Разработка финансовой стратегии предприятия: от теоретических основ до практической реализации

В условиях высокой динамики рынка и постоянной макроэкономической неопределенности наличие долгосрочного финансового плана перестает быть роскошью и становится ключевым условием выживания и роста любой компании. Без четкого видения своего финансового будущего бизнес рискует принимать хаотичные решения, которые в конечном итоге приводят к потере устойчивости. Финансовая стратегия — это именно тот долгосрочный план, который направлен на достижение ключевых целей компании и, в конечном счете, на максимизацию ее стоимости для акционеров.

Эта статья представляет собой уникальный гибрид: с одной стороны, это строгое академическое исследование, структура которого повторяет каноны дипломной работы, а с другой — практическое руководство к действию. Мы последовательно пройдем все этапы: от теоретического фундамента до разработки конкретных рекомендаций и внедрения системы контроля. Такой подход делает материал универсальным инструментом как для студентов, изучающих финансовый менеджмент, так и для действующих финансистов и владельцев бизнеса, стремящихся систематизировать свои знания и построить работающую стратегию.

Глава 1. Теоретический фундамент, определяющий суть финансовой стратегии

Чтобы эффективно разрабатывать и применять финансовую стратегию, необходимо сперва разобраться в ее теоретических основах. Это не просто набор правил, а сложная система, определяющая, как компания будет привлекать, использовать и управлять своими финансовыми ресурсами для достижения глобальных целей. Конечная цель любой коммерческой организации — повышение стоимости акционерного капитала и обеспечение долгосрочной финансовой устойчивости, и именно стратегия служит дорожной картой для этого процесса.

Архитектура финансовой стратегии стоит на трех китах — трех ключевых политиках, которые определяют ее ядро:

• Инвестиционная политика: Отвечает на вопрос «Куда вкладывать деньги?». Она определяет приоритетные направления для капиталовложений (модернизация, расширение производства, запуск новых продуктов) с целью получения максимальной отдачи.
• Политика финансирования: Отвечает на вопрос «Откуда брать деньги?». Она формирует оптимальную структуру капитала, то есть ищет наилучший баланс между собственными и заемными средствами, чтобы минимизировать стоимость капитала (WACC) и связанные с этим риски.
• Дивидендная политика: Отвечает на вопрос «Что делать с полученной прибылью?». Она устанавливает пропорцию между реинвестированием прибыли обратно в бизнес и выплатой дивидендов акционерам.

Помимо этих трех столпов, важнейшую роль играет и управление оборотным капиталом — краткосрочная тактика, обеспечивающая бесперебойную операционную деятельность. В зависимости от аппетита к риску и рыночных условий, стратегия может быть агрессивной (высокий риск, высокая потенциальная доходность), умеренной или консервативной (минимальный риск, стабильная, но невысокая доходность). Она всегда должна строиться на принципах согласованности с общей бизнес-стратегией, гибкости и управляемости рисков.

Выбор конкретного типа стратегии зависит от множества факторов. Внешние, такие как макроэкономические условия, отраслевые тенденции и уровень конкуренции, задают общие правила игры. Внутренние, включая цели компании, ее жизненный цикл и аппетит к риску собственников, определяют конкретные шаги.

Академический вес этому подходу придают фундаментальные финансовые теории, например, теорема Модильяни-Миллера, которая исследует влияние структуры капитала на стоимость компании, и теория агентских отношений, анализирующая возможные конфликты интересов между менеджерами и собственниками.

Глава 2. Анализ как отправная точка стратегического планирования

2.1. Почему без глубокого анализа финансово-хозяйственной деятельности невозможна эффективная стратегия

Любая попытка разработать стратегию без предварительной диагностики текущего состояния обречена на провал. Ключевой тезис здесь прост: нельзя планировать будущее, не понимая настоящего. Анализ финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) — это не формальное требование для студенческой работы, а критически важный этап бизнес-планирования, который служит фундаментом для всех последующих решений.

Основная задача анализа — дать объективную оценку финансового здоровья компании. Он позволяет выявить ее сильные и слабые стороны, найти скрытые внутренние резервы, обнаружить «узкие места» и определить потенциальные точки роста. Этот процесс можно сравнить с медицинской диагностикой: прежде чем врач назначит эффективное лечение (стратегию), он должен поставить точный диагноз, опираясь на данные обследований и анализов.

