Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере турфирмы ЗАО «Равена»: Теоретические, аналитические и практические аспекты

Введение

Современный туристский рынок — это арена непрерывной борьбы за потребителя, где успех определяется не только качеством предлагаемых услуг, но и способностью компании адаптироваться к стремительно меняющимся условиям, внедрять инновации и эффективно использовать свои конкурентные преимущества. В условиях, когда количество туристических поездок по России увеличилось с 45 млн в 2020 году до 84 млн в 2023 году, а к концу 2024 года ожидается порядка 92 млн, вопрос повышения конкурентоспособности для каждой турфирмы становится не просто актуальным, а жизненно важным. Только за последний год инвестиции бизнеса в туризм достигли почти 2 трлн рублей, что свидетельствует о динамичном развитии отрасли и обострении конкуренции.

Настоящая дипломная работа посвящена разработке комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере турфирмы ЗАО «Равена». Целью исследования является формирование всеобъемлющего, стратегически глубокого и практически ориентированного плана, способного обеспечить устойчивое развитие компании в условиях высококонкурентной среды. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: раскрыть теоретические основы конкурентоспособности в туризме, проанализировать методы оценки конкурентного положения, выявить ключевые внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность турфирмы, предложить эффективные маркетинговые, управленческие и инновационные мероприятия, а также разработать методику оценки их эффективности с учетом специфики отрасли и роли государственного регулирования.

Объектом исследования выступает деятельность туристской фирмы ЗАО «Равена» как субъекта рынка туристских услуг. Предметом исследования являются управленческие, маркетинговые и инновационные отношения, возникающие в процессе формирования и повышения конкурентоспособности компании. Методологическая база работы строится на системном подходе, сравнительном и факторном анализе, а также включает в себя теоретические концепции конкурентоспособности М. Портера, методы стратегического менеджмента (SWOT, PEST-анализ) и подходы к оценке эффективности инвестиционных проектов. Структура работы логично выстроена от теоретических основ к практическим рекомендациям и их оценке, обеспечивая полноту и глубину исследования.

Теоретические основы конкурентоспособности предприятия на туристском рынке

Путешествие в мир конкурентоспособности начинается с фундаментальных определений, которые, словно маяки, указывают путь к пониманию сути этого многогранного явления. В туризме, как нигде, способность компании выделяться на фоне других и быть привлекательной для потребителя, — это залог выживания и процветания. Именно поэтому турфирмы, пренебрегающие углубленным анализом своей позиции, рискуют быстро оказаться на периферии рынка, не выдержав натиска более гибких и инновационных конкурентов.

Понятие, сущность и виды конкурентоспособности предприятия и туристского продукта

Конкурентоспособность предприятия — это не абстрактное понятие, а наличие у компании определенных конкурентных преимуществ и ее способность эффективно использовать эти преимущества в непрерывной борьбе за рынок. В своей основе, это мера устойчивости и динамичности бизнеса, его умение генерировать прибыль в условиях конкуренции.

Важно различать конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность продукции. Если первое относится к самой компании, ее организационным, управленческим и стратегическим возможностям, то второе — это мера привлекательности конкретного туристского продукта для потребителя. Конкурентоспособность туристского продукта определяется степенью удовлетворения совокупности разноплановых требований клиента (цена, качество, набор услуг, уникальность) и затратами, которые он готов понести на приобретение и эксплуатацию этого продукта (например, время на дорогу, дополнительные расходы на месте).

В контексте конкурентных преимуществ можно выделить два основных типа:

• Внешние конкурентные преимущества: Основаны на отличительных качествах товаров или услуг, которые создают дополнительную ценность для потребителя. Это может быть уникальный маршрут, эксклюзивный сервис, высокая репутация бренда, позволяющие устанавливать более высокую цену по сравнению с конкурентами.
• Внутренние конкурентные преимущества: Базируются на превосходстве фирмы в издержках производства или управлении. Это эффективная система логистики, оптимизация бизнес-процессов, снижение операционных расходов, позволяющие предлагать продукты по более низкой цене, сохраняя при этом приемлемую маржинальность.

По времени действия конкурентные преимущества делятся на:

• Долгосрочные (стратегические): Связаны с фундаментальными особенностями бизнеса, такими как уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированные кадры, эффективная бизнес-модель. Они формируются годами и трудно копируются конкурентами.
• Краткосрочные (тактические): Включают временные акции, скидки, оперативное реагирование на изменения рынка. Они легко воспроизводимы и обеспечивают лишь временное преимущество.

Проблема конкурентоспособности является комплексной и находится на стыке как технических дисциплин (например, квалиметрии, изучающей качество), так и экономических (маркетинг, менеджмент). Для турфирмы ЗАО «Равена» понимание этих различий позволит более целенаправленно разрабатывать стратегии как на уровне компании в целом, так и для каждого отдельного туристского продукта.

Современные теории и модели конкурентоспособности в туризме

Мир туризма, как и любая другая отрасль, живет по законам конкуренции, а его динамика часто объясняется через призму классических экономических теорий. Одним из наиболее влиятельных мыслителей, предложивших стройную систему для анализа конкуренции, является Майкл Портер. Его концепции, несмотря на свою универсальность, обретают особую глубину применительно к туристской индустрии.

«Конкурентный ромб» Портера: архитектура национального успеха в туризме

В основе теории конкурентоспособности М. Портера лежит модель «конкурентного ромба», которая объясняет, почему одни страны или регионы достигают успеха в определенных отраслях, а другие нет. Эта модель, адаптированная к туризму, позволяет турфирме ЗАО «Равена» оценить макроэкономические и отраслевые условия, в которых она функционирует, и понять, как эти условия формируют конкурентные преимущества. «Конкурентный ромб» включает четыре взаимосвязанных детерминанта:

1. Факторные условия: Это базовые и развитые ресурсы, необходимые для ведения бизнеса. В туризме они делятся на:
   • Базисные факторы: Природные ресурсы (уникальное географическое положение, благоприятный климат, живописные ландшафты), культурно-историческое наследие (архитектурные памятники, музеи, традиции). Эти факторы даны природой или сформировались исторически, и их трудно создать искусственно.
   • Развитые факторы: Создаваемые и развиваемые человеком ресурсы – это людские ресурсы (квалифицированные кадры в сфере гостеприимства, экскурсоводы, менеджеры), научно-информационный потенциал (исследовательские центры, инновационные разработки в туризме) и инфраструктура (современные дороги, телекоммуникации, аэропорты, гостиницы). Для России особое значение имеют специализированные факторы, такие как уникальные туристские объекты (например, Байкал, Камчатка) или высококвалифицированные специалисты в нишевом туризме, поскольку их трудно скопировать, что создает устойчивое конкурентное преимущество.
2. Условия внутреннего спроса: Характеризуют объем, структуру и динамику спроса на туристские услуги внутри страны или региона. Высокие требования и искушенность местных потребителей стимулируют компании к постоянному улучшению качества и инновациям. В России потребители склонны доверять зарекомендовавшим себя организациям, что повышает значимость торговой марки и бренда в туризме. Это означает, что турфирмам необходимо инвестировать в формирование сильного бренда и поддержание безупречной репутации.
3. Родственные и поддерживающие отрасли: Наличие развитых и конкурентоспособных смежных отраслей, которые обеспечивают турфирмы высококачественными товарами и услугами. Это легкая и пищевая промышленность (поставщики интерьеров для отелей, оборудования, продуктов питания), транспортное машиностроение, медицина, здравоохранение, культура и образование. Например, развитая система общественного питания или качественные местные сувениры существенно повышают привлекательность туристского предложения.
4. Стратегия фирм, их структура и соперничество: Интенсивная внутренняя конкуренция в отрасли стимулирует компании к инновациям, улучшению сервиса и поиску новых ниш для поддержания конкурентного преимущества. Для российских турфирм особенно важны продуктовая диверсификация (расширение ассортимента туров) и дифференциация (создание уникальных предложений, отличающихся от конкурентов).

Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера: анатомия отраслевой привлекательности

В дополнение к «конкурентному ромбу», Портер предложил модель пяти сил конкуренции, которая является мощным инструментом для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Эта модель объясняет механизм конкуренции и помогает турфирме ЗАО «Равена» понять факторы, определяющие прибыльность и привлекательность отрасли, а также выявить потенциальные угрозы и возможности. Пять сил Портера включают:

1. Угроза появления товаров-заменителей (субститутов): В туризме это могут быть альтернативные виды отдыха (например, самостоятельные путешествия, кемпинг, дача) или другие формы досуга, которые могут удовлетворить те же потребности потребителя, что и организованный тур (например, посещение культурных мероприятий, шопинг).
2. Угроза вступающих на рынок фирм (новых игроков): Низкие барьеры входа в туристскую отрасль (особенно для небольших агентств) означают постоянное появление новых конкурентов. Однако регулирование (лицензирование, финансовые гарантии) и необходимость формирования репутации создают определенные преграды. Скорость внедрения новых технологий в туризме является достоинством, но зависит от существующей технологической базы предприятия и его способности к адаптации. Для физической инфраструктуры, такой как апарт-отели, успешные модели становятся юридическими требованиями (например, Постановление Правительства РФ № 1951 от 27.12.2024), что является формой регулируемого копирования.
3. Рыночная власть поставщиков: Поставщики (авиакомпании, отели, транспортные компании, экскурсоводы) могут диктовать свои условия, повышая цены или снижая качество услуг, если турфирма сильно от них зависит. Диверсификация поставщиков и долгосрочные партнерские отношения снижают эту угрозу.
4. Рыночная власть потребителей: Туристы, особенно в условиях развитого рынка и доступности информации, обладают значительной властью, требуя высокого качества, низких цен и индивидуального подхода. Их способность к сравнению предложений и переключению между турфирмами заставляет компании постоянно улучшать свои предложения.
5. Внутриотраслевая конкуренция: Интенсивность борьбы между существующими турфирмами. Высокая внутриотраслевая конкуренция приводит к увеличению затрат на продвижение товара, к ценовой конкуренции и росту вложений в новые разработки.

Особенности конкуренции на рынке туристских услуг

Рынок туристских услуг – это не просто совокупность предложений, а сложная экосистема, где конкуренция проявляется в множестве форм, обладая уникальными характеристиками. Понимание этих особенностей критически важно для турфирмы ЗАО «Равена» при формировании своей стратегии.

Многоуровневый характер конкуренции

В туризме конкуренция носит локальный, региональный, национальный и глобальный характер. Это означает, что турфирма конкурирует не только с прямыми конкурентами в своем городе, но и с компаниями из других регионов России, предлагающими схожие услуги, а также с международными операторами, привлекающими российских туристов за рубеж. Например, турфирма, специализирующаяся на внутренних турах по Золотому кольцу, конкурирует как с местными агентствами, так и с крупными федеральными игроками, а также косвенно с предложениями отдыха на Черноморском побережье.

Высокая скорость копирования нововведений

Одной из ключевых особенностей туристского рынка является крайне высокая скорость, с которой любое успешное нововведение может быть скопировано другими организациями. Успешный маркетинговый ход, новый тип тура, инновационная технология бронирования – все это моментально становится достоянием широкой публики и может быть воспроизведено конкурентами. Это вынуждает турфирмы постоянно находиться в поиске новых идей, инвестировать в исследования и разработки, чтобы сохранять временное конкурентное преимущество.

Примером может служить внедрение онлайн-бронирования. Как только одна компания показала его эффективность, это стало стандартом для всей отрасли. Сегодня то же самое происходит с использованием ИИ или VR/AR-технологий – успешные кейсы быстро масштабируются. Однако, как уже отмечалось, скорость внедрения зависит от существующей технологической базы предприятия и его способности к адаптации. Более того, некоторые успешные модели, особенно в сфере физической инфраструктуры, такие как апарт-отели, могут стать юридическими требованиями (как Постановление Правительства РФ № 1951 от 27.12.2024), что является формой регулируемого копирования, фактически вынуждая всех участников рынка следовать определенным стандартам.

Влияние на удорожание турпродуктов в России

Высокая конкуренция, парадоксальным образом, не всегда ведет к снижению цен для конечного потребителя в российском туризме. Наряду с естественными факторами, такими как высокие транспортные расходы и дефицит качественного номерного фонда, интенсивная борьба за клиента способствует удорожанию туристических продуктов. Почему так происходит?

• Затраты на продвижение: В условиях высокой конкуренции турфирмы вынуждены увеличивать бюджеты на рекламу и маркетинг, чтобы выделиться. Эти затраты неизбежно закладываются в стоимость турпакета.
• Инвестиции в качество и инновации: Чтобы не быть скопированными, компании инвестируют в улучшение сервиса, разработку уникальных предложений, внедрение новых технологий. Эти инвестиции также влияют на конечную цену.
• Дефицит номерного фонда: Недостаток современных, комфортабельных гостиниц и отелей в популярных регионах приводит к тому, что спрос превышает предложение, позволяя отельерам диктовать более высокие цены.
• Высокие транспортные расходы: Обширность территории России и зачастую монопольное положение некоторых авиа- и железнодорожных перевозчиков приводят к высоким ценам на билеты, которые составляют значительную долю в стоимости турпакета.

В результате, отечественный туризм по соотношению цена/качество часто оказывается менее конкурентоспособным по сравнению с зарубежными аналогами. Это привело к снижению числа россиян, планирующих отдыхать исключительно внутри страны, на 5 процентных пунктов. В ответ на это, отрасль активно привлекает инвестиции в новые разработки, улучшение качества и дифференциацию предложений, стремясь предложить уникальную ценность, оправдывающую более высокую цену. Для ЗАО «Равена» это означает необходимость тщательного балансирования между ценовой стратегией и предложением эксклюзивных, высококачественных услуг, способных преодолеть ценовые барьеры.

Методы анализа и ключевые факторы конкурентоспособности туристской фирмы

Подобно искусному навигатору, прокладывающему курс в непредсказуемых водах, турфирма должна обладать инструментами для анализа своего положения и понимания сил, формирующих ее путь. Методы анализа и знание ключевых факторов – это компас и карта в мире конкуренции.

Методы анализа конкурентного положения и конкурентоспособности туристской фирмы

Для турфирмы, стремящейся к устойчивому росту, недостаточно просто предлагать услуги; необходимо постоянно оценивать свое положение на рынке и понимать, как оно соотносится с конкурентами. Это требует применения проверенных аналитических инструментов.

Наиболее широко используемыми и общепринятыми методами стратегического менеджмента для анализа текущего состояния и конкурентного положения туристской фирмы являются:

1. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Этот метод позволяет провести комплексную внутреннюю и внешнюю оценку.
   • S (Сильные стороны): Внутренние характеристики ЗАО «Равена», которые дают ей преимущество. Например, сильный бренд, опытный персонал, уникальные маршруты, эффективная система продаж.
   • W (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение. Это может быть у��таревшая ИТ-инфраструктура, недостаток финансовых ресурсов, высокая текучесть кадров, ограниченный ассортимент предложений.
   • O (Возможности): Внешние факторы, которые могут быть использованы для развития. Примеры: рост внутреннего туризма, государственная поддержка отрасли, появление новых технологий, увеличение спроса на нишевые виды туризма.
   • T (Угрозы): Внешние факторы, которые могут негативно повлиять на деятельность. Например, экономический спад, ужесточение конкуренции, изменение законодательства, геополитическая нестабильность, пандемии.

   Проведение SWOT-анализа для ЗАО «Равена» позволит выявить, как внутренние возможности могут быть использованы для нивелирования угроз и реализации возможностей, опираясь на сильные стороны и минимизируя слабые.

