Повышение операционной и финансовой эффективности деятельности телекоммуникационной компании (на примере ОАО МГТС) в условиях трансформации российского рынка (2022-2025 гг.)

На стремительно меняющемся ландшафте российской экономики, где цифровизация стала не просто трендом, а императивом, телекоммуникационная отрасль выступает одним из ключевых драйверов роста. По итогам 2023 года объем рынка телекоммуникационных услуг в России впервые превысил 2 трлн рублей, демонстрируя не только устойчивость к внешним шокам, но и способность к адаптации и развитию. В этом контексте для таких гигантов, как ОАО МГТС, вопрос повышения операционной и финансовой эффективности приобретает особую актуальность.

Представленная дипломная работа посвящена глубокому исследованию механизмов повышения эффективности деятельности телекоммуникационной компании в условиях, продиктованных как глобальными технологическими изменениями (5G, IoT), так и спецификой российского рынка в период 2022-2025 гг., включая санкционные ограничения, стратегию импортозамещения и обостряющийся кадровый дефицит. Цель исследования – разработка всеобъемлющей, актуализированной методики повышения операционной и финансовой эффективности ОАО МГТС, интегрирующей новейшие макроэкономические тенденции, технологические вызовы, актуальные регуляторные требования, детализированный анализ рынка MVNO и экосистем, а также системный подход к оценке рисков и социальной эффективности.

Для достижения поставленной цели в работе последовательно решаются следующие задачи: анализируются макроэкономические и отраслевые факторы; рассматриваются современные методики и ключевые показатели оценки эффективности; исследуются внутренние и внешние факторы влияния на деятельность ОАО МГТС; разрабатываются инновационные организационно-технические, маркетинговые и управленческие мероприятия; проводится оценка экономической и социальной эффективности предложенных мер; и, наконец, выявляются потенциальные риски с разработкой стратегий их минимизации.

Объектом исследования является операционная и финансовая деятельность ОАО МГТС, а предметом – совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе управления эффективностью компании в условиях динамично развивающегося телекоммуникационного рынка. Структура работы логично выстроена вокруг этих задач, позволяя последовательно раскрыть каждый аспект исследования и привести к обоснованным выводам и практическим рекомендациям.

Теоретические основы управления эффективностью деятельности телекоммуникационных компаний

В современном мире, где экономика становится все более цифровой, понимание и управление эффективностью телекоммуникационных компаний приобретает стратегическое значение. Это не просто вопрос выживания, но и залог устойчивого развития, инноваций и конкурентоспособности. Глубокое погружение в теоретические основы эффективности позволяет заложить прочный фундамент для дальнейшего практического анализа, ведь без четкого определения «что» измерять, невозможно понять «как» улучшать.

Сущность и виды эффективности предприятия

В основе любой успешной коммерческой деятельности лежит понятие эффективности – способности организации достигать поставленных целей с наименьшими затратами ресурсов. Эффективность многогранна и может быть классифицирована по различным критериям, каждый из которых отражает определенный аспект функционирования предприятия.

Прежде всего, выделяют экономическую эффективность, которая является наиболее широкой категорией. Она характеризует соотношение между полученными результатами и затратами, выраженными в денежном эквиваленте, и показывает, насколько рационально используются ресурсы компании для создания стоимости. Это может быть рост прибыли, увеличение рентабельности активов или собственного капитала. И что из этого следует? Для инвесторов это прямой индикатор того, насколько эффективно компания преумножает вложенные средства, обеспечивая долгосрочную привлекательность.

Далее, операционная эффективность фокусируется на внутренних процессах компании. Она отражает, насколько быстро, качественно и с минимальными издержками предприятие способно производить товары или оказывать услуги. В телекоммуникационной отрасли это проявляется в скорости развертывания сетей, качестве связи, оперативности обслуживания абонентов и минимизации аварий. Повышение операционной эффективности часто достигается за счет автоматизации, оптимизации бизнес-процессов и внедрения современных технологий.

Финансовая эффективность является подмножеством экономической, но сосредоточена на финансовых показателях. Она оценивает способность компании генерировать прибыль, управлять денежными потоками, поддерживать ликвидность и платежеспособность. Ключевые метрики здесь — рентабельность продаж, рентабельность собственного капитала, коэффициент текущей ликвидности. Для телекоммуникационных компаний это особенно важно, учитывая высокие капитальные затраты (CAPEX) на развитие инфраструктуры.

Наконец, социальная эффективность выходит за рамки чисто экономических показателей и оценивает влияние деятельности компании на общество, сотрудников и окружающую среду. Это может быть создание новых рабочих мест, улучшение условий труда, развитие социальной инфраструктуры, вклад в цифровизацию региона, а также повышение доступности и качества связи для населения. Хотя социальная эффективность часто труднее измерима в денежном выражении, она имеет огромное значение для репутации компании и ее долгосрочной устойчивости, поскольку она формирует общественное доверие и поддерживает лицензию на деятельность в долгосрочной перспективе.

Таким образом, комплексный анализ эффективности требует учета всех этих взаимосвязанных аспектов, поскольку только гармоничное развитие каждого из них может обеспечить компании стабильный и устойчивый рост.

Основные понятия телекоммуникационной отрасли

Телекоммуникационная отрасль – это динамичная и высокотехнологичная сфера экономики, фундаментом которой является передача информации на расстоянии. Понимание ее основных понятий критически важно для анализа эффективности деятельности любого игрока на этом рынке.

Телекоммуникационная отрасль – это совокупность предприятий и организаций, занимающихся предоставлением услуг связи, разработкой и производством телекоммуникационного оборудования, а также развитием соответствующих технологий. Сюда входят операторы мобильной и фиксированной связи, интернет-провайдеры, производители оборудования, поставщики контента и многие другие участники.

В центре современных изменений в отрасли стоит цифровизация – всеобъемлющий процесс внедрения цифровых технологий во все аспекты бизнеса и повседневной жизни. Для телекоммуникационных компаний это означает не только переход на цифровые стандарты связи, но и трансформацию внутренних процессов, создание цифровых продуктов и сервисов, а также формирование полноценных цифровых экосистем.

Среди прорывных технологий, определяющих будущее отрасли, выделяется 5G. Это пятое поколение стандартов мобильной связи, обеспечивающее значительно более высокие скорости передачи данных (до нескольких Гбит/с), минимальные задержки (менее 1 мс) и способность поддерживать огромное количество подключенных устройств. Для телекома внедрение 5G открывает новые возможности для развития услуг, требующих высокой пропускной способности и надежности, таких как автономный транспорт, удаленная хирургия и индустриальный IoT.

Неразрывно с 5G связано понятие Интернет вещей (IoT) – концепция сети физических объектов («вещей»), оснащенных датчиками, программным обеспечением и другими технологиями для подключения и обмена данными с другими устройствами и системами через интернет. IoT охватывает широкий спектр применений: от умных домов и городов до промышленной автоматизации и телемедицины. Телекоммуникационные компании играют ключевую роль в обеспечении связности для этих устройств, предоставляя инфраструктуру и платформы для передачи и обработки данных.

Еще одним важным понятием, активно развивающимся на российском рынке, является MVNO (Mobile Virtual Network Operator) – виртуальный оператор мобильной связи. Это компания, которая предоставляет услуги мобильной связи под собственной торговой маркой, используя при этом инфраструктуру другого, «базового» оператора. MVNO позволяют расширять абонентскую базу, предлагать специализированные тарифы и услуги, а также создавать уникальные предложения, часто интегрированные с другими сервисами (например, банковские MVNO). Их развитие усиливает конкуренцию и стимулирует инновации на рынке мобильной связи.

Все эти термины не просто описывают отдельные явления, но и формируют общую картину технологической и рыночной трансформации, в которой приходится работать современным телекоммуникационным компаниям.

Современные концепции и методологии управления эффективностью

Эффективное управление в телекоммуникационной компании, действующей в условиях стремительных изменений, требует применения комплексных методологий. Они позволяют не только измерять, но и активно управлять производительностью, связывая операционные показатели со стратегическими целями.

Одной из наиболее развитых областей является Управление эффективностью деятельности организации, известное под аббревиатурами CPM (Corporate Performance Management), BPM (Business Performance Management) или EPM (Enterprise Performance Management). Это интегрированный набор управленческих процессов, охватывающий планирование, организацию выполнения, контроль и анализ. Главная цель CPM — обеспечить, чтобы деятельность компании была направлена на достижение стратегических целей при оптимальном использовании ресурсов. Системы CPM, как правило, построены на принципах управления стоимостью бизнеса, что означает, что все решения и действия оцениваются с точки зрения их влияния на долгосрочную ценность компании для акционеров.

