Разработка критериев оценки стратегического потенциала организаций принтмедиабизнеса: Комплексный подход для эффективного участия в тендерах

Современный принтмедиабизнес в России переживает период глубоких трансформаций, обусловленных как глобальными технологическими сдвигами, так и специфическими экономическими и геополитическими вызовами. В условиях, когда традиционные модели потребления информации меняются, а конкуренция обостряется, способность организаций к стратегическому планированию и эффективному управлению своим потенциалом становится критически важной. Особую актуальность приобретает задача оценки стратегического потенциала, особенно для компаний, активно участвующих в тендерной деятельности, где прозрачность, качество и надежность поставщика являются ключевыми факторами успеха.

Настоящая дипломная работа посвящена разработке исчерпывающего фреймворка критериев оценки стратегического потенциала организаций принтмедиабизнеса, что позволит им не только повысить свою конкурентоспособность, но и успешно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Исследование нацелено на восполнение существующего пробела в методологиях, которые часто носят общий характер и не учитывают уникальную специфику полиграфической и издательской индустрии, а также сложности участия в тендерных процедурах. Мы проанализируем текущее состояние рынка, изучим теоретические основы стратегического менеджмента, рассмотрим актуальные подходы к бизнес-диагностике и предложим практические рекомендации для организаций принтмедиабизнеса.

Целью данной работы является создание комплексного, интегрированного и высокоспециализированного инструментария для оценки стратегического потенциала, который поможет компаниям не только выявить свои сильные стороны и зоны роста, но и эффективно позиционировать себя в тендерах, обеспечивая устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. Структура исследования последовательно раскрывает теоретические аспекты, анализирует отраслевую специфику, предлагает разработку критериев и модели оценки, а также формулирует практические рекомендации, базируясь на академических источниках и актуальных данных рынка.

Теоретические основы стратегического потенциала организации

В динамичном мире бизнеса, где турбулентность рынка стала нормой, а не исключением, способность компании к долгосрочному развитию определяется не столько сиюминутными успехами, сколько ее стратегическим потенциалом. Это не просто набор активов, а живой, постоянно трансформирующийся комплекс ресурсов и возможностей, формирующий основу для будущих побед.

Понятие и сущность стратегического потенциала

Стратегический потенциал организации – это не статичный инвентарный список, а динамичная совокупность имеющихся у предприятия ресурсов и способностей, которые позволяют ему не только разрабатывать, но и успешно реализовывать долгосрочную стратегию. В современном экономическом дискурсе термины «компетенции», «возможности» и «способности» часто выступают синонимами, подчеркивая активную, деятельностную природу этого потенциала. Он не может быть оценен вне контекста стратегических решений, поскольку формируется и изменяется именно в процессе их осуществления, чутко реагируя на внешние и внутренние условия деятельности, а ведь именно это позволяет организации оперативно адаптироваться к рыночным изменениям и сохранять конкурентоспособность.

Почему это так важно? Потому что стратегический потенциал – это не просто модное слово, а фундаментальная экономическая категория, которая служит краеугольным камнем для успешного и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. Он позволяет не только оценить текущее положение компании на рынке, но и своевременно выявить слабые места в ее стратегии, предопределяя пути выхода из кризисных ситуаций. В конечном итоге, стратегический потенциал представляет собой комплекс способностей, компетенций, ресурсов и информации, которые сообща обеспечивают конкурентоспособность и устойчивое развитие предприятия, позволяя ему не просто выживать, но и процветать в постоянно меняющейся внешней среде. Как отмечают исследователи, стратегический потенциал фирмы (СПФ) – это мера пригодности и достаточности ресурсов и компетенций для разработки и реализации стратегии, которая укрепляет ее конкурентную позицию.

Ресурсный подход и элементы стратегического потенциала

Основой для понимания и оценки стратегического потенциала является ресурсный подход (англ. Resource-Based View – RBV), который рассматривает компанию как уникальную комбинацию материальных и нематериальных ресурсов. Согласно этой концепции, устойчивое конкурентное преимущество достигается не просто за счет наличия ресурсов, а благодаря их уникальной конфигурации и эффективному использованию.

Ресурсный подход традиционно выделяет несколько ключевых групп ресурсов:

• Материальные ресурсы: Включают в себя физические активы – технологии, производственные помещения, оборудование, выгодное географическое положение, а также доступ к стратегически важным сырьевым материалам. Для принтмедиабизнеса это современное печатное оборудование, эффективные производственные линии, специализированное программное обеспечение.
• Человеческие ресурсы: Охватывают не только численность персонала, но и их квалификацию, опыт, знания, уникальные навыки, а также внутренние взаимоотношения и компетенции управленческого звена. Для медиаиндустрии это особенно важно, поскольку креативность, критическое мышление и коммуникативные навыки сотрудников формируют ядро ценности.
• Организационные ресурсы: Представляют собой системы и процессы, структурирующие деятельность компании – системы отчетности, планирования, контроля, а также неформальные связи и организационная культура, которые определяют эффективность взаимодействия и принятия решений.

Ключевым аспектом ресурсного подхода является концепция VRIN, согласно которой стратегическими считаются только те ресурсы, которые обладают четырьмя характеристиками:

• Ценность (Valuable): Ресурс должен позволять компании создавать ценность для клиентов, повышать эффективность или нейтрализовывать угрозы.
• Редкость (Rare): Ресурс должен быть уникальным или редким, то есть недоступным для большинства конкурентов.
• Трудновоспроизводимость (Inimitable): Ресурс не должен быть легко скопирован или воспроизведен конкурентами (например, за счет высокой сложности, исторической зависимости, социальной сложности).
• Незаменимость (Non-substitutable): Не должно существовать легкодоступных альтернатив, способных выполнять те же функции.

Применяя эту концепцию к принтмедиабизнесу, можно понять, что не просто наличие печатного станка, а, например, его уникальная конфигурация, высококвалифицированные операторы, способные работать с ним максимально эффективно, и эксклюзивные контракты на поставку редких материалов формируют истинный стратегический потенциал. Элементы стратегического потенциала выходят за рамки лишь ресурсов, охватывая операционные возможности и особенности механизма управления, включая менталитет, организационную культуру и мотивированность персонала.

Динамические способности как фактор стратегического потенциала

В условиях быстро меняющейся внешней среды наличие ценных ресурсов само по себе не гарантирует успеха. Компании должны обладать способностью к постоянной адаптации, интеграции и реконфигурации своих ресурсов и компетенций. Именно эта идея лежит в основе концепции динамических способностей (англ. dynamic capabilities).

Динамические способности определяются как способность организации создавать, интегрировать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для эффективного реагирования на быстро изменяющуюся хозяйственную среду. Это не просто реакция на изменения, а проактивное формирование новых возможностей, адаптация к требованиям рынка и придание динамизма статическим конструкциям ресурсной базы. Почему это так важно? Потому что способность к трансформации ресурсов напрямую влияет на долгосрочную жизнеспособность компании, позволяя ей не просто выживать, но и активно формировать свое будущее.

Представьте типографию, которая традиционно специализируется на офсетной печати больших тиражей. В условиях роста спроса на персонализированную продукцию и малые тиражи, простой набор офсетных машин становится менее ценным. Однако, если эта типография обладает динамическими способностями, она сможет:

1. Ощущать (Sense): Заметить изменения в потребительских предпочтениях и технологических трендах (например, рост цифровой печати).
2. Захватывать (Seize): Инвестировать в новые цифровые печатные машины, обучить персонал, разработать новые продукты и услуги.
3. Трансформировать (Transform): Реорганизовать производственные процессы, пересмотреть свою бизнес-модель, интегрировать новые технологии в существующие операции.

