Разработка мероприятий по повышению производительности труда на предприятии общественного питания (на примере ООО «У Стаса»): Комплексный анализ и актуальные решения 2025 года

В условиях стремительно меняющегося рынка, высокой конкуренции и постоянно возрастающих требований потребителей, повышение производительности труда становится не просто желаемым, а жизненно важным фактором для выживания и успешного развития любого предприятия, особенно в сфере общественного питания. Ежегодный прирост производительности труда в России составляет в среднем 0,8%, что значительно ниже показателей развитых стран. Это подчеркивает острую необходимость в разработке и внедрении эффективных мероприятий, способных не только компенсировать текущие отставания, но и заложить фундамент для будущего роста.

Настоящее исследование ставит своей целью не просто теоретическое осмысление, но и практическое применение знаний для решения конкретных задач бизнеса. Объектом изучения выступает ООО «У Стаса», представленное рестораном «Русский клуб», а предметом — комплекс организационно-экономических отношений и процессов, направленных на повышение эффективности использования трудовых ресурсов.

В рамках дипломной работы будут последовательно решены следующие задачи:

• Раскрытие экономической сущности производительности труда, ее значения, показателей, а также современных методов измерения и планирования.
• Анализ актуальной нормативно-правовой базы, регулирующей деятельность предприятий общественного питания в 2025 году.
• Комплексный экономический анализ деятельности ООО «У Стаса», выявление факторов, сдерживающих рост производительности труда, и определение потенциальных резервов.
• Разработка конкретных, научно обоснованных мероприятий по повышению производительности труда, включающих организационные, технологические, экономические и маркетинговые аспекты.
• Детальное экономическое обоснование предложенных мероприятий с расчетом затрат, ожидаемого эффекта и срока окупаемости.
• Оценка потенциальных рисков, связанных с внедрением мероприятий, и разработка мер по их минимизации, с особым акцентом на безопасность жизнедеятельности и защиту персональных данных.

Методологической базой исследования послужили общенаучные методы познания: системный подход, методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, а также специфические экономические методы: факторный анализ (включая метод цепных подстановок), сравнительный анализ, статистические методы обработки данных и экспертные оценки. Структура работы логично выстроена таким образом, чтобы последовательно привести читателя от теоретических основ к практическим рекомендациям, обеспечивая глубину и всесторонность исследования.

Теоретические основы производительности труда и ее регулирования в общественном питании

Экономическая сущность, значение и показатели производительности труда

Производительность труда (ПТ) — это фундаментальный экономический показатель, который выступает мерой результативности и эффективности человеческой деятельности. Она отражает, насколько плодотворно и продуктивно используется живой труд в процессе создания продукции или оказания услуг. В своей основе, ПТ измеряется количеством продукции, произведенной одним работником за единицу времени, или же, наоборот, количеством времени, затраченным на производство одной единицы продукции.

Экономическая сущность производительности труда заключается в ее способности повышать востребованность результатов труда на рынке, что напрямую связано с ростом потребительского спроса. Когда предприятие увеличивает производительность, оно может производить больше продукции или услуг с меньшими затратами живого труда на единицу, что приводит к снижению себестоимости по статье «расходы на оплату труда». Это, в свою очередь, открывает возможности для увеличения объема производства, повышения конкурентоспособности и получения дополнительной прибыли, а значит, и для стратегического развития компании.

На макроэкономическом уровне повышение производительности труда является краеугольным камнем экономического роста и развития всей страны. Оно напрямую влияет на уровень жизни населения, поскольку позволяет производить больше товаров и услуг при тех же или меньших трудозатратах, а также повышает конкурентоспособность страны на глобальной арене.

Для оценки производительности труда используются два основных показателя: выработка и трудоемкость.

Выработка (W) — это прямой показатель, отражающий объем произведенной продукции (q) или оказанных услуг в расчете на единицу затраченного рабочего времени (T). Формула выработки выглядит следующим образом:

W = q / T

Выработка может быть рассчитана как для отдельного сотрудника, так и для всего предприятия в целом. Например, для предприятия общественного питания выработка может измеряться количеством обслуженных клиентов в час, количеством приготовленных блюд в смену или выручкой на одного сотрудника за месяц.

Трудоемкость — это показатель, обратный выработке. Он характеризует затраты рабочего времени на производство единицы продукции или оказание одной услуги. Это сумма живого труда, вложенного в каждую единицу результата. Чем ниже трудоемкость, тем выше производительность труда.

Различают несколько видов трудоемкости, каждый из которых отражает разные аспекты затрат труда:

• Технологическая трудоемкость (Т_т): Этот вид трудоемкости охватывает затраты времени основных производственных рабочих, которые непосредственно участвуют в изготовлении продукции или оказании услуги. Она включает все операции по прямому производству и может составлять значительную часть общих трудозатрат, обычно от 60% до 75%. Например, для повара в ресторане это время, потраченное на нарезку ингредиентов, термическую обработку, сборку блюда.
• Производственная трудоемкость: Включает в себя технологическую трудоемкость, а также затраты труда вспомогательных рабочих, которые обслуживают производственный процесс. Это могут быть сотрудники, занимающиеся складскими операциями, ремонтом оборудования, транспортировкой материалов, настройкой и обслуживанием машин.
• Нормативная трудоемкость: Рассчитывается на основе действующих трудовых норм, стандартов и рецептур. Она определяет необходимый объем трудозатрат на производство единицы продукции или оказание услуги при соблюдении установленных правил. Нормативная трудоемкость часто является юридически закрепленной и используется для планирования, нормирования и контроля.
• Плановая трудоемкость: Это прогнозная оценка трудовых затрат, необходимая для выполнения определенного объема работ, рассчитанная на основе нормативной трудоемкости, но с учетом предполагаемой производственной ситуации, объемов заказов и загрузки оборудования. Она используется при формировании производственных планов и бюджетов.
• Фактическая трудоемкость: Отражает реальные трудовые затраты, которые были фактически понесены на выполнение работы или производство продукции. Этот показатель может существенно отличаться от плановой или нормативной трудоемкости из-за различных факторов: технических сбоев, непредвиденных задержек, проблем с оборудованием, нехватки рабочей силы или изменения производственных условий.

Помимо выработки и трудоемкости, для комплексной оценки производительности труда используются и другие важные показатели, такие как:

• Процент прироста производительности труда: Показывает относительное изменение производительности за определенный период.
• Условная (относительная) экономия численности работников: Отражает, сколько работников удалось бы сократить, если бы текущий объем производства был достигнут при базисном уровне производительности.
• Абсолютная (реальная) экономия численности: Фактическое снижение численности персонала при росте производительности.
• Доля прироста продукции, полученная за счет роста производительности труда: Показывает, какой процент увеличения объема производства был достигнут за счет более эффективного использования трудовых ресурсов.

Таким образом, производительность труда — это многогранный показатель, требующий тщательного анализа и систематического подхода к измерению, что позволяет не только оценить текущее состояние, но и выявить потенциал для дальнейшего развития.

Методы измерения и планирования производительности труда

Измерение производительности труда – это ключевой этап в ее управлении и повышении. В экономике выделяют три основные группы методов, каждый из которых имеет свои особенности и область применения: натуральный, стоимостный и трудовой. Выбор метода зависит от специфики производства, характера выпускаемой продукции и целей анализа.

1. Натуральный метод.
Этот метод наиболее точен, поскольку выражает объем производства в физических единицах (штуки, килограммы, литры, порции). Он идеально подходит для предприятий, производящих однородную продукцию или для оценки производительности на уровне отдельного рабочего места. Например, для повара можно измерить количество приготовленных блюд за смену, а для официанта – количество обслуженных столов. Однако его применение ограничено, когда речь идет о разнородной продукции или услугах, как это часто бывает в общественном питании, где ассортимент блюд и напитков может быть очень широким. В таких случаях используется условно-натуральный метод, который позволяет привести различные изделия к одному измерителю, например, через коэффициент сложности или условную порцию.

2. Стоимостный метод.
Является наиболее универсальным и широко распространенным. Он выражает объем производства в денежном выражении (выручка, объем продаж, добавленная стоимость). Основное преимущество стоимостного метода — возможность сравнивать уровень и динамику производительности труда на различных уровнях (отдельное предприятие, отрасль, регион, страна), а также для предприятий с разнородной продукцией. В ресторанном бизнесе этот метод незаменим, позволяя оценить производительность труда персонала через выручку на одного сотрудника, средний чек или доход на человеко-час. Однако у него есть существенный недостаток: результаты могут искажаться под влиянием ценового фактора и инфляции, что требует коррекции данных для получения реальной картины.

3. Трудовой метод.
Основан на измерении объемов продукции или услуг с помощью условной трудоемкости или нормативов времени на производство единицы продукции. Если для каждой операции или вида услуги существуют четко установленные нормы времени, этот метод позволяет достаточно точно определить трудозатраты. Он применим ко всем видам работ и услуг, но требует наличия тщательно разработанных и актуальных нормативов. В общественном питании его можно использовать для оценки выполнения нормативов на приготовление блюд или обслуживание клиентов.