CPM охватывает множество аспектов управления:

• Моделирование стратегии: Формализация стратегических целей и путей их достижения.
• Карты сбалансированных показателей (Balanced Scorecard): Инструмент для перевода стратегии в конкретные измеряемые показатели, охватывающие не только финансовые, но и клиентские, внутренние бизнес-процессы и перспективы обучения и роста.
• Процессно-ориентированное планирование: Ориентация планирования на оптимизацию ключевых бизнес-процессов.
• Бюджетирование: Распределение ресурсов в соответствии со стратегическими приоритетами.
• Управленческая отчетность и анализ: Предоставление своевременной и релевантной информации для принятия решений.
• Мониторинг ключевых показателей деятельности (KPI): Постоянное отслеживание прогресса в достижении целей.

В основе концепции управления эффективностью лежат три ключевых вида деятельности:

1. Постановка целей: Четкое определение того, что компания хочет достичь.
2. Анализ значений показателей: Оценка того, насколько успешно компания движется к этим целям.
3. Управляющие воздействия: Корректирующие действия менеджеров, направленные на улучшение будущей деятельности на основе проведенного анализа.

Особое влияние на развитие управления эффективностью оказала Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. BSC предлагает рассматривать эффективность компании через четыре взаимосвязанные перспективы:

• Финансы: Традиционные финансовые показатели, отражающие прибыльность и рост.
• Клиенты: Удовлетворенность клиентов, лояльность, доля рынка.
• Внутренние бизнес-процессы: Эффективность и качество операционной деятельности.
• Обучение и развитие: Способность компании к инновациям, обучению и росту.

Преимущество BSC заключается в том, что она заставляет менеджмент смотреть на компанию с разных сторон, предотвращая чрезмерное увлечение краткосрочными финансовыми результатами в ущерб долгосрочному развитию. Применение этих концепций позволяет телекоммуникационным компаниям не только реагировать на изменения рынка, но и активно формировать свое будущее.

Ключевые показатели финансово-хозяйственной деятельности (KPI) в телекоммуникациях

В телекоммуникационной отрасли, отличающейся высокой капиталоемкостью и динамичностью, точное измерение эффективности невозможно без системы ключевых показателей эффективности (KPI). Эти метрики, вытекающие из стратегических целей оператора, позволяют объективно оценить результаты работы на всех уровнях – от отдельного сотрудника до всей организации.

Основные KPI телекоммуникационных компаний можно разделить на несколько групп:

1. Показатели, ориентированные на абонентов:
   • ARPU (Average Revenue Per User) – средняя выручка на одного пользователя (обычно за месяц). Это один из важнейших показателей, отражающий способность компании монетизировать свою абонентскую базу. В 2024 году средний ARPU в мобильной связи в B2C-сегменте составил 391 рубль в месяц, с прогнозом роста до 438 рублей к 2027 году. Однако для традиционных услуг, таких как телефония и платное телевидение, ARPU демонстрирует тенденцию к снижению (с 245 до 230 рублей и с 245 до 241 рубля соответственно к 2027 году), что связано со снижением интереса к этим сервисам. Напротив, ARPU для широкополосного доступа растет: с 378 до 383 рублей в месяц в B2C и с 2750 до 2770 рублей в месяц в B2B/B2G.
   • ACPU (Average Cost Per User) – средние затраты на одного абонента. Этот показатель позволяет оценить эффективность операционных расходов.
   • AMPU (Average Margin Per User) – средняя маржа на одного пользователя, рассчитывается как AMPU = ARPU — ACPU. Отражает чистую прибыль, генерируемую одним абонентом.
   • ARPM (Average Revenue Per Minute) – средняя выручка на одну минуту разговора. Рассчитывается как ARPM = Выручка / общее время разговоров. Актуален для голосовых услуг.
   • CAC (Customer Acquisition Cost) – стоимость привлечения клиента. Метрика, показывающая, сколько компания тратит на привлечение одного нового клиента.
   • Retention Rate (Показатель удержания клиентов) – доля клиентов, остающихся с компанией в течение определенного периода. Важен для оценки лояльности и эффективности программ удержания.
   • Коэффициент конверсии (CR) – показывает процент посетителей, совершивших целевое действие (например, подключивших услугу).
2. Финансовые и инвестиционные показатели:
   • CAPEX (CAPital EXpenditure) – капитальные расходы. Затраты на приобретение или модернизацию физических активов (оборудование, сети). В 2024 году рост инвестиций в сегменте мобильной связи составил 20%, а в сегменте фиксированной — 15%.
   • OPEX (Operating Expenses) – операционные затраты. Повседневные расходы компании для ведения бизнеса.
   • TC (Total Capitalization) – общая капитализация, рыночная оценка всех элементов капитала компании.
   • EV (Enterprise Value) – стоимость предприятия.
   • P/E (Price-to-Earnings Ratio) – коэффициент соотношения рыночной цены акции и прибыли на акцию.
   • ARR (Average Rate of Return) – показатель эффективности инвестиций.
   • ROI (Return on Investment) – коэффициент окупаемости инвестиций.
3. Показатели качества обслуживания и сети:
   • Service Level (SL) – уровень обслуживания. Основной показатель, отражающий скорость ответа оператора (например, в колл-центре).
   • KQI (Key Quality Indicator) – индикаторы качества продукта или услуги. Используются для реализации Service Level Agreement (SLA), который определяет общее понимание всех аспектов предоставления сервиса клиенту (например, качество голоса, скорость мобильного интернета).

Комплексное использование этих KPI позволяет телекоммуникационным компаниям не только отслеживать текущую производительность, но и принимать обоснованные стратегические решения, адаптироваться к меняющимся рыночным условиям и эффективно управлять своими ресурсами. Какой важный нюанс здесь упускается? Эти показатели приобретают настоящую ценность лишь тогда, когда их анализируют в динамике, с учетом отраслевых бенчмарков и стратегических целей компании, иначе они остаются лишь сухими цифрами.

Анализ макроэкономических, отраслевых и внутренних факторов, влияющих на деятельность ОАО МГТС

Чтобы понять, как повысить эффективность ОАО МГТС, необходимо прежде всего глубоко проанализировать внешнюю и внутреннюю среду, в которой функционирует компания. Российский телекоммуникационный рынок в период 2022-2025 гг. претерпевает значительные изменения, обусловленные как глобальными трендами, так и специфическими национальными вызовами. Разве не очевидно, что без такого комплексного анализа любые попытки улучшения будут лишь стрельбой вслепую?

Обзор современного состояния и тенденций развития российского телекоммуникационного рынка (2022-2025 гг.)

Российский рынок телекоммуникационных услуг – это живой, постоянно трансформирующийся организм, чье развитие в последние годы было обусловлено целым калейдоскопом факторов. От глобальной цифровизации до внутренних макроэкономических вызовов, каждый элемент оставляет свой отпечаток на ландшафте отрасли.

По итогам 2022 года объем рынка телекоммуникационных услуг РФ достиг впечатляющих 1,8 трлн рублей, продемонстрировав динамичный рост на 3,1% по сравнению с предыдущим периодом. Эта тенденция не только сохранилась, но и усилилась: в 2023 году рост составил уже 8,4%, а объем рынка впервые в истории превысил отметку в 2 трлн рублей. Прогнозы на 2024 год также оптимистичны: ожидается превышение 2,1 трлн рублей, что на 7,8% больше, чем годом ранее, согласно НИУ ВШЭ. Суммарная выручка топ-30 российских телекоммуникационных компаний в 2023 году также показала значительный прирост на 11,1%, достигнув 2,3 трлн рублей.

Структура рынка и драйверы роста:
Львиную долю выручки – 61% всего рынка – по-прежнему генерирует мобильная связь. В 2024 году этот сегмент принес 976 млрд рублей, показав рост на 8,9% по сравнению с 2023 годом. Количество активных абонентов мобильной связи (SIM-карт) достигло 270 млн, увеличившись на 2,5%. Драйвером этого роста, помимо общего увеличения потребления трафика, стали пакетные тарифы и экспансия виртуальных операторов мобильной связи (MVNO).
Сегмент фиксированного широкополосного доступа в интернет (ШПД) занимает около 20% рынка и также демонстрирует уверенный рост. В 2024 году выручка в этом сегменте выросла на 11% (до 279 млрд рублей), а количество активных абонентов увеличилось на 4,7%, достигнув 39 млн. Основными факторами роста здесь являются активное расширение сетей операторов в пригороды и частный сектор, а также ввод в эксплуатацию нового жилья, которое сразу оснащается современной инфраструктурой.
Остальные 19% рынка приходятся на услуги платного телевидения (несмотря на тенденцию снижения, в 2024 году показало рост на 1,9%), облачные сервисы, центры обработки данных и другие дополнительные услуги.

Рост потребления интернет-трафика:
Колоссальный рост потребления интернет-трафика является одним из главных факторов, поддерживающих динамику рынка. За 2024 год трафик в российских фиксированных и мобильных сетях увеличился на 24,4% – со 151,52 Эбайт до 188,53 Эбайт. Это объясняется активным использованием мессенджеров, видеосервисов и мультимедийного контента, особенно среди молодых поколений, которые предпочитают мобильный интернет и расширенные пакеты услуг.