Таким образом, динамические способности позволяют фирме не только адаптироваться, но и активно формировать свое будущее, поддерживая конкурентоспособность в условиях неопределенности. Они являются ключевым элементом, который трансформирует «статичный» стратегический потенциал в «живой» и развивающийся организм.

Специфика стратегического потенциала медиаорганизаций

Принтмедиабизнес, как часть более широкой медиаиндустрии, обладает уникальными особенностями, которые накладывают отпечаток на формирование и оценку его стратегического потенциала. Здесь на первый план выходят не только традиционные экономические факторы, но и интеллектуальные, творческие и коммуникационные компетенции.

Формирование стратегического потенциала медиаорганизации заключается в использовании уникальных ресурсов и ключевых компетенций. Для принтмедиабизнеса, включающего издательства и типографии, к таким уникальным ресурсам и компетенциям можно отнести:

• Критическое мышление: Способность анализировать информацию, выявлять фейки, формировать объективное мнение – критически важно для издательств, особенно новостных.
• Командная работа: Специфика медиапроизводства (от идеи до готового продукта) требует тесного взаимодействия различных специалистов: журналистов, редакторов, дизайнеров, верстальщиков, печатников.
• Креативность: Разработка уникального контента, создание привлекательного дизайна, поиск инновационных решений в оформлении печатной продукции.
• Коммуникации (4К компетенции): Эффективное взаимодействие с аудиторией, рекламодателями, поставщиками, а также внутри команды.
• Способность соответствовать потребностям аудитории: Глубокое понимание целевой аудитории, ее запросов, интересов, готовность оперативно адаптировать контент и формат.
• Работа с метриками: Для медиабизнеса, даже печатного, все более важным становится анализ данных об аудитории, эффективности рекламных кампаний, читаемости материалов.
• Понимание основ продуктовой дисциплины: Разработка печатного продукта как полноценного проекта с учетом его жизненного цикла, конкурентного окружения и ценности для потребителя.
• Принципы автоматизации и машинного обучения: Внедрение технологий для оптимизации редакционных, верстальных и печатных процессов (например, автоматическая верстка, предиктивная аналитика спроса).
• Фактчекинг: Высокие стандарты проверки информации, особенно актуальные для новостных и аналитических изданий.
• Адаптивность к изменениям медиаландшафта: Гибкость в отношении новых форматов, каналов распространения, готовность к интеграции с цифровыми платформами.
• Культурные и религиозные аспекты в коммуникациях: Чувствительность к культурному контексту при создании и распространении контента, особенно для изданий, ориентированных на широкую или специфическую аудиторию.

Конфигурация стратегического потенциала в принтмедиабизнесе во многом индивидуализируется исходя из набора уникальных способностей и умений работников. Интеллектуальный капитал, выраженный в квалификации журналистов, редакторов, дизайнеров, технологов печати, становится ключевым конкурентным преимуществом.

Методологические подходы к оценке стратегического потенциала в стратегическом менеджменте

Чтобы не просто выживать, но и преуспевать в условиях стремительных изменений, организациям необходимо постоянно оценивать свои возможности и выбирать правильные пути развития. В этом им помогает стратегический менеджмент – дисциплина, которая за последние полвека прошла путь от интуитивных решений до высокоструктурированных методологий.

Эволюция и современная модель стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — это не просто управление, а системная функция, охватывающая долгосрочные цели и функционирование всей организации. Его зарождение как методологии пришлось на вторую половину XX века, когда компании осознали необходимость выхода за рамки краткосрочного планирования и начали искать способы адаптации к усложняющейся внешней среде.

Изначально стратегическое планирование фокусировалось на внутренней эффективности и контроле. Однако со временем акцент сместился на внешнее окружение, поиск новых возможностей и адаптацию к меняющимся рыночным условиям. Современная модель стратегического менеджмента строится на нескольких фундаментальных постулатах:

1. Управление — это повторяющийся процесс принятия решений. Стратегия не создается один раз и навсегда; это итеративный процесс, требующий постоянного пересмотра и корректировки.
2. Любое управленческое решение направлено на сохранение или преумножение конкурентного преимущества. Это ключевая цель, которая пронизывает все уровни стратегического планирования.
3. Решение становится стратегическим, если оно способствует получению устойчивого конкурентного преимущества компании на рынке в перспективе. Это означает, что стратегические решения имеют долгосрочные последствия и формируют будущую позицию компании.

В рамках этой модели выделяются два типа стратегических управленческих решений:

• Связанные с формированием видения конкурентного преимущества (например, определение уникального ценностного предложения).
• Связанные с реализацией этого видения (например, разработка конкретных проектов и программ).

Современная экономическая теория выделяет три основных направления в развитии методологии стратегического управления:

1. Макроэкономическое направление: Исследует влияние общих экономических факторов и государственной политики на стратегию компаний.
2. Долгосрочное развитие отдельных фирм: Фокусируется на внутренних процессах формирования стратегии, ресурсном потенциале и организационных способностях.
3. Выработка научно-методической базы для функциональных стратегий: Охватывает конкретные области, такие как управление проектами, маркетинговые стратегии, инвестиционные программы.

Для парадигмы изучения стратегического менеджмента в медиакомпаниях, в частности, характерны два подхода:

• «Структура-деятельность-результат» (англ. Structure-Conduct-Performance, SCP): Этот подход исследует функционирование рынка, выделяя три его элемента — структуру (например, количество конкурентов, барьеры входа), деятельность (стратегии фирм) и результат (прибыльность, инновации) — и оценивая их взаимодействие.
• Редакционный подход: Сосредоточен на специфике создания контента, роли редакции, ценностях журналистики и влиянии этих факторов на стратегию медиакомпании.

Матричные модели стратегического анализа

Одним из наиболее наглядных и широко используемых инструментов стратегического анализа являются матричные модели. Они позволяют структурировать большое количество информации, визуализировать стратегические позиции и принимать обоснованные решения.

Исторически первой и одной из наиболее известных моделей корпоративного стратегического планирования считается модель БКГ (Бостонской консалтинговой группы). Разработанная Брюсом Хендерсоном в 1968 году, эта матрица является инструментом стратегического анализа и планирования, классифицирующим продукты или бизнес-единицы компании. В основе модели лежат две оси:

• Вертикальная ось: Отражает темп роста рынка.
• Горизонтальная ось: Отражает относительную долю рынка.

Эти оси делят матрицу на четыре квадранта, каждый из которых подразумевает свою стратегию:

Квадрант	Темп роста рынка	Относительная доля рынка	Характеристики
«Звезды» (Stars)	Высокий	Высокая	Продукты с высоким ростом объёма продаж и высокой долей рынка. Они являются лидерами, но требуют значительных инвестиций для поддержания роста и защиты доли от конкурентов.
«Дойные коровы» (Cash Cows)	Низкий	Высокая	Это зрелые продукты, генерирующие значительный денежный поток без больших инвестиций. Они «кормят» другие квадранты.
«Вопросител��ные знаки» (Question Marks) / «Трудные дети» (Problem Children)	Высокий	Низкая	Их будущее неопределенно: они могут стать «звездами» при правильных инвестициях, или «собаками» при их отсутствии. Требуют тщательного анализа для принятия решения об инвестициях.
«Собаки» (Dogs)	Низкий	Низкая	Перспективы их отсутствуют, а инвестиции в них нецелесообразны. От них, как правило, избавляются.

Другим важным инструментом является модель Shell/DPM (Матрица направленной политики), разработанная компанией Shell в 1975 году. В отличие от БКГ, она меньше полагалась на оценку прошлых достижений и больше фокусировалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации. Это двухфакторная матрица размером 3×3, оценивающая как количественные, так и качественные параметры бизнеса:

• Вертикальная ось: «Привлекательность отрасли» (оценивается по таким параметрам, как размер рынка, темп роста, прибыльность, конкуренция).
• Горизонтальная ось: «Конкурентоспособность бизнеса» (оценивается по доле рынка, качеству продукции, технологическому уровню, силе бренда).

