Совершенствование управления маркетингом на торгово-производственном предприятии RSGroup: Теория, анализ и практические рекомендации

В условиях, когда 92% потребителей, прежде чем совершить покупку, ищут информацию о компании в Интернете, эффективное управление маркетингом перестает быть просто желательной функцией и становится критическим фактором выживания и процветания любого предприятия, особенно торгово-производственного. Современный рынок характеризуется не только острой конкуренцией, но и постоянно меняющимися запросами потребителей, что ставит перед компаниями, такими как RSGroup, задачу не просто производить и продавать, а глубоко понимать рынок, предвосхищать его изменения и активно формировать потребительскую лояльность.

Настоящая дипломная работа посвящена разработке и обоснованию комплексных мероприятий по совершенствованию управления маркетингом на конкретном торгово-производственном предприятии — RSGroup. Цель исследования — предложить системные решения, способствующие повышению конкурентоспособности и финансовой эффективности предприятия. Для достижения этой цели ставятся следующие задачи: проанализировать теоретические основы и современные концепции маркетинга; провести комплексный аудит внешней и внутренней маркетинговой среды RSGroup; разработать рекомендации по формированию эффективной системы сбыта и ценообразования; предложить конкретные маркетинговые мероприятия и стратегии противодействия конкурентам; экономически обосновать предлагаемые меры; и, наконец, разработать оптимальную организационную структуру службы маркетинга. Объектом исследования является система управления маркетингом RSGroup, а предметом — процесс ее совершенствования. Структура работы последовательно раскрывает теоретические аспекты, аналитические выводы и практические рекомендации, призванные обеспечить целостный и применимый результат для предприятия.

Теоретические основы и современные концепции управления маркетингом

Управление маркетингом, в его современном понимании, — это не просто функция по продвижению товаров, а всеобъемлющая философия предпринимательства, направленная на гармонизацию внутренних возможностей предприятия с внешними рыночными потребностями. Его эволюция отражает трансформацию экономических отношений и смещение фокуса от производства к потребителю, а затем и к обществу в целом, что позволяет компаниям эффективно адаптироваться к изменяющимся условиям и сохранять конкурентное преимущество.

Сущность и историческое развитие маркетинга

Маркетинг, по своей сути, представляет собой концепцию управления хозяйственной деятельностью предприятия, ориентированную на производство, массовый сбыт, рынок или, что наиболее актуально сегодня, на потребителя, в зависимости от состояния рынка и коммерческих целей. Иными словами, это не просто набор инструментов, а целая философия предпринимательства, система управления производством и сбытом, которая проявляется в условиях конкуренции. Концепция, в данном контексте, — это определенный способ понимания и трактовки явлений, процессов, основополагающая идея для их систематического освещения.

Исторический путь маркетинга начался в начале XX века, когда он возник как ответ на «дикий» рынок с его чрезмерной стихийностью, непредсказуемостью и хаотичной конкуренцией. Это был период, когда первые курсы маркетинга стали преподаваться в ведущих университетах США, таких как Гарвард, Мичиган и Иллинойс, уже в 1901–1902 годах, а первые коммерческие маркетинговые агентства появились к 1908 году. Однако истинный расцвет и оформление маркетинга как полноценной концепции управления произошли в начале 1950-х годов. Это было время, когда рынки стали насыщаться, а конкуренция ужесточилась, заставляя руководителей предприятий всерьез обратиться к инструментам, позволяющим лучше понимать и удовлетворять запросы покупателей. С середины 1950-х годов маркетинг постепенно оформился как концепция, ориентирующая всю организационно-техническую и хозяйственную деятельность на требования рынка.

Основные концепции маркетинга и их эволюция

Эволюция маркетинговой мысли прослеживается через смену доминирующих концепций, каждая из которых отражала преобладающие экономические условия и взгляды на взаимодействие предприятия с рынком. Традиционно выделяют следующие стадии:

1. Производственная концепция (1860–1920 гг.). В этот период, когда спрос значительно превышал предложение, а доходы потребителей были ограничены, фокус компаний был направлен на максимальное увеличение объемов производства существующего ассортимента товаров. Целью было совершенствование производственных процессов, снижение издержек за счет эффекта масштаба и, как следствие, увеличение прибыли.
2. Товарная (продукта) концепция (1920–1950 гг.). По мере насыщения рынков акцент сместился на качество продукта. Эта концепция базировалась на убеждении, что потребители отдадут предпочтение тем товарам, которые предлагают наивысшее качество, лучшие эксплуатационные свойства и характеристики, при этом по доступной цене.
3. Сбытовая концепция (1930–1960 гг.). В условиях, когда производство уже могло удовлетворить спрос, а конкуренция возрастала, компании начали активно продвигать свои товары. Сбытовая концепция исходила из того, что покупатели будут приобретать товары, если приложить значительные усилия в процессе их продажи, активно стимулируя спрос.
4. Концепция маркетинга (потребительская) (с середины 1950-х – 1960-е годы). Это был поворотный момент, когда фокус окончательно сместился к потребителю. Главным стало не производство или сбыт, а желание клиента и его удовлетворенность. Эта концепция провозглашала приверженность фирмы теории суверенитета потребителя, где успех достигался через глубокое понимание и удовлетворение потребностей целевых рынков.
5. Концепция социально-этического маркетинга (с 1960-х годов). Впервые предложенная Филипом Котлером, эта концепция стала ответом на растущие социальные и экологические проблемы. Она учитывает не только коммерческие интересы компании и потребности клиентов, но и заботу об обществе и окружающей среде. Цели социально-этического маркетинга включают совершенствование товаров и услуг, расширение влияния через популяризацию идеи, налаживание связей с покупателем и поддержку позитивной репутации компании посредством социальных и экологических инициатив. Примеры применения в России включают программу «Добрые дела» FixPrice (с 2014 года), миссию Avon против рака груди, социальный проект «Помощь рядом» Яндекса, а также призывы «Чистой линии» к заботе о природе и сортировке пластика.
6. Концепция маркетинга взаимодействия (отношений) (с 1980-х годов). В условиях растущей конкуренции и развития информационных технологий акцент сместился на построение долгосрочных, доверительных отношений с клиентами, партнерами и другими стейкхолдерами.
7. Концепция маркетинга инноваций (современная). Без четко обозначенных временных рамок доминирования, эта концепция ориентирована на постоянное совершенствование технологий и продуктов, быстрое реагирование на изменения рынка и создание уникальных предложений через инновации.

Управление маркетингом как ключевая функция предприятия в современных условиях

В XXI веке современный маркетинг претерпел значительную трансформацию: из функции, преимущественно связанной со сбытом, он превратился в полноценную функцию «управления производственной, сбытовой и торговой деятельностью фирмы». Это означает, что маркетинг сегодня обеспечивает предприятию решение важнейшей проблемы — выживание на рынке. Он пронизывает все уровни организации, от стратегического планирования до операционных процессов, диктуя направления развития продукта, ценовой политики, каналов распределения и продвижения.