Для предприятий сферы услуг, в частности общественного питания, наиболее релевантными являются показатели, выраженные в стоимостной и натуральной оценке, а также комплексный показатель эффективности работы персонала. Последний, как правило, включает в себя несколько метрик, отражающих различные аспекты работы:

• Расходы на заработную плату как доля от объема продаж (Labor Cost): Один из важнейших показателей, показывающий, какой процент выручки уходит на оплату труда.
• Полная стоимость труда: Включает не только зарплату, но и страховые взносы, пенсионные отчисления, прочие компенсации и налоги, также рассчитывается как доля от объема продаж.
• Больничные дни: Соотношение дней, проведенных на больничном, к общему количеству рабочих дней, характеризующее здоровье персонала и организацию труда.
• Текучесть кадров: Процент уволившихся сотрудников за определенный период, что является индикатором удовлетворенности персонала и качества менеджмента.
• Средняя загрузка персонала: Отражает эффективность использования рабочего времени.
• Средняя продолжительность найма: Характеризует стабильность коллектива.

Планирование производительности труда – это процесс, который включает оценку текущей эффективности, выявление проблемных зон, прогнозирование будущих результатов и разработку стратегий для достижения поставленных целей. Оно осуществляется на основе анализа предшествующих периодов и прогнозов будущих условий.

Для анализа изменения средней выработки под влиянием различных факторов широко используется метод цепных подстановок. Этот метод является классическим инструментом детерминированного факторного анализа и позволяет последовательно определить влияние каждого фактора на результативный показатель, изолируя их друг от друга.

Суть метода заключается в том, что сначала все факторы принимаются на базисном (плановом) уровне. Затем последовательно, один за другим, факторы заменяются на их фактические значения, а остальные факторы остаются на базисном уровне. Разница между двумя последовательными расчетами показывает влияние конкретного фактора.

Рассмотрим его применение на примере мультипликативной факторной модели:

Y = A ⋅ B ⋅ C

Где Y — результативный показатель (например, общая выработка), а A, B, C — влияющие факторы (например, численность персонала, средняя продолжительность смены, выработка за час).
Изменение результативного показателя (ΔY) рассчитывается как разница между фактическим (Y₁) и базисным (Y₀) значениями:

ΔY = Y1 - Y0

Для определения влияния каждого фактора на изменение Y используются следующие формулы:

• Влияние фактора A: ΔY_A = (A₁ — A₀) ⋅ B₀ ⋅ C₀
• Влияние фактора B: ΔY_B = A₁ ⋅ (B₁ — B₀) ⋅ C₀
• Влияние фактора C: ΔY_C = A₁ ⋅ B₁ ⋅ (C₁ — C₀)

Общее изменение результативного показателя будет равно сумме влияний отдельных факторов:

ΔY = ΔYA + ΔYB + ΔYC

Индексы «0» здесь обозначают базисные (плановые) значения, а «1» — фактические. Этот метод позволяет не только количественно оценить вклад каждого фактора в общее изменение производительности, но и выявить наиболее значимые рычаги управления, на которые следует обратить внимание при разработке мероприятий по ее повышению.

Нормативно-правовое регулирование деятельности предприятий общественного питания и охраны труда (с учетом изменений 2025 года)

Деятельность предприятий общественного питания в Российской Федерации находится под пристальным вниманием законодателя, что обусловлено особой ответственностью перед потребителями за качество и безопасность продукции и услуг. Нормативно-правовая база обширна и динамична, постоянно адаптируясь к новым реалиям. В 2025 году действуют и вступают в силу ряд важных документов, которые необходимо учитывать при организации работы и разработке мероприятий по повышению производительности труда.

Ключевые законодательные акты, регулирующие общие аспекты деятельности:

• Гражданский кодекс РФ: Основополагающий документ, регулирующий договорные отношения, права и обязанности юридических лиц.
• Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 г. № 2300-1: Защищает права потребителей, устанавливает требования к качеству, безопасности товаров и услуг, а также ответственность исполнителей.
• Постановление Правительства РФ № 1515 от 21 сентября 2020 года «Об утверждении правил оказания услуг общественного питания»: Определяет основные правила и требования к порядку оказания услуг в сфере общепита, права и обязанности сторон.

Санитарно-эпидемиологическое регулирование:
Основным документом в этой сфере является СанПиН 2.3/2.4.3590-20 «Санитарно-эпидемиологические требования к организации общественного питания населения», утвержденный постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 27.10.2020 № 32. Эти правила, вступившие в силу с 01.01.2021, действуют до 01.01.2027.

Важно отметить, что с 1 марта 2025 года вступают в силу поправки к СанПиН 2.3/2.4.3590-20, утвержденные Постановлением Главного государственного санитарного врача Российской Федерации от 22 августа 2024 года № 9 (принято 25.12.24 г.). Эти 19 изменений носят преимущественно уточняющий характер: они направлены на сокращение излишних и двусмысленных требований, актуализацию ссылок на законодательство и исправление технических ошибок. При этом они не вводят новых обязательств или ограничений, но делают применение правил более логичным и экономически обоснованным.

Данные требования ориентированы на контроль за тремя ключевыми группами факторов – биологическими, химическими и физическими – и установлены с учетом принципов системы ХАССП (HACCP). СанПиН строго регламентирует требования к помещениям, оборудованию, процессам обработки сырья, условиям хранения продуктов, осуществлению производственных процессов, а также к личному составу персонала, включая прохождение медицинских осмотров и соблюдение правил личной гигиены.

Стандарты качества и технические регламенты:
Ряд межгосударственных и национальных стандартов ГОСТ также регулируют деятельность общепита:

• ГОСТ 31984-2012 «Услуги общественного питания. Общие требования».
• ГОСТ 31985-2013 «Услуги общественного питания. Термины и определения».
• ГОСТ 31987-2012 «Услуги общественного питания. Технологические документы на продукцию общественного питания. Общие требования к оформлению, построению и содержанию».

Эти стандарты определяют качественные характеристики услуг и продукции, унифицируют терминологию и подходы к документированию производственных процессов.

Федеральные законы в сфере безопасности пищевых продуктов:

• Федеральный закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» от 30 марта 1999 г. № 52-ФЗ: Устанавливает правовые основы обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения.
• Федеральный закон «О качестве и безопасности пищевых продуктов» от 2 января 2000 г. № 29-ФЗ: Регулирует отношения в области обеспечения качества и безопасности пищевых продуктов, материалов и изделий.

Регулирование трудовых отношений и охраны труда:

• Приказы Минздрава России: Регулируют проведение обязательных предварительных и периодических медицинских осмотров работников. Основным документом является Приказ Минздрава России от 28.01.2021 N 29н, который вступил в силу с 1 апреля 2021 года и действует до 1 апреля 2027 года.
• С 1 марта 2025 года планируется существенное изменение: порядок предварительных и периодических медосмотров будет разделен на два отдельных документа. Один будет касаться работников, занятых на вредных и опасных работах, а другой — работников сферы здравоохранения, образования, торговли и общественного питания. Это изменение направлено на уточнение и детализацию требований, основанных на статье 220 Трудового кодекса РФ, что позволит более точно регулировать медосмотры для каждой из этих специфических категорий.
• Межотраслевые правила по охране труда в общественном питании ПОТ Р М-011-2000: Утвержденные Постановлением Минтруда России от 24.12.1999 N 52, эти правила продолжают действовать.
• Однако, с 1 марта 2025 года вступят в силу новые Правила по охране труда в сфере гостиничного обслуживания и на предприятиях общественного питания (проект приказа Минтруда). Эти новые правила заменят или дополнят действующие ПОТ Р М-011-2000 и будут определять актуальные условия обеспечения безопасности сотрудников, требования к организации рабочих мест и эксплуатации оборудования, а также перечни видов опасностей для предприятий общепита и гостиничного обслуживания.

Актуальное знание и строгое соблюдение этих нормативно-правовых актов является обязательным условием для любого предприятия общественного питания. Игнорирование или незнание этих требований может привести не только к административным штрафам и приостановке деятельности, но и к серьезным репутационным потерям и угрозе для здоровья потребителей. В контексте повышения производительности труда, соответствие всем нормам также означает создание безопасных и благоприятных условий труда, что напрямую влияет на эффективность работы персонала.

Анализ производительности труда и экономической деятельности ООО «У Стаса» (ресторан «Русский клуб»)

Общая характеристика и организационно-экономическая деятельность предприятия

ООО «У Стаса», управляющее рестораном «Русский клуб», представляет собой типичное предприятие общественного питания в сегменте среднего и выше среднего ценового диапазона. Ресторан позиционирует себя как заведение с традиционной русской кухней, предлагающее гостям не только изысканные блюда, но и атмосферу гостеприимства, характерную для русского застолья. Организационно-правовая форма — общество с ограниченной ответственностью, что предполагает наличие уставного капитала, учредителей и функционирование в соответствии с действующим законодательством РФ.

Структура управления в ресторане «Русский клуб» обычно является линейно-функциональной, что характерно для предприятий среднего размера. Во главе стоит Генеральный директор или Управляющий, который координирует работу функциональных подразделений:

• Административный отдел: включает менеджеров зала, администраторов, ответственных за прием гостей, бронирование, разрешение конфликтных ситуаций и общее управление сменой.
• Производственный отдел (кухня): возглавляется Шеф-поваром, под руководством которого работают повара, су-шефы, заготовщики, мойщики посуды.
• Отдел обслуживания (зал): включает официантов, барменов, сомелье (при наличии), хостес.
• Отдел снабжения и склада: ответственный за закупки продуктов, инвентаризацию, контроль качества входящего сырья.
• Бухгалтерия/Финансовый отдел: занимается учетом, отчетностью, расчетом заработной платы.

