Бюджетирование на предприятиях железнодорожного транспорта все что нужно для написания дипломной работы

Актуальность темы исследования обусловлена стратегической значимостью железнодорожного транспорта для экономики страны и необходимостью повышения эффективности управления в условиях высокой конкуренции и государственного регулирования. Эффективное бюджетирование становится ключевым инструментом, позволяющим не только контролировать издержки, но и управлять крупными инфраструктурными проектами, а также адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Целью данной работы является разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию процесса бюджетирования на предприятии железнодорожного транспорта. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи: изучить теоретические основы бюджетирования, провести комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и на его основе предложить практически применимые мероприятия по оптимизации бюджетной системы.

Глава 1. Как научные подходы к бюджетированию формируют основу управления предприятием

В этой главе мы заложим теоретический фундамент, рассмотрев бюджетирование не как формальный процесс составления смет, а как мощный инструмент стратегического управления.

Определение сущности и методов бюджетирования

Бюджетирование представляет собой технологию планирования, учета, контроля и анализа денежных потоков и финансовых результатов, обеспечивающую достижение стратегических целей компании. Это не просто фиксация плановых цифр, а непрерывный процесс управления, который помогает координировать деятельность всех подразделений и мотивировать персонал на достижение общих результатов. Выбор методологии бюджетирования определяет всю финансовую политику и гибкость предприятия.

Существуют два фундаментально различных подхода:

1. Инкрементальное бюджетирование — наиболее традиционный метод, при котором бюджет на следующий период планируется путем корректировки (обычно увеличения) показателей предыдущего периода на определенный процент. Его преимущество — простота, но главный недостаток — автоматический перенос в будущее существующих неэффективных затрат.
2. Бюджетирование с нулевой основы (БНУ) — более прогрессивный и трудоемкий метод. Он требует, чтобы каждый расход и каждая программа обосновывались с нуля, как если бы они внедрялись впервые. Этот подход заставляет менеджеров критически оценивать целесообразность всех затрат, что способствует выявлению и устранению неэффективных операций.

Выбор между простотой инкрементального подхода и тщательностью БНУ напрямую влияет на способность компании адаптироваться к внешним вызовам и эффективно распределять ресурсы.

Классификация и структура бюджетов на предприятии

Бюджет предприятия — это не единый документ, а сложная, иерархическая система взаимосвязанных планов. Она позволяет детализировать цели компании до уровня отдельных операций и контролировать их исполнение. В общем виде систему бюджетов можно разделить на три ключевых блока:

• Операционные бюджеты: Это основа всей системы, описывающая основную деятельность компании. Сюда входят бюджеты продаж, производства, прямых и косвенных производственных расходов, а также коммерческих и административных затрат.
• Инвестиционные бюджеты: Фокусируются на долгосрочных вложениях. Этот бюджет отражает планы по приобретению и модернизации основных средств, включая капитальные вложения в инфраструктуру, подвижной состав и внедрение новых технологий.
• Финансовые бюджеты: Обобщают информацию из операционных и инвестиционных бюджетов. Ключевыми здесь являются бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и прогнозный баланс.

Для железнодорожной отрасли особую важность имеют такие статьи расходов, как операционные расходы (топливо, ремонт, диспетчеризация), капитальные вложения в обновление путей и техники, а также затраты на персонал. Все эти частные бюджеты тесно взаимосвязаны и в конечном итоге формируют единый сводный бюджет, исполнение которого оценивается через систему ключевых показателей эффективности (KPI).

Глава 2. Практический анализ системы бюджетирования на примере конкретного предприятия

После рассмотрения теоретических аспектов мы переходим к практической части, где покажем, как эти концепции применяются для анализа деятельности реального железнодорожного предприятия.

Диагностика финансово-хозяйственной деятельности

Отправной точкой для любого глубокого анализа является сбор и первичная обработка данных. В качестве объекта исследования может выступать условное предприятие, например, ОАО «Элтеза», являющееся частью холдинга ОАО «РЖД». Информационной базой для такого анализа служат официальные данные Госкомстата России, публичная финансовая отчетность ОАО «РЖД», а также внутренняя управленческая документация анализируемого предприятия. Для выявления устойчивых тенденций анализ ключевых производственных показателей проводится за репрезентативный период, обычно составляющий от 3 до 5 лет.

В ходе анализа изучается динамика таких показателей, как грузооборот, пассажирооборот, средняя дальность перевозок и производительность труда. Например, устойчивое сокращение дальности перевозок грузов может сигнализировать об изменении структуры спроса и требует соответствующей корректировки как в операционной деятельности, так и в бюджетном планировании.

Такая первоначальная диагностика позволяет сформировать общее представление о масштабах деятельности предприятия и выявить ключевые тренды, которые станут основой для более углубленного финансового анализа.

Углубленный анализ финансового состояния и системы бюджетов

На этом этапе мы переходим от производственных показателей к финансовым, чтобы оценить эффективность деятельности компании в денежном выражении. Проводится детальный анализ финансовой отчетности: бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Цель — не просто констатировать цифры, а понять их экономический смысл.

