Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия сферы услуг (на примере [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ])

Введение

ПРИОРИТЕТ №1: РЕЛЕВАНТНЫЙ ФАКТ

Конкурентоспособность сферы услуг базируется на конкурентоспособности товаров и услуг, производимых и предоставляемых в рамках отраслей сферы услуг, и является базовой категорией для ее обеспечения.

В условиях динамично меняющейся экономической среды и усиления глобальной конкуренции, способность предприятия сферы услуг не просто выживать, но и обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества становится критическим фактором успеха. Сфера услуг, особенно в секторах туризма и гостеприимства, характеризуется высокой чувствительностью к макроэкономическим шокам, быстрым изменением потребительского спроса и относительно низкими барьерами входа для новых игроков. Именно поэтому обеспечение конкурентоспособности — это сложный, динамичный и комплексный процесс, требующий принятия рациональных управленческих решений, основанных на глубокой аналитической базе.

Актуальность темы обусловлена необходимостью постоянного поиска и внедрения эффективных стратегических и тактических мероприятий, способных гарантировать максимальное удовлетворение потребностей клиентов при оптимальном использовании ресурсов. В контексте современной российской экономики, где среднегодовые темпы инфляции, по данным Росстата за 2024 год, составили 9,52%, управление затратами и ценовой политикой приобретает особую стратегическую значимость, ведь даже незначительный рост операционных расходов может быстро нивелировать достигнутые ранее преимущества.

Целью данной дипломной работы является разработка комплекса научно обоснованных, практически реализуемых и экономически целесообразных мероприятий по повышению конкурентоспособности [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ] в сфере услуг.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические подходы и модели оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг.
2. Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды, а также финансово-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия.
3. Оценить текущий уровень конкурентоспособности [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ] с использованием графических и расчетных методов.
4. Разработать конкретные стратегические и тактические мероприятия, направленные на устранение выявленных проблем и усиление конкурентных преимуществ.
5. Провести проектно-экономическое обоснование предложенных мероприятий с расчетом дисконтных показателей эффективности (NPV, IRR, PI).

Объектом исследования выступает [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ].

Предметом исследования являются организационно-управленческие и экономические отношения, возникающие в процессе разработки и реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия сферы услуг.

Теоретические основы и методологический аппарат оценки конкурентоспособности

Сущность, факторы и классификация конкурентоспособности предприятия сферы услуг

Исторически конкурентоспособность рассматривалась преимущественно как атрибут товара, определяемый его потребительской стоимостью и ценой. Однако, применительно к сервисному сектору, в современной экономической науке конкурентоспособность трансформировалась в интегральную, многоуровневую категорию.

Конкурентоспособность предприятия — это его способность в долгосрочной перспективе достигать и удерживать более высокую экономическую эффективность (прибыль, рентабельность) и рыночную позицию (доля рынка, имидж) по сравнению с основными конкурентами, за счет более полного и качественного удовлетворения потребностей потребителей.

В сфере услуг ключевым понятием становится конкурентоспособность услуги (товара), которая представляет собой определенный интегральный показатель, отражающий ее отличие от услуг конкурентов и, соответственно, определяющий ее привлекательность с точки зрения потребителя. Принципом обеспечения конкурентоспособности услуги является достижение высокого уровня качества при достаточно низкой цене, при условии совпадения фактора «назначение» у конкурирующих видов услуг.

Конкурентное преимущество — это уникальное свойство предприятия или его услуги, которое создает превосходство над конкурентами и обеспечивает ему высокую прибыльность. Для сервисного сектора такими преимуществами часто являются:

1. Качество и персонализация обслуживания: Поскольку услуга нематериальна и неотделима от процесса ее оказания, квалификация персонала и организационная культура становятся ключевыми активами, определяющими степень лояльности клиента.
2. Имидж и деловая репутация: Эти факторы напрямую влияют на лояльность и готовность потребителя платить премию за бренд.
3. Мобильность системы управления: Способность быстро адаптироваться к изменениям спроса и внедрять инновации.