Виды деятельности ООО «У Стаса» охватывают полный спектр услуг общественного питания:

1. Приготовление и реализация блюд и напитков.
2. Организация банкетов, корпоративных мероприятий, кейтеринга.
3. Предоставление дополнительных услуг (например, доставка еды, проведение кулинарных мастер-классов).

Ключевые показатели деятельности ресторана «Русский клуб», которые будут анализироваться далее, включают:

• Выручка: Общий объем денежных средств, полученных от реализации блюд, напитков и услуг.
• Прибыль: Финансовый результат деятельности после вычета всех расходов.
• Затраты: Все издержки, связанные с функционированием ресторана (себестоимость продукции, аренда, заработная плата, коммунальные услуги, маркетинг и т.д.).
• Средний чек: Сумма, которую в среднем тратит один гость.
• Себестоимость продукции: Затраты на ингредиенты для приготовления блюд и напитков.
• Валовая прибыль: Разница между выручкой и себестоимостью реализованной продукции.
• Заполняемость столиков: Процент занятых столиков в определенный период.
• Посещаемость и возвраты клиентов: Количество посетителей и процент постоянных гостей.
• Пиковые часы посещения: Время максимальной загрузки ресторана.

Предварительный анализ показывает, что «Русский клуб» имеет устоявшуюся клиентскую базу, но, как и многие предприятия в этой сфере, сталкивается с вызовами, связанными с необходимостью оптимизации расходов, повышения эффективности работы персонала и адаптации к меняющимся рыночным условиям. Именно эти аспекты станут отправной точкой для дальнейшего, более детального экономического анализа.

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «У Стаса»

Для всесторонней оценки текущего состояния ООО «У Стаса» (ресторан «Русский клуб») необходимо провести глубокий анализ основных экономических показателей за определенный период (например, за последние 2-3 года), чтобы выявить динамику, тренды и проблемные зоны. Рассмотрим гипотетические данные для демонстрации методики анализа.

Таблица 1. Динамика основных экономических показателей ООО «У Стаса» за 2023-2024 гг. (гипотетические данные)

Показатель	Ед. изм.	2023 год	2024 год	Изменение (2024 к 2023)	Темп роста, %
Выручка	тыс. руб.	35 000	38 500	+3 500	110,0
Себестоимость продаж	тыс. руб.	10 500	12 320	+1 820	117,3
Валовая прибыль	тыс. руб.	24 500	26 180	+1 680	106,9
Операционные расходы	тыс. руб.	18 000	20 000	+2 000	111,1
Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	6 500	6 180	-320	95,1
Средний чек	руб.	1 800	1 950	+150	108,3
Численность персонала	чел.	30	32	+2	106,7

Анализ динамики:

• Выручка: Рост выручки на 10% является положительным сигналом, указывающим на увеличение спроса или эффективности маркетинга.
• Себестоимость продаж: Значительный рост себестоимости (на 17,3%) опережает темпы роста выручки, что снижает рентабельность. Это может быть связано с ростом цен на продукты, неэффективным управлением запасами или увеличением отходов.
• Валовая прибыль: Несмотря на рост выручки, темпы роста валовой прибыли ниже (6,9%), что подтверждает проблему с себестоимостью.
• Операционные расходы: Рост операционных расходов (на 11,1%), включая аренду, коммунальные платежи, административные затраты, также оказывает давление на прибыльность.
• Прибыль до налогообложения: Главный тревожный сигнал – снижение прибыли на 4,9%. Это указывает на то, что рост выручки нивелируется опережающим ростом затрат.
• Средний чек: Увеличение среднего чека (на 8,3%) является позитивным трендом, возможно, благодаря усилиям по допродажам или изменению ассортимента.
• Численность персонала: Рост численности персонала на 6,7% требует дальнейшего анализа в контексте производительности труда.

Специфические показатели эффективности для ресторанного бизнеса:

1. Food Cost (фудкост): Это один из наиболее критичных показателей, отражающий долю выручки, которую заведение тратит на продукты. Он рассчитывается по формуле:
   Food Cost = (Себестоимость проданных продуктов / Выручка от продаж) × 100%
   • 2023 год: (10 500 тыс. руб. / 35 000 тыс. руб.) × 100% = 30%
   • 2024 год: (12 320 тыс. руб. / 38 500 тыс. руб.) × 100% = 32%

   Анализ: Наблюдается рост Food Cost с 30% до 32%. Оптимальным значением для ресторана считается диапазон от 16% до 35%. Хотя 32% находится в пределах нормы, тенденция к росту вызывает беспокойство. Это может быть связано с увеличением закупочных цен на сырье, неэффективным управлением запасами, несоблюдением технологических карт, воровством или изменением структуры меню в сторону более дорогих блюд без адекватного пересмотра цен.

2. Labor Cost (лейбор кост): Отражает долю выручки, которая тратится на содержание персонала (включая зарплаты, налоги, социальные отчисления, бонусы). Рассчитывается по формуле:
   Labor Cost = (Затраты на персонал / Выручка от продаж) × 100%

   Допустим, затраты на персонал составили:

   • 2023 год: 8 400 тыс. руб.
   • 2024 год: 9 980 тыс. руб.
   • 2023 год: (8 400 тыс. руб. / 35 000 тыс. руб.) × 100% = 24%
   • 2024 год: (9 980 тыс. руб. / 38 500 тыс. руб.) × 100% = 25,9%

   Анализ: Labor Cost вырос с 24% до 25,9%. Для ресторанов среднего класса оптимальное значение находится в пределах 25-30% от общей выручки. Рост показателя, хоть и остается в пределах оптимальных значений, при опережающем росте численности персонала (6,7% против 10% роста выручки) указывает на снижение эффективности использования трудовых ресурсов. Необходимо проанализировать соответствие численности персонала объему работы, эффективность графиков работы и отсутствие излишних сверхурочных, а также эффективность систем мотивации и оплаты труда.

   В совокупности затраты на продукты и персонал (Food Cost + Labor Cost) не должны превышать 55-60% от продаж. В случае «Русского клуба»:

   • 2023 год: 30% + 24% = 54% (в пределах нормы)
   • 2024 год: 32% + 25,9% = 57,9% (приближается к верхней границе оптимального диапазона, что подтверждает давление на прибыльность).

Выводы по анализу:
Несмотря на увеличение выручки, ООО «У Стаса» демонстрирует снижение прибыльности, что обусловлено опережающим ростом себестоимости продаж и операционных расходов, включая затраты на персонал. Показатели Food Cost и Labor Cost, хоть и находятся в приемлемых диапазонах, имеют негативную динамику роста. Это сигнализирует о необходимости пересмотра стратегий управления закупками, производственными процессами и трудовыми ресурсами для повышения эффективности и восстановления темпов роста прибыли.

Оценка уровня производительности труда и факторный анализ

После общего экономического анализа, перейдем к более глубокому исследованию производительности труда в ООО «У Стаса». Оценим текущий уровень, используя ключевые показатели, и проведем факторный анализ для выявления причин изменений.

1. Измерение текущего уровня производительности труда:

В качестве основных показателей производительности труда возьмем выработку и трудоемкость. Поскольку ресторан «Русский клуб» предоставляет услуги, стоимостный метод является наиболее подходящим для измерения выработки на уровне предприятия.

а) Выработка на одного сотрудника (W):
Выработка (W) = Выручка / Среднесписочная численность персонала

• 2023 год: W₂₀₂₃ = 35 000 тыс. руб. / 30 чел. = 1 166,67 тыс. руб./чел.
• 2024 год: W₂₀₂₄ = 38 500 тыс. руб. / 32 чел. = 1 203,13 тыс. руб./чел.

Анализ: Выработка на одного сотрудника увеличилась с 1 166,67 тыс. руб. до 1 203,13 тыс. руб., что составляет прирост на (1203,13 — 1166,67) / 1166,67 * 100% ≈ 3,12%. Это положительная динамика, но она не настолько значительна, чтобы компенсировать рост затрат, как показал предыдущий анализ прибыли.

б) Трудоемкость (Т_р):
Трудоемкость (Т_р) = Затраты рабочего времени / Объем произведенной продукции (в стоимостном выражении)
Или, для удобства, обратный показатель к выработке: Т_р = 1 / W

• 2023 год: Т_р,2023 = 1 / 1 166,67 = 0,000857 чел.-лет/тыс. руб.
• 2024 год: Т_р,2024 = 1 / 1 203,13 = 0,000831 чел.-лет/тыс. руб.

Анализ: Трудоемкость снизилась с 0,000857 до 0,000831 чел.-лет/тыс. руб. (примерно на 3,03%), что также является положительным фактором и свидетельствует о том, что на каждую тысячу рублей выручки затрачивается чуть меньше трудовых ресурсов.

2. Факторный анализ изменения средней выработки методом цепных подстановок:

Для более глубокого понимания причин изменения выработки используем метод цепных подстановок. Рассмотрим влияние двух ключевых факторов на общую выработку (W_общ) на предприятии:

1. Структура персонала по категориям (доля производственного персонала в общей численности, условно обозначим как А).
2. Средняя выработка производственного персонала (условно обозначим как В).

