Маркетинговая стратегия для ресторана: методология ВКР и анализ 7P

Введение

Рынок общественного питания в России, чей оборот в 2023 году, по данным Росстата, вырос на впечатляющие 12,3% и составил 2,83 трлн рублей, является одной из наиболее динамичных и высококонкурентных сфер экономики. В условиях постоянного роста операционных издержек, включая рекордный за последние годы прирост фонда оплаты труда (+35% за 2023–2024 гг.), выживание и процветание ресторанов прямо зависит от наличия четкой, научно обоснованной и клиентоцентрированной маркетинговой стратегии. И что из этого следует? Для ресторана «Spirit» это означает, что без системного подхода к управлению ценностью и затратами конкурентное преимущество будет утрачено крайне быстро.

Настоящий документ представляет собой исчерпывающую методологическую базу для написания выпускной квалификационной работы (ВКР), посвященной созданию и обоснованию маркетинговой стратегии для конкретного предприятия сферы услуг — ресторана «Spirit».

Объект исследования: Процесс разработки и реализации маркетинговой стратегии в сфере HoReCa.
Предмет исследования: Комплекс маркетинговых мероприятий и их экономическое обоснование для ресторана «Spirit».
Цель работы: Разработать и обосновать комплексную маркетинговую стратегию для ресторана «Spirit», обеспечивающую устойчивое конкурентное преимущество и рост ключевых финансовых показателей.

Структура ВКР построена по классическому научно-исследовательскому принципу: от теоретического базиса (Глава 1) к глубокому анализу объекта (Глава 2), практической разработке рекомендаций (Глава 3) и их детальному экономическому обоснованию (Глава 4).

Глава 1. Теоретические основы и современные концепции стратегического маркетинга в HoReCa

Сущность и место маркетинговой стратегии в системе управления предприятием

Стратегия — это долгосрочный, интегрированный план действий, направленный на достижение главных целей организации, определяющий, каким образом компания будет конкурировать, развиваться и привлекать клиентов в динамичной внешней среде. Маркетинговая стратегия, в свою очередь, является ключевым функциональным уровнем этого плана, фокусирующимся на целевых рынках, позиционировании продукта и способах создания превосходящей потребительской ценности.

В сфере услуг, особенно в ресторанном бизнесе, где продукт нематериален, а его качество тесно связано с процессом его создания (взаимодействие с персоналом), маркетинговая стратегия приобретает критическое значение. Виды стратегий классифицируются по различным критериям:

По уровню: Корпоративная, деловая (конкурентная), функциональная (маркетинговая, финансовая).
По типу роста: Интенсивные, интеграционные, диверсификационные.
По конкурентному поведению: Лидер, последователь, челленджер, нишер.

Успех ресторана «Spirit» напрямую зависит от выбора такой стратегии, которая максимально использует его внутренние сильные стороны и отвечает на внешние рыночные возможности.

Классические матричные модели выбора стратегического развития

Выбор направления стратегического развития традиционно опирается на пространственные модели или, так называемые, стратегические матрицы, которые позволяют наглядно оценить текущую позицию бизнеса и потенциал роста.

1. Матрица Ансоффа («товар — рынок»)

Матрица Ансоффа, разработанная Игорем Ансоффом в 1957 году, является фундаментальным инструментом для разработки стратегий роста. Она позволяет определить четыре базовых вектора развития компании на основе двух параметров: рынок (существующий/новый) и продукт (существующий/новый).

Продукт / Рынок	Существующий Рынок	Новый Рынок
Существующий Продукт	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития рынка
Новый Продукт	Стратегия развития продукта	Стратегия диверсификации

Для ресторана «Spirit» на высококонкурентном рынке наиболее актуальными могут быть проникновение на рынок (увеличение частоты посещений существующих клиентов) и развитие продукта (введение новых позиций в меню или дополнительных услуг, например, кулинарных мастер-классов).