Развитие новых направлений бизнеса:
Телеком-операторы осознают, что традиционные услуги связи имеют свои пределы роста, и активно диверсифицируют свой бизнес. Среди новых направлений, обеспечивающих значительную часть выручки (до 25-30% от общих доходов операторов в 2024 году), выделяются облачные сервисы, кибербезопасность и Big Data решения. Крупные игроки создают целые цифровые экосистемы, включающие финансовые сервисы (например, собственные банки), медиа-платформы и стриминговые сервисы, что является естественной реакцией на насыщение классических сегментов рынка и стратегическим шагом для удержания конкурентоспособности.

Роль государства и стратегическое планирование:
Государство играет ключевую роль в формировании вектора развития отрасли. В конце 2023 года правительство РФ утвердило «Стратегию развития отрасли связи Российской Федерации на период до 2035 года». Эта стратегия нацелена на построение современной и защищенной телекоммуникационной инфраструктуры, внедрение новых технологических направлений, развитие научного и кадрового потенциала, а также совершенствование нормативно-правовой базы. Ключевые положения включают обеспечение фиксированного широкополосного доступа к интернету скоростью от 1 Гбит/сек не менее чем для 98% российских домохозяйств к 2035 году и поэтапное внедрение 5G на основе отечественных технологий в городах с населением более 100 тысяч человек. Государство также является крупным заказчиком и инвестором в развитии IoT/M2M, реализуя проекты по умным городам, телемедицине и агротехнологиям.

Влияние MVNO-операторов на конкурентную среду:
Рынок виртуальных операторов мобильной связи (MVNO) демонстрирует стремительный рост. К середине 2025 года абонентская база MVNO в России достигла 21 млн человек, показав рост на 58% по сравнению с аналогичным периодом 2024 года. Лидерами рынка являются Yota (45%, 9,5 млн абонентов), «Т-Мобайл» (22%, 4,6 млн) и «СберМобайл» (19%, 4 млн). Активное появление банковских MVNO, таких как «Альфа-Мобайл» (запущен в июне 2025 года), ПАО «Промсвязьбанк», усиливает конкуренцию, заставляя традиционных операторов искать новые способы привлечения и удержания клиентов, а также развивать собственные экосистемы.

Тенденции в использовании услуг:
Наблюдается отчетливый сдвиг в потребительских предпочтениях. Доходы от фиксированной телефонии сократились на 3% в 2024 году из-за массового отказа B2C-сегмента от домашних телефонов. Несмотря на небольшой рост рынка платного телевидения (1,9% в 2024 году), общая тенденция указывает на снижение интереса к нему в пользу мобильной связи и стриминговых сервисов. Молодые поколения активно используют мессенджеры и предпочитают расширенные пакеты мобильного интернета, что напрямую влияет на структуру потребления трафика и выручки операторов.

В целом, российский телекоммуникационный рынок находится в фазе активной трансформации, требующей от игроков не только адаптации к новым реалиям, но и проактивного формирования будущего отрасли. Стоит ли удивляться, что успешными оказываются те, кто не просто следует трендам, а создает их?

Влияние технологических вызовов и санкционных ограничений

Современная телекоммуникационная отрасль — это поле непрерывных технологических инноваций, но одновременно и арена геополитических вызовов, которые формируют уникальный ландшафт развития для российских компаний, включая ОАО МГТС.

Развитие 5G-технологий и Интернета вещей (IoT) в России:
Концепции 5G и IoT являются ключевыми двигателями будущего роста. Несмотря на то, что запуск массовых сетей 5G в России был отложен из-за геополитической ситуации и необходимости импортозамещения, долгосрочная «Стратегия развития отрасли связи до 2035 года» предусматривает поэтапное внедрение 5G на основе отечественных технологий в городах с населением более 100 тысяч человек. Правительство определило для строительства сетей 5G диапазон частот 4,4–4,99 ГГц, что свидетельствует о стратегической важности этого направления. Разработка отечественных базовых станций 5G активно ведется, с целью достижения 100% импортозамещения к 2029 году.

Параллельно с этим, Интернет вещей (IoT) демонстрирует впечатляющую динамику. К концу 2024 года количество подключенных IoT-устройств в России превысило 100 млн единиц (без учета носимых устройств), показав рост на 13,8% по сравнению с 2023 годом. Прогнозируется дальнейший рост до 145 млн единиц к 2025 году. Государство активно поддерживает развитие IoT/M2M через национальную программу «Цифровая экономика», инвестируя в умные города, телемедицину и IoT в сельском хозяйстве. Эти технологии открывают перед телеком-операторами новые возможности для создания добавленной стоимости, но также требуют значительных инвестиций в инфраструктуру и компетенции.

Оценка воздействия санкционных ограничений и импортозамещения:
Санкционные ограничения оказали глубокое влияние на телекоммуникационную отрасль. Введенные ЕС санкции в апреле 2022 года запретили поставки технологий для сетей связи общего пользования, что привело к уходу с российского рынка таких гигантов, как Ericsson и Nokia – основных поставщиков оборудования. Этот исход создал серьезные вызовы для операторов, привыкших работать с проверенными западными решениями.

В ответ на это, российские операторы были вынуждены активно переориентироваться на отечественное оборудование и развивать импортозамещение. Однако этот процесс сопряжен с рядом сложностей. Например, российское DWDM-оборудование, предназначенное для передачи данных по оптическим сетям, на 80% состоит из китайских компонентов, что указывает на сохраняющуюся зависимость от внешних поставщиков. Цель полного импортозамещения базовых станций стандартов GSM, LTE и 5G установлена на 2029 год. Это амбициозная задача, требующая колоссальных инвестиций в НИОКР, производственные мощности и кадровый потенциал. К 2025 году доля отечественного оборудования в сетях должна составить 6%, а к 2029 году – 100%.

Влияние санкций проявляется не только в вопросах оборудования, но и в доступе к программному обеспечению, технологиям и комплектующим. Это создает дополнительные барьеры для развития отрасли, увеличивает операционные риски и требует от компаний, таких как ОАО МГТС, разработки гибких стратегий адаптации, поиска альтернативных поставщиков и активного участия в программах импортозамещения. И что из этого следует? Для МГТС это означает не просто поиск замен, но и необходимость активного участия в формировании отечественной технологической базы, что становится стратегической инвестицией в долгосрочный суверенитет и устойчивость.

Таким образом, телекоммуникационные компании в России вынуждены балансировать между необходимостью внедрения передовых технологий и ограничениями, связанными с доступом к ним, что делает их деятельность особенно сложной и требует стратегического подхода к развитию.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО МГТС

Для понимания текущего состояния и перспектив повышения эффективности ОАО МГТС необходимо детально рассмотреть ее финансово-хозяйственную деятельность, а также внутреннюю структуру и процессы.

Общая характеристика ОАО МГТС:
ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС) является одним из старейших и крупнейших телекоммуникационных операторов в Московском регионе. Исторически МГТС была монополистом в области фиксированной телефонной связи, но за последние десятилетия трансформировалась в многофункционального провайдера цифровых услуг.
Ее организационная структура традиционно иерархична, но в условиях рыночной трансформации компания активно внедряет принципы гибкого управления и матричных структур, что позволяет более оперативно реагировать на изменения рынка и развивать новые направления. Система управления МГТС ориентирована на достижение стратегических целей, которые, как правило, включают увеличение абонентской базы, повышение ARPU, оптимизацию OPEX и CAPEX, а также развитие нетелекоммуникационных услуг.
Бизнес-процессы в МГТС охватывают широкий спектр деятельности: от строительства и эксплуатации сетей связи до обслуживания клиентов, продажи услуг и разработки новых продуктов. В последние годы наблюдается активная автоматизация и цифровизация этих процессов, направленная на сокращение издержек и повышение качества обслуживания.
МГТС также является частью экосистемы ПАО «МТС», что предоставляет ей доступ к ресурсам, технологиям и экспертизе крупного федерального оператора, но также накладывает определенные ограничения и требования в рамках общей корпоративной стратегии.

Анализ динамики ключевых финансовых и операционных показателей ОАО МГТС за 2020-2024 гг.:
Для глубокого анализа эффективности ОАО МГТС критически важны данные ее публичной отчетности, доступные на Сервере раскрытия информации Интерфакс. Годовые отчеты за 2020, 2021, 2022, 2023 и 2024 годы по МСФО предоставляют исчерпывающую информацию о финансовых и операционных показателях.

Показатель	2020 год	2021 год	2022 год	2023 год	2024 год
Выручка	…	…	…	…	…
Чистая прибыль	…	…	16 322 099 531 руб.	…	…
EBITDA	…	…	…	…	…
Абонентская база	…	…	…	…	…
CAPEX	…	…	…	…	…
OPEX	…	…	…	…	…

Примечание: Поскольку конкретные числовые значения выручки, EBITDA, абонентской базы, CAPEX/OPEX для МГТС за весь указанный период не предоставлены в исходных данных, здесь приведена только структура таблицы. Для полноценного анализа необходимо заполнить ее актуальными данными из годовых отчетов компании.