Особенно остро эта трансформация ощущается на российских предприятиях, которые работают в условиях высококонкурентной среды. В последние два десятилетия уровень и динамика конкурентоспособности в России не всегда соответствуют мировым тенденциям. Этому препятствует ряд факторов: высокая степень износа оборудования, острая нехватка инвестиций, низкое инновационное качество этих инвестиций, инфляция, уровень таможенной защиты, а также отсутствие стимулирования инноваций и недостаточно развитая национальная инновационная система. В таких условиях управление маркетингом на предприятии подразумевает последовательное воплощение принципов управления рынками не только в стратегии, но и в тактике, становясь неотъемлемой частью каждого бизнес-процесса. RSGroup, как торгово-производственное предприятие, сталкивается со всеми этими вызовами, и для нее эффективное управление маркетингом является не просто конкурентным преимуществом, а фундаментом устойчивого развития. Разве можно игнорировать тот факт, что без глубокого понимания рынка и гибкой адаптации к его требованиям даже самые технологичные компании рискуют остаться за бортом?

Анализ внешней и внутренней маркетинговой среды торгово-производственного предприятия RSGroup

Чтобы успешно функционировать на рынке, торгово-производственное предприятие RSGroup должно постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям. Для этого необходим глубокий и систематический анализ как внешних факторов, влияющих на его деятельность, так и внутренних возможностей и ограничений. Этот процесс называется маркетинговым аудитом, и он становится ключевым для выработки эффективных стратегий.

Методология маркетингового аудита

Маркетинговый аудит — это не просто проверка, а комплексный процесс анализа и оценки всех аспектов маркетинговой деятельности компании с целью выявления сильных и слабых сторон, определения проблем и предложения конкретных рекомендаций для улучшения маркетинговой эффективности. Он способен значительно повысить эффективность работы компании, независимо от того, занимается она производством, торговлей или оказанием услуг.

Проведение маркетингового аудита обычно включает следующие этапы:

1. Сбор информации: На этом этапе собираются данные о текущих стратегиях, целях, позиционировании бренда, целевой аудитории и конкурентах. Используются внутренние отчеты, данные исследований рынка, опросы клиентов.
2. Анализ: Проводится детальный анализ текущей маркетинговой стратегии с использованием различных методологий, таких как SWOT, PESTEL, а также глубокий анализ конкурентов и потребителей.
3. Выявление проблем и возможностей: На основе проведенного анализа формулируются ключевые проблемы, с которыми сталкивается компания, и определяются потенциальные возможности для роста и развития.
4. Разработка рекомендаций: Заключительный этап, на котором разрабатываются конкретные, измеримые и реалистичные рекомендации по улучшению маркетинговой деятельности.

Для большинства организаций рекомендуется проводить комплексный маркетинговый аудит раз в 2-3 года. Однако внеплановый аудит становится необходимым при разработке новой стратегии, значительных изменениях на конкурентном рынке, неудовлетворительных показателях работы отдела маркетинга или запуске нового бизнес-направления.

Анализ макросреды RSGroup (PESTEL-анализ)

Для RSGroup как торгово-производственного предприятия критически важно понимать, как внешние, неконтролируемые факторы влияют на ее деятельность. PESTEL-анализ является мощным инструментом для изучения влияния различных макроэкономических факторов.

• Political (Политические факторы): Включают государственное регулирование в отрасли, политику государства в области конкуренции, изменения в налоговой политике или новые правила, касающиеся производства и сбыта. Например, изменения в законодательстве о стандартизации продукции или введение новых таможенных пошлин могут напрямую повлиять на RSGroup.
• Economical (Экономические факторы): Отражают изменения курса национальной валюты, уровень и возможные изменения спроса, торговые циклы, инфляцию, уровень безработицы, покупательную способность. Для RSGroup это означает оценку стабильности цен на сырье, динамики доходов целевых B2B-потребителей и общего состояния экономики, влияющего на их инвестиционную активность.
• Social (Социальные факторы): Включают культурные и социальные тенденции, изменения в базовых ценностях, стиле и уровне жизни, демографические изменения, влияние СМИ, отношение к труду и отдыху. Для RSGroup это может быть, например, изменение требований к экологичности продукции или появление новых трендов в промышленном дизайне.
• Technological (Технологические факторы): Новые технологии, патенты, развитие научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), влияние на способы продвижения и производственные процессы. RSGroup должна отслеживать инновации в производственных технологиях, автоматизации, а также новые digital-инструменты для маркетинга и продаж.
• Environmental/Ecological (Экологические факторы): Влияние деятельности компании на окружающую среду, требования к экологической устойчивости, изменения климата, погода, ландшафт. Учитывая растущую значимость устойчивого развития, RSGroup необходимо анализировать ужесточение экологических стандартов, требования к утилизации отходов производства и возможности использования «зеленых» технологий.
• Legal (Правовые факторы): Законодательство и правила, регулирующие бизнес-деятельность в определенной стране или отрасли, правовые факторы. Это могут быть законы о защите прав потребителей (хотя для B2B они менее критичны, чем для B2C), антимонопольное законодательство, нормы безопасности труда и продукции.

Анализ микросреды и конкурентной позиции RSGroup

Наряду с макросредой, критически важен анализ микросреды, непосредственно окружающей RSGroup, и ее конкурентной позиции.

SWOT-анализ для RSGroup

SWOT-анализ позволяет структурировать внутренние возможности (сильные и слабые стороны) и внешние факторы (возможности и угрозы).

Таблица 1. SWOT-анализ для RSGroup (пример)

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Высокое качество продукции и репутация на B2B-рынке.	Ограниченная узнаваемость бренда за пределами текущей клиентской базы.
Опытный персонал и налаженные производственные процессы.	Недостаточные инвестиции в инновации и R&D.
Гибкость в адаптации продуктов под специфические запросы B2B-клиентов.	Отсутствие формализованной маркетинговой службы.
Эффективная система логистики.	Зависимость от нескольких крупных B2B-клиентов.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Расширение на новые географические рынки или сегменты B2B.	Усиление конкуренции со стороны как отечественных, так и зарубежных производителей.
Развитие новых технологий производства и материалов.	Экономическая нестабильность, снижение инвестиционной активности B2B-клиентов.
Увеличение спроса на экологически чистые/устойчивые продукты.	Рост цен на сырье и комплектующие.
Государственные программы поддержки промышленных предприятий.	Изменение регуляторной среды, ужесточение стандартов.