Модель Shell/DPM, в отличие от матрицы БКГ, одновременно оценивает поток денежной наличности и отдачу от инвестиций, а также учитывает, что рынок может быть олигополией. Она предлагает более тонкую градацию стратегических решений, нежели простая «покупка», «удержание» или «продажа».

Помимо БКГ и Shell/DPM, существуют и другие матричные модели, такие как GE/McKinsey (Матрица General Electric / McKinsey) и ADL (Матрица Артура Д. Литтла), которые также помогают классифицировать бизнес-единицы или продукты на основе различных параметров для принятия стратегических решений. Эти инструменты позволяют провести комплексный анализ стратегического потенциала, рассматривая его с разных сторон.

Концепция бизнес-диагностики как инструмент стратегического развития

Стратегический анализ, будучи одной из функций стратегического менеджмента, не может быть полноценным без глубокой и всесторонней бизнес-диагностики. Это не просто разовый аудит, а процедура сбора, систематизации, анализа и оценки информации, призванная выявить «болевые точки» в системе «предприятие – внешняя среда» и стать основой для принятия стратегических управленческих решений.

Основная цель бизнес-диагностики — дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостного организма (в его отношении к внешней среде) и как сложной системы (в разрезе организационной, производственной, финансовой, управленческой структур).

Комплексная диагностика, как правило, включает следующие ключевые этапы и виды анализа:

1. Ситуационный анализ: Определяет положение предприятия на рынке, воздействующие факторы и укрупненные характеристики. Здесь целесообразно провести:
   • SWOT-анализ: Выявление сильных (англ. Strengths) и слабых (англ. Weaknesses) сторон компании, а также возможностей (англ. Opportunities) и угроз (англ. Threats) во внешней среде. Это отправная точка для любого стратегического планирования.
   • Анализ стратегической позиции: Оценка конкурентной позиции компании, ее доли на рынке, уникальности предложения.
   • Анализ сегментов рынка и конкуренции: Изучение динамики рынка, потребностей клиентов, а также действий основных конкурентов.
2. Организационно-управленческий анализ: Оценка эффективности структуры управления, распределения полномочий, бизнес-процессов, корпоративной культуры.
3. Финансово-экономический анализ: Анализ финансовых показателей (прибыльность, ликвидность, рентабельность), структуры капитала, инвестиционной привлекательности.
4. Производственно-хозяйственный анализ: Оценка эффективности производственных процессов, загрузки мощностей, качества продукции, логистики, использования ресурсов.
5. Анализ кадрового потенциала: Оценка численности, квалификации, мотивации персонала, системы обучения и развития.
6. Оценка бизнеса и предприятия: Интегральная оценка стоимости компании и ее активов.

Эволюция методов бизнес-диагностики отражает изменение приоритетов в управлении: от технологических концепций, акцентирующих внимание на внутренней среде, к рыночным, которые ставят во главу угла оценку конкурентных преимуществ, выявление стратегических бизнес-единиц, а также определение угроз и возможностей с акцентом как на внешнюю, так и на внутреннюю среду.

В системе стратегического менеджмента бизнес-диагностика решает следующие задачи:

• Выявление диспропорций в развитии элементов предприятия.
• Исследование причин неэффективности существующей бизнес-стратегии.
• Оценка текущей и прогнозирование будущей позиции фирмы.

Комплексная бизнес-диагностика помогает определить позиционирование компании («где мы стоим») и направление движения («в каком направлении следует идти дальше»), что является основой для формирования уникального ценностного предложения и четкой, отличающейся от конкурентов цепочки создания ценности. Это апробированный метод противостояния внешним и внутренним угрозам, снижения неопределенности и рисков изменений.

Особенности принтмедиабизнеса в России и их влияние на стратегический потенциал

Рынок принтмедиа в России – это сложная экосистема, находящаяся под постоянным давлением цифровизации, экономических вызовов и геополитических изменений. Понимание этих особенностей критически важно для формирования адекватной стратегии и оценки стратегического потенциала организаций, работающих в этой сфере.

Обзор рынка печатных СМИ и полиграфии в России

Несмотря на глобальную тенденцию снижения популярности печатных изданий, российский рынок принтмедиа демонстрирует неоднозначную динамику, сочетающую как сокращение доходов, так и устойчивость в отдельных сегментах.

Согласно данным Mediascope, в 2023 году совокупная аудитория всей печатной прессы в России за полгода составила 67,6 млн человек, при этом география измерений была расширена на всю страну, включая малые города и сельскую местность. Совокупная аудитория газет увеличилась до 50,7 млн человек, а журналов — до 55,5 млн человек. Эти цифры показывают, что печатные СМИ продолжают оставаться значимым источником информации и развлечений для большой части населения.

На 1 октября 2023 года в России было зарегистрировано 12400 газет, 20268 журналов, 2242 иных видов печатных СМИ, а также 8101 электронное СМИ. Стоит отметить, что 62% всех зарегистрированных СМИ в России составляют именно периодические печатные издания. Самыми востребованными тематиками являются новостные издания, кроссворды/сканворды, телегиды, развлекательная пресса, а также издания для дачников и садоводов. Это свидетельствует о сохранении нишевых сегментов, которые обеспечивают стабильный спрос.

Однако общая финансовая картина менее оптимистична. По итогам 2023 года объемы доходов рынка печатной периодики сократились на 7,6% и составили 34 млрд руб. Структура доходов рынка печатных СМИ выглядит следующим образом (данные 2023 г.):

• От реализации прессы в розницу: 58%
• От распространения по подписке: 30%
• От размещения рекламы: 12%

Эти данные подчеркивают высокую зависимость рынка от розничных продаж и подписки, в то время как доходы от рекламы, которые традиционно были значимыми для медиа, продолжают сокращаться. Несмотря на общую тенденцию снижения, в 2022 году было зарегистрировано 440 новых печатных СМИ, а за первые три квартала 2023 года — 446 изданий. Это указывает на активность и адаптивность рынка, где появляются новые игроки, возможно, ориентированные на нишевые сегменты или новые бизнес-модели.

Технологические и сырьевые вызовы принтмедиабизнеса

Полиграфическая индустрия в 2024–2025 годах переживает глубокую трансформацию, обусловленную рядом серьезных вызовов, которые напрямую влияют на стратегический потенциал организаций.

Наиболее острые проблемы связаны с влиянием санкций и геополитической турбулентности. До 2021 года 86% расходных материалов для полиграфического производства (офсетные резино-тканевые полотна, офсетные краски, полиграфические лаки) импортировалось из Европы, и лишь 14% приходилось на Азию. С уходом многих зарубежных поставщиков полиграфического оборудования (например, американская компания Heidelberg) с отечественного рынка, типографии столкнулись с дефицитом и ростом цен. В феврале 2023 года ситуация с платежами для типографий усугубилась, вынуждая их обращаться к оптовикам и переплачивать из-за их маржи. Это приводит к значительному удорожанию себестоимости продукции.

Основные проблемы, влияющие на деятельность типографий, включают:

• Отсутствие качественного исходного сырья: Дефицит и удорожание импортных компонентов.
• Проблемы с логистикой: Увеличение сроков и стоимости доставки материалов.
• Невозможность инвестирования в основные фонды: Высокие кредитные ставки и неопределенность мешают модернизации оборудования.
• Допечатное программное обеспечение: Примерно 90% допечатного ПО — западные разработки, использование которых затруднено из-за ограничений и отсутствия поддержки.