2. Матрица БКГ (BCG)

Матрица Бостонской консалтинговой группы, учитывающая темп роста рынка и относительную рыночную долю, позволяет оценить привлекательность различных продуктовых линеек или бизнес-единиц. В контексте ресторана «Spirit», матрица БКГ может быть адаптирована для анализа сегментов меню:

Темп Роста Рынка / Рыночная Доля	Высокая Доля	Низкая Доля
Высокий Рост	Звезды (требуют инвестиций, но приносят доход)	Дикие кошки (вопросительные знаки)
Низкий Рост	Дойные коровы (стабильный доход)	Собаки (требуют ликвидации или минимизации)

Например, сегмент доставки готовых блюд (рынок с высоким ростом) для «Spirit» может быть отнесен к «Диким кошкам», требующим инвестиций для увеличения доли.

Современные ценностно-ориентированные подходы к позиционированию

Классические матричные модели дополняются современными концепциями, которые фокусируются на создании и доставке уникальной потребительской ценности.

Концепция конкурентных стратегий Портера

Майкл Портер в своей книге «Конкурентная стратегия» (1985) предложил три универсальных пути достижения устойчивого конкурентного преимущества:

Лидерство по издержкам (Cost Leadership): Предложение продукта по самой низкой цене в отрасли. Для HoReCa это сложно реализуемо без потери качества, но возможно в сегменте Fast Casual или столовых.
Продуктовое лидерство (Дифференциация): Создание уникального продукта или услуги, воспринимаемой клиентом как превосходящая (например, эксклюзивное меню, атмосфера, высокий уровень обслуживания).
Лидерство в нише (Фокусирование): Концентрация на узком сегменте рынка (географическом, демографическом или по типу потребностей) и достижение в нем либо ценового лидерства, либо дифференциации.

Для ресторана «Spirit», скорее всего, будет выбрана стратегия фокусированной дифференциации, основанная на уникальном продукте (меню) и уровне сервиса.

Три ценностные дисциплины (Трейси и Вирсема)

В 1993 году Майкл Трейси и Фред Вирсема предложили концепцию, утверждающую, что для доминирования на рынке компания должна превосходить конкурентов по одному из трех направлений, при этом поддерживая остальные на приемлемом уровне:

Превосходство продукта (Product Leadership): Фокус на инновациях, качестве и уникальности предложения. В ресторане «Spirit» это может быть авторская кухня, использование эксклюзивных ингредиентов или уникальное винное/барное предложение.
Отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence): Минимизация издержек, скорости и удобства. Для HoReCa это означает быстрый и безошибочный процесс обслуживания, эффективная логистика доставки.
Доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy): Глубокое понимание потребностей каждого клиента и персонализация предложения. Это может выражаться в индивидуальном подходе, работе с обратной связью, системе лояльности, основанной на знании предпочтений гостя.

Вывод для ВКР: При выборе стратегического позиционирования для «Spirit» необходимо четко определить, какую из трех дисциплин ресторан выберет в качестве своего основного вектора, чтобы избежать расфокусировки ресурсов. Какой важный нюанс здесь упускается? Если «Spirit» попытается одновременно быть лидером по продукту и по издержкам, это неминуемо приведет к размыванию бренда и снижению качества.

Глава 2. Анализ рынка, внешней и внутренней среды ресторана «Spirit»

Обзор и динамика рынка общественного питания РФ (2023-2025 гг.)

Рынок HoReCa в России переживает этап уверенного восстановления и роста после пандемийных ограничений и экономических шоков.

Статистика и структура рынка

Показатели последних лет свидетельствуют о высокой положительной динамике:

Оборот: Оборот отрасли в 2023 году достиг 2,83 трлн рублей (Росстат), а по оценкам INFOLine, совокупный оборот в сопоставимых ценах достиг 4,2 трлн рублей.
Прогноз: Прогнозный оборот на 2024 год составляет около 5 трлн рублей, демонстрируя рост на 13–14%.
Рост числа заведений: Общее количество заведений в 2023 г. выросло на 2,2% до 326 тыс., что, безусловно, усиливает конкурентное давление.

Ключевые вызовы и драйверы

Анализ рынка HoReCa показывает, что стратегическое планирование должно учитывать следующие критические факторы:

Фактор	Характеристика (2023-2024 гг.)	Стратегическое влияние на «Spirit»
Рост ФОТ	Прирост фонда оплаты труда (ФОТ) составил +35%, что является рекордным показателем. Дефицит персонала.	Необходимость инвестиций в автоматизацию процессов и повышение лояльности персонала (People в 7P).
Доставка	Сегмент доставки готовых блюд вырос до 648,7 млрд рублей, составляя до 15% оборота ресторанов.	Требование к созданию эффективной логистики и оптимизации меню для доставки.
Гастротуризм	Бурный рост внутреннего туризма стимулирует спрос на блюда национальной и региональной кухни.	Возможность дифференциации через локальную/авторскую кухню, ориентированную на туристов и местных жителей.
Рост издержек	Увеличение стоимости аренды и сырья из-за инфляции и логистических проблем.	Необходимость жесткого контроля себестоимости и пересмотра ценовой политики (Price).