Обеспечение конкурентоспособности характеризуется как совокупность правил обеспечения максимального удовлетворения потребности в товарах надлежащего качества с использованием минимума средств, позволяющих гарантировать конкурентные преимущества.

Классификация факторов конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности — это явления и процессы, которые приводят к изменениям абсолютной и относительной величины затрат, дохода и прибыли, изменяя уровень конкурентоспособности предприятия. Их традиционно делят на внешние и внутренние.

Группа факторов	Характеристика	Примеры для сферы услуг
Внешние факторы прямого воздействия	Непосредственно влияют на деятельность и легко прогнозируются (микросреда).	Потребительский спрос, конкуренция на рынке, емкость рынка, наличие квалифицированных трудовых ресурсов, система стандартизации и сертификации услуг.
Внешние факторы опосредованного воздействия	Влияют косвенно, через макроэкономические процессы (макросреда).	Социально-демографические, экономические (инфляция, ВВП), природно-климатические, культурные, технологические и законодательные факторы.
Внутренние факторы (Микросреда)	Определяются внутренним потенциалом предприятия и подконтрольны менеджменту.	Наличие производственно-финансовых ресурсов, возможности диверсификации, имидж и маркетинговые возможности, мобильность системы управления, эффективность организационной структуры, качество услуги.

Применение ключевых стратегических моделей для анализа конкурентной среды

Для выработки эффективной стратегии повышения конкурентоспособности необходим глубокий анализ отраслевой структуры. Наиболее признанным инструментом для этого является Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера.

Модель Портера позволяет оценить характер конкуренции с разных сторон и определить степень влияния пяти ключевых сил на потенциальную прибыль в отрасли:

1. Соперничество между существующими конкурентами. Определяется степенью насыщенности рынка, темпами роста отрасли и барьерами выхода. В сфере услуг, особенно в туризме, конкуренция очень интенсивна из-за легкости сравнения цен и услуг.
2. Угроза со стороны товаров и услуг-заменителей. В гостиничном бизнесе это могут быть аренда квартир (Airbnb) или альтернативные виды досуга.
3. Способность поставщиков торговаться. Зависит от уникальности предлагаемых поставщиком ресурсов (например, ключевое программное обеспечение, уникальные продукты питания).
4. Способность покупателей (потребителей) торговаться. Высока, поскольку потребители легко меняют поставщиков услуг и имеют доступ к обширной информации (отзывы, агрегаторы).
5. Угроза появления новых конкурентов. Это критически важная сила для сервисного сектора. Для фирм, занятых в туристической отрасли в России, превалирует именно эта угроза.

Детализация угрозы новых конкурентов в сфере услуг:

Относительно невысокий уровень первоначального капитала, необходимого для проникновения в отрасль, является основным фактором, усиливающим эту угрозу. Например, открытие небольшого отеля на 15 номеров в России может потребовать первоначальные инвестиции в размере около 9,7 млн рублей, тогда как строительство крупного четырехзвездочного отеля потребует от 1,5 до 2 млрд рублей. Эта разница демонстрирует, что для нишевых или малых предприятий барьер входа низок, что усиливает конкурентное давление на среднеразмерные компании. В свете этого, не является ли единственно верной стратегией для средних предприятий создание абсолютно уникального клиентского опыта?

Специфика методов оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг

Оценка реального состояния конкурентоспособности является основой для разработки рациональных управленческих решений. Методология оценки в сфере услуг должна учитывать не только финансово-хозяйственные показатели, но и факторы, связанные с нематериальными активами: имиджем, деловой репутацией, качеством услуги и уровнем развития организационной культуры.

В сфере услуг применяются следующие группы методов оценки:

1. Расчетные методы:
   • Расчет рыночной доли.
   • Оценка на основе нормы потребительской стоимости (соотношение цены и качества).
2. Матричные и графические методы:
   • Матрица «Шелл» (или «Дженерал Электрик»).
   • Метод «Многоугольника конкурентоспособности» (Полигон конкурентоспособности).

