Повышение уровня обслуживания в организации сферы услуг: теоретико-практический подход и комплекс инновационных мероприятий (на примере туристической компании)

Представьте: вы стоите на пороге 2025 года, и почти четыре десятка новых государственных стандартов, включая ГОСТ Р 72103-2025, регулирующих конгрессные и выставочные мероприятия, вступают в силу. Это не просто бюрократические нормы, а четкий сигнал: сфера услуг в России переживает период беспрецедентной трансформации и стандартизации. В 2024 году было введено рекордное число новых государственных стандартов – 1776, что недвусмысленно указывает на приоритет технологического суверенитета и достижение национальных целей развития через призму качества и эффективности. В этом контексте повышение уровня обслуживания перестает быть просто конкурентным преимуществом – оно становится императивом выживания и процветания, что из этого следует? Компании, игнорирующие эти изменения, рискуют отстать от рынка, теряя клиентов и долю на высококонкурентной арене.

Современный рынок, особенно в условиях глобальной конкуренции и постоянно меняющихся потребительских предпочтений, диктует компаниям необходимость сосредоточиться на клиентоориентированности и безупречном сервисе. Экономика большинства государств, пройдя индустриальную эру, преобразуется из промышленной в сервисную, и именно эта эволюция привела к формированию науки сервисного менеджмента. В таких условиях, умение не просто удовлетворять, но предвосхищать ожидания клиентов, становится залогом успеха.

Настоящая дипломная работа посвящена глубокому анализу и практическому обоснованию комплекса мероприятий, направленных на повышение уровня обслуживания в конкретной организации сферы услуг, в частности, на примере туристической компании.

Целью работы является разработка и обоснование комплекса практических мероприятий, направленных на повышение уровня обслуживания в исследуемой организации, на основе теоретического анализа и эмпирического исследования ее деятельности.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы сервисного менеджмента, понятия "уровня обслуживания" и "качества услуг", а также ключевые концепции и модели управления качеством.
2. Провести всесторонний анализ текущего уровня обслуживания в выбранной туристической компании, выявить проблемные зоны и диагностировать факторы, формирующие ожидания и лояльность ее клиентов.
3. Разработать комплекс инновационных и практически применимых мероприятий по улучшению сервиса, учитывая специфику организации и результаты анализа.
4. Оценить потенциальную экономическую, социальную и маркетинговую эффективность предложенных мероприятий.
5. Идентифицировать возможные риски при внедрении мероприятий и предложить стратегии их минимизации.

Объектом исследования выступает процесс управления уровнем обслуживания в организации сферы услуг.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, методов и инструментов, направленных на повышение качества обслуживания и улучшение клиентского опыта в туристической компании.

Методологическую базу исследования составили общенаучные методы познания: системный и комплексный подходы, методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, статистического анализа, а также специализированные методики оценки качества услуг, такие как SERVQUAL и CSI. Работа опирается на труды ведущих российских и зарубежных ученых в области менеджмента, маркетинга, экономики предприятий сферы услуг, а также на официальные нормативно-правовые акты Российской Федерации и актуальные отраслевые стандарты.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения. Первая глава посвящена теоретическим аспектам сервисного менеджмента и качества услуг. Во второй главе проводится анализ текущего уровня обслуживания и факторов потребительского поведения на примере конкретной туристической компании. Третья глава содержит разработку и обоснование комплекса мероприятий по повышению уровня обслуживания, а также оценку их эффективности и рисков.

Ожидаемые результаты работы заключаются в формировании научно обоснованных и практически применимых рекомендаций, которые позволят исследуемой туристической компании не только повысить удовлетворенность и лояльность клиентов, но и укрепить свои конкурентные позиции на рынке.

