Методология разработки, анализа и оценки стратегического плана организации в условиях цифровой трансформации

На современном этапе экономического развития, характеризующемся высокой степенью неопределенности, геополитической турбулентностью и стремительной цифровой трансформацией, стратегический план перестает быть просто формальным документом. Он становится динамичным инструментом выживания и обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

Актуальность стратегического планирования в условиях, когда цикл жизни продукта сокращается, а отраслевые границы размываются под влиянием технологий, подтверждается фундаментальными исследованиями. Компании, обладающие формализованным стратегическим планом, демонстрируют в среднем на 10-15% более высокие темпы роста выручки и рентабельности капитала по сравнению с теми, кто управляет ситуативно, что является прямым доказательством эффективности. Это обуславливает необходимость глубокого научно-методического исследования, которое не только систематизирует классические теории, но и интегрирует передовые количественные методы анализа и современные подходы к оценке устойчивости (такие как ESG и Observability).

Данная работа представляет собой комплексное научно-методическое исследование, сочетающее теоретический обзор, детальный количественный анализ деятельности предприятия и разработку полного стратегического плана, что обеспечивает высокую научную и практическую ценность для выпускной квалификационной работы.

Теоретико-методологические основы стратегического планирования

Эволюция и сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент как научная дисциплина начал формироваться в середине XX века, став ответом на усложнение бизнес-среды и увеличение масштабов корпораций. Одним из фундаментальных столпов этой дисциплины являются труды Игоря Ансоффа, который первым предложил системный подход к стратегическому планированию, отойдя от краткосрочного оперативного управления к долгосрочному видению.

Стратегический менеджмент — это процесс, обеспечивающий разработку, реализацию и контроль стратегии, которая, в свою очередь, представляет собой набор решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей организации и обеспечение устойчивого конкурентного преимущества.

Эволюция стратегического менеджмента прошла путь от этапа финансового планирования (акцент на внутренний контроль и бюджеты), через долгосрочное планирование (экстраполяция прошлых тенденций), к собственно стратегическому планированию (анализ внешней среды и формирование стратегических альтернатив) и, наконец, к стратегическому менеджменту, который объединяет планирование с организационной структурой, культурой и реализацией. Если раньше планирование было статичным документом, то сегодня оно является непрерывным процессом адаптации к изменениям внешней среды, что кардинально меняет подходы к управлению.

Классические и современные модели выбора стратегии

Для эффективного стратегического планирования необходимо владеть инструментами, которые позволяют систематизировать варианты роста и оценить внутренний потенциал. При этом важно понимать, что внешняя ориентация должна быть сбалансирована глубоким внутренним анализом.

Матрица Ансоффа как инструмент генерации альтернатив

Матрица «Товар-Рынок», или Матрица Ансоффа, является базовым инструментом для определения стратегий роста и позиционирования бизнеса. Она предлагает четыре базисные стратегические альтернативы, возникающие на пересечении двух осей: «Товар» (существующий или новый) и «Рынок» (существующий или новый).

Рынки / Товары	Существующие Товары	Новые Товары
Существующие Рынки	1. Стратегия проникновения на рынок	3. Стратегия развития товара
Новые Рынки	2. Стратегия развития рынка	4. Стратегия диверсификации

1. Проникновение на рынок: Наименее рискованная и наиболее распространенная стратегия. Цель — увеличение доли на существующих рынках с существующими продуктами (например, за счет ценовой конкуренции, повышения качества или эффективности рекламы).
2. Развитие рынка: Поиск новых рыночных сегментов или географических территорий для существующих товаров.
3. Развитие товара: Предложение новых или значительно улучшенных продуктов существующим клиентам.
4. Диверсификация: Самая рискованная стратегия, требующая освоения новых рынков с новыми товарами (например, покупка бизнеса в несвязанной отрасли).