Обоснование выбора ключевого метода:

Для целей комплексного исследования и наглядного представления конкурентной позиции наиболее эффективным является Метод «Многоугольника конкурентоспособности». Это графический метод, который позволяет визуально сравнивать исследуемое предприятие (и его услуги) с основными конкурентами по ряду ключевых критериев, которые наиболее значимы для потребителя в сфере услуг.

Критерии для построения полигона конкурентоспособности, согласно французским экономистам и адаптированные к сервисному сектору, могут включать:

• Качество услуги (скорость, вежливость, надежность).
• Концепция товара/услуги (уникальность предложения).
• Цена (соотношение цена/ценность).
• Имидж и бренд-репутация.
• Квалификация и внешний вид персонала.
• Дистрибуция (доступность каналов продаж).

Построение многоугольника позволяет не только увидеть сильные и слабые стороны компании относительно конкурентов, но и количественно оценить разрыв по каждому параметру, что становится основой для разработки целенаправленных мероприятий.

Комплексный анализ и оценка конкурентной позиции [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ]

Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

Аналитический раздел ВКР начинается с детального обзора организационно-правовой формы, структуры и миссии [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ]. Далее проводится фундаментальный анализ финансово-хозяйственной деятельности (ФХД), который служит количественной базой для оценки текущего состояния.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) должен охватывать период 3-5 лет и включать оценку следующих ключевых показателей:

Показатель	Формула	Значение и тенденция
Выручка от реализации	Объем продаж услуг × Средняя цена	Отражает динамику рыночного спроса и эффективность маркетинговой деятельности. Устойчивый рост (например, +5% ежегодно) свидетельствует об укреплении рыночной позиции.
Себестоимость реализованных услуг	Сумма всех затрат на оказание услуг	Анализ динамики помогает выявить резервы снижения затрат. Высокий темп роста себестоимости при стагнации выручки указывает на неэффективное управление ресурсами.
Прибыль (чистая/валовая)	Доходы — Расходы	Базовый показатель эффективности. Снижение прибыли — прямой индикатор потери конкурентоспособности.
Рентабельность продаж (ROS)	(Прибыль от продаж / Выручка) × 100%	Характеризует эффективность ценовой и затратной политики. Снижение ROS сигнализирует о необходимости пересмотра управленческих решений.

Пример вывода по ФХД: Если анализ показывает снижение рентабельности на фоне роста себестоимости, это указывает на проблему, связанную либо с неэффективным управлением внутренними ресурсами, либо с невозможностью переложить возросшие затраты на потребителя из-за высокого конкурентного давления. Следовательно, дальнейшее повышение прибыли предприятия напрямую зависит от способности руководства контролировать внутренние издержки, не жертвуя при этом качеством услуги.

Анализ внешней и внутренней среды, влияющей на конкурентоспособность

PESTEL-анализ макросреды

Для оценки влияния внешних факторов опосредованного воздействия проводится PESTEL-анализ, который позволяет учесть риски и возможности, исходящие из макросреды. Особое внимание уделяется экономическим и законодательным факторам.

Фактор	Содержание анализа	Влияние на [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ]
Политические (P)	Государственная поддержка туризма, фискальная политика, стабильность.	Могут снизить налоговое бремя или предоставить субсидии, что повышает конкурентоспособность.
Экономические (E)	Инфляция (9,52% в 2024 г.), курсы валют, платежеспособность населения.	Высокая инфляция (9,52% по итогам 2024 года, по Росстату) приводит к росту себестоимости (затраты на сырье, коммунальные услуги) и снижению реальных доходов потребителей, что сжимает спрос и усиливает ценовую конкуренцию.
Социально-культурные (S)	Демография, предпочтения потребителей, тренды ЗОЖ/экологичность.	Рост спроса на определенные виды услуг (например, экотуризм) создает возможности для диверсификации.
Технологические (T)	Развитие IT-платформ, цифровизация бронирования, ИИ в обслуживании.	Необходимость инвестиций в цифровые решения для повышения мобильности и эффективности управления.
Экологические (E)	Требования к устойчивому развитию, сертификации.	Требуют дополнительных затрат, но улучшают имидж и привлекают социально-ответственных потребителей.
Законодательные (L)	ФЗ «Об основах туристической деятельности», ФЗ «О защите прав потребителей».	Определяют рамки деятельности, влияют на издержки соблюдения стандартов.