Однако, наряду с проблемами, наблюдаются и адаптационные процессы. Оставшиеся технологии, такие как сухая электрография и струйная печать, закрывают около 90% потребностей полиграфии и продолжают активно развиваться. Эти технологии являются основой цифровой печати, которая становится ключевым фактором роста отрасли в России, позволяя оперативно и качественно изготавливать малые тиражи продукции. Постоянное совершенствование издательских технологий ведет к появлению нового печатного оборудования, что, в свою очередь, стимулирует конкуренцию и инновации. Таким образом, несмотря на вызовы, отрасль демонстрирует значительный потенциал для технологического роста.

Ключевые направления развития полиграфии в России в 2024–2025 годах, формирующие стратегический потенциал, включают:

1. Технологический прогресс:
   • Развитие цифровой печати для малых и средних тиражей.
   • Внедрение умных технологий и автоматизации процессов (включая интернет вещей для мониторинга и управления печатью).
   • Использование искусственного интеллекта и нейросетей для дизайна и оптимизации.
   • Расширение цветовых гамм в 6-8 цветных принтерах.
   • Развитие 3D-печати и печати по текстилю для создания уникальных элементов декора и рекламных конструкций.
   • Внедрение систем управления ресурсами предприятия (ERP) для точного прогнозирования и планирования.
2. Поиск альтернативных поставщиков: Активное переориентирование на азиатские рынки для закупки расходных материалов и оборудования.

Таким образом, стратегический потенциал компаний принтмедиабизнеса в значительной степени будет зависеть от их способности к технологической адаптации, поиску новых логистических цепочек и внедрению цифровых решений.

Изменение потребительских предпочтений и экологическая повестка

Помимо технологических и сырьевых вызовов, стратегический потенциал принтмедиабизнеса формируется под влиянием изменяющихся потребительских предпочтений и глобальной экологической повестки.

Наблюдается рост спроса на персонализацию и кастомизацию продукции, особенно в сегментах упаковки и рекламной печати. Потребители и заказчики все чаще хотят видеть уникальные, индивидуально разработанные печатные материалы. Этот тренд требует от типографий и издательств гибкости в производстве и способности предлагать широкий спектр вариантов дизайна и оформления. Также заметен тренд на использование ярких и кислотных цветов, а также графических элементов, таких как смайлики, пиктограммы, геометрические фигуры и стрелки, ориентированный прежде всего на молодежь. Это требует от дизайнеров и технологов печати глубокого понимания современных эстетических запросов и способности их реализовать.

Параллельно с этим, экологическая повестка становится все более значимой. Растет интерес к экологически чистым материалам и технологиям. Это проявляется в:

• Переходе на биоразлагаемые чернила.
• Использовании бумаги из вторсырья или сертифицированной древесины.
• Минимизации использования пластика в упаковке и продукции.
• Внедрении закрытых циклов производства и систем переработки отходов.

Компании, которые смогут оперативно адаптироваться к этим трендам, предлагая экологически чистую и персонализированную продукцию, значительно укрепят свой стратегический потенциал и конкурентоспособность. Это требует не только инвестиций в новые технологии, но и пересмотра всей производственной цепочки, от выбора поставщиков сырья до методов утилизации отходов.

Влияние внешних и внутренних факторов на формирование стратегического потенциала принтмедиабизнеса

Стратегический потенциал организаций принтмедиабизнеса формируется под влиянием сложной совокупности внешних и внутренних факторов, специфичных для отрасли.

Внешние факторы:

• Конкурентная среда: Усиление конкуренции со стороны цифровых медиа, появление новых игроков, давление со стороны крупных медиахолдингов.
• Регулирование: Нормативно-правовая база, регулирующая деятельность СМИ, авторские права, рекламную деятельность, тендерные закупки.
• Экономические условия: Инфляция, колебания курса валют (влияющие на стоимость импортного сырья и оборудования), покупательная способность населения.
• Технологический прогресс: Быстрое развитие цифровой печати, автоматизации, ИИ, что требует постоянных инвестиций и адаптации.
• Геополитическая ситуация: Санкции, ограничения на импорт, проблемы с логистикой, изменяющие цепочки поставок.

Внутренние факторы:

• Кадровый потенциал: Квалификация и опыт редакторов, журналистов, дизайнеров, технологов, печатников. Способность привлекать и удерживать таланты. Развитие «4К компетенций» (критическое мышление, командная работа, креативность, коммуникации), а также умение работать с метриками и понимать продуктовые принципы.
• Производственно-технологический потенциал: Наличие современного оборудования, его состояние, доступ к инновационным технологиям, эффективность производственных процессов, возможность изготавливать малые тиражи и персонализированную продукцию.
• Финансовый потенциал: Достаточность собственных средств для инвестиций, доступность кредитных ресурсов, эффективность управления затратами.
• Интеллектуальный потенциал: Авторские права на контент, уникальные разработки, базы данных, репутация, бренд.
• Организационный потенциал: Эффективность системы управления, гибкость организационной структуры, корпоративная культура, способность к быстрой адаптации и принятию решений.
• Доступ к сырью и логистика: Наличие стабильных и надежных каналов поставок расходных материалов, бумаги, чернил, а также эффективная система доставки готовой продукции.

Влияние этих факторов на стратегический потенциал проявляется в возможностях и ограничениях для развития. Например, проблемы с импортом оборудования и сырья (внешний фактор) прямо ограничивают производственно-технологический потенциал (внутренний фактор). Одновременно, наличие высококвалифицированных специалистов (внутренний фактор) может позволить компании осваивать новые технологии цифровой печати (адаптация к внешнему технологическому тренду) и предлагать персонализированную продукцию, соответствующую изменяющимся потребительским предпочтениям.

Медиа в современном мире трансформировались в полноценную индустрию, встроенную в национальную экономику и связанную с другими отраслями. Таким образом, комплексный анализ этих факторов позволяет не только оценить текущее состояние стратегического потенциала, но и разработать адекватные стратегии его развития для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности.

Разработка критериев и модели оценки стратегического потенциала организаций принтмедиабизнеса для участия в тендерах

Для организаций принтмедиабизнеса участие в тендерах является одним из ключевых каналов сбыта и источником стабильных заказов. Однако успех в этой сфере требует не только способности предложить конкурентную цену, но и доказать свою состоятельность, надежность и качество продукции. Именно здесь на первый план выходит разработанная система критериев оценки стратегического потенциала, которая учитывает специфику отрасли и требования закупочных процедур.

Законодательная база и принципы тендерной деятельности в РФ

В Российской Федерации термин «тендер» в законодательстве отдельно не определен, однако в обиходе он широко используется как синоним «конкурса», «торгов» или «заявки на исполнение». Юридически в российских законах применяется понятие «торги». Тендеры традиционно делятся на:

• Коммерческие тендеры: Регулируются статьями 447–449 Гражданского кодекса РФ, где стороны самостоятельно определяют условия проведения торгов.
• Государственные тендеры: Регулируются двумя ключевыми федеральными законами: ФЗ-44 и ФЗ-223.

Федеральный закон № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» вступил в силу с 1 января 2014 года и регулирует государственные и муниципальные закупки. Он является основным документом для государственных и бюджетных учреждений, которые тратят бюджетные средства. Основными принципами контрактной системы, заложенными в ФЗ-44, являются:

• Открытость и прозрачность: Вся информация о закупках доступна широкой общественности.
• Обеспечение конкуренции: Создание равных условий для всех участников закупок.
• Профессионализм заказчика: Требования к компетенции и ответственности лиц, осуществляющих закупки.
• Стимулирование инноваций, единство контрактной системы, ответственность за результативность.

Федеральный закон № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» регулирует закупки, организуемые:

• Компаниями с долей государства более 50%.
• Субъектами естественных монополий.
• Бюджетными учреждениями, расходующими собственные средства или гранты.

Важно отметить, что ФЗ-223 предоставляет заказчикам больше свободы в определении порядка проведения закупок, чем ФЗ-44, но требует разработки и утверждения собственного Положения о закупках.