Комплексный анализ внешней среды (PESTEL) и конкурентов

PESTEL-анализ

Для оценки эффективности стратегии ресторана «Spirit» в условиях экономической нестабильности используется расширенная модель PESTEL, включающая экологические и правовые факторы.

Фактор	Пример влияния на ресторан «Spirit»
Политические (P)	Государственная поддержка малого бизнеса (субсидии), стабильность налогового режима.
Экономические (E)	Рост инфляции, снижение реальных располагаемых доходов населения, высокая процентная ставка по кредитам.
Социальные (S)	Тренд на здоровое питание, рост популярности гастротуризма, увеличение доли молодежи, предпочитающей Fast Casual.
Технологические (T)	Развитие систем онлайн-заказа и доставки, внедрение QR-кодов для меню, автоматизация учета.
Экологические (E)	Требования к снижению пищевых отходов, запрос потребителей на экологически чистую упаковку (актуально для доставки).
Правовые (L)	Изменения в нормативах Роспотребнадзора, ужесточение требований к маркировке продукции.

Матрица конкурентного профиля

Матрица конкурентного профиля (МКП) — это стратегический инструмент, позволяющий количественно оценить конкурентоспособность «Spirit» относительно ключевых соперников, используя взвешенные ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли.

Шаги разработки МКП:

Определение КФУ в сфере HoReCa (например, качество кухни, цена, местоположение, уровень сервиса, сила бренда, наличие доставки).
Присвоение веса каждому КФУ (сумма весов = 1,0), отражающего его значимость.
Оценка ресторана «Spirit» и конкурентов по каждому КФУ (от 1 до 4, где 4 — наилучшее исполнение).
Расчет взвешенной оценки (оценка × вес).

КФУ	Вес	Оценка «Spirit»	Взвеш. Оценка «Spirit»	Оценка Конкурент А	Взвеш. Оценка А
Качество кухни	0,30	4	1,20	3	0,90
Уровень сервиса	0,25	3	0,75	4	1,00
Сила бренда	0,15	2	0,30	3	0,45
Доступность цен	0,10	3	0,30	4	0,40
Наличие доставки	0,20	2	0,40	4	0,80
СУММА	1,00	—	2,95	—	3,55

В данном гипотетическом примере (который необходимо наполнить реальными данными в ВКР) ресторан «Spirit» (2,95) уступает Конкуренту А (3,55), особенно в области доставки и сервиса. Это указывает на приоритетные направления для стратегических инвестиций.

Анализ внутренних факторов и потенциала устойчивого преимущества

Для формулирования эффективной стратегии необходима глубокая самодиагностика, включающая анализ ресурсов и способностей.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это базовый, но обязательный инструмент, который упорядочивает внутренние сильные/слабые стороны и внешние возможности/угрозы. Рекомендуется проводить его не реже, чем раз в 1-2 года или при значительных изменениях.

Ключевые внутренние области для анализа в ресторане:

Сильные стороны (S): Уникальное местоположение, лояльный шеф-повар, авторское меню.
Слабые стороны (W): Недостаточно эффективная система доставки, высокий процент текучести персонала, устаревший интерьер (Physical Evidence).
Возможности (O): Рост внутреннего туризма, увеличение спроса на бизнес-ланчи, развитие новых технологических платформ.
Угрозы (T): Усиление конкуренции в районе, рост цен на импортное сырье, ужесточение законодательства.