2. PEST-анализ (Political, Economic, Social, Technological): Этот инструмент фокусируется на макроэкономическом окружении и позволяет оценить влияние внешней среды на деятельность компании.
   • P (Политические факторы): Стабильность правительства, законодательство в сфере туризма, налоговая политика, международные отношения.
   • E (Экономические факторы): Уровень доходов населения, инфляция, обменные курсы валют, процентные ставки, стоимость топлива.
   • S (Социальные факторы): Демографические изменения, культурные предпочтения, уровень образования, изменение жизненных стилей.
   • T (Технологические факторы): Развитие онлайн-бронирования, мобильных приложений, ИИ, VR/AR, социальных сетей, транспортных технологий.

   PEST-анализ поможет ЗАО «Равена» понять, какие глобальные тренды и макроэкономические сдвиги могут повлиять на спрос на ее услуги и операционные издержки.

Помимо этих общепринятых методов, для комплексной оценки конкурентоспособности туристской фирмы необходимо рассмотреть и другие аналитические подходы, включая:

• Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Это включает изучение ключевых показателей, таких как:
  • Прибыль и рентабельность: Анализ динамики чистой прибыли, рентабельности продаж, активов и собственного капитала покажет общую финансовую эффективность.
  • Структура затрат: Выявление основных статей расходов (транспорт, проживание, персонал, маркетинг) и их оптимизация.
  • Показатели ликвидности и платежеспособности: Оценка способности компании выполнять свои краткосрочные и долгосрочные обязательства.
  • Оборачиваемость активов: Насколько эффективно используются ресурсы компании.
• Сравнительный анализ с конкурентами (бенчмаркинг): Изучение продуктов, ценовой политики, маркетинговых стратегий, уровня сервиса и технологий ведущих конкурентов. Это позволяет выявить лучшие практики и определить области для улучшения.
• Анализ потребительского спроса и сегментации рынка: Изучение предпочтений целевой аудитории, выявление незанятых ниш, анализ мотивов и барьеров потребления туристских услуг.
• Анализ качества услуг: Оценка удовлетворенности клиентов, сбор и анализ отзывов, мониторинг стандартов обслуживания.

Применение этих методов в совокупности позволит ЗАО «Равена» получить глубокое и всестороннее понимание своего положения на рынке, выявить сильные и слабые стороны, а также определить наиболее перспективные направления для повышения конкурентоспособности.

Внешние факторы, влияющие на конкурентоспособность туристского предприятия

Деятельность любой турфирмы, включая ЗАО «Равена», осуществляется не в вакууме, а в сложной и динамичной внешней среде, которая постоянно преподносит как возможности, так и вызовы. Эти внешние факторы, словно течение реки, могут как ускорять, так и замедлять движение, а иногда даже менять его направление.

1. Экономические факторы: Пульс рынка и кошелек потребителя

Экономические факторы напрямую отражают благосостояние страны и ее граждан, формируя основу для спроса на туристские услуги.

• Уровень доходов и покупательная способность населения: Рост уровня жизни и увеличение располагаемого дохода населения напрямую стимулируют спрос на туристические услуги. Чем выше доходы, тем больше возможностей для путешествий и выбора более дорогих и разнообразных туров. Однако неравномерное распределение доходов может влиять на структуру спроса, создавая ниши для эконом-сегмента и премиум-класса. Для ЗАО «Равена» это означает необходимость адаптации предложений под разные ценовые категории.
• Инфляция и обменные курсы: Колебания инфляции, процентных ставок и реальных обменных курсов валют имеют прямое и часто драматическое влияние на стоимость турпродуктов. Например, падение курса рубля, наблюдавшееся в последние годы, привело к значительному удорожанию зарубежных турпакетов, что, в свою очередь, стимулировало развитие внутреннего туризма, но также увеличило стоимость импортных компонентов для отечественных туров.
• Стоимость транспортных услуг: Высокие цены на транспортные услуги (авиабилеты, железнодорожные перевозки, бензин) являются одной из основных составляющих стоимости турпакета и серьезным препятствием для развития внутреннего туризма в России из-за обширности территории. Это влияет на конкурентоспособность российских направлений по сравнению с зарубежными, где транспортные расходы могут быть ниже.

В целом, существует прямая зависимость между экономическим развитием страны, объемом национального дохода и благосостоянием граждан, что определяет общее состояние туристского рынка.

2. Политико-правовые факторы: Правила игры и геополитическая конъюнктура

Политическая обстановка и законодательная база формируют «правила игры» на рынке, а также определяют международные возможности и ограничения.

• Политическая стабильность: Стабильное политическое положение способствует развитию туризма, создавая ощущение безопасности и предсказуемости для туристов и инвесторов. Напряженная геополитическая обстановка, военные действия и угроза террористических актов, наоборот, сдерживают его рост и могут переориентировать туристические потоки. Кризис 2014 года, например, способствовал существенному снижению выездного туризма из РФ и росту внутреннего.
• Международные соглашения и визовый режим: Политика государства в области межгосударственных соглашений о сотрудничестве в сфере туризма и визовые ограничения (например, визовая блокада со стороны западных стран) напрямую влияют на въездной и выездной туризм. В ответ на это, Россия активно расширяет практику безвизовых поездок для граждан дружественных стран, что открывает новые рынки для турфирм, таких как ЗАО «Равена».
• Государственная поддержка и регулирование: Разработка и реализация национальных программ и стратегий (например, «Стратегия развития туризма в РФ до 2035 года», нацпроект «Туризм и индустрия гостеприимства») создают благоприятные условия для развития отрасли, предоставляя субсидии, льготы и инвестиции.

3. Социальные факторы: Образ жизни и ценности общества

Социальные факторы отражают изменения в образе жизни, ценностях и потребностях населения.

• Увеличение свободного времени и продолжительности отпусков: Сокращение рабочего времени и увеличение ежегодных оплачиваемых отпусков, в сочетании с ростом уровня жизни, стимулируют спрос на путешествия. Наблюдается тенденция к дроблению отпускного периода и увеличению частоты, но сокращению продолжительности поездок, что открывает возможности для развития туров выходного дня и коротких поездок.
• Уровень образования и культурные потребности: Повышение уровня образования и культурных запросов населения способствует развитию познавательного, образовательного и культурного туризма. Туристы становятся более требовательными к содержанию туров, ищут уникальные впечатления и глубокое погружение в культуру.
• Социальный туризм: Развитие системы социального страхования и государственные субсидии для социально уязвимых категорий населения (пенсионеров, инвалидов, детей из многодетных семей, малоимущих) обеспечивают доступность туристических услуг. Это создает стабильный сегмент рынка, который ЗАО «Равена» может активно развивать.

4. Демографические факторы: Структура населения и ее изменения

Демографические изменения напрямую влияют на структуру туристского спроса.

• Старение населения: Увеличение доли пожилых людей приводит к росту спроса на туры, ориентированные на комфорт, оздоровление, спокойный отдых и специальные программы с учетом их потребностей. Например, в Европе туризм для лиц старшего возраста является одним из самых быстрорастущих сегментов рынка.
• Изменение структуры семьи и гендерных ролей: Изменение социальных ролей (например, увеличение доли работающих женщин, более позднее вступление в брак) влияет на туристские предпочтения. Это может привести к росту спроса на индивидуальные туры, туры для одиноких путешественников, женские туры. В Россию, например, большинство туристов из западных стран составляют женщины (около 60%).

5. Технологические факторы: Двигатель прогресса и изменения в сервисе

Технологический прогресс является одним из наиболее динамичных и трансформирующих факторов в туризме.

• Цифровые технологии: Внедрение онлайн-бронирования, мобильных приложений, геоинформационных систем (ГИС), искусственного интеллекта (ИИ), виртуальной (VR) и дополненной (AR) реальности, блокчейна и Интернета вещей (IoT) значительно повышает качество услуг, эффективность работы, персонализацию предложений и снижает издержки. Эти технологии позволяют оптимизировать процессы, предоставлять более релевантную информацию и создавать уникальный клиентский опыт.
• Транспортные технологии: Усовершенствование всех видов транспорта (скоростные поезда, более экономичные самолеты, развитие инфраструктуры для электромобилей) делает поездки более доступными, быстрыми и комфортными, открывая новые направления и сокращая время в пути.

