Взаимосвязь индивидуально-психологических особенностей (темперамента) и стиля руководства: Теоретико-методологический анализ и эмпирические корреляции

Введение: Актуальность проблемы и структура исследования

В условиях нарастающей сложности организационных структур и высокой турбулентности внешней среды, вопрос эффективности управленческой деятельности приобретает стратегическое значение. Одним из ключевых факторов, определяющих эту эффективность, является стиль руководства — устойчивая система приемов и методов воздействия на коллектив. Однако стиль, будучи паттерном поведения, не возникает в вакууме: он глубоко укоренен в индивидуально-психологических, биологически обусловленных особенностях личности руководителя, прежде всего в его темпераменте.

Актуальность данного исследования для выпускной квалификационной работы (ВКР) заключается в необходимости систематизации знаний о том, как фундаментальные, динамические свойства личности (темперамент) детерминируют выбор управленческих стратегий и влияют на принятие решений. Понимание этой взаимосвязи позволяет не только прогнозировать управленческое поведение, но и разрабатывать адресные программы по развитию и самокоррекции руководителей, что является основой для формирования гибкого и успешного управленца в современных организациях. И что из этого следует? Именно поэтому осознанное управление своим темпераментом становится критическим конкурентным преимуществом на современном рынке труда.

Цель исследования: Провести глубокий теоретико-методологический анализ взаимосвязи между темпераментальными характеристиками управленца и его предпочтительным стилем руководства, а также разработать методологическую базу для эмпирического подтверждения данных корреляций.

Структура данной работы последовательно раскрывает теоретические основы, анализирует механизмы влияния темперамента на функции управления и предлагает конкретный психодиагностический и статистический инструментарий для проведения валидного исследования.

Теоретические основы дифференциальной психологии и психологии управления

Ключевой тезис: Дать четкие академические определения ключевых терминов и представить классические модели, служащие основой для анализа.

Темперамент как динамическая основа личности: От классических школ к современным концепциям

В дифференциальной психологии темперамент определяется как совокупность свойств, характеризующих динамические особенности протекания психических процессов и поведения человека: их силу, скорость, возникновение, прекращение и изменение (Б.М. Теплов). Важнейшая особенность темперамента — его независимость от содержания, мотивов и целей деятельности. Темперамент — это стилевой, энергетический аспект взаимодействия человека с миром, а не содержательный.

Отечественная психофизиологическая школа (И.П. Павлов, Б.М. Теплов, В.Д. Небылицын) заложила основу понимания темперамента, связав его с фундаментальными свойствами высшей нервной деятельности (ВНД):

1. Сила нервных процессов: Способность нервных клеток выдерживать длительное или сильное возбуждение/торможение.
2. Уравновешенность: Баланс между процессами возбуждения и торможения.
3. Подвижность: Скорость смены нервных процессов.

На основе комбинации этих свойств И.П. Павлов выделил четыре классических типа ВНД, которые были соотнесены с темпераментами Гиппократа:

• Сангвиник: Сильный, уравновешенный, подвижный.
• Холерик: Сильный, неуравновешенный, с преобладанием возбуждения.
• Флегматик: Сильный, уравновешенный, инертный (малоподвижный).
• Меланхолик: Слабый тип нервной системы.

В школе Теплова-Небылицына структура темперамента представлена тремя основными компонентами, которые более применимы к анализу деятельности: Общая активность (тенденция к эффективному освоению действительности), Моторика (быстрота и резкость движений) и Эмоциональность (впечатлительность, лабильность). Именно эти свойства (реактивность, пластичность, темп реакций) будут в дальнейшем служить мостом между темпераментом и стилем руководства.

Классификация и модели стилей руководства

Стиль руководства — это устойчивая, привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными, включающая способы принятия решений, делегирования полномочий и осуществления контроля.

