Разработка проекта по организации службы маркетинга на предприятии: Комплексное руководство по написанию дипломной работы

Введение

В условиях современной, гиперконкурентной экономики выживание и устойчивый рост компании определяются не просто наличием маркетинга как функции, а существованием системно организованной и эффективно управляемой маркетинговой службы. Именно она выступает в роли «нервного центра», который улавливает сигналы рынка, и «двигателя», который трансформирует эти сигналы в конкретные управленческие решения и коммерческие результаты. Без четко выстроенной структуры маркетинговая деятельность носит хаотичный характер, что неизбежно ведет к упущенной выгоде, неэффективному расходованию ресурсов и, в конечном итоге, к потере рыночных позиций.

Научная и практическая проблема, на решение которой направлена данная работа, заключается в том, что на многих, особенно средних, предприятиях отсутствует структурированный и научно обоснованный подход к организации маркетинговой деятельности. Функции маркетинга либо распылены между разными сотрудниками и отделами, либо выполняются интуитивно, без опоры на аналитику и стратегическое планирование.

Целью настоящей дипломной работы является разработка проекта по организации службы маркетинга на предприятии [Название предприятия] для повышения эффективности его рыночной деятельности и укрепления конкурентоспособности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретико-методологические основы организации маркетинговых служб на предприятии.
2. Провести комплексный анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия [Название предприятия].
3. Разработать детальный проект по созданию и интеграции службы маркетинга в организационную структуру компании.
4. Рассчитать экономическую эффективность предложенного проекта и оценить сопутствующие риски.

Объектом исследования выступает маркетинговая деятельность предприятия [Название предприятия]. Предметом исследования является процесс организации службы маркетинга как ключевой элемент системы управления этой деятельностью.

Для решения поставленных задач в работе был применен комплекс общенаучных и специальных методов исследования, включая: анализ научной и методической литературы, системный анализ, сравнительный анализ, методы финансового и экономического анализа, SWOT-анализ, а также методы экспертных оценок и организационного проектирования.

---

Глава 1. Теоретико-методологические основы организации маркетинговой службы

1.1. Какова сущность и роль маркетинга в современной экономике

Эволюция понятия «маркетинг» прошла долгий путь от примитивного понимания его как простого инструмента сбыта до современной трактовки как целостной философии управления бизнесом. На заре своего становления маркетинг действительно фокусировался на продвижении и продаже уже произведенного товара. Однако сегодня его роль кардинально изменилась. Современный маркетинг — это деятельность, направленная на выявление и удовлетворение потребностей клиента с выгодой для компании.

В основе этой концепции лежат несколько фундаментальных понятий:

• Нужда — базовое ощущение нехватки чего-либо (например, голод, потребность в безопасности).
• Потребность — нужда, принявшая конкретную форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида (например, нужда в еде превращается в потребность в пицце или борще).
• Ценность для потребителя — это соотношение между выгодами, которые потребитель получает от использования товара, и затратами на его приобретение. Задача маркетинга — создавать и доносить превосходящую ценность.
• Обмен — акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен.

Таким образом, современный маркетинг — это не просто реклама или продажи. Это комплексная управленческая философия, которая ставит клиента в центр всей деятельности компании. Она пронизывает все этапы жизненного цикла продукта: от исследования рынка и выявления потребностей еще до начала производства до послепродажного обслуживания и построения долгосрочных отношений с клиентами.

1.2. Какие существуют цели, функции и виды маркетинговых служб

Маркетинговая служба на предприятии выступает как «центр управления» всей рыночной активностью. Ее деятельность направлена на достижение конкретных, измеримых целей, которые можно классифицировать по нескольким группам:

• Рыночные цели: завоевание определенной доли рынка, выход на новые географические или демографические сегменты, достижение лидерства в своей нише.
• Экономические цели: обеспечение желаемого объема продаж, достижение определенного уровня прибыли и рентабельности маркетинговых инвестиций (ROI).
• Коммуникационные цели: повышение узнаваемости бренда, формирование позитивного имиджа компании, информирование потребителей о новых продуктах.

Для достижения этих целей любая эффективная маркетинговая цель должна соответствовать критериям SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), то есть быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной во времени.