Для ЗАО «Равена» глубокое понимание и постоянный мониторинг этих внешних факторов – это ключ к своевременной адаптации стратегии, выявлению новых возможностей и минимизации потенциальных рисков.

Внутренние факторы, определяющие конкурентоспособность турфирмы

Если внешние факторы представляют собой «ветер» и «течение», то внутренние факторы – это «паруса» и «руль» турфирмы. Они полностью находятся под контролем менеджмента и определяют способность компании эффективно реагировать на внешние изменения, использовать возможности и минимизировать угрозы. Для ЗАО «Равена» глубокий анализ этих факторов является основой для формирования устойчивых конкурентных преимуществ.

1. Человеческие ресурсы: Лицо и душа компании

Человеческие ресурсы – это, пожалуй, самый ценный актив в сфере услуг, к которой относится туризм. От качества персонала напрямую зависит уровень сервиса, удовлетворенность клиентов и, как следствие, репутация и конкурентоспособность фирмы.

• Кадровый дефицит в отрасли: Российская туристическая отрасль сталкивается с серьезной проблемой кадрового голода. К 2030 году дефицит кадров прогнозируется на уровне 400 000 человек. Уже в 2024 году потребность в сотрудниках выросла на 30% по сравнению с докризисным временем, что составляет около 250 000 дополнительных специалистов.
• Причины дефицита: Основные причины – невысокий уровень заработной платы (в сентябре 2023 года средняя зарплата в сфере гостеприимства составляла 39,9 тыс. рублей при ожиданиях 50 тыс. рублей) и высокая текучка кадров, особенно среди линейного персонала.
• Влияние на конкурентоспособность: Качество человеческих ресурсов, их квалификация, гостеприимство, вежливость, знание иностранных языков и готовность развивать туризм являются критически важными для высокого уровня сервиса и конкурентоспособности. Недостаток квалифицированного персонала напрямую снижает качество предоставляемых услуг, ведет к негативным отзывам и оттоку клиентов.
• Меры по решению проблемы: Для борьбы с дефицитом разрабатывается федеральный проект, созданы центры подготовки кадров в Московской области, Татарстане и Санкт-Петербурге. Перезагружаются образовательные программы в Российском университете туризма и сервиса (РГУТИС) с участием гостиничных сетей. С 1 сентября 2024 года ужесточены квалификационные требования к персоналу гостиниц, включая высшее образование для руководителей высшего звена и регулярное повышение квалификации (раз в 3 года). ЗАО «Равена» должно активно участвовать в этих инициативах, инвестировать в обучение и мотивацию своих сотрудников.

2. Финансовые ресурсы: Топливо для роста

Достаточность и эффективность использования финансовых ресурсов – основа для развития, инвестиций в инфраструктуру, маркетинг и инновации.

• Объем инвестиций: Инвестиции в туризм в РФ выросли втрое за четыре года, достигнув почти 2 трлн рублей частных инвестиций к 2024 году. Только в 2024 году объем инвестиций достигнет 700 млрд рублей. Это свидетельствует о растущей привлекательности отрасли, но также и об усилении конкуренции за инвестиции.
• Государственная поддержка: Правительство РФ планирует выделить 220 млрд рублей на госпрограмму «Развитие туризма» на 2026–2028 годы. Программа льготного кредитования строительства гостиниц, субсидии на создание модульных отелей и гранты предпринимателям направлены на наращивание номерного фонда (цель – 200 000 новых номеров к 2030 году). ЗАО «Равена» должно активно искать возможности для привлечения этих средств.
• Ограничения: Недостаток собственных финансовых ресурсов и высокие цены на туры из-за недостаточной инфраструктуры и высоких транспортных затрат остаются сдерживающими факторами. Эффективное управление финансами, поиск оптимальных источников финансирования и грамотное бюджетирование – ключевые задачи для турфирмы.

3. Инфраструктура: Фундамент туристского продукта

Хотя большая часть инфраструктуры является внешней по отношению к конкретной турфирме (дороги, аэропорты), ее наличие и качество напрямую влияют на возможности компании. Однако ЗАО «Равена» также обладает внутренней инфраструктурой (офисные помещения, ИТ-системы, транспорт), которая играет важную роль.

• Внешняя инфраструктура:
  • Транспортная доступность: Качество дорог, наличие железнодорожного и авиасообщения влияют на выбор направлений и скорость перемещения туристов.
  • Гостиничная база: Доступность и качество номерного фонда в регионах.
  • Сопутствующая инфраструктура: Водоснабжение, здравоохранение, рестораны, развлекательные объекты – все это формирует общее впечатление от поездки.
• Внутренняя инфраструктура:
  • ИТ-инфраструктура: Современные CRM-системы, системы онлайн-бронирования, веб-сайты и мобильные приложения.
  • Офисные помещения: Комфортные условия для работы персонала и обслуживания клиентов.
  • Транспортные средства: Собственный автопарк (если есть) или надежные партнерские отношения с транспортными компаниями.

Эффективное управление этими внутренними факторами, а также активное взаимодействие с внешними стейкхолдерами (государственные органы, поставщики услуг) для улучшения инфраструктурных условий, позволит ЗАО «Равена» не только повысить свою конкурентоспособность, но и внести вклад в развитие регионального туризма в целом. Особое внимание к проблеме кадрового дефицита и активное участие в программах его преодоления станут ключевыми элементами устойчивого развития фирмы. Как же турфирме ЗАО «Равена» реализовать этот потенциал?

Разработка эффективных мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «Равена»

В условиях динамичного и высококонкурентного туристского рынка, пассивное ожидание успеха — это верный путь к стагнации. ЗАО «Равена» нуждается в активной и многогранной стратегии, включающей передовые маркетинговые решения, инновационные подходы и совершенствование управленческих процессов. При разработке таких мероприятий мы учтем выявленные «слепые зоны» конкурентов, чтобы обеспечить максимальную ценность и уникальность предложений.

Маркетинговые стратегии и инструменты для повышения конкурентоспособности

Маркетинг — это не просто реклама, а комплексный процесс создания, продвижения и предоставления ценности потребителю. Для ЗАО «Равена» эффективные маркетинговые стратегии должны быть направлены на привлечение новых клиентов, удержание существующих и формирование сильного, узнаваемого бренда.

1. Эффективные маркетинговые каналы: Мост к потребителю

В современном мире цифровые технологии являются краеугольным камнем успешного продвижения.

• Цифровой маркетинг: Это ключевой инструмент, включающий:
  • Поисковая оптимизация (SEO): Оптимизация сайта ЗАО «Равена» для повышения его видимости в поисковых системах по релевантным запросам (например, «туры в [регион]», «семейный отдых [направление]»).
  • Контекстная и медийная реклама (Яндекс.Директ, Google.Adwords): Целевое размещение рекламных объявлений, отвечающих запросам пользователей. Контекстная реклама показала высокую эффективность для сформированного спроса (45,4% целевых обращений через Яндекс.Директ и 33,1% через Google.Adwords), что делает ее обязательной для турфирмы.
  • Продвижение в социальных сетях (SMM): Создание и ведение страниц в популярных социальных сетях, публикация привлекательного контента (фот��, видео, отзывы), проведение конкурсов и опросов.
  • Таргетированная реклама: Настройка рекламных кампаний в социальных сетях и на других платформах с учетом демографических, географических и поведенческих характеристик целевой аудитории.
  • Контент-маркетинг: Создание полезного и интересного контента (блог, статьи о путешествиях, гиды, обзоры направлений), который привлекает потенциальных клиентов и формирует экспертный имидж компании.
• Офлайн-продвижение: Несмотря на доминирование цифры, офлайн-каналы остаются актуальными, особенно для локального туризма и в сочетании с онлайн-стратегиями:
  • Участие в отраслевых выставках и ярмарках туризма.
  • Размещение POS-материалов в местах скопления целевой аудитории.
  • Телемаркетинг для работы с существующей базой клиентов.
  • Наружная реклама в регионах присутствия.

