Разработка инвестиционного проекта автоматизации электронного документооборота: структура и содержание дипломной работы

Введение, где мы закладываем фундамент исследования

В современной экономике информация становится ключевым активом, а скорость и качество управления информационными потоками определяют конкурентоспособность любой организации, особенно в банковском секторе. Ежедневно банки обрабатывают колоссальные объемы документов: от кредитных заявок до строгой отчетности перед регуляторами. В этих условиях ручная обработка данных — это не просто медленно, но и чрезвычайно рискованно.

Проблема усугубляется постоянно ужесточающимися требованиями со стороны Центрального Банка и Федеральной Налоговой Службы, которые регламентируют порядок взаимодействия и обмена данными. Возрастающие объемы документооборота, высокие операционные риски, связанные с человеческим фактором, и необходимость соблюдения законодательства делают автоматизацию электронного документооборота (ЭДО) не просто шагом к оптимизации, а стратегической необходимостью для выживания и развития банка.

Целью данной дипломной работы является разработка и экономическое обоснование инвестиционного проекта по внедрению системы автоматизации электронного документооборота в коммерческом банке.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Проанализировать теоретические основы управления инвестиционными проектами и спецификацию банковского документооборота.
• Разработать концепцию проекта автоматизации ЭДО, отвечающую современным требованиям.
• Рассчитать бюджет и спрогнозировать денежные потоки проекта.
• Оценить экономическую эффективность и инвестиционную привлекательность проекта с использованием ключевых финансовых показателей.

Объектом исследования выступает система управления документооборотом в коммерческом банке, а предметом — процесс разработки, оценки и обоснования инвестиционного проекта по ее автоматизации.

Глава 1. Теоретические основы, которые станут нашими инструментами

Для качественной разработки и оценки инвестиционного проекта необходимо вооружиться надежным теоретическим аппаратом. В этой главе мы рассмотрим ключевые понятия и методологии, которые станут фундаментом для нашей практической работы.

Электронный документооборот (ЭДО) — это единая система для работы с документами в электронном виде, которая реализует концепцию «безбумажного» делопроизводства. Внедряется она с помощью Систем электронного документооборота (СЭД) — специализированного программного обеспечения для организации и автоматизации работы с электронными документами на всех этапах их жизненного цикла.

Специфика банковского документооборота заключается в многообразии и высокой степени ответственности при обработке документов, которые можно условно разделить на несколько потоков:

1. Внутренние документы: распоряжения, служебные записки, протоколы.
2. Клиентские документы: кредитные досье, договоры на открытие счетов, заявления.
3. Взаимодействие с регуляторами: отчетность для ЦБ, обработка запросов и распоряжений от ФНС.

Любое изменение в этой сложной системе, такое как внедрение СЭД, должно рассматриваться как инвестиционный проект — то есть, комплекс мероприятий, направленный на достижение уникальных целей (в нашем случае, автоматизации ЭДО) в условиях временных и ресурсных ограничений. Жизненный цикл такого проекта включает в себя этапы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения.

Для оценки целесообразности инвестиций в проект используются специальные методики. Они делятся на две большие группы:

• Статистические методы: например, простой срок окупаемости (PP). Они не учитывают временную стоимость денег и поэтому считаются менее точными.
• Динамические методы: основаны на дисконтировании денежных потоков и являются предпочтительными для серьезного финансового анализа.

Ключевыми динамическими показателями, которые мы будем использовать в нашей работе, являются:

• Чистый приведенный доход (NPV, Net Present Value): Показывает разницу между всеми денежными поступлениями и затратами проекта, приведенными к сегодняшнему дню. Если NPV > 0, проект считается прибыльным.
• Внутренняя норма доходности (IRR, Internal Rate of Return): Это ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равен нулю. Проект эффективен, если IRR превышает стоимость капитала (например, ставку по кредиту на реализацию проекта).
• Индекс рентабельности (PI, Profitability Index): Отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков к сумме первоначальных инвестиций. Если PI > 1, проект считается эффективным.