Глубокое понимание этих законов, их принципов и требований является критически важным элементом стратегического потенциала для организаций принтмедиабизнеса, желающих участвовать в тендерах. Несоблюдение даже малейших формальностей может привести к отклонению заявки и потере потенциального заказа.

Квалификационные требования к поставщикам в принтмедиабизнесе

Успешное участие в тендерах невозможно без подтверждения высокой квалификации поставщика. Квалификация поставщиков — это процесс оценки и проверки потенциальных партнеров перед их допуском к закупочной деятельности. Для принтмедиабизнеса этот процесс имеет свои специфические нюансы.

Стандартные критерии проверки квалификации включают:

• Соответствие тендерной документации: Точное следование всем требованиям, указанным в извещении и документации о закупке (форме заявки, срокам, объемам, техническим характеристикам).
• Финансовая устойчивость: Наличие достаточных финансовых ресурсов для выполнения контракта, отсутствие задолженностей, стабильное финансовое положение. Это может проверяться по бухгалтерской отчетности, справкам из банков.
• Опыт и репутация: Наличие успешно выполненных аналогичных контрактов, положительные отзывы от предыдущих заказчиков, отсутствие судебных разбирательств или недобросовестного поведения. Для принтмедиа это могут быть портфолио выполненных работ, рекомендации от издательств или крупных корпоративных клиентов.
• Производственные и логистические возможности: Достаточность собственных или арендованных производственных мощностей (оборудование, площади), наличие налаженной системы логистики для своевременной доставки материалов и готовой продукции.
• Наличие сертификатов и лицензий: Соответствие всем необходимым стандартам (например, ISO 9001 для системы менеджмента качества), лицензии на определенные виды деятельности, если они требуются (например, для защиты персональных данных при печати документов).

Специфические критерии для принтмедиабизнеса:

• Технологический уровень оборудования: Наличие современного высокоточного печатного оборудования (офсетного, цифрового), постпечатной обработки (фальцовка, ламинация, брошюровка), позволяющего выполнять заказы требуемого качества и в сжатые сроки. Важна также способность работать с различными типами бумаги, чернил, лаков.
• Кадровый потенциал: Наличие квалифицированных печатников, дизайнеров, технологов, специалистов по допечатной подготовке, способных обеспечить высокое качество и соответствие техническим заданиям.
• Система контроля качества: Внедрение внутренних процедур контроля качества на всех этапах производства, от подготовки макета до отгрузки готовой продукции.
• Экологические стандарты: Соответствие экологическим нормам, использование экологически чистых материалов, наличие сертификатов (например, FSC для бумаги). В свете актуальной экологической повестки это может стать значимым конкурентным преимуществом.
• Доступ к сырью: Наличие стабильных каналов поставок качественного сырья (бумаги, красок, клеев) от надежных поставщиков, включая возможность использования отечественных аналогов.
• Наличие допечатного программного обеспечения: Использование лицензионного и актуального ПО для дизайна, верстки и допечатной подготовки.

Важно не ограничиваться анализом документов, но и проводить очные проверки (выездной аудит) для оценки производственных мощностей, соблюдения технических норм, условий труда и реального уровня технологического оснащения. Это позволяет заказчику убедиться в истинной состоятельности потенциального поставщика.

Критерии оценки качества полиграфической продукции

Качество полиграфической продукции является ключевым фактором успеха в принтмедиабизнесе, особенно при участии в тендерах. Для обеспечения объективности и стандартизации оценки используются нормативные документы и четко определенные критерии.

Основные показатели качества печати должны соответствовать требованиям ГОСТ Р 54766-2011 «Технология полиграфии – контроль процессов изготовления растровых фотоформ, печатных пластин, пробных и тиражных оттисков. Часть 2. Процессы офсетной печати». Этот стандарт устанавливает технические требования и методы контроля для офсетной печати, охватывая весь процесс от допечатной подготовки до тиражного оттиска.

Критерии оценки качества печатного оттиска включают:

1. Общие требования: Внешний вид, отсутствие дефектов. На тиражных листах не должно быть отмарывания, непропечатки, смазывания краски, тенения, дробления, выщипывания волокон бумаги, масляных пятен, следов рук и других загрязнений.
2. Допуски на совмещение красок: Максимальное отклонение между центрами изображений для любых двух красок в листовой офсетной печати не должно превышать 0,10 мм. Это критически важно для цветной печати, чтобы избежать «двоения» изображения.
3. Пределы воспроизведения растровой плотности: Оценка точности передачи тонов и полутонов, равномерности растровых точек.
4. Денситометрические и спектрофотометрические параметры печати: Контроль оптической плотности красок, цветового охвата, точности воспроизведения заданных цветов. Для контроля цвета используются цветопробы с подтверждением стандартизации по ISO 12647-7, который регламентирует параметры для цифровых пробных оттисков.
5. Дополнительные требования: Могут включать равномерность глянца, стойкость к истиранию, адгезию лаков и красок, прочность скрепления.

Для склеивания изданий (например, брошюр, книг) используются клеи, соответствующие ГОСТ 14760-69 «Клеи. Метод определения прочности при отрыве» и ГОСТ 14759-69 «Клеи. Метод определения прочности при сдвиге». Это гарантирует долговечность и надежность переплета.

Важнейшим этапом контроля является процедура утверждения подписного листа «в печать». Печать осуществляется в присутствии представителя Заказчика и только после подписания им листа. Не допускается выполнение печати при отсутствии утвержденного Заказчиком печатного листа. Это позволяет избежать разногласий по цвету и качеству после запуска тиража.

Таблица 1. Ключевые критерии оценки качества полиграфической продукции

Категория критериев	Детализация	Стандарты/Нормативы
Визуальные дефекты	Отсутствие отмарывания, непропечатки, смазывания, тенения, дробления, выщипывания, загрязнений.	ГОСТ Р 54766-2011
Точность совмещения красок	Максимальное отклонение между центрами изображений для любых двух красок.	≤ 0,10 мм (для листовой офсетной печати)
Цветопередача	Точность воспроизведения цвета, растровой плотности, цветовой охват.	ГОСТ Р 54766-2011, ISO 12647-7 (для цветопроб)
Скрепление изданий	Прочность клеевого соединения (для клеевого бесшвейного скрепления).	ГОСТ 14760-69, ГОСТ 14759-69
Процедурный контроль	Наличие утвержденного Заказчиком подписного листа «в печать».	Внутренние регламенты, договорные обязательства

Модель оценки стратегического потенциала организаций принтмедиабизнеса для тендерной деятельности

Для эффективного участия в тендерах организациям принтмедиабизнеса необходима комплексная модель оценки стратегического потенциала, которая объединяет теоретические подходы, отраслевую специфику, квалификационные требования и стандарты качества. Предлагаемая многоуровневая модель включает оценку по пяти ключевым блокам.