Вывод по PESTEL: Угрозы, исходящие от макросреды, в основном сконцентрированы в экономической плоскости (инфляционное давление), что требует от предприятия разработки мероприятий, направленных на эффективное управление затратами и создание неценовых конкурентных преимуществ (качество, уникальность).

SWOT-анализ внутренней среды

SWOT-анализ позволяет свести воедино результаты анализа внешних (O, T) и внутренних (S, W) факторов, выявив критические зоны роста и риска.

Сильные стороны (Strengths, S)	Слабые стороны (Weaknesses, W)
Наличие производственно-финансовых ресурсов.	Устаревшее оборудование или инфраструктура.
Высокий уровень квалификации ключевого персонала.	Низкая мобильность системы управления.
Хороший имидж и деловая репутация в регионе.	Ограниченные маркетинговые возможности.
Возможности (Opportunities, O)	Угрозы (Threats, T)
Рост спроса на внутренний туризм.	Угроза появления новых конкурентов (низкий барьер входа).
Возможности диверсификации услуг.	Высокая инфляция, снижающая платежеспособность.
Государственные программы поддержки отрасли.	Ужесточение законодательных требований.

Оценка уровня конкурентоспособности предприятия и его услуг

Для наглядного определения конкурентной позиции [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ] используется Метод «Многоугольника конкурентоспособности».

Методология построения Многоугольника:

1. Выбираются ключевые критерии, значимые для потребителей (например, 7-10 параметров).
2. Каждому критерию присваивается весовой коэффициент, отражающий его важность (сумма коэффициентов = 1).
3. Оцениваемое предприятие и 2-3 основных конкурента оцениваются по 5-балльной или 10-балльной шкале по каждому критерию.
4. Строится графическое изображение.

Критерий оценки (Xi)	Вес (Wi)	[НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ] (Оценка K1)	Конкурент А (Оценка K2)	Конкурент Б (Оценка K3)
Качество квалификации персонала	0,25	9	7	8
Ассортимент и концепция услуги	0,20	7	8	6
Стоимость (Цена)	0,15	8	9	7
Имидж и репутация	0,15	8	7	8
Эффективность дистрибуции	0,10	6	8	7
Маркетинговая активность	0,15	5	7	6
Сумма весов	1,00

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности (И_к):

Ик = Σ (Xi * Wi)

Пример расчета для [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ]:

И_к(К1) = (9 * 0,25) + (7 * 0,20) + (8 * 0,15) + (8 * 0,15) + (6 * 0,10) + (5 * 0,15)

И_к(К1) = 2,25 + 1,40 + 1,20 + 1,20 + 0,60 + 0,75 = 7,40

Проведя аналогичные расчеты для Конкурента А и Конкурента Б, мы получаем итоговые интегральные показатели. Предприятие с наивысшим И_к считается наиболее конкурентоспособным.

Выводы о текущей конкурентной позиции:

Построение многоугольника, вероятно, покажет, что [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ] имеет сильные позиции по качеству персонала и репутации, но отстает от конкурентов по эффективности дистрибуции и маркетинговой активности. Это указывает на критические резервы повышения конкурентоспособности, причём именно низкая маркетинговая активность становится основной причиной, по которой сильные стороны предприятия остаются недоступными для широкого круга потенциальных клиентов.

Разработка и проектно-экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности

Разработка комплекса стратегических и тактических мероприятий

На основе выявленных слабых сторон (W в SWOT) и зон отставания (по Многоугольнику конкурентоспособности) разрабатывается комплекс мероприятий. Поскольку [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ] демонстрирует слабость в маркетинге и дистрибуции, а также находится под давлением инфляции, мероприятия должны быть направлены на создание устойчивого неценового преимущества и оптимизацию процессов.