Именно комплексный анализ ФХД дает ответы на ключевые вопросы, без которых невозможно стратегическое планирование:

• Насколько компания финансово устойчива и независима от кредиторов?
• Способна ли она своевременно выполнять свои краткосрочные обязательства (платежеспособность и ликвидность)?
• Насколько эффективно она использует свои активы и капитал для генерации прибыли (рентабельность)?
• Как быстро оборачиваются ее активы, запасы и дебиторская задолженность (деловая активность)?

В конечном счете, анализ превращает разрозненные бухгалтерские данные в структурированную информацию, пригодную для принятия взвешенных управленческих решений. Он является обязательным предварительным этапом разработки любой работающей финансовой стратегии.

2.2. Инструментарий для оценки финансового здоровья предприятия

Для проведения всесторонней диагностики финансового состояния компании используется набор проверенных методов и инструментов. Они позволяют посмотреть на бизнес под разными углами и сформировать целостную картину.

Горизонтальный и вертикальный анализ. Это базовые методы, с которых начинается любая оценка. Горизонтальный анализ изучает динамику показателей во времени (например, как изменилась выручка за последние 3 года), выявляя тенденции. Вертикальный анализ показывает структуру активов и пассивов (например, какую долю в активах занимают основные средства, а какую — запасы), позволяя оценить их рациональность.

Анализ финансовых коэффициентов. Это ядро всего финансового анализа. Показатели группируются по ключевым направлениям, чтобы оценить разные аспекты деятельности компании.

1. Ликвидность и платежеспособность. Показывают способность компании вовремя погашать свои краткосрочные долги. Ключевые индикаторы — коэффициент текущей ликвидности (отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам) и коэффициент быстрой ликвидности (то же, но без учета запасов).
2. Финансовая устойчивость. Оценивают зависимость компании от заемных средств. Здесь смотрят на коэффициент автономии (доля собственного капитала в активах) и соотношение заемных и собственных средств. Высокая долговая нагрузка — это всегда повышенный риск.
3. Рентабельность. Демонстрируют эффективность бизнеса в целом. Самые важные показатели — рентабельность активов (ROA), показывающая отдачу от всех активов компании, и рентабельность собственного капитала (ROE), которая особенно важна для акционеров, так как отражает доходность их вложений.
4. Деловая активность (оборачиваемость). Характеризуют скорость, с которой компания использует свои ресурсы. Анализируют оборачиваемость активов, запасов, дебиторской и кредиторской задолженности. Замедление оборачиваемости часто сигнализирует о проблемах со сбытом или управлением запасами.

Анализ денежных потоков. Критически важный элемент, поскольку прибыль в отчете о прибылях и убытках и реальные деньги на счетах — это не одно и то же. Анализ отчета о движении денежных средств (ОДДС) показывает, откуда компания получает деньги и на что тратит, и способна ли она генерировать достаточный денежный поток от основной деятельности для своего развития.

2.3. Как превратить сухие цифры в стратегический диагноз

Получить десятки коэффициентов — это лишь половина дела. Самое важное и сложное — это интерпретировать их и превратить в осмысленные выводы, которые станут фундаментом для будущей стратегии. Сухие цифры должны сложиться в единую и логичную картину, описывающую реальное положение дел в компании.

Первый шаг — это синтез разрозненных данных. Нельзя рассматривать коэффициенты в вакууме. Например, низкая рентабельность продаж при высокой оборачиваемости активов может говорить о том, что компания успешно продает большие объемы, но делает это с минимальной наценкой, что указывает на проблемы с ценообразованием или структурой затрат. Рост выручки, сопровождающийся опережающим ростом дебиторской задолженности, может сигнализировать о слишком рискованной кредитной политике по отношению к покупателям.