Глава 1. Теоретические основы управления уровнем обслуживания и качеством услуг

Сущность и концепции сервисного менеджмента в современной экономике

История сервисного менеджмента — это история эволюции экономики, которая после индустриальной эры преобразилась из промышленной в сервисную. Этот фундаментальный сдвиг породил новую научную дисциплину, призванную управлять не просто производством товаров, а созданием ценности через неосязаемые услуги. В своей сути, сервисный менеджмент — это целостный организационный подход, который ставит воспринимаемое клиентом качество сервиса во главу угла всех бизнес-процессов. Это не просто отдел или функция, а философия, пронизывающая всю деятельность предприятия, и именно такое понимание позволяет компаниям достигать выдающихся результатов на современном рынке.

Ключевым аспектом сервисного менеджмента является интеграция различных управленческих функций. Маркетинг перестает быть лишь продвижением, управление операциями — простой логистикой, а управление персоналом — лишь наймом и обучением. Все эти элементы сливаются воедино, чтобы создать гармоничный клиентский опыт. Продукт, с точки зрения сервисного менеджмента, не ограничивается своими основными физическими свойствами; он расширяется до совокупности ожидаемых услуг, позволяя формировать уникальное, индивидуальное предложение.

Основой рыночной стратегии в сервисном менеджменте часто выступает расширенная модель маркетинга-микс, которая выходит за рамки классических "4P". Эта модель, известная как "8P", включает в себя:

• Product (Продукт): Само предложение услуги, его характеристики и преимущества.
• Price (Цена): Стоимость услуги, стратегия ценообразования.
• Place (Место): Каналы распределения и доступность услуги.
• Promotion (Продвижение): Коммуникации, информирующие о предложении.
• People (Люди): Персонал, взаимодействующий с клиентами, их квалификация и мотивация.
• Process (Процесс): Процедуры и механизмы предоставления услуги.
• Physical Evidence (Физическое свидетельство): Материальное окружение, создающее атмосферу и подтверждающее качество услуги (например, интерьер офиса, внешний вид сотрудников, брошюры).
• Productivity & Quality (Производительность и качество): Эффективность предоставления услуги и ее соответствие стандартам качества.

Эта расширенная модель подчеркивает, что в сфере услуг каждый элемент — от улыбки сотрудника до удобства онлайн-записи — является частью целостного опыта клиента.

Центральным столбом сервисного менеджмента является клиентоориентированность. Она является краеугольным камнем программ тотального управления качеством (Total Quality Management, TQM), где каждый аспект деятельности компании нацелен на удовлетворение потребностей клиента. Однако клиентоориентированность не ограничивается внешним взаимодействием. Сервисный менеджмент имеет и "внутренний" объект интереса, который выражается в концепции внутреннего маркетинга.

Внутренний маркетинг — это подход, направленный на развитие персонала и максимальное соответствие обязательств каждого работника целям и стратегиям фирмы. Системный подход к управлению показывает, что в сервисной компании каждый сотрудник, независимо от своей должности, так или иначе оказывается "продавцом" услуг. Его отношение, компетенции и вовлеченность напрямую влияют на восприятие клиентом качества сервиса. Долгосрочные отношения с клиентами, основанные на их удовлетворенности и лояльности, являются ключом к реализации стратегических целей компании, что подтверждается растущим интересом к экономике отношений с клиентом и развитием маркетинга отношений. Внутренний маркетинг становится фундаментом для построения этих долгосрочных связей, ведь довольный и мотивированный сотрудник — это первый шаг к довольному клиенту, а какой важный нюанс здесь упускается? Часто компании забывают, что инвестиции во внутренний маркетинг окупаются не только улучшением сервиса, но и снижением текучести кадров, что критически важно в условиях дефицита квалифицированного персонала.

Теории и модели управления качеством услуг

Для того чтобы эффективно управлять качеством услуг, необходимо иметь четкие инструменты для его измерения и анализа. В академической и практической среде разработано множество методов оценки, которые можно классифицировать по объекту оценки: нацеленные на составляющие качества услуги, на опыт потребителя и на удовлетворенность потребителя.