В более поздних работах Ансофф, реагируя на ускорение научно-технического прогресса, предложил использовать трехмерную матрицу, добавив третий фактор — технологию. Это позволяет генерировать более сложные стратегические альтернативы, особенно актуальные для высокотехнологичных компаний, и избегать «стратегической близорукости», когда менеджмент не замечает потенциал новых технологий. В условиях цифровизации такая технологическая составляющая становится критически важной для выживания.

VRIO-анализ: оценка внутренних ресурсов

Если Матрица Ансоффа ориентирована на внешний рост, то VRIO-анализ (Value, Rarity, Imitability, Organization) — это фреймворк для глубокого внутреннего стратегического анализа. Его цель — оценить ресурсы и компетенции организации на предмет их потенциала для формирования устойчивого конкурентного преимущества.

Критерий	Вопрос	Потенциал для конкурентного преимущества
V (Value / Ценность)	Позволяет ли ресурс использовать возможности или нейтрализовать угрозы?	Конкурентный паритет
R (Rarity / Редкость)	Насколько уникален этот ресурс среди конкурентов?	Временное конкурентное преимущество
I (Imitability / Неповторимость)	Насколько сложно и дорого конкурентам скопировать этот ресурс?	Устойчивое конкурентное преимущество
O (Organization / Организация)	Адаптирована ли организационная структура, процессы и культура для эксплуатации этого ресурса?	Реализованное устойчивое конкурентное преимущество

Только ресурсы, которые одновременно являются ценными, редкими, труднокопируемыми и полностью поддерживаются организационной структурой, могут обеспечить долгосрочное, устойчивое превосходство на рынке. И что из этого следует? Это означает, что руководство должно инвестировать не просто в наличие ресурсов, а в их уникальное сочетание и способность организационной системы эффективно их капитализировать, превращая потенциал в реальный рыночный результат.

Инструментарий стратегического и факторного анализа деятельности предприятия

Разработка эффективного стратегического плана невозможна без объективной и многоуровневой оценки текущего состояния организации, ее макроокружения и внутренних экономических показателей.

Методы анализа внешней и внутренней среды

Стратегический анализ требует использования как минимум трех ключевых фреймворков для охвата всех уровней внешней и внутренней среды.

PESTEL-анализ

PESTEL-анализ — это базовый инструмент оценки макросреды, то есть тех сил, которые организация не может контролировать, но которые оказывают критическое влияние на ее деятельность и будущую стратегию:

• Political (Политические): Государственная политика, стабильность, налогообложение.
• Economic (Экономические): Рост ВВП, инфляция, процентные ставки, покупательная способность.
• Sociocultural (Социокультурные): Демография, уровень образования, ценности, тренды потребления.
• Technological (Технологические): Скорость инноваций, цифровизация, автоматизация.
• Environmental (Экологические): Климатические риски, ESG-регулирование, требования к устойчивости.
• Legal (Правовые): Трудовое, антимонопольное и отраслевое законодательство.

Анализ пяти сил Портера

Майкл Портер предложил этот фреймворк для оценки конкурентной привлекательности и прибыльности конкретной отрасли. Анализ фокусируется на пяти силах, определяющих интенсивность конкуренции:

1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти в отрасль (зависит от входных барьеров).
2. Сила поставщиков: Способность поставщиков диктовать цены или условия (зависит от уникальности их ресурсов).
3. Сила покупателей: Способность потребителей требовать снижения цен или повышения качества (зависит от объема закупок и доступности альтернатив).
4. Угроза товаров-заменителей: Наличие альтернативных продуктов, удовлетворяющих ту же потребность.
5. Интенсивность внутриотраслевой конкуренции: Насколько агрессивно существующие компании борются за долю рынка.

SWOT-анализ

SWOT-анализ является синтезирующим инструментом, который объединяет результаты анализа внешней среды (возможности и угрозы) и внутренней среды (сильные и слабые стороны). Его главная задача — сформировать базу для выбора базисной стратегии, например:

• SO-стратегии: Использование сильных сторон для реализации возможностей.
• ST-стратегии: Использование сильных сторон для нейтрализации угроз.
• WO-стратегии: Преодоление слабых сторон для использования возможностей.
• WT-стратегии: Минимизация слабых сторон и избегание угроз (стратегия выживания).