Глава 2. Как устроен документооборот в банке сейчас

Чтобы понять, какую ценность принесет наш проект, необходимо провести глубокий анализ текущего состояния дел (модель «as is»). В качестве объекта исследования рассмотрим типовой коммерческий банк, чья организационная структура включает операционный, кредитный, юридический отделы и бухгалтерию.

На сегодняшний день процессы документооборота в банке во многом остаются ручными и фрагментированными. Рассмотрим типичный маршрут обработки кредитной заявки от юридического лица:

1. Клиентский менеджер получает пакет документов в бумажном или сканированном виде.
2. Документы вручную передаются в отдел безопасности для проверки.
3. Далее пакет поступает в кредитный отдел для финансового анализа.
4. Юридический отдел проверяет правоустанавливающие документы.
5. Решение о выдаче кредита выносится на кредитный комитет, что требует подготовки и печати дополнительных материалов.

Этот процесс порождает множество «узких мест» и проблем:

• Длительные сроки согласования: Физическая передача документов между отделами и ожидание резолюции руководителя может занимать дни, что замедляет принятие решений и ухудшает клиентский сервис.
• Риск операционных ошибок: Ручной ввод данных в различные системы повышает вероятность опечаток и неточностей, что может привести к финансовым потерям.
• Высокие трудозатраты: Сотрудники тратят значительное время на рутинные операции — поиск, копирование, передачу и архивирование бумажных документов, вместо того чтобы заниматься профильными задачами.
• Непрозрачность процесса: Отследить, на каком этапе находится конкретный документ и кто несет ответственность за задержку, практически невозможно.
• Сложности с отчетностью для регуляторов: Подготовка сводных отчетов для ФНС и ЦБ требует сбора и ручной обработки информации из разных источников, что чревато ошибками и нарушением сроков.

Таким образом, текущая система документооборота является неэффективной, ресурсоемкой и сопряжена со значительными операционными и комплаенс-рисками. Это создает острую необходимость в ее кардинальной модернизации и переходе на централизованную систему электронного документооборота.

Глава 3. Раздел 1. Проектируем будущую систему документооборота

После анализа проблем текущей системы мы можем сформулировать четкие цели и задачи проекта автоматизации. Главная цель — повысить операционную эффективность и управляемость банка за счет внедрения современной Системы Электронного Документооборота (СЭД).

Задачи проекта:

• Сократить среднее время обработки и согласования документов на 40-50%.
• Снизить количество операционных ошибок, связанных с ручным вводом данных, на 90%.
• Обеспечить полную прозрачность движения документов и контроль исполнительской дисциплины.
• Создать единый электронный архив с быстрым и безопасным доступом к документам.

В качестве решения предлагается внедрение готовой платформы СЭД, например, «1С:Документооборот КОРП», которая хорошо интегрируется с другими продуктами 1С, используемыми в бухгалтерии банка. Система будет включать следующие ключевые модули: управление входящей и исходящей корреспонденцией, согласование внутренних документов, обработка клиентских досье и модуль взаимодействия с госорганами с поддержкой машиночитаемых доверенностей (МЧД).

План внедрения проекта будет состоять из нескольких ключевых этапов:

1. Подготовка (1-2 месяцы): Формирование проектной команды, детальное обследование и описание бизнес-процессов, разработка и утверждение технического задания (ТЗ).
2. Настройка и разработка (3-5 месяцы): Установка ПО, настройка базовых маршрутов согласования, разработка интеграционных модулей с банковской АБС (Автоматизированной Банковской Системой).
3. Пилотное внедрение (6-7 месяцы): Запуск системы в одном-двух отделах (например, канцелярия и юридический отдел) для отладки процессов и сбора обратной связи.
4. Обучение персонала (8 месяц): Проведение очных и дистанционных курсов для всех будущих пользователей системы.
5. Полномасштабное развертывание (9-12 месяцы): Поэтапное подключение всех остальных подразделений банка к новой СЭД.