Для целей данного исследования необходимо рассмотреть три ключевые модели, дающие как классическое, так и функциональное представление о стиле:

1. Классическая трехфакторная модель К. Левина

Эта модель остается фундаментальной для большинства эмпирических исследований и выделяет три полярных стиля:

• Авторитарный (автократический): Руководитель единолично принимает решения, не советуясь с коллективом, требует строгого подчинения и осуществляет тотальный контроль. Эффективен в кризисе или при работе с незрелым коллективом.
• Демократический (коллегиальный): Решения принимаются с учетом мнения коллектива, поощряется инициатива и самостоятельность. Стиль, наиболее способствующий высокой мотивации и творчеству.
• Либеральный (попустительский/нейтральный): Руководитель максимально делегирует полномочия и ответственность подчиненным, выступая лишь в роли консультанта. Часто приводит к низкой дисциплине и потере контроля, эффективен только с высокопрофессиональными и самоорганизованными командами.

2. Модель Дугласа МакГрегора («Теория X» и «Теория Y»)

Эта модель описывает не столько сам стиль, сколько базовые предпосылки руководителя о природе человека, которые детерминируют его управленческое поведение:

• Теория X: Постулирует, что человек ленив, избегает ответственности и нуждается в строгом надзоре и принуждении. Это мировоззрение напрямую коррелирует с авторитарным стилем.
• Теория Y: Постулирует, что человек по природе деятелен, стремится к самореализации и способен к самоконтролю. Это мировоззрение лежит в основе демократического стиля.

3. Функциональная модель И. Адизеса (PAEI)

Модель Адизеса является современной и функциональной, описывая четыре необходимые роли (функции) для эффективного управления организацией. Идеального руководителя, одинаково развившего все четыре функции, не существует (он обозначается как Paei). Эффективность достигается за счет синергии команды, где каждый член покрывает недостающие функции:

• (P)roducing — Производство результатов: Ориентация на краткосрочный результат, эффективность, действия.
• (A)dministrating — Администрирование: Ориентация на порядок, правила, структурирование, контроль.
• (E)ntrepreneuring — Предпринимательство: Ориентация на долгосрочную стратегию, инновации, риск.
• (I)ntegrating — Интеграция: Ориентация на создание команды, мотивацию, разрешение конфликтов.

Влияние темпераментальных свойств на управленческую деятельность и принятие решений

Ключевой тезис: Проанализировать, как конкретные, динамические свойства темперамента детерминируют выбор управленческих функций и скорость принятия решений.

Психодинамические свойства и особенности принятия решений

Темперамент, будучи энергетической характеристикой, непосредственно влияет на то, как быстро и с какой интенсивностью руководитель обрабатывает информацию и реагирует на изменения.

Одним из наиболее критичных свойств в управлении является реактивность — сила реакции на внешние раздражители. Руководители с высокой реактивностью (типично для холериков) обладают высокой скоростью реакции и способностью моментально принимать решения. Это критически важно в условиях кризиса, когда промедление недопустимо. Однако этот же фактор сопряжен с риском: высокая скорость часто означает недостаточное обдумывание альтернатив, импульсивность и, как следствие, управленческие ошибки. Но разве можно считать эту импульсивность абсолютным недостатком, если она позволяет выиграть драгоценное время в критической ситуации?

С другой стороны, низкая скорость реакции, характерная для флегматиков и меланхоликов, обеспечивает обстоятельность и глубокий анализ ситуации, что предпочтительно при стратегическом планировании или разработке сложных проектов. Однако в условиях жесткого дефицита времени такая инертность может привести к упущенным возможностям.

Другим важным фактором является соотношение пластичности и ригидности:

• Пластичность (свойство сангвиника и отчасти холерика) позволяет руководителю быстро перестраивать стиль управления, легко адаптироваться к меняющимся обстоятельствам (например, переходить от демократического стиля к авторитарному в случае чрезвычайной ситуации) и внедрять инновации.
• Ригидность (свойство флегматика) означает инертность, сложность в отказе от привычных, старых моделей поведения. Такой руководитель склонен действовать по строгому регламенту и может быть менее эффективен в условиях постоянных организационных изменений или инновационного развития.

Синтез темперамента и функциональной модели (Адизес)

Интеграция темпераментальных свойств с функциональной моделью PAEI позволяет получить более тонкий и прикладной анализ.

Руководитель с доминирующей функцией Производителя (P) — это человек, нацеленный на достижение конкретного, часто краткосрочного результата. P-менеджер энергичен, прагматичен и предрасположен к действию, а не к длительному размышлению.