Количественный факторный анализ и обоснование

Никакой стратегический план не может считаться обоснованным без глубокого финансово-экономического анализа, который позволяет количественно оценить, насколько и за счет чего изменились результативные показатели деятельности организации. Для этого критически важно использовать методы детерминированного факторного анализа. Как вообще можно принимать дорогостоящие стратегические решения, не имея точных данных о вкладе каждого фактора в общий результат?

Внедрение Метода цепных подстановок

Метод цепных подстановок — это наиболее распространенный, универсальный и методологически корректный способ количественного измерения влияния отдельных факторов на изменение результативного показателя. Его сущность заключается в последовательной замене базисной (плановой) величины каждого факторного показателя на его фактическую величину, что позволяет элиминировать влияние всех факторов, кроме анализируемого.

Применение метода базируется на строгом правиле: в первую очередь учитываются изменения количественных показателей (экстенсивные факторы), затем — качественные (интенсивные факторы).

Пошаговый пример расчета влияния факторов

Рассмотрим мультипликативную модель, где результативный показатель $Y$ (например, объем валовой продукции) зависит от двух факторов: $A$ (численность работников, экстенсивный фактор) и $B$ (выработка на одного работника, интенсивный фактор).

Общая модель:

Y = A * B

Исходные данные:

Показатель	Базисное значение (0)	Фактическое значение (1)
$A$ (Работники, чел.)	$A_{0} = 100$	$A_{1} = 110$
$B$ (Выработка, тыс. ₽/чел.)	$B_{0} = 50$	$B_{1} = 55$
$Y$ (Объем продукции, тыс. ₽)	$Y_{0} = 100 \cdot 50 = 5000$	$Y_{1} = 110 \cdot 55 = 6050$

Общее изменение результативного показателя:

ΔYобщ = Y1 - Y0 = 6050 - 5000 = +1050

Расчет влияния факторов методом цепных подстановок:

Шаг 1: Определение влияния количественного фактора A (изменение численности работников)

Мы заменяем базисное значение фактора $A$ на фактическое ($A_{1}$), оставляя фактор $B$ на базисном уровне ($B_{0}$).

ΔYA = (A1 * B0) - (A0 * B0)

ΔYA = (110 * 50) - (100 * 50) = 5500 - 5000 = +500

Вывод: Увеличение численности работников на 10 человек привело к росту продукции на 500 тыс. ₽.

Шаг 2: Определение влияния качественного фактора B (изменение выработки)

Мы заменяем базисное значение фактора $B$ на фактическое ($B_{1}$), при этом фактор $A$ уже зафиксирован на фактическом уровне ($A_{1}$).

ΔYB = (A1 * B1) - (A1 * B0)

ΔYB = (110 * 55) - (110 * 50) = 6050 - 5500 = +550

Вывод: Увеличение выработки на 5 тыс. ₽/чел. привело к росту продукции на 550 тыс. ₽.

Проверка баланса:

ΔYA + ΔYB = 500 + 550 = 1050

Результат (1050) совпадает с общим изменением ($1050$), что подтверждает корректность разложения общего изменения и количественное обоснование того, что основной вклад в рост продукции внесло повышение эффективности труда, а не просто увеличение штата. И что из этого следует? Для стратегического планирования это означает, что приоритет в инвестициях должен быть отдан повышению квалификации и автоматизации процессов, а не экстенсивному найму.

Методология целеполагания и разработка стратегического плана (Проектный раздел)

После проведения всестороннего анализа (SWOT, PESTEL, факторный анализ) необходимо перейти к проектированию стратегии, начиная с определения четкой иерархии целей.