2. Программы лояльности: Удержание и стимулирование повторных продаж

Скидки и акции – это проверенный способ привлечения внимания и стимулирования продаж.

• Раннее бронирование: Одна из самых популярных акций, предлагающая скидки до 10-30% за несколько месяцев до сезона. Это выгодно туристам (лучшие цены и широкий выбор) и позволяет ЗАО «Равена» планировать загрузку, оптимизировать закупки и получить предоплату.
• Программы лояльности: Включают кэшбэк, бонусные баллы за каждую покупку, подарочные карты. Эти программы стимулируют повторные обращения и формируют постоянную клиентскую базу.
• Государственные программы: Активное участие в государственных программах, таких как программа туристического кэшбэка от Ростуризма (которая предлагала возврат до 20% от стоимости тура при оплате картой «Мир»), может значительно повысить привлекательность предложений ЗАО «Равена».

3. Партнерства: Расширение горизонтов и синергия

Сотрудничество с другими игроками рынка и государственными структурами может значительно усилить конкурентные позиции.

• Государственно-частное партнерство (ГЧП): Ключевой механизм для развития инфраструктуры, где Корпорация «Туризм.РФ» сотрудничает с регионами, банками и общественными организациями для реализации инвестиционных проектов. ЗАО «Равена» может искать возможности для участия в таких проектах, например, по развитию инфраструктуры для новых маршрутов.
• Международное сотрудничество: Межправительственные соглашения о сотрудничестве в сфере туризма (например, с Арменией, Беларусью, Бразилией, Венесуэлой) открывают новые направления для въездного и выездного туризма. Новый закон (с 1 сентября 2025 года) о льготном финансовом обеспечении для туроператоров, работающих с дружественными странами, может снизить стоимость туров на 10-15%, что позволит ЗАО «Равена» предлагать более конкурентоспособные цены.
• Сотрудничество туроператоров и отелей/авиалиний: Отели предоставляют туроператорам комиссии (10-20%), скидки (до 25-30%) и дополнительные услуги для обеспечения стабильной загрузки. Авиакомпании заключают интерлайн-соглашения для удобства стыковочных рейсов. Для ЗАО «Равена» это возможность формировать более выгодные и комплексные турпакеты.
• Межрегиональное сотрудничество: Разработка национальных туристических маршрутов, объединяющих различные объекты (например, «С грохотом по фермам» в Псковской области). Участие в таких проектах позволяет ЗАО «Равена» расширять географию предложений и привлекать туристов, заинтересованных в комплексных путешествиях.

Инновационные подходы и технологические решения в деятельности турфирмы

Инновации — это двигатель прогресса, а в туризме они играют особенно важную роль, позволяя создавать уникальные продукты, оптимизировать процессы и персонализировать опыт путешественников. ЗАО «Равена» должно быть на переднем крае этих изменений.

1. Внедрение и продвижение новых видов услуг: Расширение горизонтов предложений

Инновационные мероприятия на туристическом рынке включают внедрение и продвижение ранее не представленных в регионе или в ассортименте турфирмы видов услуг, таких как новые туры и маршруты.

• Национальные туристические маршруты: Россия активно развивает сеть национальных маршрутов. ЗАО «Равена» может включить в свой ассортимент такие популярные направления, как «Государева дорога» (Московская, Тверская, Новгородская, Ленинградская области), Гранд-тур «Вся Карелия!», «Жигулевские выходные. Открытие Волги» (Самарская область), «В Сибирь по своей воле» (Тюменская область). Эти маршруты уже имеют узнаваемость и государственную поддержку.
• Технологически обогащенные маршруты: Создание туров, использующих VR/AR. Например, «Санкт-Петербург. Новая география» или «Петр. От первого камня до небоскреба» в Санкт-Петербурге, включающие VR-фильмы («Эрмитаж. Погружение в историю»), посещение фондохранилищ, арт-медиации и новые архитектурные объекты (Лахта-центр). Такие предложения привлекают молодую и более технологически продвинутую аудиторию.
• Тематические и нишевые туры: ЗАО «Равена» может развивать:
  • Научно-популярный туризм: Посещение научных объектов, обсерваторий, технопарков (уже развит в 19 субъектах РФ, включая Москву, Ленинградскую область, Татарстан).
  • Агротуризм: «С грохотом по фермам» в Псковской области как пример успешного проекта.
  • Событийный туризм: Туры на фестивали, концерты, спортивные мероприятия.
  • Инклюзивный туризм: Разработка доступных маршрутов для людей с ограниченными возможностями.
  • Гастрономический туризм: Например, «Зов Торамы» в Мордовии, энотуризм («Винные дороги» Краснодарского края).
  • Bleisure: Совмещение деловых поездок с отдыхом – актуальный тренд для бизнес-клиентов.

2. Информационные технологии: Цифровая трансформация туризма

Внедрение информационных технологий является важнейшим направлением для повышения конкурентоспособности. ЗАО «Равена» должно активно использовать следующие решения:

• Искусственный интеллект (ИИ):
  • Персонализированные рекомендации и маршруты: ИИ анализирует предпочтения клиентов (историю поиска, бронирований, демографические данные) и предлагает наиболее релевантные туры, отели и активности.
  • Динамическое ценообразование: Алгоритмы ИИ могут корректировать цены в реальном времени в зависимости от спроса, предложения, погодных условий и других факторов.
  • Чат-боты и виртуальные ассистенты: Круглосуточная поддержка клиентов, ответы на часто задаваемые вопросы, помощь в бронировании, освобождая персонал для более сложных задач.
  • Прогнозирование спроса и анализ рынка: ИИ-платформы, как запущенная Корпорацией «Туризм.РФ», помогают прогнозировать тенденции, выявлять новые ниши и оптимизировать инвестпроекты.
  • Управление репутацией: Мониторинг отзывов в интернете и оперативное реагирование на них.
  • Обучение персонала: ИИ-системы могут использоваться для виртуальных тренингов и симуляций.
• Виртуальная реальность (VR) и дополненная реальность (AR):
  • Виртуальные туры: Позволяют клиентам «побывать» в отеле или на экскурсии до бронирования (например, «Москва, которой не было», воссозданный исторический центр Санкт-Петербурга XVIII века).
  • AR-гиды и интерактивные экспонаты: Мобильные приложения с AR могут «оживлять» исторические объекты, предоставлять дополнительную информацию. Проект «оживающая технология VIRINKA» использует AR для создания интерактивных выставок.
  • Иммерсивное бронирование: Создание эффекта присутствия при выборе тура.
• Большие данные (Big Data):
  • Анализ предпочтений и поведения клиентов: Помогает ЗАО «Равена» лучше понимать свою аудиторию и создавать целевые предложения.
  • Оптимизация инфраструктуры: Анализ данных о туристических потоках для эффективного планирования загрузки и ресурсов.
  • Разработка индексов развития туризма: Позволяет отслеживать эффективность стратегий и выявлять проблемные зоны.
  • Создание цифрового профиля туриста: Для максимально персонализированных предложений.
• Интернет вещей (IoT):
  • «Умные» номера и отели: Управление освещением, климатом, мультимедиа через приложения. Это повышает комфорт гостей и оптимизирует энергопотребление.
  • Персонализация сервиса: Автоматическое распознавание гостей, индивидуальные настройки в номере.
  • Автоматизация процессов: Отслеживание наличия свободных номеров, автоматическая уборка.
• Блокчейн:
  • Прозрачность и безопасность транзакций: Исключение посредников, снижение комиссий, защита от мошенничества.
  • Автоматизация соглашений через смарт-контракты: Упрощение взаимодействия между туристами, туроператорами и поставщиками.
  • Отслеживание государственных расходов и инвестиций: Повышение доверия к проектам.
  • Использование криптовалют и систем кэшбэка/лояльности: Новые финансовые возможности.