Для реализации этих целей служба маркетинга выполняет четыре ключевые группы функций:

1. Аналитическая функция: исследование рынка, анализ конкурентов, изучение потребителей, мониторинг макросреды, оценка сильных и слабых сторон компании (SWOT-анализ).
2. Производственная функция: участие в разработке новых товаров и услуг, управление ассортиментом и качеством продукции на основе рыночных данных.
3. Сбытовая функция: организация системы товародвижения, формирование ценовой политики, стимулирование сбыта и управление каналами продаж.
4. Функция управления и контроля: разработка маркетинговых планов (стратегических и оперативных), организация работы отдела, формирование бюджета, оценка эффективности маркетинговых мероприятий.

1.3. Как устроены модели и структуры организации маркетинговых служб

Выбор организационной структуры для отдела маркетинга — это стратегическое решение, которое зависит от размера компании, широты ее ассортимента, специфики рынков и корпоративной культуры. Не существует единой «идеальной» модели, но можно выделить несколько базовых типов, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

Сравнительный анализ организационных структур службы маркетинга

Тип структуры	Преимущества	Недостатки	Условия применения
Функциональная	Простота управления, административная экономия, развитие узкой специализации.	Замедленная реакция на изменения рынка, возможные конфликты между функциями, размывание ответственности за конечный результат.	Небольшие компании с узким ассортиментом, работающие на одном рынке.
Товарная (продуктовая)	Полная ответственность за конкретный продукт, глубокое знание его специфики, быстрая реакция на изменения.	Дублирование функций, возможные высокие затраты, сложность в поиске квалифицированных продакт-менеджеров.	Компании с широким и разнородным ассортиментом товаров (например, P&G, Unilever).
Рыночная (дивизиональная)	Максимальная ориентация на потребности конкретных рынков или групп клиентов.	Дублирование функций и высокие затраты, сложность координации между рыночными подразделениями.	Предприятия, работающие на разных географических рынках или с разными типами клиентов (B2B, B2C).
Матричная	Высокая гибкость и адаптивность, эффективное использование ресурсов, синергия между функциями и проектами.	Проблема двойного подчинения, возможность конфликтов, сложность внедрения и управления.	Крупные компании, реализующие сложные, ограниченные по времени проекты (например, запуск нового продукта).

1.4. На чем строятся принципы управления и взаимодействия маркетингового отдела

Служба маркетинга не может эффективно функционировать в изоляции. Ее успех напрямую зависит от того, насколько грамотно выстроены принципы управления внутри отдела и механизмы его взаимодействия с другими подразделениями компании. Ключевыми принципами управления маркетингом являются адаптивность и гибкость — способность быстро перестраивать планы и действия в ответ на изменения рыночной конъюнктуры.

Важнейшим условием успеха является тесная и бесшовная координация с другими отделами:

• С отделом продаж: Маркетинг генерирует лиды и создает инструменты (презентации, буклеты), а продажи «закрывают» сделки. Постоянный обмен информацией между ними — залог успеха.
• С производством: Маркетинг предоставляет данные о потребностях рынка, на основе которых производство планирует свою загрузку и ассортимент.
• С финансовым отделом: Совместное планирование бюджета, расчет рентабельности кампаний и оценка экономической эффективности маркетинга в целом.
• С отделом исследований и разработок (R&D): Маркетинг транслирует «голос клиента» разработчикам, направляя их усилия на создание востребованных продуктов.

Центральным элементом, обеспечивающим принятие обоснованных решений и координацию всех усилий, является система маркетинговой информации (MIS). Она представляет собой совокупность процедур и методов для регулярного сбора, анализа и распространения актуальной информации, необходимой для принятия управленческих решений в сфере маркетинга.

---

Глава 2. Комплексный анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия [Название предприятия]

2.1. Какова общая характеристика и организационная структура предприятия

В данном разделе представляется объект исследования. Необходимо начать с краткой исторической справки: когда и кем была основана компания [Название предприятия], какие ключевые этапы развития она прошла. Далее следует четко сформулировать миссию и стратегические цели компании, а также перечислить ее основные виды деятельности, ключевые продукты или услуги.