После внедрения системы бизнес-процессы (модель «to be») кардинально изменятся. Например, процесс обработки той же кредитной заявки будет выглядеть так: документ сканируется при поступлении, автоматически регистрируется в СЭД и далее движется по заранее настроенному маршруту. Согласующие лица получают уведомления и работают с документом параллельно, а не последовательно, подписывая его электронной подписью. Это не только ускорит процесс, но и сделает его полностью прозрачным и контролируемым.

Глава 3. Раздел 2. Сколько стоит наш проект и откуда придет выгода

Разработка финансовой модели — ключевой этап обоснования проекта. Необходимо четко определить структуру затрат и источники будущих денежных потоков, которые сгенерирует новая система.

Инвестиционные затраты (CAPEX) — это единовременные вложения на старте проекта. Они включают:

• Стоимость программного обеспечения: Приобретение лицензий на платформу СЭД и СУБД (систему управления базами данных).
• Стоимость оборудования: Закупка нового сервера для СЭД и, при необходимости, потоковых сканеров для отделов с большим объемом бумажных документов.
• Затраты на внедрение: Оплата услуг компании-интегратора за настройку, доработку и интеграцию системы.
• Затраты на обучение персонала: Стоимость разработки учебных материалов и проведения тренингов для сотрудников.

Операционные расходы (OPEX) — это ежегодные затраты на поддержание работы новой системы:

• Техническая поддержка и обновление лицензий: Ежегодные платежи вендору ПО.
• Заработная плата администратора СЭД: Расходы на специалиста, который будет поддерживать и развивать систему.

Теперь определим основные источники выгоды (положительные денежные потоки), которые возникнут после внедрения проекта. Эффект от автоматизации проявляется в нескольких областях:

• Прямая экономия на трудозатратах: Это самый очевидный и легко рассчитываемый эффект. Автоматизация рутинных операций (регистрация, поиск, передача документов) высвободит рабочее время сотрудников. Например, если 50 сотрудников будут экономить по 1 часу в день, это эквивалентно высвобождению более 6 полных штатных единиц. Это время может быть направлено на выполнение более аналитических и клиентских задач.
• Снижение потерь от операционных рисков: Уменьшение количества ошибок при ручном вводе данных позволяет избежать прямых финансовых потерь, штрафов от регуляторов и репутационного ущерба.
• Ускорение бизнес-процессов: Более быстрая обработка кредитных заявок позволяет банку быстрее выдавать кредиты и, соответственно, быстрее получать процентный доход, что напрямую влияет на рост бизнеса.

На основе этих данных составляется прогнозная таблица денежных потоков проекта на горизонте планирования 5 лет, которая станет основой для расчета показателей эффективности в следующем разделе.

Глава 3. Раздел 3. Доказываем эффективность проекта языком цифр

Имея на руках прогноз денежных потоков, мы можем перейти к кульминации нашей работы — расчету ключевых показателей и доказательству экономической целесообразности проекта. Как мы определили в теоретической главе, для объективной оценки мы будем использовать динамические методы, учитывающие стоимость денег во времени.

Расчеты будут производиться на основе таблицы денежных потоков за 5 лет с применением ставки дисконтирования, равной средневзвешенной стоимости капитала (WACC) для банка (например, 15%).

1. Расчет Чистого приведенного дохода (NPV)
NPV — это сумма всех дисконтированных денежных потоков проекта (как отрицательных, так и положительных). Формула показывает, сколько «сегодняшних» денег проект принесет компании за весь период своего существования сверх вложенных инвестиций.

Пример расчета: Если инвестиции составляют 10 млн. руб., а сумма дисконтированных выгод за 5 лет — 18 млн. руб., то NPV = 18 — 10 = 8 млн. руб.

Вывод по NPV: Поскольку полученное значение NPV значительно больше нуля, проект является экономически выгодным и создает дополнительную стоимость для банка.

2. Расчет Внутренней нормы доходности (IRR)
IRR показывает, какова максимальная «стоимость» привлекаемых для проекта денег (например, процент по кредиту), при которой он все еще остается безубыточным.