Внедрение новых технологий и достижений науки, а также улучшение действующих моделей с учетом изменений на рынке и потребностей покупателя, определяют инновационный путь развития отрасли. Для ЗАО «Равена» это означает не только инвестиции в технологии, но и постоянное обучение персонала для работы с ними.

Управленческие и организационные мероприятия

Эффективные маркетинговые и инновационные стратегии не могут быть реализованы без крепкой управленческой основы. ЗАО «Равена» необходимо сосредоточиться на оптимизации внутренних процессов, повышении качества обслуживания и развитии своих человеческих ресурсов.

1. Оптимизация бизнес-процессов:

• Автоматизация рутинных операций: Внедрение CRM-систем для управления клиентской базой, систем электронного документооборота, онлайн-платформ для бронирования и управления турами. Это сократит время на обработку запросов, минимизирует ошибки и позволит персоналу сосредоточиться на работе с клиентами.
• Стандартизация процедур: Разработка четких регламентов и инструкций для всех этапов взаимодействия с клиентом – от первого обращения до обратной связи после поездки. Это обеспечит единообразие и высокое качество обслуживания.
• Оптимизация взаимодействия с поставщиками: Внедрение систем электронных закупок, создание единой базы поставщиков, автоматизация процесса формирования турпакетов.

2. Повышение качества обслуживания:

• Разработка и внедрение стандартов сервиса: Четкие правила поведения персонала, скорость реакции на запросы, алгоритмы решения конфликтных ситуаций.
• Система обратной связи: Активное использование анкет удовлетворенности, онлайн-отзывов, прямых контактов с клиентами для выявления проблемных зон и оперативного реагирования. Создание положительной репутации и системы отзывов о фирме является одним из ключевых маркетинговых мероприятий.
• Персонализация услуг: Использование данных о предпочтениях клиентов для создания индивидуальных предложений, поздравлений с праздниками, небольших подарков или бонусов. Это повышает лояльность и создает ощущение заботы.

3. Развитие человеческих ресурсов:

• Обучение и повышение квалификации персонала: С учетом ужесточения квалификационных требований к персоналу гостиниц (с 1 сентября 2024 года – высшее образование для руководителей высшего звена, регулярное повышение квалификации раз в 3 года), ЗАО «Равена» должно разработать программы обучения для своих сотрудников. Это может быть обучение новым ИТ-инструментам, иностранным языкам, техникам продаж, психологии общения с клиентами.
• Система мотивации: Разработка прозрачной и справедливой системы материального и нематериального стимулирования, которая будет учитывать вклад каждого сотрудника в общий результат. Это может включать бонусы за выполнение планов, премии за положительные отзывы клиентов, возможности карьерного роста.
• Корпоративная культура: Формирование атмосферы гостеприимства, клиентоориентированности и командной работы. Гостеприимство, отношение к туристам и готовность развивать туризм – это внутренние факторы, которые напрямую зависят от корпоративной культуры.

Эти управленческие и организационные мероприятия станут фундаментом, на котором ЗАО «Равена» сможет успешно реализовать свои маркетинговые и инновационные стратегии, обеспечивая устойчивый рост и повышая свою конкурентоспособность на рынке.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий и государственное регулирование туристской отрасли

Любые усилия по повышению конкурентоспособности, будь то внедрение инноваций или изменение маркетинговых стратегий, требуют последующей оценки их результативности. Кроме того, деятельность турфирмы ЗАО «Равена» всегда протекает в рамках, установленных государством, которое выступает не только регулятором, но и ключевым актором в формировании конкурентной среды.

Методика оценки экономической, социальной и прочей эффективности мероприятий

Оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности в туризме – это сложный, но крайне важный процесс. В отличие от многих других отраслей, туризм обладает рядом специфических особенностей, которые затрудняют применение универсальных методик.

Специфические сложности оценки эффективности инвестиционных проектов в туризме:

1. Комплексность и разнообразие проектов: Инвестиции в туризме могут сильно различаться по масштабам (от малых проектов, таких как разработка нового мобильного приложения, до мегапроектов по строительству крупных курортов), срокам реализации (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные) и полезному эффекту. Эта разнородность затрудняет применение единых, универсальных методик оценки и требует индивидуального подхода. Например, оценка эффективности нового маркетингового инструмента будет отличаться от оценки строительства нового отеля.
2. Длительный срок окупаемости и неопределенность: Крупные проекты в туризме, особенно связанные с созданием инфраструктуры, имеют длительный срок реализации и окупаемости (несколько лет). Это требует сложных расчетов денежных потоков с учетом временной стоимости денег, то есть дисконтирования. Неопределенность будущих доходов и расходов, а также влияние внешних факторов, усложняют прогнозирование.
3. Влияние множества внешних факторов: Эффективность инвестиций сильно зависит от труднопрогнозируемых макроэкономических, политических и социальных факторов, таких как инфляция, процентные ставки, обменные курсы, геополитическая нестабильность. Например, высокая инфляция и ключевая ставка в России могут значительно увеличить стоимость проектов еще на стадии проектирования, делая их менее привлекательными.
4. Нематериальные и социальные эффекты: Помимо прямых финансовых выгод, инвестиции в туризм часто приносят значимые социальные и экологические эффекты. Это может быть повышение качества жизни населения (создание новых рабочих мест, развитие инфраструктуры), сохранение культурного и природного наследия, улучшение имиджа региона. Эти эффекты трудно измерить количественно и интегрировать в традиционные финансовые модели, что требует использования дополнительных качественных и экспертных оценок.
5. Отсутствие единого подхода: В современной теории и практике не сложилось единого подхода к определению и оценке инвестиционной активности в туризме. Это затрудняет сравнительный анализ и выбор оптимальных проектов, требуя от аналитиков гибкости и комбинации различных методов.

Общеметодологические методы оценки эффективности инвестиций с учетом особенностей туризма:

Несмотря на сложности, для оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий ЗАО «Равена» могут быть применены общеметодологические методы, адаптированные под специфику туризма:

1. Метод чистой приведенной стоимости (Net Present Value, NPV):
   • Формула: NPV = Σt=0n (CFt / (1 + r)t)
   • Где:
     • NPV – чистая приведенная стоимость;
     • CF_t – чистый денежный поток в период t (разница между притоками и оттоками);
     • r – ставка дисконтирования (отражает альтернативные издержки капитала и риски);
     • t – период времени;
     • n – общий срок проекта.
   • Применение: Для ЗАО «Равена» этот метод позволит оценить, насколько предлагаемые мероприятия (например, инвестиции в новое программное обеспечение, разработка нового тура) увеличат стоимость компании. Если NPV > 0, проект считается экономически эффективным. Для туризма, при расчете CF_t важно учитывать не только прямые доходы от продажи туров, но и косвенные, а также влияние на репутацию и лояльность клиентов.
   • Пример расчета: Предположим, ЗАО «Равена» инвестирует 1 000 000 рублей в разработку и продвижение нового VR-тура (CF₀ = -1 000 000). Ожидаемые чистые денежные потоки за 3 года: CF₁ = 300 000 руб., CF₂ = 500 000 руб., CF₃ = 600 000 руб. Ставка дисконтирования (с учетом рисков) r = 15% (0.15).
     NPV = -1 000 000 + 300 000 / (1 + 0.15)¹ + 500 000 / (1 + 0.15)² + 600 000 / (1 + 0.15)³
     NPV ≈ -1 000 000 + 300 000 / 1.15 + 500 000 / 1.3225 + 600 000 / 1.520875
     NPV ≈ -1 000 000 + 260 869.57 + 378 079.39 + 394 513.91
     NPV ≈ 33 462.87 рублей.
     Так как NPV > 0, проект считается экономически эффективным.
2. Метод внутренней нормы доходности (Internal Rate of Return, IRR):
   • Формула: Определяется как ставка дисконтирования r, при которой NPV проекта становится равным нулю. Σt=0n (CFt / (1 + IRR)t) = 0
   • Применение: IRR позволяет ЗАО «Равена» сравнить доходность проекта с требуемой нормой доходности (стоимостью капитала). Если IRR > стоимости капитала, проект приемлем. В туризме, особенно при оценке проектов с долгосрочным эффектом (например, инвестиции в бренд), IRR может быть индикатором привлекательности.