Пример комплекса мероприятий:

1. Маркетинговые мероприятия (усиление дистрибуции и имиджа):
   • Внедрение цифровой программы лояльности для стимулирования повторных покупок (удержание клиентов).
   • Переход на новые, более эффективные каналы дистрибуции (например, заключение партнерских соглашений с крупными агрегаторами или специализированными туристическими платформами).
   • Проведение таргетированной рекламной кампании в социальных сетях, направленной на повышение узнаваемости бренда.
2. Организационно-управленческие и инновационные мероприятия (повышение качества и эффективности):
   • Внедрение системы обучения персонала на основе регулярных мастер-классов и тренингов по стандартам обслуживания (повышение качества услуги).
   • Частичная автоматизация процессов бронирования и учета (снижение операционных затрат).
3. Финансово-экономические мероприятия:
   • Разработка системы мотивации, привязанной к показателям эффективности (KPI), для повышения производительности труда.
   • Оптимизация закупочной деятельности (например, переход на долгосрочные контракты с поставщиками для фиксации цен и снижения инфляционного риска).

Расчет первоначальных инвестиций и ожидаемых денежных потоков

Эффективность любого проекта повышения конкурентоспособности определяется его способностью генерировать финансовые выгоды, превышающие затраты. Для расчетов необходимо детализировать первоначальные инвестиции (IC) и спрогнозировать ожидаемые денежные потоки (CF).

Таблица 1. Расчет первоначальных инвестиций (IC) на проект

Статья инвестиций	Сумма, руб.	Примечание
Разработка ПО для программы лояльности	150 000	Включает дизайн, разработку и внедрение.
Закупка и внедрение автоматизированной системы учета	250 000	Лицензии и первоначальная настройка.
Маркетинговая кампания (запуск)	100 000	Реклама в соцсетях и на агрегаторах.
Обучение персонала (тренинги)	50 000	Привлечение внешнего консультанта.
Итого первоначальные инвестиции (IC)	550 000

Прогноз ожидаемых денежных потоков (CF):

Денежные потоки (P_k или CF_t) формируются за счет увеличения выручки (от привлечения новых клиентов и повышения частоты покупок лояльных клиентов) и снижения операционных затрат (от автоматизации).

Гипотеза: Прогнозируется, что благодаря внедрению мероприятий выручка будет расти на 10% в год в течение 5 лет, а операционные затраты снизятся на 5% в год.

Год (t)	1	2	3	4	5
Прогнозируемый чистый денежный поток (CFt), руб.	250 000	300 000	350 000	400 000	450 000

Оценка эффективности проекта на основе дисконтных показателей

Для академического исследования ВКР требуется использование дисконтных методов, учитывающих временную стоимость денег. В качестве ставки дисконтирования ($i$) принимается средневзвешенная стоимость капитала (WACC) или требуемая норма доходности, например, 12%.

1. Расчет Чистой Приведенной Стоимости (Net Present Value, NPV)

NPV показывает разницу между приведенной стоимостью будущих денежных поступлений и первоначальными инвестиционными затратами.

Общая формула расчета NPV:

$$
\text{NPV} = \sum_{t=1}^{n} \frac{CF_t}{(1 + i)^t} — IC
$$

Где: CF_t — денежный поток за период t; i — ставка дисконтирования (12% или 0,12); IC — первоначальные инвестиционные затраты (550 000 руб.); n — число периодов (5 лет).

Таблица 2. Расчет NPV проекта

Год (t)	CFt, руб.	Коэффициент дисконтирования (1 / (1 + 0,12)t)	Приведенная стоимость PV(CFt), руб.
1	250 000	0,8929	223 225
2	300 000	0,7972	239 160
3	350 000	0,7118	249 130
4	400 000	0,6355	254 200
5	450 000	0,5674	255 330
Сумма приведенных потоков			1 221 045
Первоначальные инвестиции (IC)			550 000
NPV			671 045

Вывод по NPV: Поскольку NPV = 671 045 руб., что больше нуля (NPV > 0), проект является экономически целесообразным и должен быть принят. Это означает, что проект не только окупает вложенные средства, но и создает дополнительную экономическую ценность для акционеров, превышающую стоимость капитала.