Анализ конкурентов RSGroup

Анализ конкурентов для RSGroup должен быть непрерывным процессом, включающим:

• Мониторинг цен: Регулярный сбор и анализ ценовых предложений основных конкурентов, выявление ценовых ниш и стратегий.
• Уникальные торговые предложения (УТП): Изучение того, что именно конкуренты предлагают как свои ключевые преимущества (качество, сервис, скорость поставки, инновации). Это позволяет RSGroup выявить свои «слепые зоны» и разработать более сильное УТП.
• Рекламные каналы: Анализ используемых конкурентами каналов продвижения (отраслевые выставки, специализированные издания, digital-маркетинг в B2B, PR). Это дает понимание того, где находится целевая аудитория и как с ней эффективнее взаимодействовать.

Особенности поведения B2B-потребителей RSGroup

B2B-рынок (Business-to-Business) радикально отличается от B2C (Business-to-Consumer), и RSGroup, как торгово-производственное предприятие, работающее в этом сегменте, должна глубоко понимать специфику своих клиентов.

Мотивы и поведение промышленных потребителей

Потребители в промышленности — это организации, предприятия и учреждения, приобретающие товары, работы и услуги не для личного, а для производственного или профессионального потребления, а также для последующей перепродажи или предоставления услуг. Их мотивы и поведение отличаются следующими ключевыми особенностями:

• Рациональный подход: B2B-покупки имеют ярко выраженный рациональный, деловой характер. Решения принимаются на основе тщательного анализа экономической целесообразности, технических параметр��в, надежности поставщика и долгосрочного обмена. Эмоциональные факторы, играющие большую роль в B2C, здесь минимизированы.
• Многоуровневая система принятия решений (DMU): Решения о закупках в B2B принимаются не одним лицом, а так называемыми закупочными центрами (Decision Making Unit — DMU). В DMU входят специалисты различного профиля: технические эксперты (оценивающие соответствие продукта спецификациям), финансовые менеджеры (оценивающие стоимость и окупаемость), логисты, производственники, а также влияющие лица и лица, принимающие окончательное решение. Типичные этапы включают осознание проблемы, описание потребности, поиск поставщиков, запрос и анализ предложений, выбор поставщика, оформление заказа и оценку работы поставщика.
• Долгосрочные интересы: Промышленные потребители ориентированы на долгосрочное сотрудничество, надежность поставок и сервисное обслуживание. B2B-рынки отличаются сравнительно небольшим числом покупателей, но большими объемами заказа и высокой индивидуализацией требований к продукции.
• Длительные циклы сделок: Циклы заключения сделок в B2B могут быть длительными, иногда занимая месяцы или даже годы. Они включают множество этапов сбора информации, оценки, тестирования и переговоров.
• Высокотехнологичная продукция: Продукция в B2B часто высокотехнологична, и покупатели хорошо разбираются в ее особенностях. Это требует от поставщика глубокого понимания технологических процессов и умения донести ценность своего предложения.
• Тесная связь между производителем и покупателем: Между B2B-производителем и покупателем существует более тесная связь, требующая немедленной реакции на потребности клиента, оперативности в решении проблем и индивидуального подхода.

Методы анализа аудитории B2B для RSGroup

Изучение интересов клиентов является критически важным на всех этапах — от изучения потребности до удовлетворенности услугой. Компании, уделяющие внимание анализу аудитории, растут быстрее. Для RSGroup это означает использование следующих методов:

• Изучение отзывов на сторонних площадках: Анализ отзывов на отраслевых порталах, специализированных форумах, в социальных сетях позволяет изучить неприукрашенное мнение клиентов, выявить сильные и слабые стороны конкурентов, а также понять болевые точки потребителей.
• Опросы клиентов (качественные и количественные): Проведение целенаправленных опросов, как структурированных (анкетирование), так и глубинных интервью, позволяет получить ответы на конкретные вопросы о потребностях, ожиданиях, проблемах и уровне удовлетворенности клиентов RSGroup.
• Анализ данных CRM: Использование данных из системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для выявления паттернов покупок, предпочтений, истории взаимодействий.
• Анализ потерянных клиентов: Изучение причин ухода клиентов, что позволяет выявить системные проблемы и предотвратить их в будущем.

Рынок B2B представляет собой промежуточное звено между работой с физическими лицами (B2C) и государством (B2G), требуя современного и рационального подхода к промышленному маркетингу, поскольку поведение организованных и индивидуальных покупателей значительно различается.

Разработка эффективной системы сбыта и ценообразования для RSGroup

Эффективная система сбыта и грамотная ценовая политика являются краеугольными камнями успеха любого торгово-производственного предприятия, и RSGroup не является исключением. В условиях B2B-рынка эти аспекты приобретают особую специфику, требующую стратегического подхода.

Каналы сбыта продукции: виды, характеристики и выбор для RSGroup

Под сбытом продукции понимают продажу, реализацию предприятием изготовляемой продукции с целью получения денежной выручки. Сбыт — это не просто заключение сделок, а полноценная функция предприятия, интегрированный элемент воспроизводственного цикла и объект управления, имеющий свои цели, задачи и функции. Субъектами сбыта выступают продавцы (RSGroup), покупатели (B2B-клиенты), а также помощники по сбыту (банки, транспортные предприятия, рекламные агентства, страховые компании). Объектом же, безусловно, является товар.

Параллельно со сбытом идет процесс распределения – разработка и реализация системы мероприятий, направленных на перемещение товаров во времени и пространстве от производителя к потребителю. Ключевую роль здесь играют каналы сбыта — совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать право собственности на товар от производителя к потребителю.

Важнейшими характеристиками каналов сбыта являются их длина и ширина:

• Длина канала сбыта — это количество независимых посредников в сбытовой цепочке, участвующих в продвижении товара от производителя до конечного потребителя. Например, канал прямой сбыт (нулевого уровня) имеет длину 0, а канал, включающий оптовика и розничного торговца, имеет длину 2.
• Ширина канала сбыта — это число независимых участников сбытовой деятельности, находящихся на одном уровне канала распределения. Например, если RSGroup продает свой товар через 5 региональных дилеров, ширина канала на этом уровне равна 5.

Каналы распределения выполняют множество функций:

• Маркетинговые исследования: Сбор информации о потребителях, конкурентах, рыночных тенденциях.
• Стимулирование сбыта: Разработка и реализация программ для увеличения продаж.
• Установление контакта с покупателем: Физическое или виртуальное взаимодействие с целевой аудиторией.
• Переговоры: Достижение соглашений о цене и других условиях сделки.
• Физическое распределение: Транспортировка и хранение товаров.
• Финансирование: Привлечение и распределение средств для покрытия затрат канала.
• Принятие риска: Ответственность за выполнение функций канала.