Теоретически и эмпирически обоснована сильная корреляция между доминирующей функцией (P) и типами темперамента с высокой Общей активностью и Подвижностью нервных процессов: сангвиником и холериком.

Свойство темперамента	Типичный представитель	Корреляция с функцией PAEI	Проявление в управлении
Высокая активность, подвижность, экстраверсия	Сангвиник	P (Производитель), I (Интегратор)	Быстрое начало работы, мотивация, ориентация на краткосрочный результат, неприятие бюрократии.
Высокая реактивность, неуравновешенность	Холерик	P (Производитель), отчасти A (Администратор)	Решительность, настойчивость, тенденция к авторитарным методам, быстрое решение проблем, высокая интенсивность труда.
Ригидность, инертность, уравновешенность	Флегматик	A (Администратор), отчасти P (Производитель)	Внимание к деталям, планомерность, строгий контроль, медленное, но безошибочное принятие решений.
Слабый тип, сензитивность, интроверсия	Меланхолик	E (Предприниматель — при условии компенсации)	Склонность к глубокому анализу, осторожность, высокая чувствительность к обратной связи.

Таким образом, динамические свойства, связанные с силой и подвижностью нервной системы, напрямую обеспечивают энергетическую базу для роли Производителя (P), тогда как уравновешенность и инертность флегматика лучше служат для роли Администратора (A). Какой важный нюанс здесь упускается? При этом флегматик, благодаря своей устойчивости к стрессу, способен поддерживать порядок и регламент там, где холерик уже давно бы «перегорел», что является критическим для долгосрочной стабильности организации.

Эмпирические данные о корреляциях и методологический аппарат исследования

Ключевой тезис: Обобщить существующие эмпирические данные и представить методологическую базу для проведения собственного исследования.

Эмпирически подтвержденные корреляции: Темперамент и стили

Исследования в области психологии управления постоянно подтверждают, что темперамент является значимым предиктором выбора стиля руководства.

1. Сильный тип нервной системы и Автократия. Установлено, что руководители с сильным типом нервной системы (высоко развитые процессы возбуждения, иногда с преобладанием над торможением, как у холерика) имеют предрасположенность к авторитарному (автократическому) стилю руководства. Это объясняется их энергетическим потенциалом, уверенностью в своих силах и способностью легко навязывать свою волю, не опасаясь сопротивления.
2. Сангвиник и Демократия/Либерализм. Руководители с сангвинистическим типом, отличающиеся подвижностью, уравновешенностью и экстраверсией, склонны предпочитать демократический либо либеральный стили. Их общительность и гибкость позволяют легко устанавливать контакты и делегировать полномочия, создавая позитивную рабочую атмосферу.
3. Холерик и его Амбивалентность. Холерический тип, характеризующийся неуравновешенностью, может ассоциироваться как с авторитарным (из-за сильного возбуждения и напора), так и с демократическим стилем (если его энергия направлена на активное вовлечение, а не подавление). Выбор стиля здесь сильно зависит от уровня эмоционально-волевого самоконтроля.
4. Меланхолик и Ситуационная Зависимость. Для руководителей со слабым типом нервной системы (меланхолики) не выявлено четкой связи с каким-либо одним стилем. Их поведение максимально зависит от ситуационных факторов и уровня стресса. В комфортной, стабильной среде они могут демонстрировать элементы демократии или либерализма, но в кризисе склонны к пассивному или избегающему поведению.

Квантификация взаимосвязи: Коэффициент ассоциации Юла (Q)

Для ВКР, где требуется статистически обоснованное доказательство взаимосвязи, необходимо использовать адекватный математический аппарат. Поскольку темперамент (В) является биологически обусловленным, относительно устойчивым, а стиль управления (А) — изменяемым поведенческим паттерном, часто применяется измерение степени их ассоциации или зависимости, а не прямой линейной корреляции.

Если темперамент и стиль представлены в дихотомической или категориальной форме (например, «сильный тип» vs «слабый тип» и «автократический» vs «неавтократический»), целесообразно использовать коэффициент ассоциации Юла (Q).

Коэффициент Юла (Q) измеряет силу связи между двумя дихотомическими признаками.