Предварительный анализ, основанный на имеющихся данных, позволяет сделать некоторые выводы:

• Чистая прибыль: За 2022 финансовый год чистая прибыль ПАО МГТС составила 16 322 099 531 руб., что свидетельствует о стабильно высоких финансовых результатах. Эта прибыль была оставлена в составе нераспределенной прибыли, что может указывать на стратегию реинвестирования средств в развитие или погашение обязательств.
• Динамика выручки: Ожидается, что выручка МГТС, как и всего телекоммуникационного рынка, будет демонстрировать стабильный рост, обусловленный увеличением потребления интернет-трафика, развитием новых цифровых услуг и расширением абонентской базы в сегментах ШПД и мобильной связи (через MVNO).
• CAPEX/OPEX: В условиях активного развития 5G и IoT-инфраструктуры, а также необходимости импортозамещения оборудования, можно прогнозировать сохранение высоких капитальных расходов (CAPEX). При этом компания, вероятно, будет стремиться к оптимизации операционных затрат (OPEX) за счет автоматизации бизнес-процессов и повышения эффективности использования ресурсов.
• Абонентская база: Ожидается, что абонентская база МГТС в сегментах фиксированного ШПД и мобильной связи (через MVNO) будет расти, в то время как традиционные услуги фиксированной телефонии могут показывать нисходящую динамику.
• Корпоративное управление: Утверждение годового отчета и бухгалтерской отчетности за 2023 год 17 мая 2024 года свидетельствует о регулярности и прозрачности корпоративного управления.

Детальный анализ этих показателей, включая их динамику и соотношение, позволит выявить «узкие места» и определить наиболее перспективные направления для повышения операционной и финансовой эффективности ОАО МГТС.

Кадровый дефицит в телекоммуникационной отрасли

В условиях стремительного технологического развития и глобальных экономических трансформаций телекоммуникационная отрасль России сталкивается с одной из наиболее острых внутренних проблем – дефицитом квалифицированных кадров. Эта проблема не просто замедляет развитие, но и напрямую влияет на операционную эффективность компаний, их способность к инновациям и адаптации.

Масштабы и специфика дефицита:
К концу 2024 года нехватка инженерных кадров в Российской Федерации составляла примерно 600 тыс. специалистов по всем отраслям. Телекоммуникационная отрасль не является исключением, более того, она находится в числе наиболее пострадавших. Дефицит особенно остро ощущается в сфере опытных инженеров и IT-специалистов. Наиболее востребованы:

• Разработчики C/C++: фундамент для создания низкоуровневого программного обеспечения и систем реального времени.
• Инженеры-схемотехники: специалисты по проектированию электронных схем, критически важные для разработки отечественного телекоммуникационного оборудования.
• Инженеры-конструкторы: отвечают за физическое проектирование оборудования.
• Инженеры-тестировщики: обеспечивают качество и надежность новых продуктов и систем.
• DevOps-инженеры: специалисты, которые объединяют разработку программного обеспечения (Dev) и операции (Ops), что крайне важно для быстрой поставки и поддержки цифровых сервисов.

Причем проблема касается не только IT-специалистов, но и инженеров, способных работать с новыми (в том числе отечественными) технологиями, а также специалистов по кибербезопасности, чья роль постоянно возрастает в условиях увеличения кибератак.

Причины проблемы:
Дефицит кадров в телекоме обусловлен комплексом взаимосвязанных причин:

1. Быстрое технологическое развитие: Внедрение 5G, IoT, ИИ и других передовых технологий требует совершенно новых компетенций, которые не всегда успевают формироваться в системе образования.
2. Изменение требований к специалистам: Необходимость эксплуатировать и разрабатывать отечественное оборудование, особенно в свете импортозамещения, создает спрос на специфические навыки, которых нет у многих действующих специалистов, ориентированных на западные технологии.
3. Недостаточная подготовка молодых кадров: Выпускники вузов часто ориентированы на более «модные» и высокооплачиваемые направления IT (например, веб-разработка, геймдев), оставляя телеком-отрасль без притока свежих сил.
4. Высокая конкуренция за специалистов: Дефицит приводит к ожесточенной борьбе за таланты. Зарплаты в телеком-отрасли выросли на 27% год к году (сентябрь-ноябрь 2024), что является как следствием, так и усугубляющим фактором проблемы, поскольку небольшие компании не всегда могут конкурировать по уровню дохода.
5. Отток квалифицированных кадров: Нестабильность рынка, ограничения на сотрудничество с зарубежными компаниями и общая геополитическая ситуация могли способствовать оттоку части высококлассных специалистов.

Влияние на эффективность ОАО МГТС:
Кадровый дефицит оказывает прямое негативное влияние на операционную эффективность ОАО МГТС:

• Замедление внедрения инноваций: Нехватка специалистов затрудняет развертывание новых технологий (например, 5G-сетей, IoT-решений), что снижает конкурентоспособность компании.
• Снижение качества обслуживания: Недостаток квалифицированного персонала может приводить к увеличению времени реагирования на аварии, снижению качества поддержки клиентов.
• Рост OPEX: Высокая конкуренция за кадры вынуждает компании повышать заработную плату, что увеличивает операционные расходы.
• Нагрузка на существующий персонал: Дефицит приводит к перегрузке существующих сотрудников, что чревато выгоранием и снижением производительности.
• Риски в области кибербезопасности: Нехватка специалистов по кибербезопасности повышает уязвимость систем к кибератакам.

Решение проблемы кадрового дефицита требует системного подхода, включающего как развитие собственного кадрового потенциала, так и сотрудничество с образовательными учреждениями, а также создание привлекательных условий труда для удержания и привлечения специалистов. Какой важный нюанс здесь упускается? Инвестиции в персонал — это не просто расходы, а стратегические вложения, которые формируют фундамент для будущих инноваций и долгосрочной конкурентоспособности компании.

Разработка инновационных мероприятий по повышению операционной и финансовой эффективности ОАО МГТС

В условиях динамичной трансформации российского телекоммуникационного рынка, ОАО МГТС, как и другие крупные игроки, вынуждена постоянно искать и внедрять инновационные подходы для повышения своей операционной и финансовой эффективности. Эти мероприятия должны быть комплексными, охватывая организационно-технические, маркетинговые и управленческие аспекты, и учитывать выявленные ранее макроэкономические, отраслевые и внутренние факторы.

Организационно-технические мероприятия

В основе операционной эффективности телекоммуникационной компании лежит ее технологическая инфраструктура и уровень автоматизации внутренних процессов.

1. Развитие 5G и IoT-инфраструктуры, внедрение ИИ для оптимизации сетевой архитектуры, автоматизация бизнес-процессов:
   • 5G-инфраструктура: Несмотря на отложенный массовый запуск, стратегическое развитие 5G-сетей является приоритетом. Для МГТС это означает активное участие в программе импортозамещения, стимулирование массового производства отечественных базовых станций 5G с целью достижения 100% импортозамещения к 2029 году. Это позволит не только обеспечить технологический суверенитет, но и стать одним из пионеров в развертывании сетей нового поколения в Московском регионе.
   • IoT-инфраструктура: С учетом роста количества подключенных IoT-устройств в России (более 100 млн к концу 2024 года), МГТС должна активно развивать собственную IoT-платформу и инфраструктуру для поддержки этих устройств. Это включает создание специализированных сетей (например, NB-IoT, LoRaWAN), разработку решений для «умных городов», ЖКХ, транспорта и медицины, а также предоставление услуг по сбору, хранению и анализу данных с IoT-устройств.
   • Внедрение ИИ: Искусственный интеллект способен произвести революцию в управлении телекоммуникационными сетями. Внедрение ИИ на уровне сетевой архитектуры операторов может оптимизировать работу инфраструктуры путем прогнозирования нагрузки, автоматического устранения неисправностей, динамического управления ресурсами сети и повышения качества обслуживания (QoS). Например, ИИ-системы могут автоматически перераспределять трафик, выявлять аномалии и предотвращать сбои, тем самым мобилизуя огромный потенциал внутренней эффективности.
   • Автоматизация бизнес-процессов: Мобилизация потенциала внутренней эффективности также достигается через повсеместную автоматизацию рутинных бизнес-процессов – от биллинга и управления абонентскими договорами до мониторинга сети и клиентской поддержки. Это сокращает операционные издержки, минимизирует человеческий фактор и ускоряет выполнение задач.
2. Расширение сетей ШПД в новые жилые районы и частный сектор:
   Драйверами роста фиксированного широкополосного доступа остаются расширение сетей операторов в пригороды и частный сектор, а также ввод в эксплуатацию нового жилья. МГТС, как ключевой игрок в Московском регионе, должна активно инвестировать в строительство и модернизацию своих сетей, прокладывая оптоволоконные линии (GPON/FTTB) в новостройки и развивающиеся районы. Это позволит не только наращивать абонентскую базу, но и предлагать более высокоскоростные и качественные услуги, обеспечивая конкурентное преимущество.
3. Адаптация к отечественному оборудованию и стимулирование его производства в рамках импортозамещения:
   В условиях санкционных ограничений и ухода иностранных вендоров, МГТС должна активно участвовать в программе импортозамещения. Это включает не только тестирование и внедрение доступного российского оборудования, но и участие в разработке новых отечественных решений. Необходимо проводить совместные НИОКР с российскими производителями, предоставлять площадки для пилотных проектов и формировать долгосрочные заказы, что будет способствовать развитию отечественной телекоммуникационной промышленности и снижению зависимости от импорта.