Второй ключевой аспект — это сравнение. Абсолютные значения показателей мало о чем говорят. Их истинный смысл раскрывается только в контексте:

• Анализ в динамике: Сравнение текущих показателей с данными за прошлые периоды (кварталы, годы) позволяет выявить тренды. Устойчивое снижение коэффициента автономии — тревожный сигнал о росте зависимости от кредиторов.
• Сравнение с конкурентами и отраслевыми показателями: Если рентабельность вашей компании составляет 5%, это хорошо или плохо? Ответ на этот вопрос даст сравнение со средними показателями по отрасли или с прямыми конкурентами.

На основе такого комплексного подхода формулируется «стратегический диагноз». Например, он может звучать так: «Компания демонстрирует стабильный рост выручки (положительный фактор), однако он достигается за счет агрессивной политики заимствований, что привело к снижению финансовой устойчивости. Одновременно наблюдается падение рентабельности из-за неэффективного управления затратами. Ключевые проблемы: высокая долговая нагрузка и низкая операционная маржа. Риск: потеря финансовой независимости и кассовые разрывы в будущем. Точка роста: оптимизация затрат и пересмотр структуры капитала».

Итогом этого этапа должен стать четкий перечень ключевых проблем и возможностей, на решение которых и будет направлена разрабатываемая финансовая стратегия.

Глава 3. Проектирование и реализация финансовой стратегии

3.1. Формулирование целей как основа будущих финансовых решений

После того как поставлен точный «диагноз», можно переходить к разработке «плана лечения». И начинается этот процесс с постановки четких, измеримых и достижимых финансовых целей. Цели не должны браться с потолка — они должны напрямую вытекать из проблем и возможностей, выявленных на этапе анализа.

Например:

• Проблема: Низкая рентабельность собственного капитала (ROE).
• Цель: Увеличить ROE с текущих 10% до 15% в течение следующих 3 лет.

• Проблема: Высокая долговая нагрузка.
• Цель: Снизить соотношение заемных и собственных средств с 0.7 до 0.5 в течение 2 лет.

Для корректной постановки целей идеально подходит методология SMART, согласно которой каждая цель должна быть:

• Specific (Конкретной): Четко определенной, без двусмысленности.
• Measurable (Измеримой): Выраженной в конкретных цифрах.
• Achievable (Достижимой): Реалистичной, исходя из текущих ресурсов и возможностей.
• Relevant (Актуальной): Согласованной с общей бизнес-стратегией компании.
• Time-bound (Ограниченной во времени): Имеющей четкий срок выполнения.

Цели принято разделять на стратегические (долгосрочные, например, максимизация стоимости компании) и тактические (краткосрочные, направленные на достижение стратегических, например, оптимизация структуры оборотного капитала). Чтобы проверить цели на достижимость, проводится финансовое прогнозирование — строятся прогнозные модели основных финансовых отчетов (отчет о прибылях и убытках, баланс, ОДДС) на несколько лет вперед. Это позволяет увидеть, как изменится финансовое состояние компании при реализации тех или иных решений.

3.2. Архитектура финансовой стратегии, её ключевые политики

Когда цели определены, необходимо разработать конкретные механизмы их достижения. Эти механизмы и есть ключевые политики, составляющие тело финансовой стратегии. Они взаимосвязаны и должны работать в синергии.

Политика управления инвестициями

Эта политика отвечает за эффективное размещение капитала. Она определяет, куда компания будет вкладывать деньги для роста и развития. Это могут быть инвестиции в модернизацию оборудования, расширение производственных мощностей, выход на новые рынки или разработку новых продуктов. Ключевая задача — отбирать только те проекты, которые создают стоимость для компании. Для оценки инвестиционных проектов используется специальный инструментарий:

• Методы дисконтированных денежных потоков (DCF): Позволяют оценить будущие доходы от проекта с учетом стоимости денег во времени.
• Чистая приведенная стоимость (NPV): Главный критерий. Если NPV больше нуля, проект выгоден, так как он принесет больше денег, чем было вложено (с учетом стоимости капитала).
• Внутренняя норма доходности (IRR): Показывает ставку доходности проекта. Проект принимается, если его IRR выше стоимости капитала компании.
• Анализ точки безубыточности: Определяет, какой объем продаж необходим, чтобы проект окупил все затраты.