Многоуровневая модель оценки стратегического потенциала принтмедиабизнеса для тендеров

Блок оценки	Критерии оценки	Показатели и метрики
1. Производственно-технологический потенциал	1.1. Оборудование: — Возраст и износ оборудования — Технологический уровень (цифровое/офсетное) — Производственная мощность — Возможности для персонализации 1.2. Программное обеспечение: — Лицензионность и актуальность ПО — Внедрение ERP-систем — Использование ИИ/автоматизации 1.3. Сырье и материалы: — Стабильность и диверсификация поставщиков — Качество используемых материалов (бумага, краски, клей) — Экологические сертификаты (FSC, биоразлагаемые чернила)	— Средний возраст печатных машин — Доля цифрового оборудования в парке (%) — Объем производства в смену/год — Наличие оборудования для 3D-печати/печати по текстилю — Доля лицензионного ПО (%) — Степень автоматизации допечатных/печатных процессов — Количество альтернативных поставщиков на позицию — Доля сертифицированного сырья (%) — Количество эко-сертификатов
2. Кадровый потенциал	2.1. Ключевые компетенции персонала: — Квалификация печатников, дизайнеров, технологов — Наличие «4К компетенций» — Опыт работы с метриками и продуктовой дисциплиной 2.2. Система обучения и развития: — Регулярность повышения квалификации — Программы адаптации новых сотрудников	— Средний стаж работы по специальности — Доля сотрудников с высшим образованием (%) — Количество проведенных тренингов/семинаров за год — Процент текучести кадров
3. Финансовая устойчивость	3.1. Ликвидность и платежеспособность: — Коэффициенты текущей и быстрой ликвидности — Отсутствие задолженностей перед бюджетом/контрагентами 3.2. Рентабельность и оборачиваемость: — Рентабельность продаж/активов — Оборачиваемость активов/запасов 3.3. Инвестиционный потенциал: — Доступность кредитных ресурсов — Объем собственных инвестиций в развитие	— Коэффициент текущей ликвидности (отношение оборот. активов к краткоср. обязательствам) ≥ 1,5-2 — Отсутствие просроченной задолженности — Рентабельность продаж > 0 — Наличие кредитных линий — Объем инвестиций в модернизацию (млн руб.)
4. Опыт участия в тендерах и репутация	4.1. Опыт участия: — Количество успешно выполненных тендерных контрактов — Объем контрактов по ФЗ-44 и ФЗ-223 4.2. Репутация: — Наличие положительных отзывов/рекомендаций — Отсутствие в реестре недобросовестных поставщиков — Наличие наград/отличий в отрасли	— Количество завершенных контрактов за 3-5 лет — Средняя сумма контракта — Количество положительных отзывов — Отсутствие в РНП (да/нет) — Участие в отраслевых выставках
5. Система управления качеством продукции	5.1. Соответствие ГОСТам и ISO: — Соблюдение ГОСТ Р 54766-2011 — Использование ISO 12647-7 для цветопроб 5.2. Контроль на производстве: — Процедуры внутреннего контроля качества — Наличие подписного листа «в печать» — Соответствие клеев ГОСТам	— Протоколы испытаний продукции — Отчеты о внутреннем аудите качества — Процент брака (%) — Документальное подтверждение соблюдения процедур

Предложенная модель интегрирует ресурсный подход (оценка материальных, человеческих, финансовых ресурсов), динамические способности (способность к адаптации технологий, развитию компетенций) и специфические требования тендерной деятельности (квалификация, качество, соответствие законодательству).

Алгоритм применения разработанных критериев

Применение предложенных критериев и модели оценки стратегического потенциала для участия в тендерах требует систематического и пошагового подхода:

1. Этап 1: Сбор исходных данных.
   • Внутренние данные: Бухгалтерская отчетность, штатное расписание, данные по производственным мощностям, перечень оборудования и ПО, сертификаты качества, портфолио выполненных работ, информация о реализованных тендерных проектах.
   • Внешние данные: Анализ требований конкретного тендера (ФЗ-44, ФЗ-223, коммерческий), отраслевая статистика, данные о конкурентах, актуальные ГОСТы и ISO.
2. Этап 2: Оценка по каждому блоку критериев.
   • Для каждого критерия из модели (Производственно-технологический потенциал, Кадровый потенциал и т.д.) собираются и анализируются соответствующие показатели и метрики.
   • Используются количественные (например, средний возраст оборудования, коэффициенты ликвидности, процент брака) и качественные (например, наличие ERP, описание системы обучения) оценки.
   • Пример оценки производственно-технологического потенциала:
     • Оборудование: Сравнить возраст имеющегося оборудования с отраслевыми стандартами, оценить долю цифровых машин. Например, если средний возраст ≤ 5 лет – высокая оценка, 5-10 лет – средняя, > 10 лет – низкая.
     • Сырье: Определить количество надежных поставщиков на ключевые позиции, наличие сертификатов. Например, если 3+ поставщика и 90% сырья сертифицировано – высокая оценка.
3. Этап 3: Интегральный анализ и определение сильных/слабых сторон.
   • Результаты оценки по каждому блоку агрегируются. Можно использовать балльную систему или экспертную оценку.
   • Проводится SWOT-анализ на основе полученных данных, чтобы выявить сильные и слабые стороны компании в контексте тендерной деятельности, а также возможности и угрозы рынка.
   • Выявляются «узкие места» и области, требующие улучшения. Например, высокие показатели по качеству продукции, но низкие по финансовой устойчивости.
4. Этап 4: Разработка рекомендаций и стратегий.
   • На основе интегрального анализа формируются конкретные рекомендации по укреплению стратегического потенциала для участия в тендерах. Например, инвестиции в модернизацию оборудования, обучение персонала, диверсификация поставщиков, улучшение финансового менеджмента.
   • Определяются целевые тендеры, в которых компания имеет наивысшие шансы на успех.
5. Этап 5: Мониторинг и корректировка.
   • Процесс оценки не является однократным. Необходимо регулярно пересматривать и обновлять данные, корректировать стратегию и критерии оценки в зависимости от изменений на рынке и в законодательстве.

Пример расчета коэффициента текущей ликвидности:

Коэффициент текущей ликвидности (К_тл) = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства

Допустим, на 01.01.2025:

• Оборотные активы (ОА) = 150 млн руб.
• Краткосрочные обязательства (КО) = 80 млн руб.

К_тл = 150 млн руб. / 80 млн руб. = 1,875

Этот показатель (1,875) находится в рекомендуемом диапазоне (1,5-2), что указывает на достаточную способность компании покрывать свои краткосрочные обязательства.

Таким образом, предложенный алгоритм обеспечивает систематизированный подход к оценке стратегического потенциала, позволяя организациям принтмедиабизнеса принимать обоснованные решения для повышения своей конкурентоспособности и эффективности в тендерной деятельности.

Рекомендации по совершенствованию тендерной деятельности организаций принтмедиабизнеса

Для организаций принтмедиабизнеса, стремящихся к устойчивому развитию и эффективному участию в тендерной деятельности, необходимо постоянно совершенствовать свои стратегии и операционные процессы. На основе разработанных критериев оценки стратегического потенциала можно сформулировать ряд практических рекомендаций.

Укрепление стратегического потенциала через инновации и адаптацию

В условиях быстро меняющегося рынка, инвестиции в инновации и способность к адаптации становятся не просто преимуществом, а необходимостью.

1. Инвестирование в цифровые технологии и автоматизацию:
   • Приобретение современного цифрового печатного оборудования: Для оперативного выполнения малых и средних тиражей, персонализированной продукции. Примером может служить внедрение струйных или электрографических машин нового поколения.
   • Автоматизация допечатных и постпечатных процессов: Внедрение систем автоматической верстки, обработки изображений, роботизированных линий для фальцовки, брошюровки, упаковки. Это снизит издержки и повысит скорость выполнения заказов.
   • Использование ERP-систем: Для комплексного управления ресурсами предприятия, что позволит точно планировать производство, контролировать запасы сырья, оптимизировать логистику и финансы.
   • Внедрение элементов ИИ и нейросетей: Для оптимизации дизайна, предиктивной аналитики спроса, автоматического контроля качества на производстве.
2. Внедрение экологических решений:
   • Переход на биоразлагаемые чернила и экологически чистые материалы: Это не только соответствует глобальным трендам, но и может стать конкурентным преимуществом при участии в «зеленых» тендерах.
   • Использование бумаги из вторсырья или сертифицированной древесины (FSC-сертификация): Повышение экологической ответственности и снижение воздействия на окружающую среду.
   • Разработка систем переработки отходов: Внедрение закрытых циклов производства для минимизации образования отходов.
3. Развитие ключевых компетенций персонала:
   • Систематическое обучение и повышение квалификации: Программы по освоению новых технологий (цифровая печать, ИИ в дизайне), развитию «4К компетенций» (критическое мышление, креативность, командная работа, коммуникации).
   • Формирование навыков работы с метриками и продуктовой дисциплиной: Обучение анализу данных об аудитории, эффективности продукции, пониманию жизненного цикла продукта.
   • Создание команды, способной к адаптации: Развитие гибкости мышления, умения быстро перестраиваться под новые задачи и вызовы рынка.