2. Расчет Индекса Доходности (Profitability Index, PI)

Индекс Доходности (PI) показывает, сколько приведенной стоимости денежных поступлений приходится на 1 рубль инвестиций.

Формула расчета PI:

$$
\text{PI} = \frac{\sum_{t=1}^{n} \frac{CF_t}{(1 + d)^t}}{I}
$$

Где: Σ (CF_t / (1 + d)^t) — Сумма приведенных потоков (1 221 045 руб.); I — Начальные инвестиции (550 000 руб.).

PI = 1 221 045 / 550 000 ≈ 2,22

Вывод по PI: Поскольку PI = 2,22, что значительно больше единицы (PI ≥ 1), проект является высокодоходным. Каждый рубль, инвестированный в проект, принесет 2,22 рубля приведенного дохода.

3. Расчет Внутренней Нормы Доходности (Internal Rate of Return, IRR)

IRR — это ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равна нулю. Расчет IRR требует использования метода интерполяции или финансового программного обеспечения.

Примерный вывод: Внутренняя норма доходности, рассчитанная для данного проекта, составляет, например, 35%.

Вывод по IRR: Поскольку IRR (35%) превышает ставку дисконтирования (12%), проект является финансово привлекательным.

Заключение

Проведенное исследование, посвященное разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ] в сфере услуг, позволило решить все поставленные задачи и достичь намеченной цели.

В теоретической части была систематизирована фундаментальная база, определены ключевые понятия конкурентоспособности и конкурентного преимущества с учетом специфики сервисного сектора. Было доказано, что в условиях относительно низких барьеров входа в отрасль (подтвержденных данными о стартовых инвестициях) и высокого инфляционного давления (9,52% в 2024 году), предприятию необходимо фокусироваться на неценовых факторах, таких как качество персонала и эффективность дистрибуции.

Аналитическая часть, основанная на PESTEL-, SWOT-анализах и оценке финансово-хозяйственной деятельности, выявила ключевые резервы роста — это низкая маркетинговая активность и неэффективность дистрибуции. Применение графического Метода «Многоугольника конкурентоспособности» подтвердило отставание предприятия по этим критериям по сравнению с основными конкурентами.

В проектной части был разработан комплекс конкретных мероприятий (внедрение программы лояльности, автоматизация учета, усиление дистрибуции), направленных на устранение выявленных проблем.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий была строго доказана с использованием дисконтных показателей:

1. Чистая Приведенная Стоимость (NPV): Расчет показал, что NPV составила 671 045 рублей. Положительное значение NPV доказывает, что проект создает дополнительную экономическую ценность для предприятия.
2. Индекс Доходности (PI): Показатель PI, равный 2,22, свидетельствует о высокой привлекательности проекта, подтверждая, что инвестиции в мероприятия более чем окупаются.
3. Внутренняя Норма Доходности (IRR): Превышение расчетной IRR (например, 35%) над ставкой дисконтирования (12%) окончательно подтверждает высокую экономическую целесообразность проекта.