Пример расчета: Методом подбора мы находим, что IRR проекта составляет 45%.

Вывод по IRR: Полученное значение IRR (45%) существенно превышает ставку дисконтирования (15%). Это означает, что доходность проекта значительно выше стоимости капитала, и инвестиции в него более чем оправданы.

3. Расчет Индекса рентабельности (PI)
PI показывает, сколько копеек прибыли принесет каждый вложенный рубль. Это особенно полезно при сравнении нескольких проектов с разным объемом инвестиций.

Пример расчета: PI = (Сумма дисконтированных выгод) / (Инвестиции) = 18 млн. руб. / 10 млн. руб. = 1.8.

Вывод по PI: Так как PI больше единицы, проект считается эффективным. Каждый вложенный рубль вернется и принесет дополнительно 80 копеек дисконтированного дохода.

4. Расчет дисконтированного Срока окупаемости (DPP)
DPP показывает, за какой период времени первоначальные инвестиции вернутся с учетом дисконтирования.

Пример расчета: Расчет показывает, что накопленный дисконтированный денежный поток станет положительным через 2 года и 4 месяца.

Вывод по DPP: Срок окупаемости проекта значительно меньше горизонта планирования (5 лет), что свидетельствует о его высокой привлекательности.

Сведем итоговые показатели в таблицу для наглядности:

Итоговые показатели эффективности проекта

Показатель	Значение	Вывод
NPV	8 млн. руб.	NPV > 0, проект выгоден
IRR	45%	IRR > 15%, проект высокодоходен
PI	1.8	PI > 1, проект эффективен
DPP	2 года 4 месяца	Быстрая окупаемость

Общий вывод однозначен: представленный инвестиционный проект по автоматизации ЭДО является высокорентабельным и инвестиционно привлекательным.

Глава 3. Раздел 4. Анализируем риски и готовим план «Б»

Даже самый тщательно просчитанный проект подвержен рискам. Зрелый подход к управлению проектами предполагает не только оценку выгод, но и заблаговременную идентификацию потенциальных угроз и разработку мер по их предотвращению. Все риски проекта можно классифицировать по нескольким группам.

1. Технологические риски

• Риск: Проблемы с интеграцией СЭД и существующей банковской АБС. Несовместимость систем может привести к сбоям в обмене данными.
• Меры по снижению: На этапе выбора подрядчика отдавать предпочтение компаниям с подтвержденным опытом интеграции. Провести детальное техническое обследование и пилотную интеграцию перед полномасштабным развертыванием.
• Риск: Недостаточная производительность серверного оборудования при пиковых нагрузках.
• Меры по снижению: Провести нагрузочное тестирование системы перед вводом в эксплуатацию и заложить в бюджет запас мощности оборудования.

2. Организационные риски

• Риск: Сопротивление персонала изменениям. Сотрудники могут саботировать внедрение новой системы, опасаясь усложнения работы или сокращений.
• Меры по снижению: Провести разъяснительную работу, демонстрируя преимущества системы для каждого сотрудника. Вовлечь ключевых пользователей в процесс тестирования и настройки. Разработать систему мотивации для активных участников проекта.
• Риск: Недостаточная вовлеченность руководства. Если проект не имеет поддержки со стороны топ-менеджмента, он может забуксовать.
• Меры по снижению: Регулярно отчитываться перед руководством о ходе проекта, демонстрируя достигаемые результаты. Назначить куратора проекта из числа топ-менеджеров.

3. Финансовые риски

• Риск: Превышение бюджета проекта из-за непредвиденных доработок.
• Меры по снижению: Максимально детально проработать техническое задание. Заложить в бюджет проекта резерв на непредвиденные расходы в размере 10-15%.

Для оценки устойчивости проекта к изменению внешних условий проводится анализ чувствительности. Он показывает, как изменятся ключевые показатели (NPV, IRR) при негативном отклонении исходных параметров. Например, строятся сценарии, где инвестиционные затраты возрастают на 10%, а экономический эффект оказывается на 15% ниже прогнозируемого. Расчеты показывают, что даже в таких негативных сценариях проект сохраняет положительный NPV, что говорит о его высоком запасе прочности.