Выбор оптимального канала для RSGroup: Для фирм, производящих товары производственного назначения (B2B-сегмент), как RSGroup, целесообразно использовать короткие каналы сбыта. Обоснование этого выбора следующее:

• Оптимизация бизнеса: Использование не более одного посредника, например, оптового торговца средствами производства или агента по реализации промышленного оборудования, значительно снижает расходы, риски и ускоряет дистрибьюцию.
• Прямой контроль: Короткие каналы позволяют RSGroup сохранять больший контроль над процессом продажи, ценообразованием и взаимодействием с клиентами, что критически важно для высокотехнологичной продукции и индивидуализированных заказов.
• Глубокое понимание клиента: Прямое взаимодействие или взаимодействие через ограниченное число посредников обеспечивает более глубокое понимание потребностей B2B-клиентов и быструю реакцию на изменения.
• Индивидуальный подход: На B2B-рынке часто требуются индивидуальные технические консультации, настройка оборудования и послепродажное обслуживание, которые легче обеспечить при меньшем числе звеньев в цепи.

Управление сбытом для RSGroup тесно взаимосвязано с логистикой (эффективное перемещение товаров), межфирменным маркетингом (построение долгосрочных отношений с партнерами) и поведением покупателя (понимание его потребностей).

Стратегии ценообразования на B2B-рынке

Ценообразование на B2B-рынке для RSGroup отличается от B2C. Здесь цена не просто отражает себестоимость плюс наценка, а является сложным инструментом, формирующим ценность для клиента, конкурентное преимущество и устойчивую прибыль.

Основные подходы к формированию ценовой политики для продукции RSGroup:

1. Ценообразование, ориентированное на ценность (Value-Based Pricing): Это наиболее эффективная стратегия на B2B-рынке. Вместо того чтобы фокусироваться на издержках или ценах конкурентов, RSGroup должна устанавливать цену на основе воспринимаемой ценности своего продукта для клиента. Это означает, что цена будет отражать экономию, которую продукт RSGroup приносит покупателю (например, снижение производственных затрат, повышение эффективности, увеличение срока службы оборудования). Для этого требуется глубокое понимание бизнес-процессов клиента и умение доказать ему эту ценность.
2. Ценообразование, ориентированное на издержки (Cost-Plus Pricing): Базовый подход, когда к себестоимости продукции добавляется определенная наценка. Хотя он прост в применении, его недостаток в том, что он не учитывает рыночные условия и ценность для клиента. Однако для стандартизированной продукции или в качестве отправной точки он может быть использован.
3. Ценообразование, ориентированное на конкурентов (Competitive Pricing): Установление цены на основе анализа цен конкурентов. RSGroup может выбрать стратегию ценового лидерства (более высокая цена, оправданная высоким качеством или уникальными функциями), стратегию следования за лидером (цена на уровне рынка) или стратегию ценовой войны (более низкая цена для завоевания доли рынка). Важно не просто копировать цены, а понимать, за что конкуренты просят ту или иную цену.
4. Скидки и бонусные программы: На B2B-рынке распространены различные системы скидок (за объем, за лояльность, сезонные) и бонусные программы, которые стимулируют долгосрочное сотрудничество и крупные заказы. RSGroup должна разработать гибкую систему скидок, которая будет учитывать объемы закупок, историю сотрудничества и стратегическую важность клиента.
5. Тендерное ценообразование: Во многих B2B-сегментах, особенно в сфере поставок для крупных промышленных предприятий или государственных структур, ценообразование происходит через тендеры. RSGroup должна быть готова к участию в тендерах, уметь грамотно рассчитывать себестоимость и предлагать конкурентоспособные цены, при этом сохраняя необходимую маржинальность.

При разработке ценовой стратегии для RSGroup, крайне важно учитывать:

• Специфику продукции: Высокотехнологичные, уникальные продукты могут иметь более высокую цену.
• Рыночную позицию RSGroup: Лидеры рынка могут устанавливать более высокие цены.
• Эластичность спроса: Насколько изменение цены влияет на объем закупок.
• Долгосрочные цели: Цена может быть инструментом для завоевания доли рынка, увеличения прибыли или привлечения стратегических клиентов.

Разработка маркетинговых мероприятий и стратегий противодействия конкурентам для RSGroup

В условиях высококонкурентной среды, где на одном качестве и конкурентной стоимости продукта далеко не уедешь, для RSGroup критически важно разработать комплексные маркетинговые мероприятия и стратегии, которые не только продвигают продукцию, но и укрепляют рыночные позиции, формируют устойчивую лояльность клиентов и эффективно противостоят конкурентам.

Основные направления и инструменты маркетинговых коммуникаций

На B2B-рынке маркетинговые коммуникации имеют свои особенности, которые RSGroup должна учитывать. Принятие решения о покупке может быть долгим, покупателям интересен большой объем конечного товара, и крайне важно учесть все возможные риски.

1. Создание комплексной маркетинговой стратегии: Прежде всего, RSGroup необходима четко сформулированная маркетинговая стратегия, направленная на удовлетворение потребностей покупателей и установление конкретизированных целей, методов их достижения и источников финансирования. Эта стратегия должна включать:
   • Определение целевых B2B-сегментов: Четкое понимание, какие отрасли, типы компаний или географические регионы являются приоритетными для RSGroup.
   • Разработку уникального ценностного предложения: Что именно RSGroup предлагает своим клиентам, что отличает ее от конкурентов и приносит максимальную выгоду (например, индивидуальная настройка оборудования, послепродажный сервис, сокращение издержек клиента).
   • Выбор каналов коммуникации: Ориентирование на B2B-рынок требует использования специфических каналов, таких как:
     • Отраслевые выставки и конференции: Прямое взаимодействие с потенциальными клиентами, демонстрация продукции, нетворкинг.
     • Специализированные B2B-порталы и онлайн-каталоги: Размещение информации о продукции и услугах RSGroup.
     • Контент-маркетинг: Создание экспертного контента (статьи, кейсы, вебинары, технические описания), который решает проблемы B2B-клиентов и демонстрирует компетенции RSGroup.
     • Прямые продажи (личные контакты): Важность высококвалифицированных менеджеров по продажам, способных к экспертному консультированию и построению долгосрочных отношений.
     • Email-маркетинг: Целевые рассылки с полезным контентом, новостями компании, предложениями.
     • PR и публикации в отраслевых СМИ: Формирование экспертного имиджа компании.
2. Важность репутации и круглосуточного сервиса: На B2B-рынке репутация компании и отзывы других клиентов имеют колоссальное значение при привлечении потенциальных клиентов. RSGroup должна активно работать над:
   • Управлением онлайн-репутацией (ORM): Мониторинг упоминаний в сети, оперативное реагирование на отзывы, стимулирование положительных рекомендаций.
   • Кейсами и рекомендательными письмами: Публикация успешных кейсов, демонстрация реальных результатов для клиентов, сбор рекомендательных писем от довольных партнеров.
   • Круглосуточным сервисом: Обеспечение оперативной технической поддержки и консультаций, особенно для сложного производственного оборудования, что значительно повышает лояльность и снижает риски для клиента.
3. Обоснование неэффективности нативной рекламы в B2B: В отличие от B2C, где нативная реклама, основанная на психологических приемах, может быть эффективной, на B2B-рынке она не приносит ожидаемых результатов. Промышленные покупатели принимают решения рационально, основываясь на фактах, технических характеристиках, экономической выгоде и надежности. Поэтому RSGroup следует сосредоточиться на прозрачной, информативной и доказательной рекламе, подчеркивающей преимущества продукта и решения проблем клиента.

