-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
46. Оценка эффективности персонала: критерии и методики. URL: https://bitcop.ru/blog/otsenka-effektivnosti-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
47. Оценка эффективности персонала: критерии, методы. URL: https://staffcop.ru/blog/otsenka-effektivnosti-personala-kriterii-metody/ (дата обращения: 15.10.2025).
48. Показатели эффективности обучения персонала: критерии и методы оценки обучающих программ. URL: https://happyinc.ru/blog/otsenka-effektivnosti-obucheniya-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).
49. Поддержка сотрудников как инвестиция: программа «Забота» от ПРАВОКАРД повышает эффективность персонала. URL: https://dni24.ru/company/podderzhka-sotrudnikov-kak-investiciya-programma-zabota-ot-pravokard-povyshaet-effektivnost-personala-20251014 (дата обращения: 15.10.2025).
50. Программа развития персонала коммерческого предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/programma-razvitiya-personala-kommercheskogo-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
51. Профессиональное развитие персонала в туристской сфере. URL: https://bibliofond.ru/view.aspx?id=782806 (дата обращения: 15.10.2025).
52. Развитие персонала в организациях индустрии туризма и гостеприимства. URL: https://bstudy.net/607865/turizm/razvitie_personala_organizatsiyah_industrii_turizma_gostepriimstva (дата обращения: 15.10.2025).
53. Роль человеческих ресурсов в менеджменте. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/human_res_manag.htm (дата обращения: 15.10.2025).
54. СОВРЕМЕННАЯ ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennaya-praktika-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 15.10.2025).
55. СТАТИСТИЧЕСКИЙ БЮЛЛЕТЕНЬ РОССТАТА К ВСЕМИРНОМУ ДНЮ ТУРИЗМА — 2024. URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/bulletin_tour_2024.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
56. Туризм в России — Понятная статистика. URL: https://rosstat.gov.ru/folder/313/document/174950 (дата обращения: 15.10.2025).
57. Туристская организация как особый субъект предпринимательской деятельности: необходимость предупреждения банкротства. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/turistskaya-organizatsiya-kak-osobyy-subekt-predprinimatelskoy-deyatelnosti-neobhodimost-preduprezhdeniya-bankrotstva (дата обращения: 15.10.2025).
58. Управление развитием персонала в организациях индустрии туризма. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2364/590/lecture/13247 (дата обращения: 15.10.2025).
59. Управление человеческими ресурсами (чр) в туристской организации. URL: https://tourlib.net/books_tourism/human_res_management.htm (дата обращения: 15.10.2025).
60. Управление человеческими ресурсами в индустрии туризма. URL: https://emi.esrae.ru/198-1004 (дата обращения: 15.10.2025).
61. Цели и задача развития персонала. URL: https://jobers.ru/articles/razvitie-personala/tseli-i-zadachi-razvitiya-personala/ (дата обращения: 15.10.2025).