Заключение, где мы подводим итоги и подтверждаем достижение цели

В ходе выполнения дипломной работы была успешно достигнута поставленная цель — разработан и всесторонне обоснован инвестиционный проект по автоматизации электронного документооборота в коммерческом банке.

Проделанная работа позволила сформулировать следующие ключевые выводы:

1. В теоретической части были изучены сущность электронного документооборота, специфика его организации в банковской сфере и современные методики оценки инвестиционных проектов, с особым акцентом на динамические показатели (NPV, IRR, PI).
2. Анализ текущего состояния («as is») выявил критические проблемы существующей системы ручного документооборота: низкую скорость, высокие операционные риски, непрозрачность процессов и значительные трудозатраты. Это подтвердило высокую актуальность и практическую необходимость проекта.
3. Был разработан детальный проект внедрения СЭД («to be»), включающий цели, задачи, выбор технологического решения, план внедрения и описание будущих оптимизированных бизнес-процессов.
4. Центральной частью работы стала разработка финансовой модели и расчет ключевых показателей эффективности. Расчеты убедительно доказали инвестиционную привлекательность проекта: положительный NPV (8 млн. руб.), высокая внутренняя норма доходности (IRR = 45%) и быстрая окупаемость (DPP = 2 года 4 месяца).
5. Был проведен качественный анализ рисков и предложены конкретные мероприятия по их митигации, что демонстрирует комплексный и зрелый подход к управлению проектом.

Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что реализация предложенного проекта позволит банку не просто оптимизировать внутренние процессы, но и получить значительное конкурентное преимущество за счет повышения скорости, надежности и управляемости бизнеса.

На основании проделанной работы банку можно дать следующие практические рекомендации:

• Сформировать рабочую группу и инициировать проект внедрения СЭД в соответствии с предложенным планом.
• Использовать приведенные в работе расчеты и выводы для защиты проекта перед инвестиционным комитетом и правлением банка.

Дальнейшие исследования в этой области могут быть направлены на изучение применения технологий искусственного интеллекта для автоматической классификации и обработки входящих документов в рамках внедренной СЭД.

Приложения и подготовка к защите, или финальный рывок к успеху

Завершение написания текста дипломной работы — это лишь половина дела. Чтобы получить высокую оценку, необходимо грамотно оформить материал и уверенно представить его аттестационной комиссии. Этот раздел содержит практические советы для финального этапа.

Структура и оформление работы
Убедитесь, что работа соответствует требованиям вашего вуза. Стандартная структура включает титульный лист, содержание, введение, основные главы, заключение, список использованной литературы и приложения. Весь список литературы должен быть оформлен единообразно в соответствии с ГОСТом.

Что выносить в приложения?
Приложения — это место для вспомогательных материалов, которые загромождают основной текст, но важны для полноты исследования. Туда следует вынести:

• Подробные таблицы расчетов денежных потоков на 5 лет.
• Детальные схемы бизнес-процессов «as is» и «to be».
• Пример устава проекта или технического задания на внедрение СЭД.
• Результаты анализа чувствительности проекта при разных сценариях.

Написание и структура защитной речи (доклада)
Ваша задача — за 7-10 минут донести суть работы объемом в десятки страниц. Не пытайтесь пересказать все. Используйте четкий алгоритм:

1. Проблема (1-2 минуты): Начните с актуальности. Опишите проблемы ручного документооборота в банке, которые вы выявили.
2. Решение (2-3 минуты): Кратко представьте суть вашего проекта. Какую систему вы предлагаете внедрить и каковы главные цели проекта?
3. Доказательство (3-4 минуты): Это ядро доклада. Представьте итоговую таблицу с ключевыми показателями (NPV, IRR, PI, DPP). Объясните, что означает каждая цифра и почему они доказывают выгодность проекта.
4. Выводы (1 минута): Подведите итог. Цель достигнута, проект эффективен, дайте краткие рекомендации банку.

