Комплексный анализ факторов и стратегий повышения конкурентоспособности современной авиакомпании

В современном экономическом мире разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности занимает центральное место на всех этапах развития предприятия. Актуальность этой темы для авиационной отрасли особенно высока, учитывая ее специфику: высокую капиталоемкость, сильную зависимость от геополитической обстановки и волатильности цен на топливо. На фоне внешних вызовов, таких как экономические санкции, которые негативно повлияли на деятельность российских авиакомпаний, способность сохранять и наращивать конкурентные преимущества становится залогом выживания и прибыльности. Цель данной дипломной работы — не просто проанализировать теоретические аспекты, а разработать комплекс конкретных, практически применимых мероприятий, направленных на усиление рыночных позиций авиакомпании.

Глава 1. Теоретические основы и методы оценки конкурентоспособности

Постигаем сущность конкурентоспособности в авиационной отрасли

Под конкурентоспособностью предприятия принято понимать его способность удовлетворять потребности потребителей лучше, чем это делают конкуренты на конкретном рынке. Применительно к авиационной отрасли это комплексное понятие, которое определяет способность компании занимать желаемое место на рынке за счет устойчивых преимуществ. Это не просто борьба за долю рынка, а системная работа по улучшению целого ряда показателей.

Ключевые составляющие конкурентоспособности авиакомпании включают:

• Эффективность деятельности: Оценивается через количество перевезенных пассажиров и грузов, оптимизацию маршрутной сети и операционных расходов.
• Качество услуг (продукции): Уровень сервиса на борту и на земле, пунктуальность, безопасность полетов, состояние авиапарка.
• Финансовая стабильность: Показатели рентабельности, ликвидности и общей финансовой устойчивости, которые являются фундаментом для долгосрочного развития.
• Стратегический потенциал: Квалификация персонала, внедрение инноваций, способность адаптироваться к изменениям внешней среды.
• Имидж и бренд: Репутация компании, которая формируется годами и напрямую влияет на доверие клиентов. Сильная концепция «акционерной стоимости бренда» является значимым нематериальным активом.

Таким образом, конкурентоспособность — это многогранная характеристика, требующая для своей оценки набора разноплановых инструментов.

Выбираем инструментарий для объективной оценки

Для объективного анализа конкурентоспособности авиакомпании необходимо использовать комбинацию различных методик, которые можно условно разделить на две большие группы: количественные и качественные.

Количественные методы основаны на анализе числовых данных и финансовых отчетов. Они дают объективную картину финансового здоровья компании. Ключевыми здесь являются показатели рентабельности, такие как:

• Рентабельность активов (ROA) — показывает, насколько эффективно компания использует свои активы для получения прибыли.
• Рентабельность собственного капитала (ROE) — отражает доходность, генерируемую для акционеров компании.

Качественные методы направлены на оценку факторов, которые сложно измерить напрямую. Сюда относятся экспертные оценки и балльные системы, например, по методике Ж.Ж. Ламбена, которые позволяют проводить сравнительный анализ с конкурентами по таким параметрам, как качество сервиса, узнаваемость бренда или эффективность маркетинга.

Для всестороннего понимания позиций компании на рынке необходимо анализировать не только внутренние показатели, но и внешнюю среду, в которой она оперирует.

Идеальным инструментом для этой цели является анализ пяти сил по Майклу Портеру. Эта модель позволяет системно оценить уровень конкурентной борьбы в отрасли, рыночную власть поставщиков и потребителей, а также угрозы со стороны новых игроков и продуктов-заменителей.

Глава 2. Комплексный анализ конкурентоспособности авиапредприятия

Составляем портрет исследуемой авиакомпании

В качестве объекта для анализа можно рассмотреть крупного игрока рынка, например, ПАО «Аэрофлот» или Air Astana. Такие компании, как правило, обладают долгой историей, занимают значительную рыночную долю и имеют четко сформулированную миссию, направленную на обеспечение безопасных и комфортных перевозок. Ключевые характеристики подобной авиакомпании включают разветвленную маршрутную сеть, охватывающую как внутренние, так и международные направления. Ее деятельность диверсифицирована и включает пассажирские и грузовые перевозки. Важным конкурентным преимуществом является использование современного авиапарка, состоящего из самолетов ведущих мировых производителей, таких как Boeing и Airbus, что позволяет привлекать новых клиентов и обеспечивать высокий уровень безопасности. Стратегические цели такой компании обычно связаны с увеличением пассажиропотока, расширением географии полетов и повышением операционной эффективности.

Анализируем финансовое здоровье и операционную эффективность

Глубокий анализ внутренних факторов начинается с оценки финансовой устойчивости, которая является ключевым фактором конкурентоспособности любой авиакомпании. Расчет и интерпретация показателей рентабельности (ROA, ROE) за несколько лет позволяют выявить динамику и понять, насколько эффективно менеджмент управляет ресурсами компании. Например, положительная динамика доходов Air Astana была во многом обусловлена ростом пассажирских перевозок (87%) и активов (46%).