Для этого рассчитываются и интерпретируются ключевые финансовые коэффициенты, сгруппированные по направлениям:

• Показатели рентабельности: демонстрируют, насколько эффективно компания генерирует прибыль из выручки и активов.
• Показатели деловой активности: оценивают скорость оборота активов (например, оборачиваемость запасов и дебиторской задолженности).
• Показатели ликвидности и финансовой устойчивости: показывают способность компании выполнять свои краткосрочные и долгосрочные обязательства.

Особое внимание в железнодорожной отрасли уделяется специфическим операционным показателям (operating ratios), которые соотносят операционные расходы с доходами. Параллельно с расчетом показателей проводится анализ действующей на предприятии системы бюджетирования: как формируются бюджеты, кто несет за них ответственность, как контролируется их исполнение. Сопоставление результатов финансового анализа с особенностями бюджетного процесса позволяет выявить «узкие места» — например, понять, почему при росте выручки падает рентабельность, и как это связано с недостатками в планировании затрат.

Глава 3. Как усовершенствовать процесс бюджетирования для повышения эффективности

Проведенный анализ выявил проблемы. Финальная и наиболее ценная часть работы — предложить конкретные, обоснованные и измеримые решения для их устранения.

Формулирование предложений по оптимизации бюджетного процесса

На основе выявленных на предыдущем этапе проблем формируется комплекс рекомендаций. Важно, чтобы каждое предложение было направлено на решение конкретной задачи и было реалистичным для внедрения. Ниже приведены примеры таких предложений в формате «Проблема → Решение».

1. Проблема: Низкая гибкость годового бюджета, неспособность оперативно реагировать на сильные колебания спроса на перевозки.
   Решение: Внедрить элементы скользящего планирования, при котором бюджет регулярно (например, ежеквартально) пересматривается и продлевается на один квартал вперед. Это позволит сделать финансовое планирование более динамичным.
2. Проблема: Отсутствие четкой связи между бюджетными показателями и стратегическими целями компании в области качества услуг.
   Решение: Разработать и внедрить систему сбалансированных ключевых показателей эффективности (KPI), включив в нее не только финансовые, но и операционные метрики (например, соблюдение графика движения, сохранность грузов) и привязав к ним систему мотивации.
3. Проблема: Значительные и труднопрогнозируемые затраты на цифровую трансформацию и ИТ.
   Решение: Создать целевой бюджет на ИТ-инфраструктуру и цифровизацию, используя методы проектного управления для каждой инициативы. Это повысит прозрачность расходов и позволит оценивать рентабельность инвестиций в технологии.

Эти меры в комплексе направлены на превращение бюджетирования из чисто учетной функции в действенный инструмент стратегического управления.

Оценка экономического эффекта от внедрения рекомендаций

Любые предложения по совершенствованию должны иметь четкое экономическое обоснование. Недостаточно просто предложить идею — необходимо доказать ее целесообразность в денежном выражении. Для этого используются инструменты финансового моделирования и прогнозирования, позволяющие оценить, как изменится финансовое состояние компании после внедрения рекомендаций.

Для каждой предложенной меры рассчитывается ожидаемый экономический эффект. Например:

• Внедрение нового KPI по снижению операционных расходов на топливо может быть смоделировано для демонстрации прямой экономии. Расчет может показать, что снижение расхода всего на 1% приведет к экономии N миллионов рублей в год.
• Инвестиции в ИТ-систему для автоматизации планирования маршрутов могут быть оценены через показатель возврата на инвестиции (ROI). Прогноз может показать, что, несмотря на начальные затраты, проект окупится за 2-3 года за счет повышения производительности труда и сокращения порожнего пробега вагонов.

Расчет экономического эффекта — это кульминация всей дипломной работы, которая завершает логическую цепочку «проблема → решение → результат» и доказывает практическую ценность исследования.

Таким образом, мы не просто предлагаем изменения, а предоставляем руководству предприятия инструмент для принятия взвешенного управленческого решения.

Заключение

В ходе данного исследования был пройден путь от изучения теоретических основ бюджетирования до разработки практически применимых рекомендаций. Было установлено, что бюджетирование на железнодорожном транспорте — это сложный процесс, подверженный влиянию как внутренних, так и внешних факторов, таких как государственное регулирование и колебания спроса. Анализ финансово-хозяйственной деятельности условного предприятия позволил выявить типичные проблемы в области бюджетного планирования: недостаточную гибкость, слабую связь с KPI и сложности в управлении затратами на новые технологии.

В результате цель работы — разработка рекомендаций по совершенствованию процесса бюджетирования — была достигнута. Предложенные мероприятия, включая внедрение скользящего планирования и целевых бюджетов, подкреплены оценкой экономического эффекта, что доказывает их практическую значимость. Внедрение этих предложений способно не только повысить финансовую устойчивость конкретного предприятия, но и внести вклад в общую эффективность железнодорожной отрасли, подтверждая, что стратегическое бюджетирование является залогом ее успешного будущего.