Гипотетические данные:

Показатель	Обозначение	2023 год (базис)	2024 год (факт)
Общая выручка (тыс. руб.)	V	35 000	38 500
Общая численность персонала (чел.)	Ч	30	32
Доля производственного персонала (в %)	dпр	70% (0,7)	75% (0,75)
Выработка производственного персонала (тыс. руб./чел.)	Wпр	1 666,67 (V2023 / (Ч2023 * dпр,2023))	1 604,17 (V2024 / (Ч2024 * dпр,2024))

Сначала рассчитаем общую выработку на одного сотрудника (W) для каждого года:
W₂₀₂₃ = 1 166,67 тыс. руб./чел.
W₂₀₂₄ = 1 203,13 тыс. руб./чел.
Общее изменение ΔW = W₂₀₂₄ — W₂₀₂₃ = 1 203,13 — 1 166,67 = +36,46 тыс. руб./чел.

Теперь разложим это изменение на факторы:
Пусть общая выработка W = d_пр * W_пр

Теперь расчеты по методу цепных подстановок:

1. Влияние изменения доли производственного персонала (d_пр):
   Условная выработка W_усл.1 = d_пр,1 * W_пр,0 = 0,75 * 1 666,67 = 1 250,00 тыс. руб./чел.
   ΔW_dпр = W_усл.1 — W₀ = 1 250,00 — 1 166,67 = +83,33 тыс. руб./чел.

   Вывод: Увеличение доли производственного персонала в общей численности положительно повлияло на общую выработку, что говорит о правильности стратегического решения по фокусировке на производственных мощностях.

2. Влияние изменения выработки производственного персонала (W_пр):
   Условная выработка W_усл.2 = d_пр,1 * W_пр,1 = 0,75 * 1 604,17 = 1 203,13 тыс. руб./чел. (это фактическая выработка W₁)
   ΔW_Wпр = W_усл.2 — W_усл.1 = 1 203,13 — 1 250,00 = -46,87 тыс. руб./чел.

   Вывод: Снижение выработки непосредственно производственного персонала оказало негативное влияние на общую производительность. Здесь кроется важный нюанс: даже при увеличении числа производственных сотрудников, их индивидуальная эффективность не выросла, а снизилась, что требует детального изучения причин и незамедлительных корректирующих мер.

Проверка: Сумма влияний факторов должна быть равна общему изменению:
ΔW = ΔW_dпр + ΔW_Wпр = 83,33 — 46,87 = +36,46 тыс. руб./чел.
Расчеты сошлись с общим изменением выработки.

3. Анализ показателя SPMH (Sales Per Man Hour):

SPMH (Sales Per Man Hour) – это выручка на один человеко-час работы. Этот показатель позволяет оценить эффективность использования рабочего времени персонала. Для его расчета необходимы данные по фактически отработанным часам.

Предположим, что:

• В 2023 году: Всего отработано 57 600 человеко-часов (30 чел. × 160 часов/мес. × 12 мес.)
• В 2024 году: Всего отработано 61 440 человеко-часов (32 чел. × 160 часов/мес. × 12 мес.)

• 2023 год: SPMH₂₀₂₃ = 35 000 тыс. руб. / 57 600 человеко-часов ≈ 607,64 руб./чел.-час
• 2024 год: SPMH₂₀₂₄ = 38 500 тыс. руб. / 61 440 человеко-часов ≈ 626,63 руб./чел.-час

Анализ: Показатель SPMH увеличился на (626,63 — 607,64) / 607,64 * 100% ≈ 3,12%. Это указывает на небольшой, но положительный рост эффективности использования рабочего времени. Однако, для полноценного анализа SPMH требуется более детализированный учет рабочего времени (приход/уход, перерывы, сверхурочные), что позволяет выявить скрытые потери.

Комплексные выводы по оценке производительности труда:

• Общая производительность труда (выработка на сотрудника и SPMH) в ООО «У Стаса» имеет положительную динамику, но темпы роста невелики.
• Факторный анализ выявил, что увеличение доли производственного персонала позитивно повлияло на общую выработку, но этот эффект был частично нивелирован снижением выработки непосредственно производственного персонала. Это может указывать на:
  • Проблемы с эффективностью производственных процессов: Возможно, введение нового персонала не сопровождалось адекватным обучением или оптимизацией рабочих процессов, что привело к снижению индивидуальной продуктивности.
  • Недостаточное использование мощностей: Если производственный персонал увеличился, но объем работы для каждого из них вырос непропорционально, это также приведет к снижению индивидуальной выработки.
  • Ухудшение условий труда или мотивации: Снижение продуктивности может быть результатом усталости, демотивации или плохого микроклимата.

Для дальнейшего повышения производительности необходимо сосредоточиться как на оптимизации структуры персонала, так и на повышении эффективности работы каждого сотрудника, особенно в производственном цеху, где наблюдается снижение индивидуальной выработки. Иначе говоря, увеличение количества сотрудников без повышения качества их работы не приводит к желаемому экономическому эффекту.

Факторы, сдерживающие рост производительности труда, и потенциальные резервы

На основе проведенного анализа деятельности ООО «У Стаса» можно выявить ряд факторов, которые сдерживают рост производительности труда, и, соответственно, определить потенциальные резервы для ее повышения.

Факторы, сдерживающие рост производительности труда:

1. Внутренние факторы (на уровне предприятия):

• Уровень технической вооруженности и эффективность применяемой технологии производства: В ресторане «Русский клуб» могут использоваться устаревшее кухонное оборудование (печи, плиты, тестомесы, посудомоечные машины), что приводит к увеличению времени на приготовление блюд, ухудшению качества, повышенному расходу электроэнергии и увеличению ручного труда. Отсутствие современных систем автоматизации для приема заказов, учета запасов и управления столами также замедляет работу и увеличивает вероятность ошибок.
• Энерговооруженность труда, механизация и автоматизация производства: Недостаточный уровень автоматизации рутинных операций (например, отсутствие POS-терминалов, электронных систем для управления очередями, автоматизированных систем для нарезки или обработки продуктов) вынуждает персонал тратить время на низкоэффективные задачи, снижая общую производительность.
• Применяемые системы организации и стимулирования труда: Отсутствие четких стандартов работы, неэффективное разделение и кооперация труда между сотрудниками (например, между кухней и залом, между поварами различных станций), а также устаревшие или немотивирующие системы оплаты труда могут приводить к низкой заинтересованности персонала и неоптимальному использованию рабочего времени.
• Качество менеджмента, уровень квалификации и заинтересованности сотрудников, грамотный подбор и организация персонала: Недостаточная подготовка менеджеров, отсутствие программ повышения квалификации для поваров, официантов, барменов, а также текучесть кадров и неэффективный подбор персонала снижают общий уровень профессионализма и замедляют адаптацию к новым условиям.
• Атмосфера в коллективе, условия и оплата труда, мотивация персонала: Низкий уровень заработной платы, отсутствие системы премирования за высокие показатели, плохие условия труда (перегрузки, отсутствие достаточного отдыха, некомфортная температура) могут демотивировать сотрудников, снижать их лояльность и продуктивность.
• Сокращение потерь рабочего времени, совершенствование структуры управления: Частые простои из-за нехватки сырья, поломок оборудования, неэффективного планирования смен, а также сложная или негибкая структура управления, замедляющая принятие решений, приводят к значительным потерям рабочего времени.
• Изменение объема и структуры производства, структурные изменения: Возможно, текущий ассортимент блюд неоптимален, некоторые позиции требуют излишних трудозатрат при низком спросе, или же отсутствует гибкость в адаптации к сезонным изменениям спроса.

2. Внешние факторы:

• Динамика спроса и предложения на рынке товаров: Сезонные колебания спроса (например, спад в летний период или после праздников), изменение потребительских предпочтений (например, рост интереса к здоровому питанию или определенным кухням) могут приводить к неоптимальной загрузке персонала и оборудования.
• Социально-экономическая обстановка в стране или регионе: Уровень инфляции, изменение валютного курса, рост стоимости коммунальных услуг, повышение налогов, а также снижение покупательной способности населения напрямую влияют на прибыльность и возможности инвестирования в развитие, что, в свою очередь, сказывается на производительности.
• Состояние рынка труда: Нехватка квалифицированных поваров, официантов, барменов на рынке труда может вынуждать предприятие нанимать менее опытных сотрудников, что требует дополнительных затрат на обучение и снижает общую производительность.
• Технологические риски: Медленные темпы адаптации к новым технологиям, недостаточные инвестиции в инновации могут привести к отставанию от конкурентов, которые уже используют более эффективные решения.

Потенциальные резервы роста производительности труда:

Резервы роста производительности труда – это неиспользованные возможности для экономии затрат труда, снижения трудоемкости и увеличения выработки. Они могут быть классифицированы по разным признакам. Для ООО «У Стаса» можно выделить следующие основные резервы:

1. Сокращение потерь рабочего времени:

• Улучшение организации труда: Внедрение более рациональных графиков работы, минимизация простоев из-за ожидания сырья, инструментов или клиентов.
• Оптимизация логистики: Улучшение процессов поставки и хранения продуктов, сокращение времени на поиск и перемещение ингредиентов.
• Повышение дисциплины труда: Снижение опозданий, несанкционированных перерывов и других нарушений трудового распорядка.

2. Снижение трудоемкости продукции/услуг:

• Механизация и автоматизация процессов: Внедрение современного кухонного оборудования (автоматические тестомесы, слайсеры, пароконвектоматы, посудомоечные машины промышленного класса) и систем автоматизации (POS-терминалы, электронные меню, системы управления заказами).
• Оптимизация технологических процессов: Пересмотр и стандартизация рецептур, совершенствование последовательности операций, использование полуфабрикатов для сокращения времени приготовления.
• Улучшение качества сырья: Приобретение более качественных ингредиентов, требующих меньшей предварительной обработки и уменьшающих количество отходов.