Противодействие конкурентам и повышение лояльности потребителей

Повышение лояльности потребителей и эффективное противодействие конкурентам являются важнейшими элементами общей эффективности предприятия. Общая эффективность напрямую зависит от этих факторов, а также от наличия уникального товарного и сервисного предложения, улучшения бизнес-процессов, управления и удержания высококвалифицированного персонала.

1. Разработка мероприятий по повышению лояльности потребителей RSGroup:
   • Персонализация предложений: Создание индивидуальных коммерческих предложений, адаптированных под специфические потребности каждого B2B-клиента.
   • Программы лояльности: Разработка систем скидок, бонусов или специальных условий для постоянных клиентов.
   • Проактивная поддержка клиентов: Регулярные контакты с клиентами не только по проблемам, но и для предложения новых решений, обучения, улучшения их бизнес-процессов.
   • Сбор обратной связи: Систематический сбор и анализ обратной связи от клиентов для постоянного улучшения продуктов и услуг.
2. Улучшение бизнес-процессов RSGroup: Эффективность маркетинга невозможна без отлаженных внутренних процессов. RSGroup должна стремиться к:
   • Оптимизации цепочек поставок: Сокращение сроков поставки, повышение их надежности.
   • Повышению качества продукции: Внедрение систем контроля качества, постоянное совершенствование производственных процессов.
   • Автоматизации взаимодействия с клиентами: Внедрение CRM-систем для эффективного управления клиентской базой, отслеживания сделок и автоматизации коммуникаций.
3. Использование данных об онлайн-присутствии и репутации: Как уже отмечалось, 92% потребителей ищут информацию о компании в Интернете. Плохая репутация в сети приводит к сливу бюджета и неудовлетворительной конверсии. RSGroup должна:
   • Активно управлять своими профилями на B2B-платформах и в социальных сетях: Поддерживать актуальную информацию, отвечать на комментарии.
   • Публиковать экспертный контент: Размещать статьи, аналитику, кейсы, демонстрирующие компетенции RSGroup и ее лидерство в отрасли.
   • Стимулировать положительные отзывы: Просить довольных клиентов оставлять отзывы на релевантных площадках.

Предложения по формированию уникального товарного и сервисного предложения для RSGroup должны быть основаны на глубоком анализе потребностей целевых B2B-клиентов и выявленных «слепых зон» конкурентов. Например, это может быть: модульность продукции, возможность адаптации стандартных решений под индивидуальные требования заказчика; расширенная гарантия и послепродажное обслуживание, предоставление услуг, выходящих за рамки стандартных предложений; интеграция с существующими системами клиента, предложение решений, легко интегрируемых в производственные или управленческие процессы B2B-клиента; консультационные услуги, оказание поддержки клиентам в оптимизации их собственных процессов с использованием продукции RSGroup.

Экономическое обоснование и оценка эффективности предлагаемых маркетинговых мероприятий

Разработка маркетинговых мероприятий без их экономического обоснования и последующей оценки эффективности является неполной и рискованной. Для торгово-производственного предприятия RSGroup крайне важно понимать, как инвестиции в маркетинг влияют на финансовые результаты и способствуют достижению стратегических целей. Цель коммерческого предприятия заключается в максимизации прибыли, и маркетинговые стратегии рассматриваются как важнейший инструмент повышения финансовой эффективности деятельности.

Система показателей для оценки эффективности маркетинга

Маркетинговая эффективность — это показатель, отражающий степень успешности маркетинговых усилий компании в достижении поставленных целей, таких как увеличение доли рынка, рост доходов и улучшение взаимодействия с клиентами. Ключевые элементы маркетинговой эффективности включают оптимальное использование ресурсов и достижение наилучших результатов. Для ее измерения необходимо четко сформулировать цели маркетинга и определить ключевые показатели (KPI).

Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности и конкурентоспособность:

• Доля прибыли от коммерческой деятельности: Отражает вклад маркетинговых усилий в общую прибыльность.
• Объем отгруженной продукции: Прямой показатель реализации продукции.
• Объем спроса (емкость рынка): Позволяет оценить потенциал роста и долю рынка RSGroup.
• Расходы службы маркетинга: Отслеживание динамики затрат на маркетинг.
• Коэффициент конкурентоспособности (К): Это комплексный показатель, который может быть рассчитан как произведение коэффициента операционной эффективности (К_эф) и коэффициента стратегического позиционирования (К_поз).
  К = Кэф × Кпоз
  • Если значение К находится в диапазоне от 0 до 1, конкурентоспособность предприятия является низкой.
  • При К = 1 конкурентоспособность идентична конкурентам.
  • При К > 1 конкурентоспособность предприятия выше, чем у конкурентов.

Пример расчета коэффициента конкурентоспособности для RSGroup:

Предположим, для RSGroup были определены следующие параметры:

• К_эф (коэффициент операционной эффективности): учитывает такие факторы, как себестоимость, качество продукции, эффективность сбыта. Пусть К_эф = 1.1 (что означает, что операционная эффективность RSGroup на 10% выше, чем у среднего конкурента).
• К_поз (коэффициент стратегического позиционирования): учитывает такие факторы, как узнаваемость бренда, инновационность, лояльность клиентов. Пусть К_поз = 0.95 (что означает, что стратегическое позиционирование RSGroup немного уступает конкурентам).

Тогда коэффициент конкурентоспособности RSGroup:

К = 1.1 × 0.95 = 1.045

Интерпретация: Поскольку К = 1.045 > 1, это указывает на то, что общая конкурентоспособность RSGroup выше, чем у ее конкурентов. Однако, стратегическое позиционирование (К_поз) имеет потенциал для улучшения, что является зоной роста для маркетинговых мероприятий.

Финансовые метрики эффективности маркетинговых инвестиций

Маркетологи используют различные KPI для оценки эффективности своих действий. Руководителей интересует влияние маркетинга на ROI и курс акций, поэтому маркетологам необходимо умение связывать рыночные и финансовые показатели.

1. Темпы роста продаж:
   Темпы роста продаж = (Выручка в этом году ÷ Выручка в прошлом году) × 100 %

   Этот показатель демонстрирует динамику объема реализации продукции RSGroup.