Список использованной литературы

1. Российская Федерация. Законы. О предприятиях и предпринимательской деятельности: в ред. Федерального закона от 21 марта 2002 года N 31-ФЗ – М.: , 1994. – 86 с.
2. Российская Федерация. Постановление Совета Министров. О порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли / изм. и доп. От 21.03. 1996 №229
3. Российская Федерация. Постановление Совета Министров. Положением о составе затрат no производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) / изм . и доп. На 01.01.2002 №661
4. Белоусов, Р.А. Совершенствование управления производством и повышение его эффективности / Р.А. Белоусов, А.Г. Куликов . – Изд 2-е, перераб. И доп. — — М.: ЮНИТИ, 2009. — 249с
5. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / изд. 2-е , перераб.и доп. – М.: Гардарики, 2009. – 389 с.
6. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное пособие / Изд. 3-е перераб. и доп. — М.: “ЮНИТИ”, 2007 . – 371 с.
7. Добровольский, Е.К. Бюджетирование: шаг за шагом / Е.К.Добровольский, Б. В.Карабанов , П.А. Боровков, Е.В. Глухов , Е.К. Бреслав . — СПб.: Питер, 2010. — 448 с.
8. Карпова, Т.П. Основы управленческого учета / Т.П. Карпова . – Изд. 2-е, перераб. И доп. — М.: Инфра-М, 2008.- 399с.
9. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / под ред. проф. М.А.Вахрушиной. – М.: Вузовский учебник, 2009. — 462 с.
10. Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н.Ю. Круглова, М.И.Круглов. – изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2008. — 491 с.
11. Лунев, В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учебное пособие / Изд 2-е, перераб. и доп.. — М.: Финпресс, НГАЭ и У., 2009. — 356 с.
12. Просветов Г.И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2009. – 567 с.
13. Просветов Г.И. Прогнозирование и планирование: задачи и решения / изд. 2-е, М.: Альфа-Пресс, 2008. – 395 с.
14. Роббинз, С. Менеджмент / С. Роббинз, М. Коултер. – М.: Омега-Л, 2008. — 327 с.
15. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Изд.4-е, испр. и доп.- М.: Инфра-М, 2010.- 289с.
16. Самочкин, В.Н. Пронин Ю.Б. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование / В.Н.Самочкин. — Изд.3-е, перераб. и доп. – М.: Дело, 2009. – 352 с.
17. Селезнева, Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н.Н.Селезнева, А.В. Ионова. — изд.4-е, перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 584 с.
18. Соснаукене, О.И.Бухгалтерский учет в торговле: практическое пособие / О.И. Соснаукене, А.В. Вислова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: «Омега-Л», 2009. – 333с.
19. Стоянова, Е.В. Финансовый менеджмент. Российская практика: учебник / под ред Е.В.Стояновой; – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: Перспектива, 2008. – 320 с.
20. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник / изд. 6-е . – Спб: ПИТЕР, 2008. – 494 с.
21. Харрисон Алан. Управление логистикой. Разработка стратегий логистических операций / А. Харрисон, Ван Хоук Ремко // пер. с англ. О.Е. Михейцева. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 486 с.
22. Чечевицына, Л.Н. Экономика предприятия: учебное пособие / изд. 7-е. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 379 с.
23. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа: учебное и практическое пособие / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. – Изд. 3-е, перераб. И доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 207 с.
24. Экономика фирмы: учебник / Под общей ред. Проф. Н.П.Иващенко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 527 с.
25. Экономика торгового предприятия: Торговое дело: учебник / Под общей ред.Л.А.Брагина. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 314 с.
26. Боровков, П.П. Пример построения бюджетной структуры: статья / П.П. Боровков // Справочник экономиста. – 2008. – №11. – с. 80 — 87
27. Боровков, П.П. Финансовая структура – управление бизнесом через экономику: статья / П.П. Боровков // Справочник экономиста. – 2009. – №8. – с. 45.
28. Васильева Г.А. Учет постоянных и переменных издержек на предприятиях торговли: статья / Г.А.Васильева // Справочник экономиста. – 2008. – №1. – с. 31 — 34
29. Дробышева, Л.А. Маркетинговая оценка конкурентоспособности производственного предприятия: статья / Л.А. Дробышева, Е.А.Баландин // Справочник экономиста. – 2009. – №5. – с. 32-36
30. Кистерева, Е.В. Концепция бюджетирования: статья / Е.В. Кистерева // Справочник экономиста. – 2008. – №10. – с. 38 — 48
31. Кистерева, Е.В. Методика расчета себестоимости продукции: статья / Е.В. Кистерева // Справочник экономиста. – 2009. – №8. – с. 21 — 24
32. Лебедева, Н.М. Анализ финансовой отчетности организации: статья / Н.М.Лебедева // Справочник экономиста. – 2004. – №3. – с. 25 – 29
33. Паламарчук, А.С. Методические рекомендации по диагностике финансового состояния предприятия: статья // Справочник экономиста. – 2006. – №2. – с. 14 — 20
34. Хруцкий, В.Е. Бюджет общепроизводственных накладных расходов: статья // Справочник экономиста. – 2004. – №5. – с. 47 – 48
35. Хруцкий, В.Е. Бюджетирование управленческих расходов: статья // Справочник экономиста. – 2006. – №5. – с. 82 — 87