VRIO-анализ

Для оценки потенциала создания устойчивого конкурентного преимущества используется VRIO-анализ (Internal Resources Analysis). Этот метод оценивает ресурсы и способности ресторана по четырем критериям:

V (Value) — Ценность: Ресурс позволяет использовать возможности или нейтрализовать угрозы? (Например, уникальный, высококвалифицированный шеф-повар).
R (Rarity) — Редкость: Является ли ресурс редким среди конкурентов? (Например, собственная ферма или эксклюзивный договор с поставщиком).
I (Inimitability) — Неподражаемость: Сложно ли конкурентам имитировать этот ресурс? (Например, сильная корпоративная культура и низкая текучесть кадров).
O (Organization) — Организованность: Настроена ли компания на использование этого ресурса? (Например, система мотивации и обучения персонала, позволяющая реализовать высокий уровень сервиса).

Если ресурс отвечает всем четырем критериям, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Например, если ресторан «Spirit» имеет команду поваров, обученную по уникальной авторской методике (Ценность, Редкость) и защищенную высокой лояльностью/высокими зарплатами (Неподражаемость, Организованность), это и будет основой его стратегии дифференциации.

Глава 3. Разработка клиентоцентрированной маркетинговой стратегии и комплекса 7P

Глубокий анализ потребителей с использованием современных фреймворков

Традиционная сегментация по полу и возрасту недостаточна. Современная маркетинговая стратегия HoReCa требует понимания мотивации и опыта клиента. Но достаточно ли мы глубоко смотрим на проблему клиента, или ограничиваемся лишь внешними характеристиками?

Концепция Jobs to Be Done (JTBD)

JTBD (Работа, которую необходимо выполнить) — это фреймворк, фокусирующийся не на самом продукте, а на той «работе», которую клиент «нанимает» ресторан для выполнения.

Примеры «работ» для ресторана «Spirit»:

Ситуация: Я хочу провести важные, но неформальные переговоры с партнерами в середине дня. Мотивация: Я хочу место, где будет умеренно шумно, но не скучно, с высоким уровнем сервиса, чтобы произвести впечатление на партнера. Результат: Заключить сделку и почувствовать свою значимость. (Ресторан нанимается для выполнения работы «Укрепление деловых связей в нейтральной атмосфере»).
Ситуация: Я пришел с семьей вечером в пятницу. Мотивация: Я хочу расслабиться и вкусно поесть, не думая о готовке и мытье посуды, а дети должны быть заняты. Результат: Чувство отдыха и семейного благополучия. (Ресторан нанимается для выполнения работы «Обеспечение комфортного семейного досуга»).

Понимание JTBD позволяет ресторану «Spirit» создавать более точные продукты (меню, формат обслуживания, атмосфера), которые точно попадают в потребности клиента.

Customer Journey Map (CJM)

Карта пути клиента (CJM) — это визуализация всего взаимодействия клиента с рестораном, начиная с момента возникновения потребности и заканчивая послепродажным опытом.

Этапы CJM для ресторана:

Осознание потребности: Гость проголодался, ищет место для встречи.
Поиск и выбор: Чтение отзывов, просмотр меню онлайн, сравнение цен.
Бронирование/Заказ: Звонок, онлайн-форма, заказ доставки.
Посещение/Получение: Парковка, встреча хостес, ожидание, процесс еды.
Последующий опыт: Оплата, получение чека, отзыв, повторный визит.

Пример выявления «провала» с помощью CJM: На этапе «Бронирование/Заказ» клиент сталкивается с тем, что телефон не отвечает, или онлайн-форма заказа доставки слишком сложна. Это «провал в сервисе», который немедленно требует стратегического решения.

Формирование целевой маркетинговой стратегии для ресторана «Spirit»

На основе проведенного анализа (VRIO показал уникальность авторской кухни; МКП выявила слабость в доставке и сервисе; JTBD определил запрос на уникальный «опыт») для ресторана «Spirit» целесообразно выбрать Стратегию фокусированной дифференциации (по Портеру), основанную на Превосходстве продукта и Доверительных отношениях с клиентами (по Трейси и Вирсеме).

Целевая стратегия «Spirit»:
Создание премиального, персонализированного гастрономического опыта, основанного на авторской кухне, ориентированного на узкий сегмент клиентов с высоким уровнем дохода, ценящих эксклюзивность и высокий уровень сервиса.

Детализация комплекса маркетинга «7Р»

Маркетинг услуг использует расширенную модель 7Р, где четыре классических элемента дополняются тремя специфическими для услуг факторами (People, Process, Physical Evidence).