Центральным элементом этого подраздела является описание и визуализация действующей организационной структуры. Рекомендуется представить ее в виде схемы, на которой необходимо наглядно показать, какое место в данный момент занимают маркетинговые функции. Важно проанализировать, существует ли отдел маркетинга, или его задачи распределены между другими подразделениями (например, отделом продаж, коммерческим директором), или же отсутствуют вовсе. Этот анализ станет отправной точкой для выявления проблем в Главе 2.4.

2.2. Каковы результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности

Цель этого раздела — оценить экономическое «здоровье» и финансовую устойчивость предприятия, чтобы понять его ресурсные возможности для инвестиций в маркетинг. Анализ проводится на основе бухгалтерской отчетности за последние три года (форма 1 «Бухгалтерский баланс» и форма 2 «Отчет о финансовых результатах»).

Необходимо рассчитать и проанализировать в динамике следующие ключевые показатели:

• Показатели деловой активности: выручка, себестоимость, валовая и чистая прибыль.
• Показатели рентабельности: рентабельность продаж, рентабельность активов (ROA), рентабельность собственного капитала (ROE).
• Показатели финансовой устойчивости и ликвидности: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент автономии.

Результаты анализа следует свести в таблицы и наглядно представить на графиках. По итогам раздела делается фундаментальный вывод о финансовом состоянии компании: является ли оно стабильным, наблюдается ли рост или спад, и каковы основные факторы, повлиявшие на эту динамику. Эти выводы напрямую влияют на масштаб и бюджет предлагаемого в Главе 3 проекта.

2.3. Как можно оценить текущую маркетинговую деятельность и конкурентную среду

В этом разделе проводится аудит текущей, зачастую стихийной, маркетинговой деятельности предприятия. Анализ строится на основе классического комплекса маркетинга «4P»:

1. Product (Товар): Проводится анализ товарного ассортимента, его широты и глубины. Оценивается жизненный цикл ключевых продуктов, их сильные и слабые стороны с точки зрения потребителя.
2. Price (Цена): Анализируется текущая ценовая политика. Какая стратегия ценообразования используется (затратная, на основе конкурентов, на основе ценности)? Насколько она гибка?
3. Place (Место): Оцениваются используемые каналы сбыта и дистрибуции. Насколько эффективно компания доводит свой продукт до конечного потребителя?
4. Promotion (Продвижение): Анализируются все используемые каналы коммуникации: реклама, PR, SMM, участие в выставках, прямой маркетинг. Оценивается их эффективность и системность.

Далее необходимо четко определить и описать целевую аудиторию компании и ее текущее позиционирование на рынке. Завершается раздел конкурентным анализом. Выбираются 2-3 ключевых конкурента и проводится их сравнение с предприятием по таким параметрам, как ассортимент, цены, каналы сбыта и активность продвижения. Это позволяет выявить рыночные позиции компании и ее конкурентные преимущества или недостатки.

2.4. Какие ключевые проблемы и точки роста можно выявить через SWOT-анализ

SWOT-анализ является логическим завершением всей аналитической работы, синтезируя данные о внутренней и внешней среде компании в единую матрицу. Его цель — систематизировать информацию и сформулировать ключевые выводы, которые станут основой для проектной главы.

Матрица SWOT-анализа должна быть заполнена на основе данных из предыдущих разделов:

	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Возможности (Opportunities)	Поле SO: Как использовать сильные стороны для реализации возможностей?	Поле WO: Как преодолеть слабые стороны за счет возможностей?
Угрозы (Threats)	Поле ST: Как использовать сильные стороны для нейтрализации угроз?	Поле WT: Какие слабые стороны наиболее уязвимы перед угрозами?

На основе проведенного SWOT-анализа, особенно с учетом слабых сторон (W) и угроз (T), формулируется главная, центральная проблема, которую и призван решить дипломный проект.

Ключевая проблема предприятия [Название предприятия] заключается в том, что стихийная, несистемная и реактивная маркетинговая деятельность, обусловленная отсутствием профильной организационной структуры, приводит к упущенной выгоде, снижению конкурентоспособности и неэффективному использованию рыночных возможностей.