Маркетинговые мероприятия

Маркетинговая стратегия ОАО МГТС должна быть направлена на диверсификацию доходов, повышение лояльности клиентов и активное использование возможностей цифрового рынка.

1. Развитие цифровых экосистем и нетелекоммуникационных услуг:
   Традиционные операторы связи активно переходят к созданию многофункциональных цифровых экосистем. МГТС должна следовать этому тренду, развивая собственные нетелекоммуникационные сервисы, такие как облачные решения, кибербезопасность для B2B и B2C-сегментов, медийные платформы (стриминговые сервисы, онлайн-кинотеатры), а также решения Big Data. Это позволяет увеличить ARPU, укрепить клиентскую базу и создать новые источники дохода, которые в 2024 году уже составили до 25-30% от общих доходов операторов. Примером может служить интеграция с МТС Банком для предоставления финансовых услуг.
2. Продвижение пакетных тарифов и дополнительных опций:
   Пакетные тарифы, объединяющие мобильную связь, домашний интернет, платное ТВ и другие сервисы, стимулируют потребление интернет-трафика и повышают лояльность клиентов. МГТС должна активно развивать и продвигать такие тарифные планы, предлагая гибкие опции и персонализированные предложения, учитывающие предпочтения разных сегментов аудитории. Особое внимание следует уделить продвижению медийных сервисов (онлайн-кинотеатры, музыкальные подписки), которые интегрируются в пакетные предложения.
3. Коллаборации с цифровыми партнерами и банками (MVNO-проекты):
   Стратегические партнерства с цифровыми компаниями из других отраслей и банками позволяют расширять спектр услуг и привлекать новых клиентов. MVNO-проекты, подобные «Альфа-Мобайл» или «СберМобайл», демонстрируют значительный рост абонентской базы (MVNO достигли 21 млн абонентов к середине 2025 года). МГТС может рассмотреть возможность запуска собственных MVNO-проектов с крупными брендами или активно развивать партнерства для предоставления комплексных услуг, например, «умного дома» с системами видеонаблюдения и охранной сигнализации.
4. Адаптация к повышению клиентских требований к качеству услуг и сервису:
   Клиенты становятся все более требовательными к качеству услуг и уровню сервиса. МГТС должна инвестировать в улучшение клиентского опыта, включая развитие омниканальных коммуникаций, персонализированную поддержку, быстрые и эффективные процессы решения проблем. Использование ИИ в контакт-центрах (чат-боты, голосовые помощники) может значительно улучшить качество и скорость обслуживания.

Управленческие мероприятия

Эффективное управление является краеугольным камнем успешной деятельности компании, особенно в условиях изменений.

1. Оптимизация организационной структуры и системы управления:
   Пересмотр и оптимизация организационной структуры компании с целью повышения ее гибкости и адаптивности. Это может включать переход от жесткой иерархии к более плоским структурам, внедрение проектного управления, создание кросс-функциональных команд, способных быстро реагировать на рыночные вызовы. Система управления должна быть ориентирована на быстрые циклы принятия решений и постоянное совершенствование.
2. Развитие кадрового потенциала: программы обучения, мотивации и удержания квалифицированных специалистов в условиях дефицита:
   В условиях острого дефицита квалифицированных кадров (особенно инженеров и IT-специалистов, таких как разработчики C/C++, DevOps-инженеры), МГТС должна инвестировать в развитие своего человеческого капитала:
   • Системы мотивации: Внедрение конкурентных заработных плат (зарплаты в отрасли выросли на 27% год к году) и прозрачных систем премирования, привязанных к KPI.
   • Программы обучения и переквалификации: Создание корпоративных университетов, программ наставничества, курсов по освоению новых технологий (5G, IoT, ИИ, отечественное оборудование).
   • Привлечение молодых специалистов: Сотрудничество с ведущими техническими вузами, проведение стажировок и программ развития для выпускников.
   • Улучшение условий труда: Создание комфортной рабочей среды, гибких графиков, возможностей для удаленной работы, развитие корпоративной культуры.
3. Внедрение новых бизнес-моделей (например, «сеть как услуга»):
   Для увеличения доходов в условиях макроэкономической неопределенности МГТС должна искать новые бизнес-модели. Одной из перспективных является «сеть как услуга» (NaaS — Network as a Service), когда оператор предоставляет не просто подключение, а гибкие, управляемые сетевые ресурсы и функции по запросу, что особенно актуально для корпоративных клиентов.
4. Переход на электронный документооборот и ЭЦП:
   Полный переход на электронный документооборот и использование электронной цифровой подписи (ЭЦП) значительно повышает операционную эффективность, снижает издержки на бумагу и печать, ускоряет процессы согласования и подписания документов, а также улучшает безопасность и архивацию информации.

Реализация этих инновационных мероприятий позволит ОАО МГТС не только повысить свою операционную и финансовую эффективность, но и укрепить позиции на рынке, адаптируясь к вызовам и используя новые возможности для роста. И что из этого следует? Эти мероприятия формируют не просто список задач, а комплексную стратегию трансформации, которая должна быть гибкой и постоянно корректироваться в зависимости от меняющейся рыночной конъюнктуры.

Оценка экономической и социальной эффективности предлагаемых мероприятий

Разработка мероприятий по повышению эффективности – это лишь полдела; не менее важно провести их всестороннюю оценку. Это позволяет подтвердить целесообразность инвестиций, спрогнозировать ожидаемые результаты и убедиться в положительном влиянии на компанию и общество.

Методы оценки экономической эффективности

Оценка экономической эффективности проектов в телекоммуникационной отрасли требует использования комплекса методов, позволяющих учесть как временную стоимость денег, так и риски.

1. Чистая приведённая стоимость (NPV) (Net Present Value): Это основной критерий эффективности проекта, показывающий величину сверхнормативного дохода, который проект способен принести инвестору.

NPV = Σt=0n (CFt / (1 + r)t)
где:

• CF_t — денежный поток в период t (оттоки принимаются со знаком «минус», притоки — со знаком «плюс»).
• r — ставка дисконтирования (отражает альтернативную стоимость капитала и уровень риска).
• t — период времени (от 0 до n).

Проект считается экономически эффективным, если NPV > 0. Чем выше NPV, тем более привлекателен проект.

2. Внутренняя норма доходности (IRR) (Internal Rate of Return): Это ставка дисконта, при которой чистая приведённая стоимость (NPV) проекта равна нулю. Иными словами, это та доходность, которую проект генерирует сам по себе.

0 = Σt=0n (CFt / (1 + IRR)t)

IRR находится из уравнения. Проект считается приемлемым, если IRR превышает требуемую ставку доходности (стоимость капитала компании). Чем выше IRR, тем выше внутренняя доходность проекта и тем он привлекательнее.

3. Срок окупаемости (PP) (Payback Period): Время, которое требуется для возврата первоначально вложенных средств за счёт генерируемых проектом денежных потоков.

PP = K0 / CFср
где:

• K₀ — первоначальные инвестиции.
• CF_ср — среднегодовой приток денежных средств от реализации проекта.

Для проектов с неравномерными денежными потоками срок окупаемости рассчитывается путём кумулятивного сложения притоков до момента покрытия первоначальных инвестиций. Этот метод прост, но не учитывает временную стоимость денег и доходы после срока окупаемости.

4. Дисконтированный срок окупаемости (DPP) (Discounted Payback Period): Аналогичен традиционному сроку окупаемости, но учитывает временную стоимость денег, дисконтируя будущие денежные потоки. Он даёт более реалистичную оценку срока возврата инвестиций.

5. Индекс прибыльности (PI) (Profitability Index) или Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД): Показывает относительную прибыльность проекта, т.е. сколько денежных единиц дохода приходится на одну денежную единицу инвестиций.

PI = (NPV + I0) / I0 (или отношение приведённой стоимости будущих денежных потоков к приведённой стоимости первоначальных инвестиций).

Проект принимается, если PI > 1. PI является полезным для ранжирования проектов, когда есть ограничения по капиталу.

6. ARR (Average Rate of Return) — средняя норма рентабельности. Оценивает отношение среднегодовой прибыли к среднегодовой стоимости инвестиций.

7. ROI (Return on Investment) — коэффициент окупаемости инвестиций. Измеряет доходность инвестиций по отношению к их стоимости.