Элемент 7P	Описание для ресторана «Spirit»	Связь со стратегией
Product (Продукт)	Авторское меню от шеф-повара. Наличие сезонных предложений. Дополнительные услуги: кейтеринг, винные дегустации. Меню для доставки, адаптированное для сохранения качества.	Превосходство продукта.
Price (Цена)	Премиальное ценообразование, основанное на ценности (Value-based pricing). Использование гибких скидок (бизнес-ланчи) для заполнения низкого спроса в дневное время.	Фокусированная дифференциация.
Place (Место)	Географическая локация (проходимое место или престижный район). Развитие омниканальности: бронирование через сайт, приложение, агрегаторы доставки.	Отлаженность операционной деятельности (логистика доставки).
Promotion (Продвижение)	Акцент на PR и работу с лидерами мнений (фуд-блогеры). Таргетированная реклама в соцсетях на ЦА. Персонализированный email-маркетинг.	Доверительные отношения с клиентами.
People (Люди)	Жесткие стандарты найма и интенсивное обучение. Система мотивации, основанная на оценке лояльности гостей. Высокий ФОТ для снижения текучести кадров.	Доверительные отношения (персонал — лицо сервиса).
Process (Процесс)	Четкие стандарты обслуживания: от приема заказа до расчета. Внедрение CRM для записи предпочтений гостей. Контроль времени подачи блюд.	Отлаженность операционной деятельности.
Physical Evidence (Физ. окружение)	Уникальный дизайн интерьера и экстерьера, создающий атмосферу эксклюзивности. Качественная посуда и приборы. Брендированная упаковка для доставки.	Дифференциация (создание уникального опыта).

Глава 4. Экономическое обоснование и оценка эффективности предложенной стратегии

Разработка стратегии должна быть подкреплена расчетами, доказывающими ее финансовую состоятельность.

Система ключевых показателей эффективности (KPIs) маркетинговой стратегии

Для оценки окупаемости инвестиций и эффективности новых стратегических мероприятий используются следующие ключевые показатели:

ROI (Return On Investment) — Рентабельность инвестиций: Отражает прибыльность бизнеса в целом, учитывая ВСЕ вложенные средства (аренда, зарплата, сырье, маркетинг).
ROI = (Доход - Расход) / Расход × 100%

Пример: Если общий доход ресторана за период составил 5 млн руб., а общие расходы — 4 млн руб., то ROI = (5 000 000 — 4 000 000) / 4 000 000 × 100% = 25%.
ROMI (Return On Marketing Investment) — Окупаемость маркетинговых инвестиций: Более точечный показатель, оценивающий только маркетинговые затраты.
ROMI = (Маркетинговый доход - Маркетинговые затраты) / Маркетинговые затраты × 100%

Критически важно: ROMI > 100% означает, что маркетинговые затраты окупаются.
CAC (Customer Acquisition Cost) — Стоимость привлечения клиента: Общие маркетинговые затраты, разделенные на количество привлеченных клиентов за период.

Расчет пожизненной ценности клиента (LTV) для ресторанного бизнеса

LTV — один из самых важных показателей в HoReCa, поскольку он отражает долгосрочную ценность клиента.

1. Упрощенная формула LTV (для базовых прогнозов):

LTV_упр = Средний чек × Количество покупок в год × Срок жизни клиента в годах

Пример: Средний чек = 2500 руб. Частота посещений = 12 раз в год. Срок жизни = 3 года. LTV = 2500 × 12 × 3 = 90 000 руб.

2. Маржинальная формула LTV (для повышения точности ВКР):

Для долгосрочного планирования необходимо учитывать валовую маржу и процент оттока клиентов (Churn Rate).

LTV_марж = (Средний чек × Количество покупок в год × Валовая маржа %) / Годовой процент оттока (Churn Rate)

Если валовая маржа составляет 60%, а годовой отток клиентов (тех, кто не вернулся) — 20% (0,2):

LTV_марж = (2500 × 12 × 0,60) / 0,20 = 18000 / 0,20 = 90 000 руб.

Обоснование: Критически важно, чтобы LTV всегда был значительно выше, чем CAC. Если стоимость привлечения клиента (CAC) составляет 10 000 руб., а LTV — 90 000 руб., то стратегия привлечения является экономически эффективной (соотношение 9:1).