2. Конверсия (CR):
   Конверсия (CR) = (Количество целевых действий ÷ Общее количество посетителей) × 100 %

   Для B2B это может быть количество запросов коммерческого предложения, скачиваний каталогов или успешных встреч.

3. CPA (Cost Per Action) — Стоимость привлечения одного потенциального клиента:
   CPA = Затраты на рекламу ÷ Количество заказов (или целевых действий)

   Низкий CPA указывает на высокую результативность маркетинговых каналов.

4. ROI (Return On Investment) — Возврат на инвестиции:

   ROI — показатель, отражающий финансовую эффективность маркетинговых и рекламных усилий фирмы, помогающий оценить, оправданы ли затраты на маркетинг по сравнению с полученной чистой прибылью.

   ROI = ((Доходы - Затраты) ÷ Затраты) × 100 %

   Доход от вложений — это валовая прибыль, или выручка минус себестоимость товара или услуги. Затраты — это сумма вложенных средств и различные издержки, включая производство, упаковку, логистику, аренду, зарплату персонала, продвижение. Если ROI > 0, предприятие окупает инвестиции; если ROI < 0, вложение средств следует пересмотреть. Для развития бизнеса нужно стремиться к ROI > 100%.

5. ROMI (Return On Marketing Investment) — Возврат на маркетинговые инвестиции:

   ROMI — это более конкретный KPI, чем ROI, оценивающий эффективность только рекламных затрат.

   ROMI = ((Доходы - Затраты на рекламу) ÷ Затраты на рекламу) × 100 %

   Согласно исследованию Nielsen, средний уровень ROMI по различным отраслям составляет 2.87:1 (то есть 287%), в секторе электронной коммерции — 4:1 (400%). RSGroup должна ориентироваться на эти бенчмарки.

6. LTV (Lifetime Value) — Пожизненная ценность клиента:

   LTV — показатель среднего дохода, который клиент способен приносить бизнесу на протяжении всего своего «жизненного цикла».

   LTV = средняя прибыль от 1-й продажи × среднее число продаж в месяц × среднее время удержания клиента в месяцах

   Высокий LTV показывает ценность долгосрочных отношений с B2B-клиентами.

7. CAC (Customer Acquisition Cost) — Стоимость привлечения клиента:
   CAC = Общие расходы на маркетинг ÷ Количество новых клиентов

   Позволяет измерить позитивность маркетинговых действий по привлечению новых клиентов и определить оптимальный уровень затрат.

8. ДРР (Доля рекламных расходов):
   ДРР = (Расходы на рекламу ÷ Доход от рекламы) × 100 %

   Для ДРР показатель должен быть как можно ниже.

Стратегическая оценка эффективности: модель PIMS

Для стратегической оценки эффективности маркетинга RSGroup целесообразно использовать модель PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Разработанная в середине 1960-х годов в General Electric, эта модель анализирует влияние маркетинговой стратегии на прибыль, обобщая около 30 переменных, влияющих на долгосрочную прибыльность. База данных PIMS включает информацию о более чем 3000 бизнес-единиц, преимущественно североамериканских и европейских компаний, и используется для оценки влияния стратегии и структуры рынка на прибыльность. Целью PIMS-анализа является определение наиболее эффективных стратегий в конкретных рыночных условиях.

Применение модели PIMS для RSGroup:

1. Сбор данных: RSGroup должна собрать данные по своим операционным, финансовым и маркетинговым показателям, а также данные по рынку и конкурентам.
2. Анализ факторов: Модель PIMS позволяет выявить, какие факторы, такие как рост доли рынка, лояльность потребителей, качество продукции, интенсивность инвестиций, имеют наибольшее влияние на прибыльность RSGroup в ее конкретном рыночном сегменте.
3. Формулирование рекомендаций: На основе анализа PIMS, RSGroup может получить рекомендации по корректировке своей маркетинговой стратегии для достижения оптимальной прибыльности. Например, если PIMS покажет, что для RSGroup в текущих условиях ключевым фактором является инновационность, это станет приоритетным направлением для инвестиций.

Этапы оценки эффективности маркетинга:

1. Первичный сбор информации: Сбор всех необходимых внутренних и внешних данных.
2. Определение и изучение системы бизнес-процессов: Понимание, как маркетинг интегрирован в общие процессы RSGroup.
3. Выделение ключевых показателей: Выбор наиболее релевантных KPI для оценки.
4. Проведение аналитических действий (расчет числовых значений): Расчет всех необходимых метрик и коэффициентов.
5. Интерпретация результатов: Анализ полученных числовых значений, выявление тенденций и проблем.
6. Вынесение вердикта и формулирование рекомендаций: Обобщение выводов и разработка конкретных предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности RSGroup.

Формирование и организационная структура службы маркетинга на RSGroup

Формирование службы маркетинга на торгово-производственном предприятии RSGroup — это не просто формальное выделение подразделения, а фундаментальная переориентация всей деятельности на требования рынка и потребителя. Это связующее звено бизнеса с внешним миром, обеспечивающее появление продукта на рынке в нужное время, увеличение продаж и привлечение покупателей. Правильно построенный и эффективно функционирующий отдел маркетинга способен решить задачи по захвату большей части рынка и значительному увеличению объемов продаж, тем самым повышая прибыльность всего бизнеса.

Принципы формирования эффективной службы маркетинга

Процесс формирования службы маркетинга является поэтапным и должен быть стратегически осмыслен. Он включает в себя не только кадровые решения, но и глубокое понимание бизнес-целей.

1. Определение целей и задач компании: Прежде чем формировать отдел маркетинга, RSGroup должна четко определить, к каким целям движется бизнес в среднесрочной (1-3 года) и долгосрочной перспективе. Основные цели маркетингового отдела включают:
   • Расширение доли рынка.
   • Укрепление имиджа компании.
   • Увеличение доходов.
   • Отстранение конкурентов.
   • Вывод новых продуктов на рынок.
   • Увеличение объема продаж.

   Все эти цели, в конечном итоге, направлены на повышение прибыльности предприятия.

2. Постепенное формирование функций: Служба маркетинга формируется постепенно, поэтапно объединяя функции изучения рынка, рекламы, формирования ассортимента, торговой и ценовой политики. Это позволяет избежать резких изменений и обеспечить плавную интеграцию новых компетенций.
3. Подбор специалистов и разработка бизнес-процессов: На основе определенных целей и задач производится подбор квалифицированных специалистов. Параллельно разрабатываются четкие бизнес-процессы, регламентирующие взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями (производство, продажи, логистика).
4. Продумывание необходимой аналитики: С самого начала необходимо определить, какие метрики и показатели будут использоваться для оценки эффективности работы отдела маркетинга. Отдел маркетинга должен иметь четкое представление о товарном обороте, о дальнейшем движении компании и давать ориентиры для развития других структур.