Формула расчета коэффициента Юла:

Q = (ad - bc) / (ad + bc)

Где a, b, c, d — частоты совместных проявлений признаков, сведенные в четырехпольную таблицу:

Признак A	Признак B (Наследственный)
Признак A присутствует	a (совместное присутствие)	b (A есть, B нет)
Признак A отсутствует	c (A нет, B есть)	d (совместное отсутствие)

Критерии оценки силы связи:

• Q от 0,7 до 1,0: Сильная ассоциация.
• Q от 0,3 до 0,7: Средняя ассоциация.
• Q менее 0,3: Слабая ассоциация.

Использование данного коэффициента в ВКР позволяет строго, математически обосновать наличие или отсутствие связи между темпераментом (например, сильный/слабый тип) и выбором управленческой стратегии.

Валидный психодиагностический инструментарий для комплексного исследования

Для обеспечения научной обоснованности результатов ВКР, выбор методик должен отвечать требованиям валидности, надежности и репрезентативности.

Измеряемый конструкт	Рекомендованная методика	Обоснование выбора
Стиль руководства	Методика В.П. Захарова и А.Л. Журавлева	Определяет субъективные представления руководителя о собственном стиле (ориентированном на дело, на взаимоотношения, или смешанном).
Склонность к стилю	Опросник «Склонность к определенному стилю руководства» (Е.П. Ильин)	Позволяет диагностировать преобладание автократического, демократического или либерального стиля, что идеально для корреляции с темпераментом.
Темперамент (свойства НС)	Опросник Я. Стреляу (ТНС)	Непосредственно измеряет основные свойства нервной системы (сила, подвижность, уравновешенность), лежащие в основе типологии Павлова, что обеспечивает высокую валидность.
Индивидуальные свойства	Опросник Кеттелла (16PF) (дополнительно)	Позволяет измерить более широкий спектр индивидуально-психологических свойств, включая уровень эмоциональной лабильности и экстраверсии/интроверсии.

Совместное применение методик Е.П. Ильина и Я. Стреляу обеспечивает высокую методологическую корректность, так как позволяет соотнести биологически обусловленную основу (свойства НС) с поведенческим паттерном (склонность к стилю).

Механизмы самокоррекции и оптимизация управленческой деятельности

Ключевой тезис: Раскрыть механизмы, позволяющие руководителю преодолевать ограничения своего темперамента для повышения эффективности.

Индивидуальный стиль деятельности как компенсаторный механизм

Темперамент является биологически обусловленным и не подлежит сознательному изменению. Следовательно, эффективность руководителя достигается не путем «ломки» себя, а через формирование индивидуального стиля деятельности (ИСД).

Индивидуальный стиль деятельности — это система приемов, способов и методов, разработанных и используемых человеком для наиболее успешного выполнения деятельности с учетом его индивидуальных (в том числе темпераментальных) особенностей.

ИСД выступает как средство компенсации темпераментальных ограничений или, наоборот, как способ максимального использования темпераментальных преимуществ.

Например, флегматик, обладающий низкой подвижностью и ригидностью, не может быстро реагировать на внезапные изменения, поэтому компенсаторный ИСД для него будет заключаться в:

1. Детальном планировании: Максимальное структурирование деятельности, чтобы минимизировать необходимость экстренных решений.
2. Делегировании функций, требующих скорости: Передача оперативных задач холерику или сангвинику в своей команде (например, роль P-менеджера в команде PAEI).
3. Использовании своего преимущества: Усиление роли Администратора (A) и аналитика, где его дотошность и внимание к деталям будут максимально эффективны.

Таким образом, в рамках ситуационных моделей руководства (например, Херси-Бланшарда), где эффективность стиля зависит от «зрелости» исполнителей и сложности задачи, осознанное варьирование стилей и разработка ИСД становится ключевым механизмом самокоррекции. Руководитель должен осознавать, что его врожденные свойства ограничивают его, но не определяют его судьбу, а лишь задают стартовую траекторию для формирования ИСД.