---

Глава 3. Разработка проекта организации службы маркетинга на предприятии [Название предприятия]

3.1. Как обосновать выбор модели и разработать структуру новой службы маркетинга

На основе выводов, сделанных в аналитической главе, и теоретических моделей, рассмотренных в Главе 1, в данном разделе необходимо предложить аргументированное решение выявленной проблемы. Первым шагом является обоснование выбора организационной структуры для создаваемой службы маркетинга. Например, если SWOT-анализ показал, что у компании небольшой ассортимент, но есть возможности для роста на текущем рынке, а слабые стороны связаны с отсутствием экспертизы, оптимальным выбором может стать функциональная структура как наиболее простая во внедрении и экономичная.

Далее разрабатывается и визуализируется предлагаемая структура отдела. Необходимо представить схему, на которой будут отражены:

• Должности внутри нового отдела (например, руководитель, аналитик, специалист по контенту).
• Место службы маркетинга в общей иерархии компании (например, прямое подчинение коммерческому или генеральному директору).
• Связи нового отдела с другими ключевыми подразделениями (продажи, производство, финансы).

Этот раздел должен дать четкий и однозначный ответ на вопрос: «Как именно будет организован маркетинг в компании?».

3.2. Как сформировать штатное расписание и должностные инструкции

Любая организационная структура работает только тогда, когда она наполнена конкретными людьми с четко определенными обязанностями. Этот раздел детализирует кадровый состав предлагаемой службы маркетинга.

Сначала разрабатывается штатное расписание нового отдела. Например:

1. Руководитель отдела маркетинга — 1 шт. ед.
2. Маркетолог-аналитик — 1 шт. ед.
3. Специалист по SMM и ��онтенту — 1 шт. ед.

Затем для каждой введенной должности необходимо разработать краткую, но емкую должностную инструкцию. В ней следует перечислить:

• Ключевые обязанности: Что конкретно должен делать сотрудник (например, для аналитика — «сбор и анализ данных о рынке», «подготовка отчетов», «сегментация аудитории»).
• Права: Какие полномочия есть у сотрудника (например, «запрашивать необходимую информацию у других отделов»).
• Зона ответственности: За какие итоговые показатели отвечает сотрудник (например, для SMM-специалиста — «рост числа подписчиков», «показатель вовлеченности»).

Этот раздел демонстрирует глубину проработки проекта и его готовность к практической реализации.

3.3. Каким должен быть план маркетинговых мероприятий на год

Чтобы показать, как предложенная структура будет работать на практике, необходимо разработать годовой план-график маркетинговых мероприятий. Этот план является дорожной картой для нового отдела и связывает его деятельность со стратегическими целями компании. План удобно представить в виде таблицы.

Пример годового плана маркетинговых мероприятий

Мероприятие	Ответственный (должность)	Сроки	Ожидаемый KPI
Проведение конкурентного анализа	Маркетолог-аналитик	Январь-Февраль	Карта конкурентов с оценками
Разработка контент-плана для соцсетей	Специалист по SMM	Март	Утвержденный план на 6 месяцев
Запуск таргетированной рекламной кампании	Специалист по SMM / Руководитель отдела	Апрель-Июнь	Получение 100+ лидов по цене < X руб.
Подготовка к участию в отраслевой выставке «Название»	Руководитель отдела	Сентябрь	Сбор 200+ целевых контактов

3.4. Как спроектировать систему информационного и технического обеспечения

Для полноценной работы новой службы маркетинга необходимо предусмотреть все ресурсы. Этот раздел завершает описание проекта, фокусируясь на его материальном и информационном обеспечении.

Техническое оснащение: Необходимо перечислить требуемое оборудование и программное обеспечение.

• Аппаратное обеспечение: производительные компьютеры или ноутбуки для сотрудников (3 шт.), многофункциональное устройство (принтер/сканер).
• Программное обеспечение: лицензионные офисные пакеты, графические редакторы (для специалиста по контенту), ПО для аналитики и, что крайне важно, CRM-система (Customer Relationship Management) для управления взаимоотношениями с клиентами.

Система маркетинговой информации (MIS): Здесь описывается, как на практике будет организован сбор, обработка и хранение данных. Указываются источники информации (данные CRM, отчеты отдела продаж, сервисы веб-аналитики, исследования конкурентов) и форматы отчетности (еженедельные/ежемесячные отчеты для руководства).

Также в этом разделе целесообразно кратко затронуть вопросы организации рабочего пространства с учетом эргономики и безопасности труда при работе с персональным компьютером.