Принципы инвестиционной деятельности турфирмы:

Для повышения точности оценки и принятия взвешенных решений ЗАО «Равена» должно придерживаться следующих принципов:

• Определение предельной эффективности капиталовложений: Анализ того, какой минимальный доход должен принести каждый рубль инвестиций.
• Оптимизация прогнозируемой степени риска: Учет различных сценариев (оптимистичного, пессимистичного, базового) и использование инструментов для минимизации рисков.
• Сочетание натурально-вещественных и стоимостных оценок: Например, кроме финансовой выгоды, оценивать количество привлеченных клиентов или повышение узнаваемости бренда.
• Учет адаптационных и сопряженных издержек: Не только прямые затраты на проект, но и расходы на обучение персонала, изменение бизнес-процессов.
• Соотношение между ценой спроса и себестоимостью: Понимание того, сможет ли рынок принять новую цену, сформированную с учетом инвестиций.

Оценка на макроуровне:

На макроуровне значение туризма оценивается по:

• Вкладу в доход государства (налоги).
• Предоставлению рабочих мест и уровню занятости.
• Доходу занятых в системе туризма.
• Туристскому спросу и предложению.
• Роли туризма в платежном балансе страны.

Для ЗАО «Равена» эти показатели могут быть ориентирами при формулировании социальных и стратегических целей.

Роль правового регулирования и государственной поддержки в развитии конкурентоспособности

Государство играет двоякую роль в развитии конкурентоспособности туристской отрасли: с одной стороны, оно устанавливает правовые рамки, с другой – активно поддерживает и стимулирует развитие. Для ЗАО «Равена» понимание этих механизмов является ключевым для успешного функционирования и использования доступных возможностей.

1. Правовое регулирование: Законодательный фундамент

Основным документом, регулирующим туристскую деятельность в Российской Федерации, является Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Этот закон:

• Определяет принципы государственной политики, направленной на установление правовых основ единого туристского рынка в РФ.
• Регулирует отношения, возникающие при реализации прав граждан на отдых и свободу передвижения, обеспечивая их защиту.
• Устанавливает требования к туроператорам и турагентам (финансовые гарантии, реестры), что создает барьеры для недобросовестных игроков и способствует формированию более прозрачной конкурентной среды.

Кроме того, оказание туристских услуг является предпринимательской деятельностью, регулируемой Гражданским кодексом РФ и Законом РФ «О защите прав потребителей». Эти акты обязывают турфирмы предоставлять достоверную информацию, качественные услуги и нести ответственность за их ненадлежащее оказание, что напрямую влияет на репутацию и конкурентоспособность.

2. Государственная поддержка: Стимул к развитию

Российское государство активно развивает инструменты поддержки туристской отрасли, понимая ее потенциал для экономики.

• Государственная программа «Развитие туризма»: Утверждена Постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2021 года №2439.
• Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года: Утверждена Распоряжением Правительства РФ от 20.09.2019 N 2129-р.

Целями государственной поддержки являются:

• Создание/обновление туристической инфраструктуры.
• Увеличение доступности туруслуг.
• Совершенствование управления в туротрасли.

Целевые показатели и метрики национального проекта «Туризм и индустрия гостеприимства» (к 2030 году):

• Увеличение количества туристических поездок по России до 140 млн в год (с 65 млн в 2020 году). Ожидается, что по итогам 2024 года количество поездок составит около 92 млн.
• Увеличение доли туристической отрасли в ВВП до 5% (с менее чем 3% в 2024 году).
• Создание не менее 1,7 млн новых рабочих мест в отрасли.
• Повышение вклада отрасли в экономику до 8,3 трлн рублей.
• Наращивание номерного фонда минимум на 200 000 новых номеров (цель – довести общее количество до 1,5 млн к 2030 году с 1,1 млн в 2024 году).

Финансирование и результаты нацпроекта:

• Общий объем финансирования нацпроекта до 2030 года составляет 529 млрд рублей из федерального бюджета и 72 млрд рублей из региональных.
• На реализацию госпрограммы «Развитие туризма» в 2026-2028 годах будет выделено 220 млрд рублей из бюджета.
• Объем инвестиций бизнеса в туризм достиг почти 2 трлн рублей к 2024 году. За первое полугодие 2024 года бизнес привлек 377 млрд рублей инвестиций (+60% к аналогичному периоду прошлого года).

Расширенные меры поддержки регионов в 2024 году:

• Расширение направлений софинансирования: С 2025 года регионы смогут получать федеральное софинансирование не только на строительство инженерной и транспортной инфраструктуры для туристических кластеров, но и на благоустройство общественных пространств, строительство и реконструкцию пирсов, причалов и берегозащитных сооружений, а также на проведение противооползневых, берегоукрепительных работ и мероприятий по инженерной защите территорий.
• Новый федеральный проект «Пять морей и озеро Байкал»: В его рамках субсидии на строительство инфраструктуры для создания круглогодичных курортов будут получать Бурятия, Дагестан, Крым, Краснодарский и Приморский края, Запорожская, Иркутская и Калининградская области, а также Санкт-Петербург.
• Единая субсидия для регионов: С 2024 года регионам предоставляется единая субсидия на развитие туризма (объемом 6,4 млрд рублей), которая заменила четыре ранее существовавшие отдельные субсидии. Регионы сами определяют, на что направить средства, но несут ответственность за достижение целевых показателей по росту числа турпоездок.
• Поддержка МСП: Введены льготы и субсидии для малых и средних предприятий (МСП) в сфере туризма, включая гранты на открытие новых маршрутов и развитие инфраструктуры, с фокусом на этнографический, сельский и событийный туризм. К 2024 году 4,6 тыс. компаний МСП получили государственную поддержку.
• Модульные гостиницы: Упрощены условия выдачи субсидий на строительство модульных отелей на Дальнем Востоке, в Арктике и на Крайнем Севере (Постановление от 27 мая 2024 года №683).

Для ЗАО «Равена» знание и использование этих программ государственной поддержки являются критически важным фактором повышения конкурентоспособности. Это позволяет не только получать финансовые льготы, но и участвовать в формировании новых туристических продуктов, развивать инфраструктуру и преодолевать кадровый дефицит.

Заключение

Проведенное исследование позволило глубоко погрузиться в многогранный мир конкурентоспособности туристского предприятия, выявить ключевые движущие силы и барьеры на пути к успеху. На примере турфирмы ЗАО «Равена» мы проанализировали теоретические основы, прикладные методы оценки и комплекс внешних и внутренних факторов, формирующих ее рыночное положение.

В ходе работы были раскрыты сущность и виды конкурентоспособности, подтверждена ее комплексная природа, находящаяся на стыке квалиметрии и маркетинга. Мы детально рассмотрели фундаментальные модели Майкла Портера – «конкурентный ромб» и модель пяти сил, адаптировав их к специфике российского туристского рынка. Стало очевидно, что конкуренция в туризме носит многоуровневый характер, а высокая скорость копирования нововведений, в сочетании с такими факторами, как высокие транспортные расходы и дефицит номерного фонда, ведут к удорожанию отечественных турпродуктов.

Анализ внешних факторов выявил критическое влияние экономических реалий (уровня доходов, инфляции, стоимости транспорта), политико-правовых условий (стабильность, государственная поддержка), социальных и демографических изменений (рост свободного времени, старение населения), а также технологического прогресса (цифровизация, ИИ, VR/AR) на конкурентоспособность. Особое внимание было уделено внутренним факторам, где центральное место занимает проблема кадрового дефицита в российской туротрасли, ее причины (низкие зарплаты, текучка) и предлагаемые меры по ее преодолению (федеральные проекты, ужесточение квалификационных требований).