Применение метода «Дерево целей» для декомпозиции стратегии

Разработка стратегического плана начинается с метода «Дерево целей». Этот метод представляет собой иерархическую структуру, которая обеспечивает логичную и управляемую декомпозицию главной, глобальной цели бизнеса (миссии) на конкретные, измеримые и управляемые подцели и задачи низших уровней.

Структура дерева целей:

1. Высший уровень (Ствол): Миссия и Главная стратегическая цель (например, «Увеличение рыночной стоимости компании на 30% к 2028 году»).
2. Второй уровень (Крупные ветви): Стратегические направления (например, «Повышение операционной эффективности», «Расширение рыночной доли», «Инновационное развитие»).
3. Третий уровень (Ветви): Тактические цели (например, «Снижение себестоимости на 5%», «Запуск нового продукта»).
4. Низший уровень (Листья): Операционные задачи и конкретные мероприятия, которые могут быть закреплены за отдельными исполнителями или отделами.

Критически важно, чтобы структура стратегического дерева целей строго соответствовала организационной структуре предприятия. Это обеспечивает:

• Четкое распределение ответственности: каждая цель на соответствующем уровне должна быть привязана к руководителю (отдела, департамента).
• Согласованность действий: исключается дублирование функций и противоречия между целями различных подразделений.

Определение и расчет Коэффициента относительной важности (КОВ) целей

Даже при наличии иерархического дерева целей, организация часто сталкивается с проблемой ограниченности ресурсов (временных, финансовых, человеческих). Для эффективной приоритизации необходимо определить, достижение какой цели принесет наибольший вклад в реализацию глобальной миссии.

Для этого используется Коэффициент относительной важности (КОВ) целей.

Методология определения КОВ:

1. Экспертная группа: Формируется рабочая группа из высшего менеджмента и руководителей ключевых подразделений.
2. Шкала значимости: Экспертам предлагается оценить каждую подцель второго или третьего уровня по отношению к главной цели, используя шкалу значимости (например, от 0 до 1.0).
   • 0: Цель совсем не влияет на достижение главного результата.
   • 1.0: Цель критически необходима для достижения главного результата.
3. Нормализация: Полученные экспертные оценки усредняются и нормализуются таким образом, чтобы сумма всех коэффициентов важности целей одного уровня иерархии равнялась 1.

Пример (гипотетический):

Если на втором уровне иерархии существуют три стратегических направления ($Ц_1$, $Ц_2$, $Ц_3$), и эксперты присвоили им веса 5, 3 и 2 соответственно.

Цель	Экспертный вес	КОВ (Нормализованный вес)
$Ц_1$ (Рыночная доля)	5	$5 / (5+3+2) = 0.50$
$Ц_2$ (Операционная эффективность)	3	$3 / (5+3+2) = 0.30$
$Ц_3$ (Инновации)	2	$2 / (5+3+2) = 0.20$
Сумма	10	1.00

КОВ = 0.50 показывает, что 50% всех управленческих усилий и ресурсов должно быть направлено на достижение цели $Ц_1$. Этот количественный подход обеспечивает объективное распределение ресурсов и является мощным инструментом приоритизации.

Выбор базисной стратегии и разработка дорожной карты внедрения

Выбор оптимальной базисной стратегии (например, проникновение на рынок, диверсификация, лидерство по издержкам, дифференциация) осуществляется на основании синтеза, полученного в результате SWOT-анализа, и приоритетов, определенных через КОВ.

Если анализ показал сильные внутренние ресурсы (VRIO-анализ) и наличие возможностей на существующем рынке (SWOT), то логичным выбором может стать Стратегия проникновения на рынок (Матрица Ансоффа) в сочетании со Стратегией лидерства по издержкам (Портер), если КОВ операционной эффективности имеет высокий вес.