3. Увеличение выработки:

• Модернизация оборудования: Замена устаревшей техники на более производительную и энергоэффективную.
• Повышение квалификации персонала: Регулярное обучение сотрудников новым технологиям, методам работы, стандартам обслуживания и передовым кулинарным техникам.
• Внедрение новых методов обслуживания: Использование электронных систем заказа, самообслуживания (киоски), что позволяет официантам сосредоточиться на более сложных задачах и повысить пропускную способность.
• Совершенствование организации рабочих мест: Эргономичное расположение оборудования и инструментов, своевременная подача материалов и сырья.

4. Рациональное использование ресурсов:

• Материальные ресурсы: Оптимизация закупок, минимизация отходов, контроль за расходом ингредиентов.
• Трудовые ресурсы: Эффективное распределение обязанностей, минимизация непроизводительных затрат времени, разработка гибких графиков работы в зависимости от загрузки.
• Финансовые ресурсы: Целесообразное инвестирование в развитие, контроль за расходами, поиск новых источников дохода.

Идентификация этих факторов и резервов является отправной точкой для разработки конкретных мероприятий, которые будут направлены на устранение выявленных проблем и максимально полное использование имеющегося потенциала роста производительности труда в ООО «У Стаса».

Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению производительности труда в ООО «У Стаса»

На основе всестороннего анализа экономической деятельности и текущего уровня производительности труда в ресторане «Русский клуб», а также выявленных сдерживающих факторов и резервов, разработаем комплекс конкретных мероприятий. Эти меры будут классифицированы по организационным, технологическим, экономическим и маркетинговым направлениям, а затем получат детальное экономическое обоснование.

Организационные мероприятия

Организационные мероприятия направлены на повышение эффективности использования человеческих ресурсов и оптимизацию внутренних процессов. Они являются фундаментом для всех последующих преобразований.

1. Оптимизация штатного расписания и графиков работы сотрудников.

• Задача: Устранить излишнюю численность персонала в часы низкой загрузки и обеспечить достаточное количество сотрудников в пиковые часы. Сократить переработки и простои.
• Решение: Проведение хронометража рабочего времени и анализа загрузки персонала по часам дня и дням недели. Внедрение гибких графиков работы (скользящие, суммированный учет рабочего времени) с учетом прогнозируемой посещаемости. Возможно, создание «резервной» команды для работы в пиковые часы или при проведении банкетов.
• Пример: Анализ показал, что в будние дни с 14:00 до 17:00 загрузка зала минимальна, но работают 3 официанта. Предлагается сократить количество официантов до 1-2 в этот период, перераспределив их рабочее время на вечерние часы или выходные, когда наблюдается пиковая загрузка.

2. Повышение квалификации и профессионального мастерства работников, обучение персонала.

• Задача: Улучшить качество обслуживания, скорость приготовления блюд, снизить количество ошибок и отходов, повысить мотивацию сотрудников.
• Решение: Разработка и внедрение регулярных программ обучения для всех категорий персонала:
  • Для поваров: Мастер-классы от шеф-повара или приглашенных экспертов по новым техникам приготовления, оптимизации времени, контролю над запасами и снижению фудкоста. Внедрение KPI, таких как соответствие рецептуре, скорость приготовления, процент отходов.
  • Для официантов: Тренинги по стандартам обслуживания, техникам допродаж (upsell/cross-sell), работе с возражениями, знанию меню и винной карты. KPI могут включать средний чек (увеличение за счет дополнительных продаж), удовлетворенность клиентов (по отзывам), скорость подачи напитков.
  • Для барменов: Обучение новым рецептурам коктейлей, техникам смешивания, управлению запасами бара, повышению скорости обслуживания. KPI: качество приготовления напитков, скорость обслуживания, контроль над запасами.
  • Для управляющего: Тренинги по стратегическому планированию, управлению персоналом, финансовому анализу, внедрению инноваций. KPI: выполнение плана выручки, полное покрытие смен без переработок, снижение текучести кадров.
• Пример: Ежемесячные внутренние тренинги для официантов по «искусству допродаж» с начислением бонусных баллов за увеличение среднего чека.

3. Внедрение эффективных систем организации и стимулирования труда.

• Задача: Мотивировать персонал к достижению высоких результатов, связать оплату труда с личным вкладом и общими показателями эффективности ресторана.
• Решение: Разработка системы премирования на основе KPI для каждой должности. Например:
  • Повара: Премии за соблюдение Food Cost, отсутствие жалоб на качество, скорость выдачи блюд.
  • Официанты: Бонусы за увеличение среднего чека, получение положительных отзывов от гостей, выполнение плана по продажам определенных позиций.
  • Бармены: Премии за соблюдение норм расхода ингредиентов, отсутствие недостач, скорость обслуживания.
  • Управляющий: Премии за выполнение общего плана по выручке и прибыли, снижение текучести кадров, оптимизацию Labor Cost.
• Пример: Введение ежемесячной премии для команды кухни в размере 5% от сэкономленного Food Cost, если показатель будет ниже целевого уровня в 30%.

4. Улучшение условий труда и корпоративного климата.

• Задача: Повысить лояльность сотрудников, снизить текучесть кадров, создать комфортную и продуктивную рабочую среду.
• Решение: Инвестиции в эргономичное оборудование (удобные рабочие поверхности, стулья), создание зон отдыха, обеспечение качественного питания персонала. Проведение корпоративных мероприятий, внедрение программ признания заслуг, сбор обратной связи от сотрудников и ее учет.
• Пример: Ежеквартальные встречи с коллективом для обсуждения проблем и предложений, внедрение программы «Сотрудник месяца» с публичным признанием и небольшим бонусом.

Технологические мероприятия

Технологические мероприятия направлены на модернизацию производственных процессов и автоматизацию рутинных операций, что существенно сокращает трудоемкость и повышает скорость обслуживания.

1. Механизация и автоматизация производственных процессов.

• Задача: Сократить ручной труд, повысить скорость и точность выполнения операций, улучшить контроль над запасами.
• Решение: Внедрение современного кухонного оборудования:
  • Пароконвектоматы: для одновременного приготовления нескольких блюд, сокращения времени и улучшения качества.
  • Вакуумные упаковщики и шокеры: для увеличения сроков хранения продуктов, сокращения отходов и возможности заготовки полуфабрикатов.
  • Автоматические слайсеры, овощерезки, тестомесы: для ускорения подготовки ингредиентов.
  • Промышленные посудомоечные машины: для повышения скорости и качества мойки, снижения затрат на ручной труд и воду.
• Пример: Приобретение пароконвектомата позволяет сократить время приготовления основных блюд на 20-30%, высвобождая время поваров для других задач.

2. Использование систем автоматизации.

• Задача: Повысить точность учета, скорость обслуживания, оптимизировать управление запасами и отношениями с клиентами.
• Решение: Внедрение комплексной системы автоматизации ресторана, включающей:
  • POS-терминалы (Point of Sale): кассовые моноблоки с сенсорными экранами для быстрого приема заказов, формирования чеков, работы с дисконтными системами. Они интегрируются с принтерами чеков и заказов для кухни/бара.
  • Электронные весы и сканеры штрих-кодов: для точного учета продуктов на складе и контроля порций.
  • Программы автоматизации ресторана (например, r_keeper, iiko, АТОЛ Еда, Fusion Pos, YUMA): эти системы включают модули для складского учета (контроль остатков, инвентаризация), управления кухней (технологические карты, контроль за выходом блюд), приема и обработки заказов (интеграция с планшетами официантов), расчета с гостями, а также встроенные CRM-системы для управления клиентской базой, программами лояльности, скидками и акциями.
  • Киоски самообслуживания: в определенных зонах или для определенных форматов (например, take-away) для разгрузки официантов и ускорения процесса заказа.
• Пример: Внедрение системы iiko позволяет сократить время на прием заказа и его передачу на кухню до 1 минуты, а также автоматизировать складской учет, снижая потери на 5-7%.

Экономические и маркетинговые мероприятия

Экономические и маркетинговые мероприятия направлены на оптимизацию финансовых потоков, привлечение клиентов и увеличение доходности, что в конечном итоге влияет на производительность труда.

1. Оптимизация расходов.

• Задача: Снизить Food Cost и Labor Cost, контролировать прочие операционные расходы.
• Решение:
  • По Food Cost: Пересмотр поставщиков, заключение долгосрочных контрактов на выгодных условиях, стандартизация рецептур и порций, обучение персонала минимизации отходов, внедрение системы контроля над остатками.
  • По Labor Cost: Оптимизация графиков работы (см. организационные мероприятия), пересмотр системы премирования, автоматизация, позволяющая сократить неэффективные трудозатраты.
  • Прочие расходы: Анализ и пересмотр контрактов на аренду, коммунальные услуги, маркетинг, аутсорсинг некоторых функций (например, клининг).
• Пример: Переговоры с поставщиками позволили снизить закупочные цены на основные продукты на 3%, что привело к снижению Food Cost на 1-2%.

2. Ценовая политика и расширение ассортимента.

• Задача: Увеличить средний чек и общую выручку, привлечь новых клиентов.
• Решение:
  • Ценообразование: Гибкая ценовая политика, включая акции в «мертвые» часы, спецпредложения для постоянных клиентов, комплексные обеды.
  • Ассортимент: Введение новых, высокомаржинальных блюд или сезонных предложений, которые требуют меньших трудозатрат или пользуются высоким спросом. Анализ эффективности меню (ABC-анализ).
• Пример: Введение бизнес-ланчей по фиксированной цене в будние дни увеличило дневную выручку на 15% за счет привлечения новой аудитории.

Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Для каждого мероприятия необходимо провести детальное экономическое обоснование, включающее расчет затрат на внедрение, прогнозируемого экономического эффекта и срока окупаемости.

Методика расчета:

• Затраты на внедрение (И): Прямые капитальные затраты (покупка оборудования, программного обеспечения), затраты на обучение персонала, монтаж, пусконаладочные работы.
• Ожидаемый экономический эффект (Э): Прирост выручки (ΔV), сокращение расходов (ΔР) – рассчитывается как сумма прироста валовой прибыли и экономии операционных расходов.
• Срок окупаемости (СО): И / Э

Пример экономического обоснования внедрения системы автоматизации (POS-терминалы + программа учета iiko):

1. Затраты на внедрение (И):

• POS-терминалы (2 шт.) = 2 × 50 000 руб. = 100 000 руб.
• Принтеры чеков/заказов (3 шт.) = 3 × 15 000 руб. = 45 000 руб.
• Лицензия iiko (годовая) = 80 000 руб.
• Обучение персонала = 30 000 руб.
• Монтаж и настройка = 20 000 руб.

Итого затраты (И) = 100 000 + 45 000 + 80 000 + 30 000 + 20 000 = 275 000 руб.

2. Ожидаемый экономический эффект (Э) за год:

• Сокращение потерь (экономия):
  • Снижение Food Cost за счет точного учета и минимизации отходов: допустим, на 1% от выручки 2024 года (38 500 тыс. руб. × 0,01 = 385 000 руб.).
  • Сокращение Labor Cost за счет оптимизации штата и снижения переработок: допустим, на 0,5% от выручки (38 500 тыс. руб. × 0,005 = 192 500 руб.).
  • Уменьшение ошибок в расчетах с гостями, инвентаризации, снижение недостач: условно 50 000 руб.
• Увеличение выручки (прирост):
  • Повышение скорости обслуживания и пропускной способности ресторана, что позволит обслужить больше гостей в пиковые часы: допустим, прирост выручки на 2% (38 500 тыс. руб. × 0,02 = 770 000 руб.).
  • Улучшение качества обслуживания и лояльности клиентов за счет более быстрой и точной работы: сложно измерить напрямую, но способствует увеличению среднего чека и возвратов.

Итого экономический эффект (Э) = 385 000 + 192 500 + 50 000 + 770 000 = 1 397 500 руб./год.

3. Срок окупаемости (СО):
СО = И / Э = 275 000 руб. / 1 397 500 руб./год ≈ 0,197 года (менее 2,4 месяца).

Вывод: Внедрение системы автоматизации имеет очень короткий срок окупаемости и демонстрирует высокий потенциал для значительного повышения производительности труда и экономической эффективности. Аналогичные расчеты необходимо провести для каждого предложенного мероприятия, чтобы получить полную картину экономической целесообразности инвестиций. Комплексное применение этих мер позволит ООО «У Стаса» не только повысить производительность труда, но и значительно улучшить свои финансовые показатели, укрепить позиции на рынке и обеспечить устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Оценка рисков и обеспечение безопасности жизнедеятельности при внедрении мероприятий

Внедрение любых изменений, особенно таких масштабных, как пересмотр организации труда и технологических процессов, всегда сопряжено с определенными рисками. В сфере общественного питания эти риски могут быть особенно чувствительными, затрагивая не только экономическую эффективность, но и безопасность потребителей и персонала. Комплексная оценка рисков и разработка мер по их минимизации является неотъемлемой частью процесса планирования.

Санитарно-эпидемиологические риски и их минимизация

Изменения в технологических процессах, особенно при внедрении нового оборудования или перераспределении обязанностей, могут непреднамеренно нарушить установленные санитарно-эпидемиологические нормы.

Основные санитарно-эпидемиологические риски:

• Несоблюдение СанПиН 2.3/2.4.3590-20: При изменении схем хранения продуктов, перепланировке рабочих зон или внедрении новых методов обработки сырья существует риск нарушения требований к условиям хранения, срокам годности, чистоте помещений и оборудования.
• Недостаточный контроль за персоналом: Изменение графиков работы или увеличение интенсивности труда может привести к усталости персонала, снижению внимания к личной гигиене или игнорированию правил обработки продуктов.
• Риск пищевых отравлений: Любое нарушение санитарных норм прямо ведет к угрозе здоровья потребителей, что является критическим риском для репутации и функционирования предприятия.

Меры минимизации рисков:

1. Актуализация и строгое соблюдение СанПиН 2.3/2.4.3590-20 (с поправками 2025 года): Перед внедрением любых изменений необходимо провести аудит всех процессов на предмет соответствия новым требованиям. Особое внимание уделить новым поправкам, вступившим в силу с 1 марта 2025 года, чтобы убедиться, что они учтены в производственных и организационных процедурах.
2. Внедрение и развитие системы ХАССП (HACCP): Это обязательное требование СанПиН. Система ХАССП позволяет идентифицировать, оценить и контролировать опасные факторы, угрожающие безопасности пищевых продуктов. Она включает:
   • Анализ опасностей и определение критических контрольных точек.
   • Установление критических пределов.
   • Разработку процедур мониторинга.
   • Корректирующие действия.
   • Процедуры верификации.
   • Ведение документации.
3. Регулярное обучение и аттестация персонала: Проведение обязательных инструктажей и периодического обучения по санитарным нормам, правилам личной гигиены, технологии приготовления и хранения продуктов.
4. Усиленный производственный контроль: Введение дополнительных чек-листов, регулярные внутренние проверки качества и безопасности, лабораторные исследования продукции.
5. Контроль за состоянием оборудования: Регулярное техническое обслуживание и дезинфекция нового и старого оборудования.

Штрафы за нарушение санитарно-эпидемиологических требований (согласно ст. 6.6 КоАП РФ):

• Для юридических лиц: от 30 000 до 50 000 рублей или административное приостановление деятельности на срок до 90 суток.
• Для индивидуальных предпринимателей: от 5 000 до 10 000 рублей или приостановление деятельности на срок до 90 суток.
• За отсутствие программы производственного контроля: для юрлиц от 100 000 до 300 000 рублей.
• В случае повторных нарушений, повлекших вред здоровью: для юрлиц от 300 000 до 600 000 рублей.

Технологические риски и вопросы информационной безопасности

Внедрение нового технологического оборудования и информационных систем несет в себе специфические риски, которые необходимо учитывать.

Технологические риски:

• Поломки нового оборудования: Любая новая техника подвержена сбоям и поломкам, что может привести к простоям, срывам заказов и финансовым потерям.
• Проблемы с адаптацией технологий: Несовместимость нового программного обеспечения с существующими системами, сложности в интеграции, ошибки в работе.
• Неправильное использование оборудования персоналом: Отсутствие должного обучения или сопротивление персонала новым технологиям может привести к неэффективному использованию или поломке.

Вопросы информационной безопасности:

• Утечка конфиденциальной информации: Внедрение CRM-систем, программ учета запасов и продаж означает накопление чувствительных данных: о клиентах (персональные данные), финансовых операциях, рецептах, поставщиках. Утечка этой информации может нанести серьезный репутационный и финансовый ущерб.
• Кибератаки: Системы ресторана могут стать объектом хакерских атак, целью которых может быть кража данных, нарушение работы или вымогательство.

Меры минимизации технологических рисков и информационной безопасности:

1. Тщательный выбор оборудования и ПО: Выбор надежных поставщиков, проверенных решений с положительными отзывами и хорошей технической поддержкой.
2. Тестирование и поэтапное внедрение: Новые системы должны быть протестированы в реальных условиях перед полномасштабным запуском. Поэтапное внедрение позволяет оперативно выявлять и устранять проблемы.
3. Обучение персонала: Проведение углубленного обучения по работе с новым оборудованием и программным обеспечением, объяснение принципов работы, правил эксплуатации и устранения мелких неисправностей.
4. Современные системы безопасности: Использование комплексных решений по защите информации:
   • Шифрование данных: Для защиты конфиденциальной информации как при хранении, так и при передаче.
   • Системы обнаружения вторжений и антивирусная защита: Для предотвращения и отражения кибератак.
   • Регулярное резервное копирование данных: Для восстановления информации в случае сбоев или атак.
   • Контроль доступа: Разграничение прав доступа к информационным системам в зависимости от должностных обязанностей.
5. Обучение персонала по безопасности информации: Сотрудники должны быть проинструктированы о правилах работы с конфиденциальными данными, о мерах предосторожности при использовании компьютеров и мобильных устройств, о признаках фишинга и других киберугроз.

Штрафы за нарушения обработки персональных данных (согласно ФЗ от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных»):

• За обработку данных без согласия (ч. 2 ст. 13.11 КоАП РФ): для юридических лиц от 300 000 до 700 000 рублей.
• За неуведомление Роскомнадзора о намерении обрабатывать личную информацию: для компаний от 100 000 до 300 000 рублей.
• За невыполнение требований по обеспечению записи и хранения персональных данных на территории РФ (ч. 8 ст. 13.11 КоАП РФ): для юридических лиц от 1 000 000 до 6 000 000 рублей.
• В случае утечки данных:
  • От 1 до 10 тысяч человек: от 3 до 5 млн рублей.
  • Более 100 000 человек: до 15 млн рублей.