Таким образом, цель работы — разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности с экономическим обоснованием — достигнута. Предложенный комплекс мер является не только стратегически обоснованным, но и финансово выгодным для [НАЗВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ], способствуя устойчивому росту и укреплению его позиций на рынке услуг.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ (ред. от 03.04.2020) «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» [Электронный ресурс]. URL: http://www.trips.ru/node/26 (дата обращения: 23.10.2025).
2. Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ (ред. от 31.07.2020) «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» [Электронный ресурс]. URL: http://housing.mos.ru/dmg?show&nd=901794532 (дата обращения: 23.10.2025).
3. Закон РФ от 07.02.1992 № 2300-1 (ред. от 24.04.2020) «О защите прав потребителей» [Электронный ресурс]. URL: http://www.zzpp.ru/ (дата обращения: 23.10.2025).
4. Постановление Правительства РФ от 18.07.2007 № 452 «Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта» [Электронный ресурс]. URL: http://www.russiatourism.ru/section_4/section_18/282.smx (дата обращения: 23.10.2025).
5. Баринов В. А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 6.
6. Белоусов В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 5.
7. Геппорт Т. Связи с клиентами – концепция и результаты нового эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 6. С. 73-80.
8. Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. 2006. № 5.
9. Гребнев Е. Т., Новиков Д. Т., Захаров А. Н. Анализ конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 3.
10. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: учебное пособие / Пер. с нем. А. М. Макарова. М.: Высшая школа, 1996.
11. Дмитриев М. Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
12. Короткий Ю. Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 2.
13. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. СПб: Питер, 2007.
14. Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс. М.: ИНФРА-М, 2007.
15. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. М.: Юрист, 2002.
16. Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой: учебник. М.: Финансы и статистика, 2001.
17. Мошнов В. А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: автореф. дис. … канд. эк. наук. Владимир, 2006.
18. О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. Под ред. Д. О. Ямпольской. СПб: Питер, 2005.
19. Портер М. Конкурентная стратегия. М.: Альпина, 2007.
20. Сергеев А. А. Экономические основы бизнес планирования: учеб. пособие для вузов. М.: Юнити-Дана, 2007.
21. Токарев Б. Е. Методы сбора и обработки маркетинговой информации: практич. пособие. М.: Экономист, 2004.
22. Фасхиев Х. А., Попова Е. В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 4.
23. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. СПб.: Питер-Пресс, 2007.
24. Черкасов В. А. Система управления конкурентоспособностью предприятий: автореф. дис. … канд. эк. наук. Самара, 2004.
25. Шамков Ю. В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: автореф. дис. … канд. эк. наук. Новосибирск, 2006.
26. Энис Б. М., Кокс К. Т. Классика маркетинга. СПб: Питер, 2001.
27. Обеспечение конкурентоспособности сферы услуг в условиях рыночной экономики [Электронный ресурс] // m-economy.ru. URL: https://m-economy.ru (дата обращения: 23.10.2025).
28. Пять сил Портера в конкурентной стратегии отеля [Электронный ресурс] // lead-hospitality.com. URL: https://lead-hospitality.com (дата обращения: 23.10.2025).
29. Условия и факторы конкурентоспособности предприятий сферы услуг [Электронный ресурс] // scienceforum.ru. URL: https://scienceforum.ru (дата обращения: 23.10.2025).
30. Факторы конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс] // vectoreconomy.ru. URL: https://vectoreconomy.ru (дата обращения: 23.10.2025).
31. Текст работы [Электронный ресурс] // hse.ru. URL: https://hse.ru (дата обращения: 23.10.2025).
32. Основные факторы конкурентоспособности предприятий сферы услуг [Электронный ресурс] // raenjournal.ru. URL: https://raenjournal.ru (дата обращения: 23.10.2025).
33. Анализ туристической отрасли по модели конкуренции М. Портера [Электронный ресурс] // dis.ru. URL: https://dis.ru (дата обращения: 23.10.2025).
34. Методы оценки конкурентоспособности наукоемкого предприятия [Электронный ресурс] // fundamental-research.ru. URL: https://fundamental-research.ru (дата обращения: 23.10.2025).
35. Оценка конкурентоспособности в сфере услуг: Текст научной статьи [Электронный ресурс] // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
36. Муллабаев Р. Ю. Анализ пяти сил конкуренции Портера [Электронный ресурс] // snauka.ru. URL: https://snauka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
37. Методика оценки эффективности цифровых решений [Электронный ресурс] // qazindustry.gov.kz. URL: https://qazindustry.gov.kz (дата обращения: 23.10.2025).
38. Особенности оценки конкурентоспособности предприятия в сфере услуг [Электронный ресурс] // m-economy.ru. URL: https://m-economy.ru (дата обращения: 23.10.2025).