---

Глава 4. Оценка экономической эффективности и рисков проекта

4.1. Как рассчитать затраты на реализацию проекта

Любой проект требует инвестиций. В этом разделе необходимо составить полную и прозрачную смету расходов, связанных с созданием и запуском предлагаемой службы маркетинга. Все затраты целесообразно разделить на две группы.

Единовременные (капитальные) затраты:

• Затраты на подбор персонала (в случае обращения в кадровое агентство).
• Затраты на закупку компьютерной техники и оргтехники.
• Затраты на приобретение лицензионного программного обеспечения (включая CRM-систему).
• Затраты на оборудование рабочих мест (мебель).

Ежегодные (операционные) затраты:

• Фонд оплаты труда (ФОТ) для новых сотрудников с учетом страховых взносов.
• Бюджет на маркетинговые мероприятия, запланированные в п. 3.3 (например, на рекламу, участие в выставках).
• Затраты на связь, интернет и прочие операционные расходы.

Все расчеты должны быть сведены в итоговую таблицу, которая покажет общую сумму инвестиций, необходимых для реализации проекта в первый год.

4.2. Как спрогнозировать экономическую эффективность и оценить риски

Это кульминационный раздел всей дипломной работы, который должен дать ответ на главный вопрос: «Окупятся ли вложенные средства?». Здесь необходимо доказать экономическую целесообразность проекта.

Сначала делается прогноз экономического эффекта. На основе запланированных в п. 3.3 мероприятий и анализа рыночных возможностей дается реалистичный прогноз роста ключевых показателей. Например, можно спрогнозировать рост продаж на X% или увеличение числа новых клиентов (лидов) на Y%. Этот прогноз должен быть обоснован (например, «запуск таргетированной рекламы с ожидаемой конверсией Z% приведет к N новым клиентам, что при среднем чеке даст прирост выручки в размере…»).

Далее рассчитываются ключевые показатели инвестиционной эффективности:

• ROI (Return on Investment): Рассчитывается по формуле ((Доход от вложений — Размер вложений) / Размер вложений) * 100%. Показывает рентабельность инвестиций.
• Срок окупаемости (Payback Period): Период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые проектом, покрыли первоначальные затраты.

В завершение проводится анализ рисков. Необходимо выявить потенциальные риски (финансовые, операционные, рыночные) и для каждого из них предложить конкретные меры по их предотвращению или минимизации. Например, риск «невыполнение KPI по лидогенерации» может быть минимизирован за счет «проведения A/B тестирования рекламных креативов и постоянного мониторинга кампаний».

---

Заключение

Проведенное исследование и разработка проекта позволяют сделать ряд ключевых выводов.

В теоретической части было установлено, что в современной экономике маркетинг является не просто функцией, а целостной философией управления, а создание специализированной службы маркетинга — необходимым условием для системной и эффективной работы на рынке. Были проанализированы ключевые функции, цели и организационные структуры таких служб.

Анализ деятельности предприятия [Название предприятия] показал наличие устойчивого финансового положения, но при этом выявил, что его маркетинговая деятельность носит стихийный и бессистемный характер. Итоговый SWOT-анализ позволил сформулировать ключевую проблему — упущенную выгоду и снижение конкурентоспособности из-за отсутствия организованного маркетинга.

В рамках проектной главы было предложено конкретное решение этой проблемы. На основе анализа была обоснована и разработана функциональная структура службы маркетинга, определен ее кадровый состав, сформированы должностные инструкции, а также составлен годовой план маркетинговых мероприятий и продумано его ресурсное обеспечение.

Расчеты экономической эффективности подтвердили целесообразность проекта. Прогнозируемый рост выручки и прибыли позволяет утверждать, что инвестиции в создание отдела окупятся в течение [указать срок окупаемости], а показатель ROI составит [указать значение]%, что свидетельствует о высокой рентабельности предложенных мероприятий.

Таким образом, можно констатировать, что цель дипломной работы — разработка проекта по организации службы маркетинга на предприятии [Название предприятия] — полностью достигнута.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее результаты представляют собой готовое руководство к действию. Реализация предложенного проекта позволит предприятию [Название предприятия] систематизировать маркетинговую деятельность, повысить качество управленческих решений, укрепить свои рыночные позиции и, как следствие, увеличить объемы продаж и чистую прибыль.