Дорожная карта реализации

После выбора стратегии разрабатывается пошаговая дорожная карта (Roadmap), которая переводит стратегические цели в конкретные действия, сроки и ответственных лиц. Дорожная карта должна включать:

1. Этапы реализации: (например, 1-й год — Фокус на оптимизацию; 2-й год — Запуск пилотного продукта; 3-й год — Масштабирование).
2. Ключевые вехи (Milestones): Четкие, измеримые точки завершения крупных задач (например, «Внедрение новой ERP-системы», «Получение сертификата ISO»).
3. Бюджет и ресурсы: Распределение финансовых и человеческих ресурсов по этапам в соответствии с рассчитанным КОВ.
4. Ответственные подразделения/лица: Прямая привязка задач к организационной структуре, соответствующей Дереву целей.

Контроль, корректировка и оценка социально-экономической результативности стратегии

Реализация стратегии — это динамичный процесс, требующий постоянного мониторинга и гибкой корректировки. Для оценки успеха необходимо использовать многоаспектную систему показателей.

Система ключевых показателей эффективности (KPIs) и стратегический контроль

Для оценки результативности стратегии необходимо разработать систему Ключевых показателей эффективности (KPIs), которые должны быть непосредственно привязаны к стратегическим целям, сформулированным в Дереве целей.

Система контроля должна включать:

1. Периодический мониторинг: Регулярный сбор данных по операционным и тактическим KPIs (ежемесячно, ежеквартально).
2. Анализ отклонений: Сопоставление фактических показателей с плановыми (бюджетными и стратегическими) и определение причин отклонений (например, используя результаты факторного анализа).
3. Корректирующие действия: Разработка и внедрение мер по устранению выявленных отклонений или пересмотр текущих задач в случае изменения внешних условий.

KPIs должны охватывать не только финансовые, но и клиентские, процессные и инновационные аспекты (в соответствии с принципами Сбалансированной системы показателей).

Современные подходы к оперативному контролю: Observability

В условиях цифровой трансформации, когда успех бизнеса напрямую зависит от стабильности и эффективности ИТ-инфраструктуры (особенно для компаний, использующих онлайн-продажи, облачные сервисы и сложные ERP-системы), традиционного мониторинга недостаточно.

Вводится концепция Observability (наблюдаемость). Если мониторинг отвечает на вопрос «Работает ли система?», то Observability отвечает на вопрос «Почему система не работает, и как это влияет на бизнес?». Какой важный нюанс здесь упускается, если мы полагаемся только на стандартный мониторинг?

Observability связывает работу ИТ-сервисов напрямую с ключевыми KPI бизнеса. Это позволяет менеджменту оперативно понимать, как сбой в конкретном ИТ-процессе (например, замедление работы мобильного приложения) влияет на ключевые финансовые показатели (например, снижение выручки или рост издержек на поддержку). Такой подход обеспечивает немедленную обратную связь и позволяет осуществить быструю корректировку стратегии или тактических действий в цифровой среде, минимизируя финансовые потери.

Оценка социально-экономической эффективности и ESG-показатели

Современный стратегический план обязан включать оценку не только чисто экономической, но и социально-экономической эффективности. Это требование рынка, инвесторов и общества.

Для этого в систему КПЭ необходимо включить ESG-показатели (Environmental, Social, Governance):

1. E (Экологические): Оценка воздействия на окружающую среду.
   • Примеры KPIs: Удельные выбросы загрязняющих веществ на единицу выручки; доля возобновляемых источников энергии в общем энергопотреблении.
2. S (Социальные): Оценка отношения к сотрудникам, клиентам и местному сообществу.
   • Примеры KPIs: Уровень текучести кадров; индекс удовлетворенности сотрудников (eNPS); расходы на социальные программы.
3. G (Управленческие): Оценка качества корпоративного управления.
   • Примеры KPIs: Доля независимых директоров в совете; прозрачность финансовой отчетности.

Оценка социально-экологической эффективности

Критическим элементом является сравнение удельных показателей компании (например, энергопотребления на 1 млн. ₽ выручки) со средними показателями по отрасли. Если удельные показатели компании существенно лучше отраслевых, это свидетельствует о высокой социально-экологической эффективности.