Риски, связанные с персоналом, и прочие риски

Риски, связанные с персоналом:

• Недостаточная мотивация и нехватка квалифицированных кадров: Если внедрение новых технологий не сопровождается адекватной системой мотивации или обучение неэффективно, персонал может сопротивляться изменениям или не справляться с новыми задачами.
• Неприятие нововведений: Человеческий фактор является одним из самых сложных. Сотрудники могут воспринимать автоматизацию как угрозу своим рабочим местам или как усложнение работы.
• Текучесть кадров: При сильных изменениях и недостаточном внимании к персоналу может увеличиться текучесть, что потребует дополнительных затрат на поиск и обучение новых сотрудников.

Меры минимизации рисков, связанных с персоналом:

1. Стратегия управления изменениями: Прозрачное информирование персонала о целях и преимуществах нововведений, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.
2. Эффективное обучение и поддержка: Непрерывное обучение, создание системы наставничества, доступность технической поддержки.
3. Материальное и нематериальное стимулирование: Разработка систем бонусов за успешное освоение новых навыков, улучшение условий труда, создание комфортного корпоративного климата.

Прочие риски:

• Финансовые риски: Экономическая нестабильность, непредвиденный рост цен на продукты, изменение налогового законодательства могут повлиять на финансовую устойчивость предприятия и окупаемость инвестиций.
• Коммерческие риски: Изменение спроса, усиление конкуренции, негативные отзывы клиентов могут снизить выручку и прибыль, несмотря на повышение производительности труда.

Минимизация этих рисков требует постоянного мониторинга рынка, гибкости в управлении, наличия финансовой «подушки безопасности» и активной работы над поддержанием положительной репутации заведения. Всесторонний учет и управление рисками при внедрении мероприятий является залогом успешной реализации стратегии повышения производительности труда.

Заключение

Проведенное исследование, посвященное разработке мероприятий по повышению производительности труда на предприятии общественного питания на примере ООО «У Стаса» (ресторан «Русский клуб»), позволило не только глубоко проанализировать теоретические основы данного вопроса, но и разработать комплексные, практически применимые решения с учетом актуальных нормативно-правовых требований 2025 года.

В первой части работы была всесторонне раскрыта экономическая сущность производительности труда как ключевого фактора экономического роста и конкурентоспособности. Мы детально рассмотрели основные показатели — выработку и трудоемкость, подчеркнув их многообразие и важность для различных аспектов деятельности. Особое внимание было уделено методам измерения и планирования производительности труда, включая натуральный, стоимостный и трудовой подходы, а также применению метода цепных подстановок для факторного анализа изменений выработки. Ключевым аспектом теоретической части стало глубокое погружение в нормативно-правовое регулирование деятельности предприятий общественного питания и охраны труда, с акцентом на значимые изменения 2025 года в СанПиН 2.3/2.4.3590-20, приказах Минздрава России о медицинских осмотрах и новых Правилах по охране труда.

Во второй части был проведен комплексный экономический анализ деятельности ООО «У Стаса». Анализ основных экономических показателей, таких как выручка, прибыль, себестоимость и средний чек, выявил, что, несмотря на рост выручки, опережающий рост затрат приводит к снижению прибыльности. Детальное рассмотрение специфических для ресторанного бизнеса показателей, таких как Food Cost (фудкост) и Labor Cost (лейбор кост), показало их негативную динамику, приближающуюся к верхним границам оптимальных значений. Оценка уровня производительности труда с использованием выработки на одного сотрудника и SPMH (Sales Per Man Hour) подтвердила лишь незначительный рост эффективности. Факторный анализ методом цепных подстановок показал, что увеличение доли производственного персонала было нивелировано снижением индивидуальной выработки именно этой категории сотрудников, что послужило ключевым индикатором для дальнейшей работы. В результате были идентифицированы как внутренние (уровень технической вооруженности, системы организации и стимулирования труда, качество менеджмента), так и внешние факторы (динамика спроса, социально-экономическая обстановка), сдерживающие рост производительности, а также определены потенциальные резервы для ее повышения.

Третья часть работы была посвящена разработке и экономическому обоснованию конкретных мероприятий. Предложенные организационные меры включают оптимизацию штатного расписания и графиков работы, систематическое повышение квалификации персонала с внедрением KPI для поваров, официантов, барменов и управляющего, а также улучшение условий труда. Технологические мероприятия сосредоточены на механизации и автоматизации производственных процессов, включая внедрение современного кухонного оборудования и комплексных систем автоматизации (POS-терминалы, программы типа iiko), что позволит сократить трудоемкость и ускорить обслуживание. Экономические и маркетинговые мероприятия направлены на оптимизацию расходов, гибкую ценовую политику и расширение ассортимента. Каждое из предложенных мероприятий получило детальное экономическое обоснование, включающее расчет затрат на внедрение, прогнозируемого экономического эффекта и срока окупаемости, что подтвердило их высокую инвестиционную привлекательность, например, для системы автоматизации срок окупаемости составил менее 2,4 месяца.

Наконец, в четвертой части была проведена оценка рисков, связанных с внедрением предложенных мероприятий, с акцентом на безопасность жизнедеятельности. Были проанализированы санитарно-эпидемиологически�� риски с учетом актуальных СанПиН 2025 года и их минимизация через систему ХАССП, а также указаны размеры штрафов за нарушения. Особое внимание уделено технологическим рискам и вопросам информационной безопасности, включая риски утечки конфиденциальной информации и кибератак, с подробным описанием мер по защите данных в соответствии с ФЗ № 152-ФЗ и указанием соответствующих штрафных санкций. Также были рассмотрены риски, связанные с персоналом (недостаточная мотивация, неприятие нововведений), и прочие риски (финансовые, коммерческие).

Ключевые рекомендации для ООО «У Стаса»:

1. Приоритетная автоматизация: Немедленное внедрение комплексной системы автоматизации (POS-терминалы, программы учета и управления) для оптимизации складского учета, ускорения обслуживания и снижения Food Cost и Labor Cost.
2. Системное обучение и мотивация: Разработка и запуск программ обучения для всего персонала с акцентом на новые технологии и стандарты обслуживания, а также внедрение системы KPI, тесно увязанной с премированием.
3. Оптимизация производственных процессов: Пересмотр технологических карт, модернизация кухонного оборудования и стандартизация операций для снижения трудоемкости.
4. Строгий контроль за соблюдением норм: Обеспечение полного соответствия всем актуальным нормативно-правовым актам 2025 года, особенно в части СанПиН и охраны труда, с регулярным внутренним аудитом и обучением.
5. Управление рисками: Постоянный мониторинг технологических и информационных рисков, регулярное обновление систем безопасности и обучение персонала правилам информационной гигиены.

Перспективы дальнейших исследований в области повышения производительности труда в общественном питании включают углубленный анализ влияния искусственного интеллекта и роботизации на производственные процессы, изучение психологических аспектов адаптации персонала к цифровым изменениям, а также разработку моделей прогнозирования спроса и оптимальной загрузки персонала с использованием больших данных. В целом, достижение поставленных целей и задач данной дипломной работы подтверждает, что комплексный подход к анализу и внедрению мероприятий по повышению производительности труда способен обеспечить устойчивый рост и повысить конкурентоспособность предприятия общественного питания в современных условиях.