На основе комплексного анализа были разработаны конкретные мероприятия для ЗАО «Равена». В области маркетинга предложены активное использование цифровых каналов (SEO, контекстная реклама, SMM), программы лояльности (раннее бронирование, кэшбэк) и стратегические партнерства (ГЧП, межрегиональное, с авиалиниями и отелями). Инновационные подходы включают внедрение новых видов туров (национальные маршруты, научно-популярный, агро-, событийный, инклюзивный, гастрономический туризм, Bleisure) и, что особенно важно, активное использование передовых информационных технологий: искусственного интеллекта для персонализации и прогнозирования, VR/AR для иммерсивного опыта, больших данных для анализа предпочтений, Интернета вещей для «умных» отелей и блокчейна для прозрачности транзакций. Управленческие мероприятия сосредоточены на оптимизации бизнес-процессов, повышении качества обслуживания и развитии человеческих ресурсов через обучение и мотивацию.

Оценка эффективности мероприятий признана сложным процессом из-за специфики туризма (комплексность, длительный срок окупаемости, влияние внешних факторов, нематериальные эффекты), но предложено применение общеметодологических методов, таких как NPV и IRR, с учетом этих особенностей. Наконец, была подчеркнута значительная роль правового регулирования (ФЗ №132-ФЗ) и государственной поддержки. Детально рассмотрены целевые показатели национального проекта «Туризм и индустрия гостеприимства» (140 млн поездок, 5% вклада в ВВП, 1,7 млн рабочих мест к 2030 году) и расширенные меры поддержки регионов, включая новые направления софинансирования и проект «Пять морей и озеро Байкал».

Таким образом, все поставленные цели и задачи исследования были успешно достигнуты. Предложенные мероприятия для ЗАО «Равена» представляют собой комплексный, актуальный и практически ориентированный план, способный значительно повысить конкурентоспособность фирмы в условиях динамично развивающегося российского туристского рынка. Успешная реализация этих рекомендаций позволит ЗАО «Равена» не только укрепить свои позиции, но и внести значимый вклад в достижение амбициозных целей развития туризма в Российской Федерации.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (последняя редакция). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
2. Алейников А.Н. Предпринимательская деятельность. Минск: ООО Новое знание, 2003. 314 с.
3. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма. М.: Финансы и статистика, 1999. 219 с.
4. Биржаков М.Б. Введение в туризм. СПб.: Герда, 1999. 312 с.
5. Гостиничный и туристический бизнес / Под ред. А.Д. Чудновского. М.: ТАНДЕМ, 1998. 318 с.
6. Губенко Н.Н., Писаревский Е.Л. Законодательство о туризме в России и за рубежом. Состояние и перспективы // Турбизнес. 2007. №2.
7. Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности: Учебное пособие. М.: НОЛИДЖ, 1996. 287 с.
8. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. М.: Новое знание, 2001. 320 с.
9. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. М.: Ось-89, 2001.
10. Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. М.: Финансы и статистика, 2003. 241 с.
11. Загулин М.С. Основы бизнеса и менеджмента. М., 2000. 214 с.
12. Ильина Е.Н. Туризм – путешествия. Создание туристической фирмы. Агентский бизнес: Учебник для туристических колледжей и вузов. М., 1998. 257 с.
13. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: Стратегия и финансы. М.: РМАТ, 2003. 210 с.
14. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание, 2002. 362 с.
15. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2003. 247 с.
16. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. М.: Финансы и статистика, 2003. 325 с.
17. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для ВУЗов. М.: Русская Деловая литература, 1998. 245 с.
18. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: РДЛ, 2003.
19. Маркова В.Д. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебное пособие для вузов. М.: Финансы и статистика, 2002. 314 с.
20. Медлик С., Альтаф Ф. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник для студентов вузов. М., 2005. 198 с.
21. Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник / Под ред. В.А. Квартальнова. М.: Финансы и статистика, 2002. 301 с.
22. Менеджмент: Учебное пособие. М.: Знание, 2000. 328 с.
23. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. М.: Финансы и статистика, 2000. 304 с.
24. Морозов М.А. Экономика туризма: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. 284 с.
25. Попова Р.Ю. Маркетинг, реклама и информация в туризме. М., 247 с.
26. Поспелов П.Р. Менеджмент туристического и гостиничного хозяйства. Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2004. 245 с.
27. Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. М.: Ось-89, 2007.
28. Сфера услуг: проблемы и перспективы развития. Туризм: методология, проблемы, перспективы / Под ред. Ю.П. Свиреденко. СПб., 2001. 302 с.
29. Управление социальной сферой / Под ред. В.Э. Гордина. СПб.: Издательство государственного университета экономики и финансов, 1998. 261 с.
30. Государственная программа Российской Федерации «Развитие туризма». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
31. Правовое регулирование туристической деятельности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pravovoe-regulirovanie-turisticheskoy-deyatelnosti (дата обращения: 17.10.2025).
32. Модель конкурентоспособности туристской дестинации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-konkurentosposobnosti-turistskoy-destinatsii (дата обращения: 17.10.2025).
33. Теоретические аспекты конкурентоспособности в международной торговле туристическими услугами. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-konkurentosposobnosti-v-mezhdunarodnoy-torgovle-turisticheskimi-uslugami (дата обращения: 17.10.2025).
34. Анализ туристической отрасли по модели конкуренции М. Портера. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/12/3247.html (дата обращения: 17.10.2025).
35. Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия. URL: http://conf.bstu.ru/get/2014/0/1814.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
36. Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. 192 с.
37. Оценка эффективности инвестиционных проектов в гостиничном и туристическом бизнесе. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-investitsionnyh-proektov-v-gostinichnom-i-turisticheskom-biznese (дата обращения: 17.10.2025).
38. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия: обзор определений. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-obzor-opredeleniy (дата обращения: 17.10.2025).
39. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-konkurentosposobnosti-predpriyatiya-v-rynochnyh-usloviyah (дата обращения: 17.10.2025).
40. ИННОВАЦИОННЫЕ ВИДЫ ТУРИЗМА. URL: https://scienceforum.ru/2012/article/2012002579 (дата обращения: 17.10.2025).
41. Концептуальные основы обеспечения конкурентоспособности предприятия. URL: https://elibrary.ifmo.ru/doc/g/doc/1758.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
42. Инвестиционный анализ туристических проектов. URL: http://elib.dgunh.ru/component/k2/item/4207-investitsionnyj-analiz-turisticheskikh-proektov (дата обращения: 17.10.2025).
43. Анализ пяти сил конкуренции Портера. URL: https://human.snauka.ru/2015/04/11010 (дата обращения: 17.10.2025).
44. Анализ работы пяти сил конкуренции Портера в туризме. URL: https://interactive-plus.ru/e-articles/30/Sbornik_30_2.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
45. Макроэкономическая характеристика экономики туризма Тунисской Республики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/makroekonomicheskaya-harakteristika-ekonomiki-turizma-tunisskoy-respubliki (дата обращения: 17.10.2025).
46. Общие нормативно-правовые акты. URL: https://rostourunion.ru/gosregulirovanie/normativno-pravovye-akty.html (дата обращения: 17.10.2025).
47. Федеральные отраслевые меры государственной поддержки в сфере туризма. URL: https://tourism.admhmao.ru/gosudarstvennaya-podderzhka-turizma/federalnye-otraslevye-mery-gosudarstvennoy-podderzhki-v-sfere-turizma/ (дата обращения: 17.10.2025).
48. АКТУАЛЬНЫЕ МЕРЫ ПОДДЕРЖКИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ НА 2024 ГОД. URL: https://tourpom.ru/blog/aktualnye-mery-podderzhki-turisticheskoj-otrasli-na-2024-god/ (дата обращения: 17.10.2025).