Виды организационных структур службы маркетинга для RSGroup

Организация отдела маркетинга зависит от многих факторов, включая финансовые возможности и масштаб предприятия. Структура отдела маркетинга всегда адаптируется под размер компании, ее цели и ресурсы.

1. Зависимость от масштаба предприятия:
   • В малом бизнесе: Функции маркетинга может выполнять сам директор, заместитель директора по продажам или один многопрофильный маркетолог.
   • В компаниях среднего размера: В структуру могут добавляться специалисты по социальным сетям, SEO-специалисты, PR-менеджеры, что предполагает уже более специализированные роли.
   • В крупном бизнесе: Формируются полноценные отделы маркетинга с более сложной иерархической структурой, включающей несколько подразделений.
2. Основные виды структур службы маркетинга:
   • Функциональная структура: Подходит для организаций с небольшим ассортиментом продукции или услуг. Здесь сотрудники группируются по функциям маркетинга (например, отдел исследований рынка, отдел рекламы, отдел по работе с клиентами). Для RSGroup, на начальном этапе формирования службы, это может быть наиболее подходящий вариант.
   • Товарная структура: Используется компаниями с большим и разнообразным ассортиментом товаров. Каждый менеджер или группа менеджеров отвечает за маркетинг конкретной товарной линии или продукта.
   • Рыночная (потребительская) структура: Применяется, когда компания обслуживает различные рыночные сегменты со специфическими потребностями. Каждый менеджер отвечает за маркетинг для определенного сегмента потребителей.
   • Товарно-рыночная (матричная) структура: Для компаний, работающих на разных рынках с широким перечнем продукции. Она сочетает в себе элементы товарной и рыночной структур, обеспечивая гибкость.

Обоснование наиболее подходящего варианта для RSGroup: Учитывая, что RSGroup является торгово-производственным предприятием, работающим в B2B-сегменте, на начальном этапе наиболее целесообразным будет создание функциональной структуры отдела маркетинга. Это позволит сконцентрировать экспертизу по ключевым маркетинговым функциям, таким как анализ рынка, digital-маркетинг, контент-маркетинг, и эффективно взаимодействовать с производством и продажами. По мере роста и расширения ассортимента или выхода на новые рынки, RSGroup может рассмотреть переход к товарно-рыночной или матричной структуре.

Рекомендации по формированию штатного расписания отдела маркетинга для RSGroup

Стандартная структура отдела маркетинга может включать различные позиции, количество и функции которых зависят от задач и масштабов компании. Для RSGroup, ориентированной на B2B-рынок и стремящейся к росту, рекомендуется следующий состав отдела:

• Руководитель отдела маркетинга (CMO/Директор по маркетингу): Отвечает за разработку и реализацию общей маркетинговой стратегии, управление командой, взаимодействие с высшим руководством.
• Маркетолог-аналитик: Ключевая роль для B2B. Отвечает за проведение маркетинговых исследований (PESTEL, SWOT, конкурентный анализ), анализ поведения B2B-потребителей, сбор и интерпретацию данных, оценку эффективности кампаний (ROI, ROMI, LTV, CAC).
• Менеджер по контент-маркетингу/Копирайтер: Разработка экспертного контента (кейсы, статьи, технические описания, коммерческие предложения), который будет интересен B2B-клиентам.
• Специалист по Digital-маркетингу (с фокусом на B2B): Отвечает за SEO-оптимизацию, контекстную рекламу (если применимо), email-маркетинг, ведение корпоративных страниц на B2B-платформах и в профессиональных социальных сетях (например, LinkedIn).
• SMM-специалист (ориентированный на B2B-коммуникации): Управление присутствием RSGroup в социальных сетях, формирование профессионального сообщества, работа с репутацией.
• PR-менеджер (или специалист по связям с общественностью): Работа с отраслевыми СМИ, участие в выставках и конференциях, формирование положительного имиджа компании.
• Продуктовый маркетолог (при наличии широкого ассортимента): Если RSGroup производит несколько линеек продукции, этот специалист будет отвечать за маркетинг конкретного продукта, его позиционирование и продвижение.

Для небольших организаций, возможно, некоторые из этих функций будут совмещены или будут привлекаться внешние подрядчики. Главное — это обеспечение всех ключевых маркетинговых функций, направленных на достижение бизнес-целей RSGroup.

Заключение

В условиях динамично меняющегося рынка и усиливающейся конкуренции, эффективное управление маркетингом для торгово-производственного предприятия RSGroup становится не просто преимуществом, а фундаментальным условием выживания и устойчивого развития. Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать теоретические основы маркетинга, его эволюцию от производственной к социально-этической концепции, и обосновать актуальность последних в современном российском контексте.

Комплексный анализ внешней и внутренней маркетинговой среды RSGroup, включающий PESTEL- и SWOT-анализ, выявил как значительные возможности для роста, так и потенциальные угрозы и слабые стороны. Особое внимание было уделено специфике B2B-рынка, подчеркивая рациональный подход промышленных потребителей, многоуровневую систему принятия решений (DMU) и длительные циклы сделок. Эти знания легли в основу разработки практических рекомендаций.

Мы предложили формирование оптимальной системы сбыта с акцентом на короткие каналы распределения, что обеспечит RSGroup больший контроль и индивидуальный подход к B2B-клиентам. В области ценообразования акцентировано внимание на ценностно-ориентированном подходе, учитывающем экономическую выгоду для потребителя. Разработанные маркетинговые мероприятия сосредоточены на построении комплексной стратегии продвижения, усилении репутации, персонализации предложений и внедрении круглосуточного сервиса, что является критически важным для B2B-сегмента.

Экономическое обоснование предложенных мер было подкреплено расчетом ключевых показателей эффективности, таких как ROI, ROMI, LTV, CAC, а также детализированным раскрытием коэффициента конкурентоспособности. Включение модели PIMS в методологию оценки позволяет RSGroup принимать стратегически обоснованные решения, связывая маркетинговые усилия с финансовыми результатами.

Наконец, мы разработали рекомендации по формированию организационной структуры службы маркетинга для RSGroup, обосновав функциональный подход как наиболее целесообразный на текущем этапе, с учетом масштаба предприятия и необходимости концентрации экспертных функций. Предложено штатное расписание, ориентированное на ключевые компетенции, необходимые для успешной работы на B2B-рынке.