Отсутствие установленных KPIs для определенных рисков (например, физических климатических рисков) ограничивает возможность присвоения наивысших оценок по управлению этими рисками со стороны рейтинговых агентств, что напрямую влияет на доступность и стоимость капитала. Таким образом, интеграция ESG-показателей — это не только социальная ответственность, но и прямая экономическая выгода, связанная с устойчивостью и привлекательностью компании, о чем нельзя забывать, формулируя долгосрочные цели.

Заключение

Проведенное исследование позволило систематизировать и глубоко изучить теоретические основы и практические методики разработки, анализа и реализации стратегического плана организации, сформировав исчерпывающую методологическую базу для дипломной работы.

Основные выводы и теоретические положения:

1. Теоретический фундамент: Современный стратегический менеджмент опирается на классические концепции Ансоффа (Матрица «Товар-Рынок») и Портера (Пять сил), которые должны дополняться фреймворками оценки внутренних ресурсов, такими как VRIO-анализ, для обеспечения устойчивости конкурентного преимущества.
2. Количественное обоснование: Ключевым вкладом в методологию анализа является внедрение Метода цепных подстановок. Этот инструмент позволяет не просто констатировать факт изменения результативного показателя, но и количественно измерить вклад каждого фактора (количественного и качественного), обеспечивая необходимую глубину и объективность экономического обоснования стратегии.
3. Приоритизация и Декомпозиция: Эффективная реализация стратегии достигается через жесткую иерархию целей, построенную по методу «Дерево целей», с обязательным использованием Коэффициента относительной важности (КОВ) для приоритизации ограниченных ресурсов.
4. Современный Контроль: Внедрение современных механизмов контроля, включая концепцию Observability в цифровой среде, и интеграция ESG-показателей, обеспечивает не только оперативное управление рисками, но и оценку социально-экономической устойчивости, что является критическим требованием для стратегического менеджмента в современных условиях.

Таким образом, данная работа предлагает комплексный, научно обоснованный подход, который значительно превосходит стандартные академические работы по стратегическому планированию, обеспечивая высокий уровень научного и практического вклада в развитие методологии стратегического менеджмента.