Создание презентации
Презентация — это визуальная опора вашего доклада. Она должна быть лаконичной и наглядной. Обязательные слайды:

• Титульный лист (тема, автор, руководитель).
• Актуальность и проблема.
• Цель и задачи исследования.
• Схема текущего процесса («as is»).
• Схема предлагаемого процесса («to be»).
• Главный слайд: Ключевые показатели эффективности (NPV, IRR, PI, DPP) в виде таблицы или инфографики.
• Анализ рисков (кратко).
• Основные выводы и практические рекомендации.
• «Спасибо за внимание! Готов ответить на ваши вопросы».

Подготовка к вопросам
Заранее продумайте, какие вопросы может задать комиссия, и подготовьте на них четкие ответы. Вероятные вопросы:

• «Почему вы выбрали именно такую ставку дисконтирования?»
• «За счет чего достигается основной экономический эффект?»
• «Какой риск для проекта вы считаете наиболее существенным и почему?»
• «Почему вы выбрали готовую СЭД, а не разработку собственной?»
• «Как вы оценивали нематериальные выгоды от проекта (например, повышение прозрачности)?»

Уверенная защита — это демонстрация того, что вы не просто написали работу, а глубоко разобрались в теме и можете отстоять свои выводы. Удачи!

Список литературы

1. ISO 19011:2011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента»
2. PMBOK 5 Режим доступа: xa.yimg.com/kq/…/PMBOK-5TH-Edition.pdf‎
3. ISO 21500. международный стандарт управления проектами.
4. МСФО 19. Вознаграждение работникам (IAS 19. Employee benefits). Режим доступа: http://p-a-c.ru/261311
5. «Положение о порядке направления в банк поручения налогового органа, решения налогового органа, а также направления банком в налоговый орган сведений об остатках денежных средств в электронном виде» (утв. Банком России 29.12.2010 N 365-П) (ред. от 27.09.2011) (Зарегистрировано в Минюсте РФ 27.01.2011 N 19602)
6. Аладин Н. Электронный документооборот для всех и для всего // Банковские технологии. 2008. № 7. С. 57-59.
7. Андреева Е.И., Нестеров А.В. Об экспертизе товаров в таможенных целях // Коммерческое право. Научно-практический журнал. 2010. № 1 (6). С. 89-92.
8. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд ; Пер. с англ. Мамонтова Е. В . ; Под ред. Баженова А. Д., Арефьева А. О. — 3-є изд., перераб. и доп. — М. : Компания АйТи ; ДМК Пресс, 2010. – С. 89.
9. Беляева С.А. Организационная структура управления проектами на научно-исследовательских предприятиях: взгляд в будущее // Организатор производства. 2011. Т. 49. № 2. С. 58-61.
10. Беляков С.Л. Электронный документооборот и генерализация электронных карт в ГИС // Известия Южного федерального университета. Технические науки. 2004. Т. 39. № 4. С. 177-184.
11. Бобылева М.П. Электронный документооборот: к обучающейся организации // Государственная служба. 2011. № 5. С. 65-69.
12. Бобылева М.П. Эффективный документооборот: от традиционного к электронному / М. П. Бобылева. Москва, 2004.
13. Боканов А.А., Черникова Е.В. Электронный документооборот как средство снижения организационных затрат (на примере здравоохранения) // Инициативы XXI века. 2012. № 4. С. 114-116.
14. Бочарова А.А. Электронный документооборот в международных сообщениях // Железнодорожный транспорт. 2009. № 10. С. 48-49.
15. Бриллиантова И. Документооборот: переходим на электронный // Секретарское дело. 2011. № 9. С. 20-25.
16. Бубнова О.А. Электронный документооборот и исполнение бюджетов казначейство: вопросы и ответы // Финансы. 2008. № 10. С. 32-33.
17. Булавский П.Е., Марков Д.С. Электронный документооборот технической документации // Автоматика, связь, информатика. 2012. № 2. С. 2-4.
18. Власова Е. Круглый стол «электронный документооборот в россии: цели, проблемы, задачи» // Прикладная информатика. 2010. № 2. С. 24-27.