Практические рекомендации по оптимизации

На основе анализа взаимосвязи темперамента и стиля могут быть разработаны следующие практические рекомендации для повышения управленческой эффективности:

Для руководителя (самокоррекция):

1. Диагностика и Осознанность: Регулярное прохождение психодиагностики (темперамента и стиля) для четкого осознания своих сильных сторон (что нужно использовать) и слабых (что нужно компенсировать).
2. Развитие Управленческих Способностей: Холерикам и Сангвиникам (высокая реактивность) необходимо целенаправленно развивать способности к торможению, контролю импульсивности и стратегическому обдумыванию (роль E). Флегматикам, наоборот, — развивать способность к быстрому переключению и принятию решений в условиях неопределенности.
3. Формирование Компенсаторной Команды (PAEI): Руководитель должен строить команду, которая дополняет его по функциям Адизеса, исходя из своих темпераментальных ограничений. Например, если руководитель-Холерик является сильным P-менеджером, ему необходимо ввести в команду Администратора (A) или Интегратора (I) с более флегматичными или сангвиничными чертами.

Для HR-служб и Организационного развития:

1. Темпераментальный Профайлинг при Назначении: Использование данных о темпераменте при назначении на должности. Например, на должность руководителя инновационного проекта (требующей E-функции) предпочтительнее назначать более пластичного и активного кандидата, тогда как на должность руководителя отдела контроля качества (A-функция) — более ригидного и внимательного.
2. Обучение Индивидуальному Стилю Деятельности: Включение в программы обучения управленцев (МВА, корпоративные тренинги) модулей по разработке ИСД, с акцентом на компенсации врожденных динамических особенностей.
3. Ситуационное Вариативное Обучение: Тренировка руководителей в гибком варьировании стилей (от авторитарного до либерального) в зависимости от «зрелости» команды и контекста задачи, что является ключевым для преодоления односторонней привязанности к темпераментально обусловленному стилю.

Заключение

Проведенный теоретико-методологический анализ подтверждает, что темперамент является не просто фоном, а глубокой динамической основой, детерминирующей выбор и проявление стиля руководства. Свойства нервной системы (сила, подвижность, уравновешенность) предопределяют скорость принятия решений, склонность к авторитарным или демократическим методам и способность к адаптации в кризисных или инновационных условиях. Эти динамические свойства, связанные с силой и подвижностью нервной системы, напрямую обеспечивают энергетическую базу для роли Производителя (P), тогда как уравновешенность и инертность флегматика лучше служат для роли Администратора (A).

Для эмпирического подтверждения этих корреляций предложена четкая методологическая рамка, включающая использование специализированных психодиагностических методик (опросники Е.П. Ильина и Я. Стреляу) и адекватного статистического инструментария, в частности, коэффициента ассоциации Юла (Q), для квантификации силы связи между наследственным признаком (темпераментом) и поведенческим паттерном (стилем).