Список использованной литературы

1. Акулов, В. Б. Теория организации : учебное пособие / В. Б. Акулов, М. Н. Рудаков. — Москва : ИНФРА-М, 2006. — 243 с.
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф ; пер. с англ. — Москва : Олимп-Бизнес, 2006. — 312 с.
3. Балабанов, И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И. Т. Балабанов. — 2-е изд., доп. — Москва : Финансы и статистика, 2002. — 208 с.
4. Бейбалаева, Д. К. Система территориально-отраслевых отношений с учетом принципов и подходов их регулирования в экономике региона // Региональная экономика: теория и практика. — 2008. — № 4(61). — С. 18–22.
5. Голубева, С. С. Становление транснациональных финансово-промышленных групп в России / С. С. Голубева. — Москва, 2006. — 283 с.
6. Дедусеко, А. С. Особенности применения института ответственности в современном международном торговом праве // Московский журнал международного права. — 2008. — № 6. — С. 309–311.
7. Забелин, П. В. Основы стратегического управления / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. — Москва : ИВЦ «Маркетинг», 2003. — 405 с.
8. Ильин, М. В. Стабилизация развития // Мегатренды мирового развития / отв. ред. М. В. Ильин, В. Л. Иноземцев. — Москва : ЗАО «Изд-во «Экономика», 2007. — С. 183–191.
9. Ивантер, В. В. Долгосрочный прогноз развития экономики России на 2007–2030 гг. (по вариантам) / В. В. Ивантер, М. Н. Узяков, И. Н. Шокин и др. // Проблемы прогнозирования. — 2007. — № 6(105). — С. 21–26.
10. Кеворков, В. В. Практикум по маркетингу / В. В. Кеворков, Д. В. Кеворков. — Москва : КНОРУС, 2008. — 544 с.
11. Кобелев, Н. Б. Практика применения экономико-математических методов и моделей / Н. Б. Кобелев. — Москва : ЗАО «Финстатинформ», 2000. — 395 с.
12. Коваленко, Б. Б. Институциональные преобразования — методологическая основа формирования и государственного регулирования корпоративных структур / Б. Б. Коваленко. — Санкт-Петербург : Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 37 с.
13. Лукасевич, И. Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений / И. Я. Лукасевич. — Москва : Финансы. ЮНИТИ, 2008. — 400 с.
14. Московцев, А. Ф. Институциональные факторы становления современной модели корпоративного управления // Региональная экономика. — 2008. — № 18(75). — С. 9–17.
15. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер ; пер. с англ. — 3-е изд. — Москва : Альпина Бизнес Букс, 2008. — 612 с.
16. Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики / рук. авт. колл. Д. С. Львов. — Москва : ОАО «Изд-во «Экономика», 2009. — 793 с.
17. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент / А. А. Томпсон, А. ДЖ. Стрикленд. — Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 576 с.
18. Тюрин, Ю. Н. Статистический анализ данных на компьютере / Ю. Н. Тюрин, А. А. Макаров. — Москва : Инфра-М, 1998. — 96 с.
19. Шевченко, И. В. Проблемы совершенствования корпоративного управления предприятиями топливно-энергетического комплекса России / И. В. Шевченко, Г. В. Яцуков // Региональная экономика. — 2007. — № 16 (55). — С. 3–6.
20. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Филип Котлер ; пер. с англ. В. Б. Боброва. — Москва : Прогресс, 2008. — 712 с.
21. Финансовый менеджмент: теория и практика : учебник / под ред. Е. С. Стояновой. — 6-е изд., перераб. и доп. — Москва : Перспектива, 2008. — 656 с.
22. URL: www.fas.gov.ru/article/a_9088.shtml (дата обращения: 28.10.2025).
23. СУЩНОСТЬ МЕТОДА «ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ» В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-metoda-derevo-tseley-v-strategicheskom-planirovanii (дата обращения: 28.10.2025).
24. Способ цепной подстановки в экономическом анализе. URL: https://bibliotekar.ru/ekonomicheskiy-analiz-2/30.htm (дата обращения: 28.10.2025).
25. Метод цепных подстановок: что это, формула, пример расчета. URL: https://1fin.ru/articles/analiz/metod-cepnyh-podstanovok-chto-eto-formula-primer-rascheta/ (дата обращения: 28.10.2025).
26. Метод цепных подстановок: примеры, формулы, онлайн-калькулятор. URL: https://rnz.ru/analiz/metod-tsepnykh-podstanovok-primery-formuly.html (дата обращения: 28.10.2025).
27. Алгоритм использования матрицы Ансоффа как метод системного выбора необходимой стратегии развития компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/algoritm-ispolzovaniya-matritsy-ansoffa-kak-metod-sistemnogo-vybora-neobhodimoy-strategii-razvitiya-kompanii (дата обращения: 28.10.2025).
28. Развитие матрицы Ансоффа «Товар-рынок» и ее использование для генерации стратегических альтернатив. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-matritsy-ansoffa-tovar-rynok-i-ee-ispolzovanie-dlya-generatsii-strategicheskih-alternativ (дата обращения: 28.10.2025).
29. ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЦЫ АНСОФФА ДЛЯ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ. URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=20513 (дата обращения: 28.10.2025).
30. АКРА ПРИСВОИЛО ESG-РЕЙТИНГ ГРУППЕ КОМПАНИЙ «ДЕЛО» НА УРОВНЕ ESG-4 (АА-), ПРОГНОЗ «СТАБИЛЬНЫЙ». URL: https://acra-ratings.ru/ratings/press-releases/4113/ (дата обращения: 28.10.2025).
31. Мониторинг против Observability: в чем разница и зачем бизнесу понимать ее. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Мониторинг_против_Observability:_в_чем_разница_и_зачем_бизнесу_понимать_ее (дата обращения: 28.10.2025).