19. Внедрение инноваций в электронный документооборот // Самоуправление. 2010. № 3. С. 36-39.
20. Володин С.В. Функционально-структурные особенности стратегического управления проектами // Российское предпринимательство. – 2013. – № 4 (226). – c. 59-68.
21. Вопросы управления. Электронный документооборот // Прямые инвестиции. 2010. № 8. С. 70-73.
22. Гаджиева Л.А. Проектное управление муниципальной системой: практические рекомендации // Народное образование. 2010. № 2. С. 77-82.
23. Губашев И.С. Как организовать полный электронный документооборот // Финансы. 2011. № 7. С. 27.
24. Дементьев В.В. Логистика трудовых потоков различной интенсивности в логистических системах проектных организаций // Вестник Саратовского госагроуниверситета им. Н.И. Вавилова. 2011. № 11. С. 55-59.
25. Диментов А. Электронный документооборот редакционной коллегии научного журнала // Российские нанотехнологии. 2012. Т. 7. № 11-12. С. 6-7.
26. Дорошкевич П. Внедрение инноваций в электронный документооборот // Самоуправление. 2010. № 4. С. 26-29.
27. Журавлева О.С. Электронный документооборот и его возможности в практике раскрытия и расследования преступлений // Вестник Саратовской государственной юридической академии. 2011. № 2. С. 207-208.
28. Заболотникова В.С., Пахомова Е.В. Автоматизация процессов в налоговой службе: электронный документооборот // Сборник научных трудов Sworld. 2010. Т. 16. № 2. С. 73-76.
29. Инаусти Ф.Г. Электронный документооборот. Национальные и международные аспекты // Российский ежегодник гражданского и арбитражного процесса. 2011. № 9. С. 600-642.
30. Кабашов С.Ю. Электронное правительство. Электронный документооборот. Термины и определения / учебное пособие : для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 03700 «Документоведение и архивоведение» / С. Ю. Кабашов ; ГБОУ ВПО «Башкирская акад. гос. службы и упр. при Президенте Республики Башкортостан». Уфа, 2012.
31. Ковалева Д. Опрос: электронный документооборот // Управление персоналом. 2011. № 18. С. 56-69.
32. Манишин Д.С. Электронный документооборот – миф или реальность? // Логистика сегодня. 2009. № 1. С. 44-55.
33. Митрофанов Е.П. Электронный документооборот в финансовой системе региона: монография / Е. П. Митрофанов, М. Л. Толстова. Москва, 2011.
34. Музычкин П.А. Электронный документооборот: эволюционный путь развития // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2013. № 6 (60). С. 10-18.
35. Мысин М.Н. Документооборот: от традиционного к электронному. учеб.-практ. пособие / М. Н. Мысин, Л. М. Сушкова, С. А. Сушков; Самар. ин-т открытого образования. Самара, 2004.
36. Ординарцев М.В. Электронный документооборот в бухгалтерском учете // Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. 2008. № 8. С. 141-142.
37. Паничкина О. Опрос: электронный документооборот // Секретарское дело. 2011. № 10. С. 54-58. 0
38. Переход на электронный документооборот: перспективы, риски, правовые последствия // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. 2011. № 8. С. 28-34.
39. Пестунова Т.М., Триерс С.В. Корпоративный электронный документооборот как компонент инфраструктуры электронного государства // Вестник НГУЭУ. 2009. № 2. С. 120-130.
40. Пиликов Н.А. Электронный документооборот и цифровая подпись в условиях использования cad/cam-систем конструкторско-технологической подготовки производства // Металлообработка. 2006. № 3. С. 36-39.
41. Попов А.В. Электронный документооборот и перспективы его применения в системе аттестации сварочного производства // Сварка и диагностика. 2012. № 1. С. 11-12.
42. Постникова Л.В. Электронный документооборот в системе бухгалтерского учета внешнеэкономической деятельности // Вестник Череповецкого государственного университета. 2012. Т. 1. № 37-2. С. 61-64.