Главный вывод заключается в том, что эффективность управления достигается не через изменение темперамента, а через осознанное формирование индивидуального стиля деятельности. Этот стиль выступает как психологический механизм компенсации, позволяющий руководителю гибко использовать свои преимущества и нивелировать ограничения, тем самым оптимизируя управленческую деятельность в соответствии с требованиями конкретной ситуации. Дальнейшие эмпирические исследования, проведенные на основе предложенной методологии, позволят углубить понимание этих связей и разработать более точные программы подготовки управленческих кадров.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие. Москва: Финансы и статистика, 2008.
2. Агавелян О.К. Проблемы темперамента. Челябинск: Челяб. гос. ун-т, 2006.
3. Адизес И. Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008.
4. Амстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Москва: ИНФРА-М, 2007.
5. Батаршев А.В. Темперамент и характер. Москва: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2009.
6. Бажин К.С. Психологические основы управленческой деятельности. Киров: Изд-во ВятГГУ, 2006.
7. Белоус В.В. Темперамент и деятельность. Пятигорск: ПГПИИЯ, 2006.
8. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 4. С. 112-117.
9. Быченко Т.М. Демократический стиль управления организацией. Саратов: ФГОУ ВПО Саратов. гос. аграр. ун-т, 2009.
10. Ваш психологический портрет: типы личности, характер и темперамент, мотивация к успеху / подгот. О. Лащевская. Санкт-Петербург: Лениздат, 2008.
11. Вергилес Э.В. Лекция на тему «Стили руководства». Москва: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2007.
12. Заречкин Е.Ю. Стиль управления и управление стилем. Москва: Моск. гуманитар. ун-т: Военно-технический ун-т, 2006.
13. Иванов Ю. Типология руководителей по соционическим признакам // Управление персоналом. 2008. № 6. С. 65-67.
14. Кожухар В.М. Психологические аспекты управленческих отношений. Брянск: БГИТА, 2007.
15. Козорезов Д.В. Управление персоналом и стиль руководства в социальных организациях: автореферат дис. … кандидата социологических наук. Москва, 2007.
16. Лапыгин К.К. Управленческие решения. Москва: Эксмо, 2009.
17. Литвинов И.П. Стиль исполнения управленческой должности. Москва: ЛИНЭЛ-Н, 2008.
18. Мурик С.Э. Свойства нервной системы и темперамент. Иркутск: Изд-во Иркутского гос. ун-та, 2008.
19. Обозов Н.Н. Типы личности, темперамент и характер. Москва: РГБ, 2006.
20. Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. Москва: Финансы и статистика, 2007.
21. Паршукова Л.П. Психология личности: темперамент и мотивационно-потребностная сфера. Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007.
22. Попова Г.В. Управленческая деятельность: качество и эффективность. Воронеж: ВГТУ, 2008.
23. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. Санкт-Петербург: Речь, 2008.
24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. Москва: Аспект Пресс, 2007.
25. Савченко Н.В. Факторы оптимизации управления коллективом в организации. Санкт-Петербург: Лада, 2007.
26. Суслова И. М. Руководство и лидерство: Стиль работы руководителя // Суслова И. М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности. Москва, 2006. С. 40-51.
27. Удальцова М.В. Социология управления. Москва: Инфра.-М, 2009.
28. Уитмор Д. Coaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом. Москва: Финансы и статистика, 2006.
29. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. Москва: Изд-во Института Психотерапии, 2007.
30. Флоровский С.Ю. Личностные факторы регуляции общения в условиях совместной управленческой деятельности: дис. … канд. психол. наук. Ярославль, 2006.
31. Хлыстова Н.М. Темперамент как психофизиологическая основа индивидуальности. Новосибирск: НГАВТ, 2008.
32. Шепель В.М. Управленческая психология. Москва: Экономика, 2007.
33. Шершунов А.И. Управленческая деятельность в условиях формирующейся рыночной экономики: дис. … канд. социол. наук. Москва, 2007.
34. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. Москва: МГИУ, 2006.
35. Эссекс Л. Теперь или никогда: новый стиль управления / Пер. с англ. М. Бугаев, А. Ротко. Москва: Питер, 2008.
36. McGregor D., Bennis W. The Human Side of Enterprise: 25th Anniversary Printing. McGraw-HILL, Inc, Irwin, 2007.
37. Влияние темперамента руководителя и стиль управленческой деятельности в организации. URL: https://psy-school.info (дата обращения: 23.10.2025).
38. Стили руководства в менеджменте: как взаимодействовать с персоналом эффективно. URL: https://aspro.cloud (дата обращения: 23.10.2025).
39. Взаимосвязь типов темперамента и стилей руководства. URL: https://medconfer.com (дата обращения: 23.10.2025).
40. Руководитель Р: нацеленность на результат. URL: https://premiummanagement.com (дата обращения: 23.10.2025).
41. Модель Адизеса и типы руководителей. URL: https://recont.org (дата обращения: 23.10.2025).
42. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ СТИЛЯ РАБОТЫ И ТЕМПЕРАМЕНТА РУКОВОДИТЕЛЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
43. Изучение темперамента в школе В.С. Мерлина — Психофизиологические свойства спортсменов. URL: https://bstudy.net (дата обращения: 23.10.2025).
44. Ситуационные модели руководства. URL: https://psycho.ru (дата обращения: 23.10.2025).
45. Стили руководства — это система способов, приемов воздействия, используемая руководителями для мобилизации коллектива на достижение поставленных целей. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
46. Методы психологической диагностики: учеб. пособие. URL: https://uspu.ru (дата обращения: 23.10.2025).
47. nchti_Исрафилова.docx. URL: https://nchti.ru (дата обращения: 23.10.2025).