Политика финансирования

Эта политика определяет, откуда компания будет брать ресурсы для своей деятельности и инвестиционных проектов. Источников всего два: собственные средства (нераспределенная прибыль, допэмиссия акций) и заемные (кредиты, облигации). Задача — найти оптимальную структуру капитала, которая обеспечит компромисс между риском и доходностью. Заемные средства обычно дешевле, но они увеличивают финансовый риск (необходимость платить проценты и возвращать долг). Собственный капитал безрисковый, но более дорогой. Оптимальная структура минимизирует средневзвешенную стоимость капитала (WACC) и тем самым максимизирует стоимость компании.

Дивидендная политика

Эта политика решает, что делать с прибылью. Есть два пути: реинвестировать ее в развитие бизнеса или выплатить акционерам в виде дивидендов. Выбор зависит от стадии жизненного цикла компании и наличия у нее прибыльных инвестиционных проектов. Молодые, растущие компании обычно предпочитают реинвестировать всю прибыль, тогда как зрелые и стабильные компании могут позволить себе щедрые дивиденды. Существуют разные подходы: выплата стабильных дивидендов, выплата фиксированного процента от прибыли или остаточный принцип (выплачивается то, что осталось после финансирования всех выгодных проектов). Выбранная политика напрямую влияет на инвестиционную привлекательность и рыночную стоимость компании.

3.3. Как встроить управление рисками в ткань финансовой стратегии

Любая, даже самая продуманная стратегия, существует не в вакууме, а в условиях неопределенности. Поэтому управление рисками — это не отдельный процесс, а неотъемлемая часть стратегического планирования, которая обеспечивает жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе. Стратегия без встроенной системы управления рисками подобна кораблю, вышедшему в море без спасательных шлюпок.

В первую очередь необходимо идентифицировать основные виды финансовых рисков, с которыми может столкнуться компания:

• Рыночные риски: Связаны с колебаниями рыночных цен. К ним относятся валютный риск (изменение курсов валют), процентный риск (изменение процентных ставок по кредитам) и фондовый риск (падение цен на акции).
• Кредитные риски: Риск того, что контрагент (например, покупатель) не выполнит свои обязательства по оплате.
• Риск ликвидности: Риск нехватки денежных средств для своевременного погашения своих обязательств, даже если компания в целом прибыльна.
• Операционные риски: Связаны с внутренними процессами, ошибками персонала, сбоями в системах или внешними событиями (например, техногенными катастрофами).

После идентификации рисков применяется простой, но эффективный алгоритм управления ими:

1. Оценка: Анализ вероятности наступления рискового события и масштаба его последствий для бизнеса.
2. Разработка мер реагирования: На основе оценки выбирается способ управления каждым конкретным риском. Вариантов несколько: избежание (отказ от рискованной деятельности), принятие (если риск незначителен), снижение (применение мер для уменьшения вероятности или последствий) и передача (например, страхование или хеджирование).

Примером практического управления рисками может служить хеджирование валютных контрактов для защиты от колебаний курсов, диверсификация инвестиционного портфеля для снижения рыночных рисков или создание резервных фондов для управления риском ликвидности.

Важно помнить, что финансовая стратегия должна быть гибкой и предусматривать различные сценарии развития событий, включая пессимистичные. Это позволяет компании не только выживать в кризисы, но и использовать их как новые возможности.

3.4. Внедрение и контроль, или как заставить стратегию работать

Самая лучшая стратегия останется лишь красивым документом на полке, если не будет разработан четкий механизм ее претворения в жизнь. Внедрение и контроль — это финальный и самый важный этап, который превращает план в реальные действия и результаты.

Дорожная карта внедрения. Стратегические цели необходимо декомпозировать на конкретные тактические задачи и мероприятия. Создается дорожная карта, где для каждой задачи прописаны ответственные сотрудники, конкретные сроки выполнения и необходимые ресурсы. Это превращает абстрактную стратегию в понятный план действий для всей команды.

Финансовая политика как инструмент реализации. Стратегия реализуется через набор формализованных внутренних документов — финансовых политик. Например, «Положение о кредитной политике» четко регламентирует, кому и на каких условиях можно предоставлять отсрочку платежа. «Положение о дивидендной политике» определяет порядок расчета и выплаты дивидендов. Эти документы становятся обязательным руководством к действию для всех сотрудников, обеспечивая единство в принятии финансовых решений.