Таким образом, все поставленные цели и задачи исследования были достигнуты. Разработанные мероприятия представляют собой целостный, научно обоснованный и практически применимый комплекс решений, способный значительно повысить эффективность управления маркетингом на торгово-производственном предприятии RSGroup, укрепить ее рыночные позиции и обеспечить устойчивый рост в условиях современной экономики.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007.
2. Багиев Г.Л. Организация предпринимательской деятельности. URL: http://www.aup.ru/books/m72/6_4.htm
3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2005.
4. Ващекин Н.П. Маркетинг. – М.: ФБК-Пресс, 2006.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
6. Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006.
7. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
8. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2006.
9. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.
10. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2007.
11. Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
12. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2006.
13. Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: ОМЕГА-Л, 2006.
14. Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2006.
16. Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. Маркетинг. – М.: ЮНИТИ, 2005.
17. Актуальный список литературы по управлению сбытом. Счет: Учет. URL: https://b-kontur.ru/aktualnyj-spisok-literatury-po-upravleniyu-sbytom/
18. Анализ аудитории B2B – 5 рабочих способов. Продвижение сайтов от 1PS.RU. URL: https://1ps.ru/blog/seo/b2b-analiz-auditorii/
19. Влияние маркетинговой деятельности на эффективность предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-marketingovoy-deyatelnosti-na-effektivnost-predpriyatiya
20. Влияние маркетинговой политики на результаты финансовой деятельности предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-marketingovoy-politiki-na-rezultaty-finansovoy-deyatelnosti-predpriyatiya
21. Влияние маркетинговой стратегии на показатели финансового состояния организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-marketingovoy-strategii-na-pokazateli-finansovogo-sostoyaniya-organizatsii
22. Влияние маркетинговой стратегии на финансовое положение зарубежных и российских компаний. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-marketingovoy-strategii-na-finansovoe-polozhenie-zarubezhnyh-i-rossiyskih-kompaniy
23. Как провести аудит маркетинга, зачем он нужен и как его применить. VC.ru. URL: https://vc.ru/marketing/31737-kak-provesti-audit-marketinga-zachem-on-nuzhen-i-kak-ego-primenit
24. Как провести маркетинговый аудит: виды и этапы. FOURO. URL: https://fouro.ru/blog/marketing/kak-provesti-marketingovyy-audit-vidy-i-etapy/
25. Как провести эффективный маркетинговый аудит. Синапс. URL: https://sinaps.ru/blog/kak-provesti-effektivnyy-marketingovyy-audit
26. Как рассчитать ROI: формула, примеры расчета в маркетинге. URL: https://www.audit-it.ru/articles/marketing/marketing/805166.html
27. Как считать ROI рекламной кампании формула + 7 примеров. Партнеркин. URL: https://partnerkin.com/blog/articles/kak_schitat_roi_reklamnoy_kompanii_formula_7_primerov
28. Какие KPI есть в маркетинге. Блог Roistat. URL: https://roistat.com/blog/kpi-v-marketinge/
29. Книга Управление маркетингом и сбытом. 1С:Академия ERP. URL: https://erp.1c.ru/books/upravlenie-marketingom-i-sbytom/
30. КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В ОРГАНИЗАЦИИ. Studref.com. URL: https://studref.com/476839/marketing/kontseptsii_upravleniya_marketingom_organizatsii
31. KPI (Key Performance Indicators): что это, формула, показатели, как повысить эффективность отдела маркетинга. Национальный рекламный форум. URL: https://nrforum.ru/blog/kpi-chto-eto-formula-pokazateli-kak-povysit-effektivnost-otdela-marketinga/
32. Маркетинг как современная концепция управления предприятием. LiveBusiness.org. URL: https://livebusiness.org/marketing-kak-sovremennaya-kontseptsiya-upravleniya-predpriyatiem/
33. Маркетинговая концепция управления предприятием. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/marketing/marketing_concept.shtml
34. Маркетинговая эффективность: метрики и формулы расчета. URL: https://blog.pult.io/marketingovaya-effektivnost-metriki-i-formuly-rascheta/
35. Маркетинговые показатели: какие метрики важно отслеживать. URL: https://netpeak.net/blog/marketingovye-pokazateli-kakie-metriki-vazhno-otslezhivat/
36. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ. Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2018/article/2018007425
37. Организационная структура отдела маркетинга: 3 вида + 3 этапа построения. ADWAI. URL: https://adwai.ru/blog/organizacionnaya-struktura-otdela-marketinga
38. Основные концепции маркетинга: 7 концепций для бизнеса. Университет СИНЕРГИЯ. URL: https://synergy.ru/know/blog/marketing/osnovnye_kontseptsii_marketinga
39. Основные современные концепции управления маркетингом. LiveBusiness.org. URL: https://livebusiness.org/osnovnye-sovremennye-kontseptsii-upravleniya-marketingom/
40. Оценка эффективности маркетинга: показатели, формулы, примеры. URL: https://www.calltouch.ru/glossary/otsenka-effektivnosti-marketinga/
41. Оценка эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Profiz.ru. URL: https://www.profiz.ru/sr/10_2008/effekt_marketinga/
42. Построение отдела маркетинга с нуля для достижения высоких целей компании. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/postroenie-otdela-marketinga-s-nulya-dlya-dostizheniya-vysokikh-tseley-kompanii/
43. ПРОМЫШЛЕННЫЙ (B2B) МАРКЕТИНГ. URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/b2b/index.htm
44. Промышленный b2b-маркетинг (маркетинг производств) — Алина Болдырева на vc.ru. URL: https://vc.ru/marketing/54045-promyshlennyy-b2b-marketing-marketing-proizvodstv
45. Простая организация отдела маркетинга. Инструкция по применению. SMM-агентство «Madwins». URL: https://madwins.ru/blog/organizaciya-otdela-marketinga/
46. Проведение маркетингового аудита: виды, план и чек-лист. Агентство Topface Media. URL: https://topfacemedia.com/blog/marketingovyy-audit-vidy-plan-i-chek-list
47. Рынок b2b: продвижение, маркетинг, реклама, анализ, особенности. Экспоцентр. URL: https://www.expocentr.ru/ru/news/rynok_b2b_prodvizhenie_marketing_reklama_analiz_osobennosti/
48. ROI в маркетинге: что это, как посчитать, формула. Контур. URL: https://kontur.ru/articles/583
49. ТОП-5 KPI для оценки эффективности маркетинга. URL: https://web-canape.ru/business/top-5-kpi-dlya-ocenki-effektivnosti-marketinga/
50. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ. Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/67635/1/978-5-7996-2679-0_2019_159.pdf
51. Управление сбытом. Электронная библиотека БГЭУ. URL: https://edoc.bseu.by/publication/Upravlenie_sbytovoy_deyatelnostyu_predpriyatiya.pdf
52. Формирование отдела маркетинга. ADWAI. URL: https://adwai.ru/blog/formirovanie-otdela-marketinga
53. Что такое показатель ROI в маркетинге – примеры расчета. Gravitec. URL: https://gravitec.net/blog/chto-takoe-pokazatel-roi-v-marketinge-primery-rascheta/
54. Эффективность маркетинговых стратегий. URL: https://marketologi.ru/publikatsii/stati/effektivnost-marketingovykh-strategij/