В качестве перспектив для дальнейшего развития проекта можно рассмотреть такие направления, как выход на новые географические рынки, разработка и внедрение комплексной программы лояльности для постоянных клиентов, а также автоматизация маркетинговых процессов на базе внедренной CRM-системы.

Список использованной литературы

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник.Изд.4-е – М.: Финансы и статистика, 2002. – 450 с.
2. Богатырева Т.Г. Современная культура и общественное развитие.- М.: Изд-ство: РАГС, 2001.– 138 c.
3. Власова В.М. «Основы предпринимательской деятельности», М., «Финансы и статистика», 1994.-234 с.
4. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности.-М.: Финансы и статистика, 1996. – 512 с.
5. Данько Т.П. «Управление маркетингом» — издание 2-е. Москва — ИНФРА — М.- 2001, – 342 с.
6. Драгичевич- Шешич М. Экономика культуры// Экология культуры. Информационный бюллетень. – 1998. — №2 (5).- – с.61-62
7. Дурович А.П. Реклама в туризме. //Уч. пособие. –М.: ООО «Новое знамя», 2003. – 254 с.
8. Ефремова М.В. Основы технологии туристического бизнеса. М.: Ось-89, 1999. -239 с.
9. Жулевич Е.В., Копанев А.С. Организация туризма. Мн.: БГУЭУ, 1999. – 253 с.
10. Завьялов П.С, Демидов В.Е. «Формула успеха: маркетинг», М., «Международные отношения», 1991.-342 с.
11. Зазыкин В.Г. Психология в рекламе. М.: Дата Стром, 1992. – 64 с.
12. Зуев С.Э. Культура как ресурс и ресурсы для культурной деятельности// Экология культуры. Информационный бюллетень. – 1998.-№2 (5). – С.23
13. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М.: финансы и статистика, 2000. – 251 с.
14. Исмаев Д.К. Работа туристической фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч, 1996. – 109 с.
15. Квартальнов В.А. Мировой туризм на пороге 2000 года: прогнозы и реальность.- М.: Финансы и статистика, 1998. – 232 с.
16. Квартальнов В.А. Туризм. Учебник. – М.: Финансы статистика,2004. – 320 с.
17. Котлер Ф. Основы маркетинга. пер. с англ. -М., “Прогресс"", 1993.- . – 726 с.
18. Лавров С.Н., Злобин С.Ю. «Основы маркетинга промышленных объектов», М., «Международные отношения», 1989.-320 с.
19. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. -254 с.
20. Менеджмент туризма: Учебник/ Н.И. Кабушкин. – 4-е изд., стереотип. – Мн: новое издание, 2004. – 409 с.
21. Налоговое законодательство и новые стандарты бухгалтерского учета. Сборник нормативных документов ИНСЭИ. Выпуск 3, часть 11.СПб: Изд-во СПБГУЭФ, 1999
22. О. Холмз. Маркетинговые исследования. Москва, 1996
23. Организация туризма: Учеб. Пособие/А.П. Дурович, Н.И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др.; Под общ. ред. Н.И. Кабушкина и др. – Мн.: Новое знание, 2003.- 632 с.
24. Папирян Г.А. Международные экономические отношения: маркетинг в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2000.-207 с.
25. Сапрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. — М.: Ось-89,1997. – 160 с.
26. Семенцов С.В. Из истории петербургских гостиниц. М., 1996. – 436 с.
27. Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: учебно-практич. Пособие. – М.: Экономистъ, 2003. – 224 с.
28. Соболева Е.А., Соболев И.И. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы: Учебно-методическое пособие.- М.: Финансы и статистика, 2000.-128 с.
29. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учебное пособие. – М.: Альфа-М: ИНФРА, 2006. 304 с.
30. Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. – М.: ИКЦ « МарТ», 2004. – 416 с.
31. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа: Учебное пособие.изд.3-е –М.: Инфра М, 2002.-208 с
32. Экономические анализ: ситуации, тесты, примеры: Учебное пособие Под ред. Баканова М.И., Шеремета А.Д.-М.: Финансы и статистика, 2002 .-656 с.