Система KPI — ключевой инструмент контроля. Чтобы понять, движется ли компания в правильном направлении, нужна система координат. Эту роль выполняют ключевые показатели эффективности (KPI). Они должны быть напрямую связаны с целями стратегии. Например:

• Стратегическая цель: Повысить рентабельность.
• Связанные KPI: ROE, ROA, операционная маржа.

• Стратегическая цель: Снизить долговую нагрузку.
• Связанные KPI: Коэффициент автономии, соотношение долга к EBITDA.

Процесс мониторинга и контроля. На основе системы KPI выстраивается регулярный процесс финансового контроля. Он включает в себя сбор фактических данных по показателям, проведение «план-факт» анализа для выявления отклонений, глубокое изучение причин этих отклонений и, при необходимости, своевременную корректировку действий. Финансовый контроль позволяет не только отслеживать прогресс, но и выявлять новые внутренние резервы для повышения эффективности.

Важно понимать, что стратегическое управление — это циклический процесс. Разработанная стратегия не является догмой. Внешняя и внутренняя среда меняются, поэтому стратегия требует периодического пересмотра и адаптации, чтобы всегда оставаться актуальной и эффективной.

Заключение и выводы

Мы прошли полный путь разработки финансовой стратегии, от создания теоретического фундамента до механизмов ее практической реализации. Этот путь наглядно демонстрирует, что успешная финансовая стратегия — это не результат интуитивных озарений, а плод последовательного, системного процесса, в основе которого лежит глубокий и честный анализ текущего состояния компании. Мы определили сущность и компоненты стратегии, вооружились инструментами для диагностики финансового здоровья, научились ставить измеримые цели на основе полученных данных, спроектировали архитектуру ключевых политик и, наконец, продумали механизм внедрения и контроля.

Главный тезис, который проходит красной нитью через всю работу, заключается в том, что стратегия начинается с анализа и заканчивается контролем. Пропуск любого из этих этапов делает всю конструкцию неустойчивой и нежизнеспособной.

Представленный материал имеет двойную ценность. Для студента, работающего над курсовым или дипломным проектом, — это готовый, логически выстроенный каркас для написания качественной научной работы. Для практикующего финансиста, менеджера или владельца бизнеса — это проверенный и надежный фреймворк, который поможет систематизировать финансовое управление и принимать взвешенные решения, ведущие к росту стоимости бизнеса.