Помимо финансов, критически важна оценка операционной деятельности. Она включает анализ следующих направлений:

1. Динамика перевозок: Анализ числа перевезенных пассажиров и объемов грузов в сравнении с конкурентами и среднерыночными показателями.
2. Эффективность персонала: Оценка производительности труда, уровня квалификации летного и наземного состава.
3. Состояние логистической системы: Анализ процессов наземного обслуживания, обработки грузов и управления цепочками поставок. Именно здесь кроется значительный потенциал для роста эффективности. Например, грамотная оптимизация логистической системы способна снизить операционные расходы до 15%.
4. Уровень автоматизации: Внедрение современных систем управления и планирования позволяет точнее прогнозировать сроки, оптимизировать загрузку и повышать общую эффективность.

Оцениваем давление конкурентной среды по модели Портера

Внешняя среда оказывает огромное влияние на деятельность авиакомпании. Модель пяти сил Портера помогает структурировать этот анализ:

1. Угроза появления новых игроков: В авиации она относительно невысока из-за высоких барьеров для входа (огромные капиталовложения, сложное законодательство и сертификация), но может возрастать с появлением лоукостеров на отдельных маршрутах.
2. Рыночная власть поставщиков: Очень высокая. Поставщики топлива и производители самолетов (фактически дуополия Boeing и Airbus) могут диктовать свои условия. Волатильность цен на топливо — один из главных рисков для прибыльности авиакомпаний.
3. Рыночная власть покупателей: Высокая. Благодаря агрегаторам и онлайн-сервисам пассажиры могут легко сравнивать цены и условия, что усиливает ценовую конкуренцию.
4. Угроза появления продуктов-заменителей: Существенна на коротких и средних дистанциях, где с авиацией конкурируют скоростные поезда и другие виды транспорта.
5. Уровень конкурентной борьбы: Чрезвычайно высокий. Авиакомпании конкурируют по цене, маршрутной сети, качеству сервиса и участию в глобальных альянсах. Стратегические партнерства становятся важным инструментом для повышения связности сети и привлекательности для клиентов.

Синтезируем результаты в матрице SWOT-анализа

Обобщение результатов внутреннего и внешнего анализа позволяет сформировать матрицу SWOT, которая станет основой для разработки стратегических мероприятий.

• Сильные стороны (S):
  • Сильный, узнаваемый бренд с высокой репутацией.
  • Разветвленная маршрутная сеть, обеспечивающая широкий охват рынка.
  • Современный и эффективный авиапарк.
• Слабые стороны (W):
  • Высокая зависимость от импортных самолетов и комплектующих.
  • Высокие постоянные издержки, чувствительность к снижению загрузки рейсов.
• Возможности (O):
  • Рост рынка электронной коммерции, увеличивающий спрос на грузовые авиаперевозки.
  • Развитие цифровых технологий для улучшения клиентского сервиса и маркетинга.
  • Заключение новых стратегических партнерств.
• Угрозы (T):
  • Нестабильность и рост цен на авиационное топливо.
  • Неблагоприятные изменения в международном законодательстве и геополитические риски.
  • Усиление конкуренции со стороны лоукостеров.

Этот анализ четко подсвечивает направления, требующие первоочередного внимания для укрепления конкурентных позиций компании.

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности

Направление 1. Оптимизация операционной деятельности и внедрение технологий

Основываясь на выводах SWOT-анализа, необходимо предложить конкретные меры для укрепления слабых сторон и минимизации издержек. Ключевые проекты в этом направлении могут включать:

• Оптимизация логистики: Пересмотр процессов наземного обслуживания, управления запасами запчастей и планирования поставок. Внедрение современных логистических практик может привести к снижению операционных расходов на 15%.
• Внедрение систем автоматизации: Использование продвинутого программного обеспечения для планирования маршрутов, управления парком и прогнозирования спроса. Это позволяет не только сократить издержки, но и повысить точность прогнозов и общую эффективность.
• Повышение квалификации персонала: Создание собственных современных тренажерных центров для пилотов. Это не только снижает зависимость от внешних провайдеров, но и напрямую способствует улучшению качества сервиса и безопасности полетов, что является долгосрочным конкурентным преимуществом.

Направление 2. Совершенствование маркетинговой стратегии и развитие партнерств

Параллельно с внутренней оптимизацией необходимо усиливать рыночные позиции компании, работая над привлечением и удержанием клиентов. Стратегические инициативы в этой области должны быть сфокусированы на следующих направлениях:

1. Использование PR-технологий: Активное развитие цифровых каналов коммуникации. Это включает создание и продвижение удобных мобильных приложений, выпуск корпоративных онлайн-журналов и ведение блогов, которые формируют лояльное сообщество вокруг бренда.
2. Развитие стратегических партнерств: Углубление сотрудничества с туристическими фирмами для создания комплексных «пакетных услуг» (перелет + отель + трансфер). Это позволяет привлечь новые сегменты клиентов и увеличить средний чек.
3. Участие в глобальных альянсах: Присоединение или расширение участия в глобальных авиационных альянсах. Это дает мгновенный доступ к маршрутной сети партнеров, повышает связность перевозок и делает компанию более привлекательной для часто летающих пассажиров.