Оптимизация процессов подготовки к тендерам

Эффективность участия в тендерах во многом зависит от качества подготовки и оперативности реагирования на запросы.

1. Улучшение системы мониторинга тендерных закупок:
   • Использование специализированных агрегаторов и платформ: Для отслеживания новых тендеров по заданным критериям (отрасль, объем, регион).
   • Настройка уведомлений и автоматического анализа: Быстрое выявление релевантных закупок, соответствующих профилю и потенциалу организации.
2. Эффективная подготовка конкурсной документации:
   • Разработка стандартизированных шаблонов документов: Для ускорения процесса подготовки и минимизации ошибок.
   • Создание базы данных подтверждающих документов: Свидетельства, лицензии, сертификаты, портфолио, финансовые отчеты – все должно быть актуализировано и легко доступно.
   • Внимательное изучение требований заказчика: Точное соответствие спецификациям, срокам и условиям, указанным в тендерной документации, включая малейшие формальности ФЗ-44 и ФЗ-223.
3. Управление качеством продукции и сертификация:
   • Внедрение и поддержание международных стандартов качества: Получение сертификатов ISO 9001, ISO 14001 (экологический менеджмент), что подтверждает надежность поставщика.
   • Строгое соблюдение ГОСТов: В частности, ГОСТ Р 54766-2011 для контроля качества печати, ГОСТ 14760-69 и ГОСТ 14759-69 для клеевых соединений.
   • Проведение регулярного внутреннего аудита: Для контроля соответствия производственных процессов и продукции установленным стандартам.
   • Активное использование цветопроб по ISO 12647-7: Для утверждения цвета с заказчиком до запуска тиража.

Взаимодействие с заказчиками и формирование репутации

Долгосрочный успех в тендерной деятельности строится на доверии и репутации, которые формируются через эффективное взаимодействие с заказчиками.

1. Выстраивание долгосрочных отношений с заказчиками:
   • Проактивное общение: Регулярная коммуникация, информирование о ходе выполнения заказа, оперативное решение возникающих вопросов.
   • Гибкость и клиентоориентированность: Готовность идти навстречу потребностям заказчика, предлагать оптимальные решения.
   • Постпродажное обслуживание: Получение обратной связи, анализ удовлетворенности, предложение дополнительных услуг.
2. Демонстрация соответствия высоким стандартам качества:
   • Прозрачность производственных процессов: Предложение заказчикам возможности проведения выездного аудита или посещения производства.
   • Предоставление полной информации о применяемых материалах и технологиях: Подтверждение их качества и безопасности.
   • Акцент на соблюдении процедур: Например, обязательное утверждение подписного листа «в печать» представителем заказчика.
3. Постоянное улучшение услуг и продуктов:
   • Анализ отзывов и претензий: Использование обратной связи для выявления зон улучшения.
   • Исследование рынка и конкурентов: Поиск новых решений, которые могут повысить ценность предложения для заказчика.
   • Участие в отраслевых конкурсах и выставках: Получение наград и признания, что укрепляет репутацию и доверие.

Внедрение этих рекомендаций позволит организациям принтмедиабизнеса не только успешно проходить квалификационные отборы и выигрывать тендеры, но и строить устойчивый бизнес, способный эффективно адаптироваться к вызовам современного рынка.

Заключение

Исследование, посвященное разработке критериев оценки стратегического потенциала организаций принтмедиабизнеса, показало, что в условиях динамичного и порой турбулентного рынка, способность к стратегическому мышлению и адаптации является ключевым фактором выживания и процветания. Мы доказали, что традиционные подходы к оценке стратегического потенциала, хотя и являются базой, требуют глубокой детализации и привязки к уникальной специфике полиграфической и издательской индустрии, а также к строгим правилам тендерной деятельности в России.

В рамках работы были достигнуты поставленные цели и задачи. Мы раскрыли сущность стратегического потенциала, проследили его эволюцию в экономической науке от ресурсного подхода до концепции динамических способностей, подчеркнув особую роль «4К компетенций» (критическое мышление, командная работа, креативность, коммуникации) для медиаорганизаций. Анализ теоретических основ стратегического менеджмента и матричных моделей, таких как БКГ и Shell/DPM, заложил методологическую базу для комплексной оценки.

Особое внимание было уделено детальному анализу российского рынка принтмедиа, где были выявлены ключевые тенденции: от неоднозначной динамики аудитории и доходов до серьезных вызовов, связанных с санкциями, логистикой, отсутствием доступа к импортному оборудованию и ПО. Одновременно отмечены адаптационные процессы, такие как развитие цифровой печати и стремление к персонализации и экологичности. Эти факторы формируют уникальный контекст для оценки стратегического потенциала.

Кульминацией исследования стала разработка многоуровневой модели оценки стратегического потенциала организаций принтмедиабизнеса для участия в тендерах. Эта модель интегрирует общие концепции с отраслевыми требованиями, законодательной базой ФЗ-44 и ФЗ-223, а также строгими критериями качества полиграфической продукции по ГОСТам и ISO. Предложенный пошаговый алгоритм применения этих критериев обеспечивает практическую применимость разработанного инструментария.

На основе проведенного анализа были сформулированы конкретные рекомендации, направленные на укрепление стратегического потенциала через инновации и адаптацию (инвестиции в цифровые технологии, экологические решения, развитие компетенций), оптимизацию процессов подготовки к тендерам (мониторинг, документация, сертификация) и эффективное взаимодействие с заказчиками (репутация, клиентоориентированность).

Перспективы дальнейших исследований в области стратегического потенциала и тендерной деятельности в условиях быстро меняющегося медиаландшафта включают более глубокое изучение влияния искусственного интеллекта на допечатные и печатные процессы, разработку метрик для количественной оценки «мягких» компетенций персонала и исследование новых бизнес-моделей в принтмедиа, которые могут возникнуть в ответ на усиливающееся давление цифровизации и меняющиеся потребительские предпочтения. Также актуальным будет анализ эффективности внедрения предложенных критериев на практике и их корректировка на основе реальных кейсов организаций принтмедиабизнеса.