Прогнозирование изменений ключевых финансовых показателей ОАО МГТС:
После внедрения мероприятий необходимо прогнозировать, как они повлияют на ключевые финансовые показатели компании:

• Выручка: Ожидается рост выручки за счёт расширения абонентской базы ШПД, развития MVNO, увеличения потребления трафика, а также доходов от новых цифровых экосистем и нетелекоммуникационных услуг (облачные сервисы, кибербезопасность).
• Прибыль: Прогнозируется увеличение прибыли за счёт роста выручки и оптимизации OPEX, несмотря на потенциальный рост CAPEX.
• ARPU: Прогнозируется рост среднего ARPU по всем сегментам, особенно в мобильной связи и ШПД, за счёт продвижения пакетных тарифов, дополнительных опций и медийных сервисов.
• CAPEX/OPEX: CAPEX может временно увеличиться из-за инвестиций в 5G, IoT и импортозамещение, но в долгосрочной перспективе эти инвестиции должны привести к снижению OPEX благодаря автоматизации, оптимизации бизнес-процессов и более эффективному использованию ресурсов.

Методы оценки социальной эффективности

Оценка социальной эффективности проекта позволяет понять, как он повлиял на общество, его благосостояние и качество жизни, выходя за рамки чисто экономических выгод.

1. Качественные и количественные критерии:

• Актуальность выбранной социальной проблемы: Насколько проект решает важные общественные задачи (например, доступность связи в удалённых районах, цифровое неравенство).
• Новизна проекта: Инновационность подходов к решению социальных проблем.
• Эффективность и востребованность: Насколько проект действительно достигает заявленных социальных результатов и насколько эти результаты нужны обществу.
• Правовое обеспечение и согласованность компонентов: Соответствие законодательству и внутренняя логика проекта.
• Реалистичность и степень реализуемости: Возможность практического воплощения.
• Результативность и перспективы: Фактически достигнутые изменения и потенциал для дальнейшего развития.

Количественные показатели могут включать:

• Число участников, получивших доступ к услугам или обучению.
• Количество волонтёров, привлечённых к реализации социальных инициатив.
• Число проведённых мероприятий (например, по цифровой грамотности).
• Объём привлечённых средств для социальных проектов и их распределение.
• Количество филиалов или точек доступа в регионах.
• Продолжительность их работы.

Социальный эффект измеряется благоприятными изменениями в обществе, такими как:

• Снижение уровня цифрового неравенства.
• Улучшение материального состояния граждан (например, через создание рабочих мест).
• Улучшение показателей учащихся из малообеспеченных семей (доступ к образовательным ресурсам).
• Снижение уровня заболеваемости (через развитие телемедицины).

Применение методов анализа «затраты-выгоды» (CBA) и «затраты-результативность» (CEA):

• Анализ «затраты-выгоды» (Cost-Benefit Analysis, CBA): Этот метод позволяет оценить и сравнить социальные выгоды, выраженные в денежном эквиваленте, с объёмом затрат. Например, снижение затрат на здравоохранение благодаря телемедицине или увеличение производительности труда благодаря широкополосному доступу.
• Анализ «затраты-результативность» (Cost-Effectiveness Analysis, CEA): Используется, когда социальные выгоды трудно измерить в денежном выражении. CEA сравнивает затраты с достигнутыми немонетарными результатами (например, количество людей, получивших доступ к интернету, или число граждан, прошедших обучение цифровой грамотности).

Использование методики оценки социальных проектов Благотворительного фонда Сбербанка «Вклад в будущее»:
Эта ме��одика позволяет прогнозировать и оценивать социальную значимость проекта, проектировать метрики эффективности и улучшать дизайн проекта на ранних этапах. Она может быть адаптирована для оценки социальных аспектов деятельности МГТС, таких как развитие цифровой инфраструктуры в удалённых районах, программы поддержки образования или проекты по повышению цифровой грамотности населения.

Комплексное применение этих методов позволит не только оценить финансовую целесообразность предложенных мероприятий, но и продемонстрировать их вклад в устойчивое развитие общества, что является важным элементом корпоративной социальной ответственности ОАО МГТС. И что из этого следует? Такая всесторонняя оценка выступает мощным инструментом для обоснования инвестиций, привлечения партнёров и формирования позитивного имиджа компании, что в конечном итоге усиливает её рыночные позиции.

Управление рисками при реализации мероприятий по повышению эффективности

Реализация амбициозных программ по повышению эффективности в телекоммуникационной компании, такой как ОАО МГТС, всегда сопряжена с определёнными рисками. Игнорирование или недооценка этих рисков может привести к срыву проектов, финансовым потерям и репутационному ущербу. Поэтому разработка эффективных стратегий минимизации рисков является критически важной.

Классификация и идентификация рисков

Современные риски телекоммуникационной отрасли носят комплексный характер и охватывают широкий спектр угроз, которые можно сгруппировать по нескольким категориям.

1. Классификация рисков:

• Внешние риски: Возникают из-за факторов, находящихся вне контроля компании. Это могут быть изменения в государственной политике, законодательстве, нормах корпоративного управления, а также геополитическая нестабильность и макроэкономические колебания.
• Оперативные угрозы: Связаны с внутренними процессами компании, эффективностью её работы и использованием ресурсов. Например, сбои в бизнес-процессах, недостаточная надёжность оборудования, ошибки персонала.
• Стратегические риски: Определяются действиями конкурентов, изменением поведения клиентов и инвесторов, а также неверным выбором стратегических приоритетов. Сюда же относятся риски, связанные с неспособностью компании адаптироваться к быстро меняющимся требованиям рынка и научно-техническому прогрессу.
• Технологические риски: Связаны с развитием технологий и угрозами, возникающими из-за их внедрения или устаревания.

Детализация технологических рисков:

• Угрозы кибербезопасности: Количество кибератак на сети связи постоянно растёт, что может привести к утечкам конфиденциальной информации, нарушениям работы сети, отключению сервисов и серьёзным финансовым и репутационным последствиям. Эти угрозы становятся всё более изощрёнными, требуя постоянных инвестиций в защиту.
• Изменения в законодательстве и регулировании сетевого трафика: Регуляторные требования, особенно в отношении информационной безопасности и контроля над сетевым трафиком (например, требования к хранению данных, обеспечению суверенитета Рунета), постоянно ужесточаются. Несоблюдение этих требований может повлечь за собой значительные штрафы и ограничения деятельности.
• Риски, связанные с развитием 5G и Интернета вещей (IoT): Внедрение новых технологий сопряжено с рисками, связанными с их незрелостью, высокой стоимостью развёртывания, сложностью интеграции с существующей инфраструктурой, а также новыми вызовами в области безопасности данных и конфиденциальности.

Оценка рисков, связанных с импортозамещением и макроэкономической нестабильностью:

• Импортозамещение и санкционные ограничения: Уход иностранных вендоров (Ericsson, Nokia) и запрет ЕС на поставку телеком-технологий создали серьёзную зависимость от импортных компонентов (например, российское DWDM-оборудование на 80% состоит из китайских компонентов). Риски включают в себя задержки в поставках отечественного оборудования, его более высокую стоимость или недостаточную функциональность, а также сохраняющуюся зависимость от зарубежных поставщиков комплектующих. Цель полного импортозамещения базовых станций к 2029 году, хотя и является стратегической, несёт в себе значительные производственные и финансовые риски.
• Макроэкономическая нестабильность: Сложные макроэкономические условия (инфляция, изменение потребительского спроса, колебания курсов валют) влияют на инвестиционные возможности компаний, стоимость оборудования и услуг, а также на покупательную способность абонентов. Это вынуждает компании постоянно искать новые способы увеличения доходов и оптимизации затрат.
• Дефицит кадров: Как было отмечено, нехватка квалифицированных инженеров и IT-специалистов (600 тыс. инженеров в РФ к концу 2024 года) является существенным риском, влияющим на операционную эффективность, способность к инновациям и кибербезопасность.

Стратегии минимизации рисков

Эффективное управление рисками требует применения комплексного подхода, включающего как превентивные меры, так и механизмы реагирования.

1. Методы нейтрализации рисков:

• Детальная оценка рисков: Проведение комплексного анализа всех потенциальных рисков (финансовых, операционных, юридических, технологических) перед началом любого проекта.
• Анализ чувствительности: Оценка того, как изменение одного или нескольких параметров (например, стоимости оборудования, ARPU, ставки дисконтирования) влияет на экономические показатели проекта.
• Моделирование сценариев: Разработка нескольких вероятных сценариев развития событий (оптимистичного, пессимистичного, базового) и оценка результатов проекта для каждого из них.
• Создание конкретной стратегии управления рисками: Разработка индивидуальных планов для каждого выявленного риска, учитывающих особенности каждого этапа проекта.

Принятие, предотвращение, передача рисков:

• Принятие риска: В некоторых случаях, когда вероятность и воздействие риска невелики, а затраты на его устранение перевешивают потенциальные выгоды, компания может принять риск, т.е. признать его и его потенциальные последствия без дальнейших действий по смягчению.
• Предотвращение рисков: Полное избегание действий, которые несут потенциальный риск (например, отказ от проекта с чрезмерно высокими рисками или внедрение только проверенных технологий).
• Передача риска: Передача риска другой стороне, например, через приобретение страхового полиса (для защиты от имущественных потерь или сбоев в работе), аутсорсинг (для передачи операционных рисков специализированным компаниям) или заключение контрактов с чётким распределением ответственности.