Заключение, в котором мы подводим итоги проделанной работы

В рамках проделанной работы была достигнута поставленная цель — разработан комплексный подход к анализу и повышению конкурентоспособности современной авиакомпании. В первой главе были заложены теоретические основы и определены ключевые методы оценки, включая финансовые показатели и модель пяти сил Портера. Во второй главе был проведен всесторонний анализ деятельности авиапредприятия, который завершился формированием SWOT-матрицы, наглядно отразившей его сильные и слабые стороны, а также внешние возможности и угрозы. На основе этого анализа в третьей главе были разработаны два блока конкретных и практически значимых мероприятий: по оптимизации операционной деятельности за счет технологий и по совершенствованию маркетинговой стратегии через партнерства и PR. Предложенные решения носят системный характер и направлены на создание устойчивых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Боумэн, К. М. Основы стратегического менеджмента / Пер, с англ, под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2014. — 175 с.
2. Власова, О. М. Основы предпринимательской деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 422 с.
3. Волков, О. И. Экономика предприятия: курс лекций. / Скляренко В.Н. — М.: Инфра-М, 2013г. – 624 с.
4. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.
5. Воробьев, О. К. Стратегический менеджмент. — М.: Юрайт – М, 2015. — 541 с.
6. Голубков, Е. П. Организация системы менеджмента на предприятиях. Маркетинг.- 2-е изд. — М.: Финпресс, 2012. – 354 с.
7. Гольдштейн, Г. Я. Стратегический менеджмент. — 2-е изд. — доп. Таганрог: ТРТУ, 2012. — 417 с.
8. Губин, В. Е. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. / Губина О.В. — М.: ИД «Форум»: Инфра-М, 2013г. – 192 с.
9. Гунин, А.Т. Стратегический менеджмент и предпринимательство: учебное пособие для возов. — М.: Аспект Пресс, 2012. — 402 с.
10. Давыденко, Т. В. Организационный менеджмент: учебное пособие. — М.: Логос, 2015. — 462 с.
11. Демченко, А. О. Роль технологических инноваций в стратегии развития предприятия. — М.: Логос, 2012. – 365 с.
12. Ерошкина, Н. В. Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. — М.: ВНИИЭС, 2013. — 524 с.
13. Кизим, А.А. Модель взаимодействия региональных субъектов транспортно-логистической системы при координации логистических центров с виртуальными процедурами. Финансы и кредит. / Исаулова С.С. — 10-е изд. — М.: Финпресс, 2014. – 259 с.
14. Ковалева, А.М. Деньги и управление предприятием. / Е. М. Шабалин, В. Д. Богачева. -М.: Деньги и статистика, 2014. – 197 с.
15. Лазаренко, А. А. Методы оценки конкурентоспособности: молодой ученый. 2014. — 1-е изд. — М.: Логос — 456 с.
16. Лифиц, И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. — М.: Юрайт. М, 2014. — 634 с.
17. Нестеров, С. Ю. Оценка эффективности управления региональными логистическими системами. — Воронеж: Изд-во Воронежской государственной лесотехнической академии, 2014. — 417с.
18. Огарков, А. А. Управление организацией: учебник. — М.: Эксмо, 2014. — 812 с.
19. Печенкин, А. В. Оценка конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей. — М.: МГЭИ, 2015. — 523 с.
20. Порншев, А. Г. Управление организацией. / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин — М.: ИНФРА-М, 2014. — 688 с.
21. Савицкая, А. В. Анализ хозяйственной деятельности. -М.: Дело, 2013. -722 с.
22. Сергеев, И. В. Экономика предприятия: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2012. – 671 с.
23. Тапейцина, А. С. Автотранспортные предприятия. / В. С. Карагод. — М.: Современная Экономика и Право, 2014. — 456 с.
24. Телушкина, Е. К. Экономика предприятия. — М.: Академия, 2012. -488 с.
25. Триггер, Д. Я. Основы менеджмента: управление фирмой, функционирующей в рыночной экономике. — М.: ЗФМШ МИФИ, 2013.-902 с.
26. Уфимцева, Н. И. Логистика. — М.: Омега – Л, 2015. 388 с.
27. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент. — М.: Академия, 2013. — 448 с.
28. Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа. -2-е изд./ Р. С. Сайфулин, Е. В. Негашев. — М.: ИНФРА-М, 2014г. — 684 с.
29. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / В.И. Шилков. — М.: Форум, 2015. — 304 c.
30. Юлдашева, О.У. Промышленный маркетинг. — М.: ВШЭ, 2014. 674 с.