В конечном счете, грамотно разработанная и последовательно реализуемая финансовая стратегия является одним из самых мощных инструментов в арсенале компании, ключом к ее долгосрочной конкурентоспособности, устойчивости и процветанию в постоянно меняющемся мире.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ. Части первая, вторая и третья. — М: ТК Велби, 2008.
2. Закон РФ от 9 октября 1992 г. N 3612-I «Основы законодательства Российской Федерации о культуре» (с изменениями от 23 июня 1999 г., 27 декабря 2000 г., 30 декабря 2001 г.)
3. Бухгалтерский баланс кинотеатра «Синема Парк» в ТРЦ «Радуга»
4. Отчет о прибылях и убытках кинотеатра «Синема Парк» в ТРЦ «Радуга»
5. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие для студентов / под ред. О. В. Ефимовой, М. В. Мельник. -2-е изд., испр. и доп. — М.: изд-во ОМЕГА-Л, 2008. — 408 с.
6. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / В.И. Бариленко, С.И. Кузнецов, Л.К. Плотникова, О.В. Иванова; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. В.И. Бариленко. – М.: КНОРУС, 2009. – 416 с.
7. Аньшин В.М. Инвестиционный анализ. — М.: издательство «Дело», 2007. – 238 с.
8. Артеменко В.Г., Белендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. М.: ДИС НГАЭиУ, 2008. -128 с.
9. Бабаева Ю.А., Петров А.М. Бухгалтерский учет и контроль дебиторской и кредиторской задолженности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Проспект», 2007.- 412 с.
10. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйственного субъекта. Издание 3-е. – М.:. «Финансы и статистика», 2007.-377 с.
11. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. -М.: Финансы и статистика, 2008.- 218 с.
12. Бочаров В. Современный финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 326 с.
13. Бочаров В.В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятий. — М.: Финансы и статистика, 2008.- 373 с.
14. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. – СПб.: Издательский дом Герда», 2007.- 288с.
15. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учебное пособие. – М.: Дело, 2010. – 353 с.
16. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2007.- 218 с.
17. Герчикова И.Н. Анализ основных показателей фирмы // Маркетинг. — 2006. — №6.
18. Глазов М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности компании. – М.: Андреевский издательский дом, 2007.- 217 с.
19. Грашина.М., Дункан.В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2009. – 372 с.
20. Гутова А.В. Управление денежными потоками на предприятии. // Финансовый бизнес. — 2007. — №5.
21. Дитхем И. Управление проектами. В 2-х т. / Пер. с нем. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2007. – 363 с.
22. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2008. — 368 с.
23. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2008. – 371 с.
24. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика. – М.: Финансы и статистика, 2010.- 294 с.
25. Ефимова О. В. Анализ финансового положения компании. – М.: Финансы и статистика, 2010.- 348 с.
26. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2009.- 352 с.
27. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М., 2008.- 328 с.
28. Ковалев В.В. Введение финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006. — 568 с.
29. Ковалев В.В. Волкова О.Н. Управление активами. — М: Проспект, 2008, 215 с.
30. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.-4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2006.- 512 с.
31. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.- 624 с.
32. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятий. Методы оценки. – М.: Издательство «ДИС»,2005. — 303 с.
33. Литовский М. А. Методы оценки коммерческих идей, предложений, проектов. — М.: Дело ЛТД. 2008. – 432 с.
34. Любушин Н.Г. Анализ финансово- экономической деятельности компании. — М.: ЮНИТ — ДАНА, 2008.- 451с.
35. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2007. – 432 с.
36. Маренго А.К. Финансовый менеджмент: экспресс-курс. – М.: Бератор-Пресс, 2009.- 201 с.
37. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 284 с.
38. Моисеева Н.В. Стратегия финансового оздоровления компании.// Финансовый бизнес. — 2009. — №2.
39. Негашев Е.В., Шеремет А.Д. Методика финансового анализа: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009.- 378с.
40. Патров В.В., Быков В.А. Бухгалтерская отчетность организации.- 2-е изд.- М.: МЦФЭР, 2007.- 432 с.
41. Поршнева А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. — М.: Инфра-М, 2008.- 243с.
42. Радионов А.Р., Радионов Р.А. Менеджмент. Нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами компании. Учебное пособие. — М: Экономика, 2009. -614с.
43. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности компании: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 426 с.
44. Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 496 с.
45. Соколова Н.А. Анализ финансовой отчетности. Учебно-методическое пособие.- СПб филиал ГУ-ВШЭ, 2009. – 328 с.
46. Сугаипова И.В. Бухгалтерская (финансовая) отчетность. Учебное пособие. Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: Феникс, 2009.-347 с.
47. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. — М.: Изд-во «Зерцало», 2010. – 274 с.
48. Финансы и кредит: Учебник / Под ред. проф. М.В. Романовского, проф. Г.Н. Белоглазовой. – М.: Юрайт – Издат, 2007. – 438 с.
49. Черногорский С.А., Гарушкин А.Б. Основы финансового анализа. – СПб.: «Издательский дом Гетда», 2008. –176 с.
50. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово – хозяйственной деятельности. – М.: Издательско — торговая корпорация «Дашков и К», 2009.- 374 с.
51. Шадрина Г.В., Алексеенко В.Б. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2007. — 295 с.
52. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2008.-376 с.
53. Гончаров А.И. Финансовое оздоровление предприятий: методология и механизмы реализации. // Финансы. — 2008. — №11. – С. 21-22
54. Давыдова Л.В., Ильминская С.А. Финансовая стратегия как фактор экономического роста предприятий // Финансы и кредит. – 2007. – №30 – С.11-17.
55. Илышева Н.Н., Крылов С.И. Финансовая стратегия организации: понятие, содержание и анализ // Финансы и кредит. – 2005. – №7 – с.14-19.
56. Щиборец К.А. Стратегическое управление затратами. // Консультант директора. – 2008. — № 15. — С. 25-29.