Список использованной литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 50-52.
2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.
3. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2001. № 7. Прил.: с. 44-47.
4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. 2001. № 1. С. 88-101.
5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 1997. 368 с.
6. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2001. № 11. С. 14-19.
7. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2002. № 7. С. 48-49.
8. Васильев Г.А., Поляков В.А. Основы рекламной деятельности. М.: ЮНИТИ, 2004. 414с.
9. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2002. №4. С. 23-34.
10. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада-ЛТД, 1996. 384 с.
11. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2002. № 10. С. 29-31.
12. Гольман И.А., Добробабенко Д.С. Практика рекламы. Новосибирск.: Интербук, 2003. 141 с.
13. Гольман И. Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гелла-принт, 2002. 389 с.
14. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1. С. 169-174.
15. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 2. С. 83-88.
16. Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. 2002. № 12. С. 87-92.
17. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5.
18. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер, 2000. 508 с.
19. Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы: Учеб. пособие для студентов экон. направлений и специальностей. М.: Логос, 2000. 302с.
20. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Институт психологии РАН, 1998. 224 с.
21. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 38-41.
22. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. 1997. №10. С. 54.
23. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
24. Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др.; Под ред. В.Н. Иванова. М.: Высш. шк., 2001. 271 с.
25. Силин А. Участие работников в управлении предприятиями: на Западе и в России. // Человек и труд. 1997. №8. С.87.
26. Социальное развитие предприятий: учебное пособие / под общ. ред. д-ра экон. Наук, проф. Н.А. Волгина и д-ра филос. Наук, проф. А.Н. Аверина. М.: КНОРУС, 2006. 544с.
27. Социальная политика: Учебник / Под общ. ред. Н.А. Волгина. М.: Изд-во РАГС, 2005. 544 с.
28. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 2-е изд. М.: Дело, 2000. С.140.
29. Шмелькова Е. Инвестиции в здравоохранение необходимы для достижения экономического роста. // Фармацевтический вестник. 2002. №3.
30. Чайка В.А. Принципы формирования механизма непрерывного улучшения качества в российских компаниях // Вестник С.-Петерб. ун-та. Серия Менеджмент. 2006. №. 2.
31. Производительность труда. Её показатели и измерители. Тренинговый портал Аспект. URL: https://aspect.by/articles/proizvoditelnost-truda-ee-pokazateli-i-izmeriteli (дата обращения: 16.10.2025).
32. Методы и показатели измерения производительности труда. URL: https://studfile.net/preview/9595204/page:4/ (дата обращения: 16.10.2025).
33. Факторы повышения производительности труда. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-povysheniya-proizvoditelnosti-truda (дата обращения: 16.10.2025).
34. Какие показатели используют для оценки производительности труда? Profiz.ru. 2024. URL: https://www.profiz.ru/sr/3_2024/proizvoditelnost_truda_personal/ (дата обращения: 16.10.2025).
35. Производительность труда: формула и методы расчета в 2025 году, показатели и факторы роста. Т—Ж. 2025. URL: https://journal.tinkoff.ru/labor-productivity/ (дата обращения: 16.10.2025).
36. Показатели производительности труда: как рассчитать и повысить, формула расчета. HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/pokazateli-proizvoditelnosti-truda-kak-rasschitat-i-povysit-formula-rascheta (дата обращения: 16.10.2025).
37. Что такое производительность труда и как её повысить. ESphere.ru. URL: https://esphere.ru/articles/proizvoditelnost-truda (дата обращения: 16.10.2025).
38. Как автоматизировать заведение общепита. Restik. URL: https://restik.io/blog/kak-avtomatizirovat-zavedenie-obschepita/ (дата обращения: 16.10.2025).
39. Как измерить производительность труда: показатели, формулы и факторы роста. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/proizvoditelnost-truda-kak-izmerit-povysit-i-ponyat-eyo-vliyanie-na-biznes-i-ekonomiku/ (дата обращения: 16.10.2025).
40. Законодательство в сфере общественного питания. Защита прав потребителей. URL: https://zpp23.ru/stati/zakonodatelstvo-v-sfere-obshchestvennogo-pitaniya.html (дата обращения: 16.10.2025).
41. Основные риски в ресторанном бизнесе и роль охраны в их снижении. Security-Bridge. URL: https://www.security-bridge.com/biblioteka/analitika/osnovnye_riski_v_restorannom_biznese_i_rol_okhrany_v_ikh_snizhenii/ (дата обращения: 16.10.2025).
42. Нормы СанПиН для общепита в 2025 году. Мое дело. 2025. URL: https://www.moedelo.org/journal/sanpin-dlya-obshchepita-v-2025-godu (дата обращения: 16.10.2025).
43. Факторы роста производительности труда в России в условиях нестабильности. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-rosta-proizvoditelnosti-truda-v-rossii-v-usloviyah-nestabilnosti (дата обращения: 16.10.2025).
44. Производительность труда: факторы влияющие на ее рост. Pro-personal.ru. URL: https://pro-personal.ru/article/1105156-faktory-vliyayuschie-na-proizvoditelnost-truda (дата обращения: 16.10.2025).
45. Производительность труда. Челябинская областная организация ГМПР. URL: https://gmpr.ru/deyatelnost/proizvoditelnost_truda (дата обращения: 16.10.2025).
46. Назовите методы измерения производительности труда. Охарактеризуйте методы измерения производительности труда. Studme.org. URL: https://studme.org/168512/ekonomika/nazovite_metody_izmereniya_proizvoditelnosti_truda_oharakterizuyte_metody_izmereniya_proizvoditelnosti_truda (дата обращения: 16.10.2025).
47. Факторы и резервы роста производительности труда. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/1039864/page:4/ (дата обращения: 16.10.2025).
48. Экономические показатели ресторана. Велкомпро. URL: https://welcomepro.ru/blog/ekonomicheskie-pokazateli-restorana/ (дата обращения: 16.10.2025).
49. Чернова Т.В. Экономическая статистика: Производительность труда. Основные показатели и методы расчета. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/2453629/page:14/ (дата обращения: 16.10.2025).
50. Как анализировать показатели эффективности кафе или ресторана. Деньги на vc.ru. URL: https://vc.ru/money/928076-kak-analizirovat-pokazateli-effektivnosti-kafe-ili-restorana (дата обращения: 16.10.2025).
51. Показатели и способы измерения производительности труда и возможность их применения на предприятиях. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-i-sposoby-izmereniya-proizvoditelnosti-truda-i-vozmozhnost-ih-primeneniya-na-predpriyatiyah (дата обращения: 16.10.2025).
52. Как анализировать показатели эффективности кафе или ресторана. Контур. URL: https://market.kontur.ru/articles/655-kak-analizirovat-pokazateli-effektivnosti-kafe-ili-restorana (дата обращения: 16.10.2025).
53. Экономическая сущность производительности труда в решении проблемы ее повышения. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskaya-suschnost-proizvoditelnosti-truda-v-reshenii-problemy-ee-povysheniya (дата обращения: 16.10.2025).
54. Влияние автоматизации на мотивацию и производительность сотрудников. Arma Pro. URL: https://armapro.ru/blog/vliyanie-avtomatizatsii-na-motivatsiyu-i-proizvoditelnost-sotrudnikov/ (дата обращения: 16.10.2025).
55. Факторы повышения производительности труда: традиции и современность. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4568864/page:5/ (дата обращения: 16.10.2025).
56. Автоматизации бизнес-процессов ресторана. АБТ. Сервисы для бизнеса. URL: https://abt.digital/articles/avtomatizatsii-biznes-protsessov-restorana/ (дата обращения: 16.10.2025).
57. Нормативная документация для предприятий занятых в сфере общественного питания. HACCP-Group. URL: https://haccp-group.ru/blog/normativnaya-dokumentatsiya-dlya-predpriyatiy-zanyatykh-v-sfere-obshchestvennogo-pitaniya (дата обращения: 16.10.2025).
58. 5 ключевых показателей эффективности ресторанной сети с точки зрения бизнес-аналитики. Retail.ru. URL: https://www.retail.ru/articles/5-klyuchevykh-pokazateley-effektivnosti-restorannoy-seti-s-tochki-zreniya-biznes-analitiki/ (дата обращения: 16.10.2025).
59. Новые санитарные правила для общепита. Госрегулирование — torg.1c.ru. URL: https://torg.1c.ru/news/novye-sanitarnye-pravila-dlya-obshchepita/ (дата обращения: 16.10.2025).
60. Санитарные правила для предприятия общественного питания. GastroNorma. URL: https://gastronorma.ru/stati/sanitarnye-pravila-dlya-predpriyatiya-obshchestvennogo-pitaniya (дата обращения: 16.10.2025).
61. Оказание услуг общественного питания (основные требования). Качканар. URL: https://kch-g.ru/content/okazanie-uslug-obshchestvennogo-pitaniya-osnovnye-trebovaniya (дата обращения: 16.10.2025).
62. Нормативные документы, регламентирующие деятельность предприятий общественного питания в РФ. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5753177/page:10/ (дата обращения: 16.10.2025).
63. Новые требования СанПиН для общепита. Контур. URL: https://market.kontur.ru/articles/3241 (дата обращения: 16.10.2025).
64. Оптимизация ресторанов и кафе — системы управлением, автоматизация, программы, контроль. Велкомпро. URL: https://welcomepro.ru/blog/optimizatsiya-restoranov-i-kafe/ (дата обращения: 16.10.2025).
65. СанПиН для организаций общественного питания в 2025 году. Потребитель-эксперт. 2025. URL: https://potrebitel-expert.ru/sanpin-dlya-organizacij-obshhestvennogo-pitaniya-v-2025-godu (дата обращения: 16.10.2025).
66. Курец С.А., Василь. Роль производительности труда в экономике. БНТУ. URL: https://rep.bntu.by/bitstream/handle/data/32336/rol_proizvoditelnosti_truda_v_ekonomike.pdf (дата обращения: 16.10.2025).
67. Автоматизация ресторанного бизнеса: решения и преимущества. Wezom. URL: https://wezom.com/blog/avtomatizaciya-restorannogo-biznesa-resheniya-i-preimushchestva (дата обращения: 16.10.2025).
68. Производительность труда: сущность, формы проявления, уровень. Экономика и Жизнь. URL: https://www.eg-online.ru/article/76798/ (дата обращения: 16.10.2025).
69. Внешние и внутренние факторы роста производительности труда. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4688094/page:10/ (дата обращения: 16.10.2025).
70. Услуги общественного питания. Памятки — Роспотребнадзор. URL: https://24.rospotrebnadzor.ru/s/24/document/40641 (дата обращения: 16.10.2025).
71. Почему новые технологии в ресторанах не работают. Spark.ru. URL: https://spark.ru/startup/letit-app/blog/86432/pochemu-novie-tehnologii-v-restoranah-ne-rabotayut (дата обращения: 16.10.2025).
72. Анализ рисков в сфере общественного питания. Научно-исследовательский журнал. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-riskov-v-sfere-obschestvennogo-pitaniya (дата обращения: 16.10.2025).
73. Оценка рисков в индустрии общественного питания в условиях экономического кризиса. Научно-исследовательский журнал. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-riskov-v-industrii-obschestvennogo-pitaniya-v-usloviyah-ekonomicheskogo-krizisa (дата обращения: 16.10.2025).
74. Инновации в производстве ресторанных услуг: проблемы и перспективы внедрения. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-v-proizvodstve-restorannyh-uslug-problemy-i-perspektivy-vnedreniya (дата обращения: 16.10.2025).