Оценка инвестиционной привлекательности стратегических мероприятий

Оценка стратегических инвестиций (например, в ремонт, новое оборудование или комплексное обучение персонала) требует использования показателей окупаемости.

1. Период окупаемости (Payback Period, PP)

PP — это время, необходимое для того, чтобы чистый доход сравнялся с первоначальными инвестициями.

PP = Инвестиции / Среднегодовой доход

Пример: Инвестиции в новое оборудование для доставки = 600 000 руб. Ожидаемый среднегодовой дополнительный доход от доставки = 250 000 руб. PP = 600 000 / 250 000 = 2,4 года.

2. Дисконтированный период окупаемости (DPP)

Для ВКР, демонстрирующей высокий научный уровень, необходимо использовать дисконтирование, которое учитывает временную стоимость денег (инфляцию и ставку дисконтирования).

Если ожидаемый срок окупаемости превышает 1-2 года, необходимо использовать дисконтированный денежный поток (DCF), где $\text{DCF}_{\text{n}} = \text{Денежный поток}_{\text{n}} / (1 + \text{r})^{\text{n}}$, где r — ставка дисконтирования.

DPP = Год_n-1 + |Накопленный дисконтированный денежный поток_n-1| / Дисконтированный денежный поток_n

где n — год, в котором происходит окупаемость.

Методика расчета DPP:

Определить ставку дисконтирования (например, стоимость капитала или ставка по кредиту + премия за риск).
Рассчитать дисконтированный денежный поток (ДДП) для каждого года проекта.
Найти год (n), в котором накопленный ДДП впервые станет положительным.
Использовать формулу DPP для точного расчета месяца окупаемости.

Этот метод позволяет научно обосновать, что инвестиции в маркетинговую стратегию «Spirit» являются не только прибыльными, но и привлекательными с учетом фактора времени.

Заключение и направления дальнейших исследований

Краткая аннотация

Настоящая методологическая база полностью обеспечивает ВКР по теме разработки маркетинговой стратегии для ресторана «Spirit» необходимой теоретической глубиной, актуальными отраслевыми данными и строгими аналитическими инструментами.

В результате теоретического обзора были установлены фундаментальные модели (Ансофф, Портер) и современные ценностные концепции (Трейси и Вирсема), которые послужат основой для выбора стратегии. Глубокий многофакторный анализ (PESTEL, SWOT, VRIO, Матрица конкурентного профиля) позволит объективно оценить потенциал ресторана. Применение клиентоцентрированных фреймворков (JTBD и CJM) гарантирует, что предложенная стратегия (фокусированная дифференциация, основанная на превосходстве продукта) будет максимально релевантна потребностям целевой аудитории.

Цель работы, заключающаяся в разработке и обосновании стратегии, будет достигнута за счет детализации комплекса 7P и, что критически важно, за счет предоставления экономического обоснования, использующего передовые метрики (Маржинальный LTV, DPP).

Направления дальнейших исследований

Для углубления научной значимости работы могут быть предложены следующие направления дальнейших исследований:

Исследование влияния корпоративной культуры (People) на LTV клиента: Количественный анализ корреляции между уровнем удовлетворенности персонала и пожизненной ценностью клиента в ресторанном бизнесе.
Разработка нейромаркетинговых инструментов: Изучение влияния Physical Evidence (цветовая гамма, музыка, запахи) на восприятие ценности и готовность платить в сегменте Fine Dining.
Оценка эффективности омниканальной стратегии в HoReCa: Анализ оптимального распределения инвестиций между офлайн-продвижением, агрегаторами доставки и собственными каналами (Place & Promotion).