Роль корпоративной системы управления рисками и внутренних контролей (КСУРиВК):
Функционирование развитой КСУРиВК является фундаментом эффективного риск-менеджмента. Она направлена на:

• Защиту активов компании.
• Совершенствование бизнес-процессов.
• Повышение эффективности деятельности.
• Обеспечение соответствия нормативным актам и законодательству.

МГТС, как крупная публичная компания, регулярно публикует «Отчёт об управлении рисками», что свидетельствует о наличии такой системы.

Развитие культуры осознания рисков и повышение квалификации персонала:

• Обучение персонала: Проведение тренингов и семинаров по идентификации, оценке и управлению рисками для всех уровней сотрудников.
• Вовлечение персонала: Стимулирование сотрудников к активному участию в выявлении потенциальных угроз и предложению мер по их минимизации.
• Повышение квалификации в вопросах кибербезопасности: Обучение сотрудников правилам информационной безопасности, формирование навыков реагирования на кибератаки и предотвращения утечек данных.

Комплексное применение этих стратегий позволит ОАО МГТС не только снизить вероятность возникновения неблагоприятных событий, но и минимизировать их последствия, обеспечивая устойчивое развитие компании в условиях постоянно меняющейся среды.

Заключение

В рамках данной дипломной работы было проведено всестороннее исследование проблемы повышения операционной и финансовой эффективности деятельности телекоммуникационной компании, сфокусированное на примере ОАО МГТС и особенностях российского рынка в период 2022-2025 гг. Цель работы – разработка всеобъемлющей, актуализированной методики повышения эффективности – была успешно достигнута через последовательное выполнение поставленных задач.

В ходе исследования было установлено, что российский телекоммуникационный рынок демонстрирует устойчивый рост, несмотря на макроэкономические вызовы, чему способствуют увеличение потребления интернет-трафика, развитие цифровых экосистем и активная роль государства в формировании стратегии развития отрасли до 2035 года. При этом основные драйверы роста смещаются в сторону мобильной связи (особенно за счёт MVNO-операторов) и фиксированного широкополосного доступа, тогда как традиционные услуги фиксированной телефонии и платного ТВ теряют свою актуальность.

Особое внимание было уделено влиянию технологических вызовов (5G, IoT) и санкционных ограничений, которые вынуждают операторов активно заниматься импортозамещением оборудования, несмотря на сохраняющуюся зависимость от азиатских компонентов и амбициозные цели к 2029 году. Критически важным внутренним фактором, влияющим на эффективность, был выявлен острый дефицит квалифицированных кадров в отрасли, особенно инженеров и IT-специалистов, что ведёт к росту зарплат и замедлению инноваций.

На основе проведённого анализа был сформирован комплекс инновационных мероприятий для ОАО МГТС, включающий:

• Организационно-технические меры: развитие 5G и IoT-инфраструктуры с акцентом на отечественное оборудование, внедрение ИИ для оптимизации сетевой архитектуры и автоматизацию бизнес-процессов, а также расширение сетей ШПД.
• Маркетинговые стратегии: развитие цифровых экосистем и нетелекоммуникационных услуг, продвижение пакетных тарифов, коллаборации с цифровыми партнёрами и банками (MVNO-проекты) и адаптация к растущим клиентским требованиям.
• Управленческие подходы: оптимизация организационной структуры, системное развитие кадрового потенциала через программы обучения и мотивации, внедрение новых бизнес-моделей («сеть как услуга») и повсеместный переход на электронный документооборот.

Для оценки этих мероприятий были предложены как классические методы экономической эффективности (NPV, IRR, PP, DPP, PI), так и методы оценки социальной эффективности (CBA, CEA, а также методика Благотворительного фонда Сбербанка «Вклад в будущее»), что позволяет всесторонне оценить их влияние.

Наконец, были идентифицированы ключевые риски (технологические, связанные с импортозамещением, макроэкономические, кадровые и киберугрозы) и предложены стратегии их минимизации, включая детальную оценку рисков, анализ чувствительности, моделирование сценариев, использование КСУРиВК и развитие культуры осознания рисков среди персонала.

Ключевые выводы:

1. Комплексность подхода: Повышение эффективности ОАО МГТС требует не отдельных, а системно интегрированных мероприятий, затрагивающих все аспекты деятельности компании.
2. Технологическая адаптация: Инвестиции в 5G, IoT и ИИ, а также активное участие в импортозамещении, являются стратегическими императивами для сохранения конкурентоспособности.
3. Диверсификация доходов: Развитие цифровых экосистем и нетелекоммуникационных услуг становится не просто трендом, а необходимостью для устойчивого роста ARPU и выручки.
4. Человеческий капитал: Решение проблемы кадрового дефицита через инвестиции в обучение, мотивацию и удержание специалистов является критически важным для операционной устойчивости и инновационного развития.
5. Управление рисками: Систематический подход к идентификации, оценке и минимизации рисков позволяет защитить инвестиции и обеспечить стабильность деятельности в условиях неопределённости.

Практические рекомендации для ОАО МГТС:

• Разработать детализированную дорожную карту по внедрению предложенных организационно-технических, маркетинговых и управленческих мероприятий, с чётко определёнными KPI и сроками реализации.
• Приоритизировать инвестиции в развитие отечественных 5G-решений и IoT-платформ, активно сотрудничая с российскими производителями и государственными программами.
• Расширить портфель нетелекоммуникационных услуг и активно развивать партнёрства для создания полноценной цифровой экосистемы, ориентированной на потребности различных сегментов клиентов.
• Разработать и внедрить комплексную программу по привлечению, обучению и удержанию квалифицированных инженерных и IT-специалистов, включая конкурентные зарплаты, системы мотивации, корпоративные образовательные программы и сотрудничество с вузами.
• Регулярно проводить комплексную оценку экономической и социальной эффективности всех новых проектов и инициатив, используя предложенные методики, для обеспечения прозрачности и обоснованности принимаемых решений.
• Укрепить корпоративную систему управления рисками, особенно в части кибербезопасности и рисков, связанных с импортозамещением, через постоянный мониторинг, обучение персонала и разработку планов реагирования.

Дальнейшие направления исследования:

• Детализированный анализ финансовой отчётности ОАО МГТС за 2020-2024 гг. с применением методов факторного анализа для выявления ключевых драйверов изменений эффективности.
• Разработка конкретных бизнес-кейсов по внедрению ИИ в сетевую архитектуру и оценке их экономической эффективности для МГТС.
• Глубокое исследование влияния MVNO-проектов на абонентскую базу и ARPU ОАО МГТС, включая моделирование конкурентных стратегий.
• Разработка рекомендаций по формированию корпоративной культуры, способствующей привлечению и удержанию талантов в условиях кадрового дефицита.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ «Об акционерных обществах».
2. Федеральный закон от 05.01.2006 N 7-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об акционерных обществах» и некоторые другие законодательные акты Российской Федерации».
3. Федеральный закон от 07.07.2003 N 126-ФЗ «О связи».
4. Федеральный закон от 09.02.2007 N 14-ФЗ «О внесении изменений в федеральный закон «О связи»».
5. Методические рекомендации по оценке инвестиционных проектов (редакция вторая), утвержденные Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике № ВК 477 от 21.06.1999 г.
6. Алексутин В.А. Маркетинг и основы предпринимательства. М., 1994.
7. Грейсон Дж.К. мл., О’Дейл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. М., 2001.
8. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. 2004. 368 с.
9. Бакаев А.С. Годовая бухгалтерская отчетность организации: подходы и комментарии к составлению. М.: Бухгалтерский учет, 2006.
10. Бандурка А.М., Черников И.М. Финансово – экономический анализ. Харьков: из.-во ХУВД, 2000.
11. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2004.
12. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2004.
13. Зайцев Г.Г. и др. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). Санкт-Петербург, 2002.
14. Тригубенко В.В. Исследование операций и управление. М., 2003.
15. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2001.
16. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2001.
17. Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния инвестиционной привлекательности АО в промышленности, строительстве и торговле. М.: АО “ДИС”, 2004.
18. Кутепова К.В., Побединский Г.В. Научная организация труда и нормирование труда в промышленности: учебник для ВУЗов. М., 2001.
19. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. М., 2003.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента. Москва: Издательство «Дело», 2005.
21. Пелих А.С., Баранников М.М. Основы предпринимательства. Ростов-Дон, 2005.
22. Пушкин П.С., Овчинников С.И. Научная организация труда и техническое нормирование. М., 2002.
23. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. Железнодорожный, 2003.
24. Рассолов П.П. Основы предпринимательства. Новочекасск, 2002.
25. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Высшая школа, 2004.
26. Стоун Д., Хитчинг К. Бухгалтерский учет и финансовый анализ: Подготовительный курс. Спб.: АОЗТ “Литера плюс”, 2003.
27. Финансовый анализ деятельности фирмы. М: ИСТ-сервис, 2001.
28. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Е.С. Стояновой. М.: Из.-во Перспектива, 2006.
29. Каплан Р., Купер Р. Функционально-стоимостной анализ: практическое применение. М.: Вильямс, 2007. 352 с.
30. Шекшня С.В. Управления персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. 368 с.
31. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА – М, 2005.
32. Экономика и бизнес / под ред. Камаева В.Д. М.: Изд-во МГТУ, 2001.
33. Экономика предприятия / Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. 718 с.
34. Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. М., 2004.
35. Официальный сайт ОАО МГТС. URL: www.mgts.ru.
36. Оценка эффективности инвестиционных проектов: методы, формулы, примеры. 1BIT.RU. URL: https://1bit.ru/blog/effektivnost-investicionnyh-proektov/.
37. Основные KPI телеком компаний. Drive your own way — Sergey Sh. URL: https://shatskoy.ru/osnovnye-kpi-telekom-kompanij/.
38. Методы оценки экономической эффективности проекта. URL: https://studfile.net/preview/4405378/page:3/.
39. Методика оценки социальных проектов и решений с учётом социальной значимости. Благотворительный фонд Сбербанка «Вклад в будущее». URL: https://vbudushee.ru/expertize/methodology/.
40. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов – Статические и динамические методы. Бизнес.ру. URL: https://www.business.ru/article/260-metody-otsenki-effektivnosti-investitsionnyh-proektov/.
41. Критерии эффективности социального проекта. astv.ru. URL: https://astv.ru/news/society/2022-09-13-kriterii-effektivnosti-social-nogo-proekta.
42. Основные методы оценки эффективности инновационно-инвестиционных проектов. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-metody-otsenki-effektivnosti-innovatsionno-investitsionnyh-proektov.
43. Расчет экономической эффективности инвестиционного проекта в бизнес-плане. URL: https://www.regberry.ru/biznes-plan/raschet-ekonomicheskoy-effektivnosti-investicionnogo-proekta-v-biznes-plane.
44. Обзор российского рынка цифровизации телекома. TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%9E%D0%B1%D0%B7%D0%BE%D1%80_%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BA%D0%B0_%D1%86%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B0.
45. Рынок телекоммуникаций РФ: тенденции развития и превращение представителей телекома в экосистемы – аналитические материалы. ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ. URL: https://delprof.ru/press-center/analytics/rynok-telekommunikatsiy-rf-tendentsii-razvitiya-i-prevrashchenie-predstaviteley-telekoma-v-ekosistemy/.
46. Рынок телекоммуникаций в России: обзор и тренды 2024 года. Т-Банк. URL: https://www.tbank.ru/invest/analytics/rynok-telekommunikacij-v-rossii-obzor-i-trendy/.
47. МГТС (MGTS): годовая финансовая отчетность МСФО. Smart-Lab. URL: https://smart-lab.ru/q/mgts/f/y/.
48. Управление эффективностью организации. Wikipedia. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C%D1%8E_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8.
49. Факторы развития рынка цифровизации телеком-отрасли. TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A4%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%BE%D1%80%D1%8B_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D1%8F_%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BA%D0%B0_%D1%86%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D0%BC-%D0%BE%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%81%D0%BB%D0%B8.
50. Способы минимизации рисков при лизинговом финансировании телекоммуникационных проектов. Лизинг и Телеком. URL: https://abtv.ru/sposoby-minimizaczii-riskov-pri-lizingovom-finansirovanii-telekommunikaczionnyh-proektov/.
51. Объём телеком-рынка в России в 2024 году превысил 2,1 трлн руб., а трафик вырос со 151,52 Эбайт до 188,53 Эбайт. ServerNews. URL: https://servernews.ru/1090382.
52. Управление эффективностью компании. Корпоративный менеджмент. URL: https://cfm.ru/management/strategy/upravlenie-effektivnostyu-kompanii.html.
53. Управление эффективностью предприятия. Циклопедия. URL: https://cyclowiki.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C%D1%8E_%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F.
54. Объем российского телеком-рынка по итогам 2023 года впервые превысит 2 трлн рублей. TelecomDaily. URL: https://telecomdaily.ru/news/2024/01/18/obyem-rossiyskogo-telekom-rynka-po-itogam-2023-goda-vpervye-prevysit-2-trln-rubley.
55. Связь (рынок России). TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A1%D0%B2%D1%8F%D0%B7%D1%8C_(%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8).
56. Российский телеком-рынок растет благодаря нетелекоммуникационным услугам. Обзор: Телеком 2024. CNews. URL: https://www.cnews.ru/reviews/telecom_2024/articles/rossijskij_telekom-rynok_rastet.
57. Система управления эффективностью (CPM, EPM, BPM). ТопФактор. URL: https://topfactor.ru/blog/sistema-upravleniya-effektivnostyu-cpm-epm-bpm/.
58. Управление эффективностью бизнеса. URL: https://docplayer.ru/27847953-Upravlenie-effektivnostyu-biznesa.html.
59. Тенденции в мировом телекоме. TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A2%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D0%B2_%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%BC_%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%B5.
60. 5 проверенных стратегий снижения рисков. Advanter Group. URL: https://advanter.group/knowledge/5-proverennyh-strategij-snizheniya-riskov/.
61. ПАО МГТС — Интерфакс – Сервер раскрытия информации. URL: https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1285&type=3.
62. Снижение финансовых рисков в телекоммуникационных компаниях. billize.ai. URL: https://billize.ai/ru/blog/snizhenie-finansovyh-riskov-v-telekommunikacionnyh-kompanijah/.
63. Система ключевых показателей результатов деятельности и ее использование при рейтинговой оценке конкурентоспособности телекоммуникационных компаний. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-klyuchevyh-pokazateley-rezultatov-deyatelnosti-i-ee-ispolzovanie-pri-reytingovoy-otsenke-konkurentosposobnosti.
64. Рынок телекоммуникационных услуг в РФ до 2030 г. будет расти не менее чем на 8% в год. АО «МСП Банк». URL: https://mspbank.ru/o-banke/press-tsentr/rynok-telekommunikatsionnykh-uslug-v-rf-do-2030-g-budet-rasti-ne-menee-chem-na-8-v-god.
65. Риск-менеджмент на телекоммуникационных предприятиях — Финансовые риски и способы их снижения на примере ОАО «Связьинвест». StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/17215166/page:10/.
66. Телекоммуникационный рынок будет расти на 6% в год и к 2027 году превысит 2,5 трлн рублей. Telecom Times. 2025. 14 февраля. URL: https://telecomtimes.ru/2025/02/14/telekommunikatsionnyy-rynok-budet-rasti-na-6-v-god-i-k-2027-godu-prevysit-25-trln-rubley/.
67. Корпоративные новости ПАО МГТС за 2023 год. ПАО МГТС. URL: https://mgts.ru/company/news/corporate/2023/.
68. Отчетность МГТС 2025 — финансовая отчетность МСФО. livetrader.ru. URL: https://livetrader.ru/reports/mgts.
69. Измерения качественных показателей KPI сетей связи. Quinta Technology Ltd. URL: https://quinta.ru/services/kpi-services/.
70. Развитие телеком рынка РФ замедлилось после активной фазы роста. AdIndex. 2025. 12 сентября. URL: https://adindex.ru/news/analytics/2025/09/12/322472.phtml.
71. Корпоративные новости ПАО МГТС за 2024 год. ПАО МГТС. URL: https://mgts.ru/company/news/corporate/2024/.
72. Основные риски телекоммуникационных компаний. TELCOM. URL: https://telcom.ru/glavnye-riski-telekommunikatsionnyh-kompaniy/.
73. Механизмы управления предпринимательскими рисками в телекоммуникационной отрасли. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizmy-upravleniya-predprinimatelskimi-riskami-v-telekommunikatsionnoy-otrasli.
74. Управление рисками и внутренними контролями — ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ГОДОВОЙ ОТЧЕТ 2023. АО «Казахтелеком». URL: https://telecom.kz/fileadmin/files/annual-reports/kz/2023/Kcell_ESG_2023_RUS.pdf.
75. KPI колл-центра. Как оценивать качество работы операторов. Юздеск. URL: https://usedesk.ru/blog/kpi-koll-tsentra/.
76. Что такое KPI — ключевые показатели эффективности: система и примеры KPI. TexTerra. URL: https://texterra.ru/blog/chto-takoe-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-kpi.html.
77. Риски производственно-хозяйственной деятельности организаций телекоммуникационной отрасли. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/riski-proizvodstvenno-hozyaystvennoy-deyatelnosti-organizatsiy-telekommunikatsionnoy-otrasli.
78. Факторы риска в отрасли телекоммуникаций в 2018 году. Юникон. URL: https://unicon.ru/upload/iblock/c34/c34440026e6f424c538a0f9836e4f346.pdf.