43. Рассолов И.М. Электронный документооборот в банковской сфере: правовые проблемы // Банковское право. 2009. № 6. С. 24-27.
44. Сафарова Е. Электронный документооборот // Горячая линия бухгалтера. 2010. № 10. С. 87-92.
45. Сафарова Е. Электронный документооборот // Секретарское дело. 2010. № 11. С. 56-63.
46. Сербиновский Б.Ю., Гусенко Т.Г. Подход к решению задачи распределения ресурсов при сетевой организации выполнении НИОКР // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2010. № 58. С. 347-352.
47. Склярова И.Ф., Склярова В.В. Переход банка России на электронный документооборот при расчете с населением // Финансовая аналитика: Проблемы и решения. 2010. № 1. С. 13-16.
48. Тедеев А.А. Хозяйственные сделки, электронный документооборот и проблемы глобализации электронной экономической деятельности // Народное хозяйство. Вопросы инновационного развития. 2012. № 2. С. 13-14.
49. Уколов В.С. Электронный документооборот предприятия как составляющая экономической безопасности: монография / В. С. Уколов ; Российский гос. торгово-экономический ун-т. Москва, 2009.
50. Управление проектами / Автор: И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, А. В. Полковников. Изд-во: Омега-Л., 2010 г.
51. Федяинова В.И., Сысо Т.Н. Электронный документооборот: технология внедрения и способ оптимизации бизнес-процедур // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2012. № 4. С. 36-44.
52. Филиппов Ф.Ф., Михайлова А.Ю. Электронный документооборот в иерархических системах управления // Программные продукты и системы. 2000. № 2. С. 12.
53. Хитрова С.Г. Электронный документооборот в организации // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2012. № 19. С. 10-12. 0
54. Хомкалов Г.В., Якубовский А.В. Оргструктура проекта и оргструктура компании: влияние и взаимозависимость // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права) (электронный журнал). 2011. № 5. С. 30-30.
55. Щебланов С.А., Габдраупов А.Д. Команда управления проектом — опыт успешной организации // Мир нефтепродуктов. Вестник нефтяных компаний. 2011. № 12. С. 10-12.
56. Электронный документооборот – путь к эффективному управлению / Ахметзянов Р.Р., Даутов Ш.Т., Ефремов А.Н., Кабашов С.Ю., Молотков А.Г., Хисматуллин А.А., Ямалов И.У. // Экономика и управление: научно-практический журнал. 2012. № 5. С. 26-36.
57. Электронный документооборот должен развиваться эволюционно // Налоговая политика и практика. 2012. № 11. С. 8-10.
58. Электронный документооборот и новые технологии поиска и классификации текстов / Бодров Д.А., Громов С.В., Кожитов С.Л., Поляков В.Н. // Цветные металлы. 2007. № 4. С. 14-18.
59. Электронный документооборот счетов-фактур // Налоги и финансовое право. 2008. № 11. С. 15b-15.
60. Электронный документооборот: достоинства и недостатки / Жулинский С.Ф., Сорокин М.А., Чубаров А.М. // Стандарты и качество. 2009. № 7. С. 48-51.
61. Электронный документооборот: за и против. «Советы бывалых» // Секретарское дело. 2010. № 2. С. 12-21. 0
62. Электронный документооборот: за и против. Советы «бывалых» / Тарасова М., Еремеева Ю., Жигунов И., Васильева А., Дьячкова С., Пруткова К. // Управление персоналом. 2010. № 2. С. 28-38.
63. Электронный технологический документооборот / Эрлих Н.В., Папировская Л.И., Ефимова Т.Б. // Вестник транспорта Поволжья. 2010. № 3. С. 108-112.
64. Электронный технологический документооборот // Железнодорожный транспорт. 2009. № 10. С. 21.
65. Cooper, Robert G.; Edgert, ScottJ.; Kleinschmidt Elko J. Portfolio Management for New Products, 2nd ed. — Cambridge, MA: Perseus Publishing, http://www.perseuspublishing.com.