Список использованной литературы

Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций (радикальный и «подрывные» инновации – хайтек –маркетинг): учебник. М.: ООО фирма «Благовест-В», 2007. 232 с.
Бахотский В.В. Маркетинговые стратегии: учеб. пособие. Псков: Изд-во ППИ, 2008. 111 с.
Березин И. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. М.: Вершина, 2007. 480 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Магистр, 2009. 288 с.
Гостецентричность в ресторанном бизнесе. URL: https://dtcenter.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Дибб С., Симкин Л., Бредли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. СПб.: Питер, 2008. 256 с.
Завгородная А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2009. 352 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ, 2007. 416 с.
Как правильно проводить расчёт по методу ROI? URL: https://grebenukresulting.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Классика маркетинга: Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг. СПб: Питер, 2007. 752 с.
Ковалева С. Маркетинговые стратегии и международная конкурентоспособность / Некоторые аспекты развития мировой экономики в современных условиях: сб. науч. работ. М.: МАКС Пресс, 2011. С. 87-96.
Концепция Jobs to Be Done (JTBD) в маркетинге: как применять методологию. URL: https://yandex.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Конкурентный профиль фирмы. URL: https://dis.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. 2-е европ. изд. М., СПб., К.: Вильямс, 2007. 1152 с.
Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. СПб.: Питер, 2007. 80 с.
Маркетинг: Учебник / А.П. Панкрухин. 3-е изд. М.: Омега-Л, 2008. 656 с.
Маркетинг: Учебник. / Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: ЮНИТИ, 2008.
Маркетинговая эффективность: метрики и формулы расчета. URL: https://adventum.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Маркетинговые исследования: опыт анализа рынков в трансформирующейся экономике. Захаров В.Я., Пермичев Н.Ф. Нижний Новгород: ННГАСУ, 2009. 145 с.
Маркетинговые показатели эффективности: гайд + калькулятор. URL: https://pbd.space/ (дата обращения: 24.10.2025).
МАРКЕТИНГ-МИКС В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ. URL: https://interactive-plus.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. СПб.: Питер, 2008. 400 с.
Матрица конкурентных стратегий организации. URL: https://edrj.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Матрицы Ансоффа и БКГ: что это такое и зачем нужны. URL: https://uprav.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Матричный метод анализа конкурентной ситуации в отрасли. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Методы и модели стратегического анализа. URL: https://intelgr.com/ (дата обращения: 24.10.2025).
Муравьева Н. Н. Маркетинг услуг. М.: Феникс, 2009. 256 с.
ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИИ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ. URL: https://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008. 330 с.
Попова Г.В. Маркетинг. СПб.: Питер, 2010. 160 с.
Российский ресторанный рынок: главные тренды 2024 года. URL: https://welcometimes.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
ROI: формула расчета и примеры использования. URL: https://carrotquest.io/ (дата обращения: 24.10.2025).
ROI, ROMI и еще 25 формул маркетинга. URL: https://takethecake.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. 304 с.
Синяева И. М., Земляк С. В, Синяев В. В. Маркетинг в предпринимательской деятельности. М.: Дашков и Ко, 2009. 268 с.
Скот Армстронг, Родерик Броди. Прогнозирование в маркетинге. СПб.: Питер, 2008. 51 с.
Статья: Customer Journey Map для ресторана. URL: https://trade-drive.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2008. 174 с.
Тамберг В., Бадьин А. Инновационный маркетинг: кто виноват и что делать? // Новый маркетинг. 2008. №3. С. 19.
Теория организации: учебник / под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. М.: КноРус, 2010. 384 с.
Факторы, влияющие на выбор стратегии. URL: http://www.bibliotekar.ru/vneshneeconomicheskaya-deyatelnost-2/42.htm (дата обращения: 24.10.2025).
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2008. 368 с.
Формирование корпоративной модели стратегического маркетингового п. URL: https://researchgate.net/ (дата обращения: 24.10.2025).
Хотяшева О. М. Маркетинг инноваций. СПб.: Питер Пресс, 2008. 545 с.
Customer Journey Map, или Путь гостя в кафе быстрого питания. URL: https://horeca.estate/ (дата обращения: 24.10.2025).
17 моделей построения стратегии. URL: https://cfin.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Анализ конкурентов: URL: https://core.ac.uk/ (дата обращения: 24.10.2025).
Анализ рынка кафе и ресторанов в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. URL: https://businesstat.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Выбор лучшей маркетинговой стратегии: модели Ансоффа и Портера. URL: https://elitarium.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ДНЕВНИК НАУКИ»: АНАЛИЗ РЫНКА ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ ЧЕРЕЗ ПРИЗМУ СТАТИСТИЧЕСКОГО НАБЛЮДЕНИЯ: ТЕКУЩИЕ ТЕНДЕНЦИИ И ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ РОСТА БИЗНЕСА. URL: https://dnevniknauki.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
Исследование «Рынок общественного питания РФ 2024 года». URL: https://infoline.spb.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).