Список использованной литературы

1. Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование: Учебник для вузов. Москва: Издательство БЕК, 1997. 368 с.
2. Панкрухин А.П., Гапоненко А.Л. Стратегическое управление. Москва: Омега-Л, 2008. 464 с.
3. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. Москва: Юнити, 2006. 308 с.
4. Парамонова Т.Н. Маркетинг. Москва: Кнорус, 2010. 188 с.
5. Портер Майкл. Конкурентная стратегия. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. 454 с.
6. Разумова С.В. Стратегический маркетинг. Минск: БГЭУ, 2008. 375 с.
7. Романов А.П., Жариков И.В. Стратегический менеджмент. Тамбов: ТГТУ, 2006. 80 с.
8. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие. 4-е изд. Москва: Инфра – М, 2007. 384 с.
9. Семенова А.В. Формирование конкурентной среды в сфере услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук. Санкт-Петербург, 2008. 18 с.
10. Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности. Москва: Дашков и К, 2010. 268 с.
11. Скачко, О.А., Кендюхов, А.В. Стратегия маркетинга и её роль в деятельности предприятия // Реклама и маркетинг. 2004. №10. С.12-16.
12. Соловьев Б.А. Маркетинг. Москва: Инфра-М, 2009. 384 с.
13. Томпсон-мл. А.А., Артур А., Стрикленд III, А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Пер. с англ. Москва: Издательский дом «Вильямс», 2007. 928 с.
14. Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2007. 296 с.
15. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Москва: Бином, 2009. 541 с.
16. Хлебович Д.И. Сфера услуг. Маркетинг. Москва: Кнорус, 2007. 240 с.
17. Христофоров А.В. Формирование и развитие комплекса маркетинговых коммуникаций в сфер услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук. Москва, 2010. 26 с.
18. Хруцкий, В.Е. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка. Москва: Финансы и статистика, 2005. 560 с.
19. Шевчук, Д. Стратегический менеджмент. Москва: Феникс, 2006. 456 с.
20. Эффективное снабжение: Простые и сложные способы снижения издержек и повышения прибыли / Роберт Э. Рудзки. Пер. с англ. С.В. Кривошеин; науч. ред. Д.Л. Бенько. Минск: ГревцовПаблишер, 2008. 304 с.
21. Воротягин И.А. Проблемы и стратегические перспективы развития полиграфических холдингов в России // Российское предпринимательство. 2012. № 3 (201). С. 107-111. URL: http://www.creativeconomy.ru/articles/18359/
22. Патрахина, Т. Н., Секриеру, С. В. Стратегический потенциал организации: российский и зарубежный подходы // Молодой ученый. 2015. № 6 (86). С. 442-444. URL: https://moluch.ru/archive/86/16220/
23. Коновалова Н.В. Теоретический анализ понятия «Стратегический потенциал» в стратегическом менеджменте. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskiy-analiz-ponyatiya-strategicheskiy-potentsial-v-strategicheskom-menedzhmente
24. Что такое тендер и какие законы регулируют проведение // Юрист компании. 2024. URL: https://www.law.ru/article/26002-chto-takoe-tender
25. Кыштымова Е. А., Медик Д. О. Стратегический менеджмент: современные концепции. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-sovremennye-kontseptsii
26. Мониторинг состояния московского рынка печатных СМИ и полиграфии. mos.ru. 2023. URL: https://www.mos.ru/upload/documents/docs/Monitoring_sostoyaniya_Moskovskogo_rynka_pechatnyh_SMI_i_poligrafii_Moskv.pdf
27. Российский рынок печатных СМИ. mos.ru. 2023. URL: https://www.mos.ru/upload/documents/docs/Prezentaciya-analiticheskogo-otcheta-o-sostoyanii-moskovskogo-rynka-pechatnyh-SMI-2023.pdf
28. Тренды и тенденции в полиграфии в 2024 году // egf.ru. 2025. URL: https://egf.ru/articles/trendy-i-tendencii-v-poligrafii-v-2024-godu
29. Петров А. Н. Современная модель стратегического менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennaya-model-strategicheskogo-menedzhmenta
30. Царикаев А. Ю. Сущность и содержание стратегического потенциала промышленного предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-soderzhanie-strategicheskogo-potentsiala-promyshlennogo-predpriyatiya
31. Кабанова Е.Е. Стратегический потенциал как фактор конкурентоспособности предприятия и его устойчивого развития: опыт прикладных исследований. URL: https://www.researchgate.net/publication/316279628_STRATEGICESKIJ_POTENCIAL_KAK_FAKTOR_KONKURENTOSPOSOBNOSTI_PREDPRIATIA_I_EGO_USTOJCivOGO_RAZVITYa_OPYT_PRIKLADNYH_ISSLEDOVANIJ
32. Васильева В. В. Значение стратегического потенциала для определения перспектив развития фирмы // Российское предпринимательство. 2009. Т. 10, № 1. С. 60-65. URL: https://creativeconomy.ru/articles/4513
33. Федеральный закон от 05.04.2013 N 44-ФЗ (ред. от 04.08.2023) «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд». КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_144697/
34. Издательская полиграфия: состояние, тенденции и перспективы развития // Университетская книга. 2024. URL: http://www.unkniga.ru/poligraf/poligrafiya/13763-izdatelskaya-poligrafiya-sostoyanie-tendencii-perspektivy.html
35. Завершила свою работу конференция «Издательская полиграфия России: состояние, тенденции и перспективы развития» // Ассоциация АРПП. 2024. URL: https://arpp.ru/novosti/meropriyatiya/zavershila-svoyu-rabotu-konferenciya-izdatelskaya-poligrafiya-rossii-sostoyanie-tendencii-i-perspektivy-razvitiya.html
36. Кузовлева О. В. Современные тенденции развития издательского дела // Тульский государственный университет. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-razvitiya-izdatelskogo-dela/viewer
37. Современные концепции стратегического управления корпорацией // Вестник Самарского государственного экономического университета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-kontseptsii-strategicheskogo-upravleniya-korporatsiey
38. Королькова Е.М. Бизнес-диагностика предприятия : методические указания. Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. URL: https://window.edu.ru/resource/211/56211/files/met_ukaz_biznes_diagnostika.pdf
39. Концепции стратегического менеджмента. URL: http://www.aup.ru/books/m206/2_2.htm
40. Борисова Л. В., Бауэр Н. В. Структурно-логическая схема бизнес-диагностики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strukturno-logicheskaya-shema-biznes-diagnostiki
41. Вырковский А. В. Теоретические представления о медиаменеджменте: основные подходы и проблемные зоны. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-predstavleniya-o-mediamenedzhmente-osnovnye-podhody-i-problemnye-zony
42. Квалификация поставщиков в закупках: что важно знать // AGORA. 2025. URL: https://agora.ru/blog/supply-management/kvalifikatsiya-postavshchikov-v-zakupkakh
43. Долженкова Ю. В. Понятие и структура стратегического потенциала компании // Экономика и бизнес: теория и практика. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-struktura-strategicheskogo-potentsiala-kompanii
44. Бизнес-диагностика как инструмент эффективного стратегического развития полиграфических предприятий // Компьюарт. URL: https://compuart.ru/article/26071
45. Красильникова Е.В. Формирование стратегического потенциала медиаорганизации в условиях инновационной экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-strategicheskogo-potentsiala-mediaorganizatsii-v-usloviyah-innovatsionnoy-ekonomiki
46. Меняйло Г. В., Гребенкина Е. Н. Стратегический потенциал организации: сущность, структура, оценка // Современная экономика: проблемы и решения. 2010. Т. 7. С. 41-49. URL: https://journals.vsu.ru/meps/article/view/4370
47. ГОСТ Р 54766-2011 Технология полиграфии. Контроль процессов изготовления растровых фотоформ, печатных пластин, пробных и тиражных оттисков. Часть 2. Процессы офсетной печати. URL: https://docs.cntd.ru/document/1200092498
48. Стандарты качества полиграфической продукции // Типография МЕДИАКОЛОР. 2018. URL: https://mediacolor.ru/blog/standarty-kachestva-poligraficheskoj-produktsii/
49. Булов А. А., Кислова Т. А. Методы и модели стратегического анализа: учебное пособие. Санкт-Петербург: Наукоемкие технологии, 2025. URL: https://elib.gumrf.ru/files/1614
50. Валько Д. В. К вопросу о сущности и структуре стратегического потенциала организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-suschnosti-i-strukture-strategicheskogo-potentsiala-organizatsii
51. Вартанов С. А. A strategic approach to Russian media system analysis. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/a-strategic-approach-to-russian-media-system-analysis
52. Марабаева Л. В., Горин И. А. Стратегический потенциал инновационного предприятия: содержание, структура, особенности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-potentsial-innovatsionnogo-predpriyatiya-soderzhanie-struktura-osobennosti