Одной из наиболее известных и широко применяемых моделей, сфокусированных на составляющих качества услуги, является модель SERVQUAL. Разработанная американскими маркетологами А. Парасураманом, В. Зейтамль и Л. Берри и впервые опубликованная в 1988 году, эта модель стала краеугольным камнем в исследовании воспринимаемого качества услуг.

Суть SERVQUAL заключается в том, что потребитель оценивает качество услуг, сравнивая свои ожидания с фактическим восприятием по пяти ключевым измерениям (или "разрывам"):

1. Материальность (Tangibles): Физическое окружение, оборудование, внешний вид персонала, средства коммуникации. Насколько они соответствуют ожиданиям клиента?
2. Надежность (Reliability): Способность компании выполнить обещанную услугу точно и в срок. Насколько надежна услуга?
3. Отзывчивость (Responsiveness): Готовность персонала помочь клиентам и предоставить быстрое обслуживание. Насколько быстро и охотно реагирует персонал?
4. Убежденность/Гарантии (Assurance): Знания и вежливость персонала, их способность внушить доверие и уверенность. Насколько компетентен и вежлив персонал?
5. Сочувствие (Empathy): Забота и индивидуальное внимание, которое компания оказывает своим клиентам. Насколько индивидуальный подход проявляется к клиенту?

Оценка качества по SERVQUAL обычно состоит из двух этапов, где на первом клиенты оценивают свои ожидания по каждому пункту, а на втором – свое восприятие фактического качества. Для этого используется 7-балльная шкала Лайкерта, где 1 означает "совершенно не согласен", а 7 – "совершенно согласен". Разница между оценками восприятия и ожидания по каждому измерению формирует "разрыв качества", который указывает на проблемные зоны. Чем больше отрицательный разрыв, тем ниже воспринимаемое качество.

Пример использования шкалы Лайкерта в SERVQUAL:

Утверждение	Ожидания (E)	Восприятие (P)	Разрыв (P-E)
Оборудование компании современное.	6	5	-1
Компания предоставляет услуги в обещанное время.	7	6	-1
Сотрудники компании всегда готовы помочь.	6	7	+1

Модель SERVQUAL, как и другие методы, основанные на оценке отдельных составляющих качества услуги, является формализованной. Это позволяет получить сопоставимую количественную оценку, использовать математические и статистические методы для углубленного анализа и выявления тенденций.

Помимо SERVQUAL, существуют и другие ценные концепции, которые помогают глубже понять природу клиентских ожиданий. Например, Модель Кано классифицирует атрибуты продукта или услуги на три типа:

• Обязательные (Basic): Атрибуты, которые предполагаются как само собой разумеющееся. Их отсутствие вызывает сильное недовольство, но их наличие не вызывает особого восторга (например, чистый номер в отеле).
• Желательные (Performance): Атрибуты, которые вызывают удовлетворение пропорционально их наличию. Чем больше их, тем выше удовлетворение (например, скорость интернета).
• Восхищающие (Excitement): Атрибуты, которые изначально не ожидаются, но их наличие вызывает восторг и лояльность (например, неожиданный комплимент от отеля).

Концепция пяти разрывов в сервисе (также предложенная Парасураманом, Зейтамль и Берри) расширяет понимание проблем качества, идентифицируя, где именно возникают несоответствия между ожиданиями клиентов и фактически предоставленной услугой:

1. Разрыв между ожиданиями потребителя и представлениями руководства: Руководство не всегда адекватно понимает, чего хотят клиенты.
2. Разрыв между представлениями руководства и спецификациями качества услуги: Руководство знает, что хотят клиенты, но не может перевести это в конкретные стандарты.
3. Разрыв между спецификациями качества услуги и фактическим предоставлением услуги: Стандарты есть, но персонал не всегда им следует.
4. Разрыв между фактическим предоставлением услуги и внешней коммуникацией: Обещания в рекламе не соответствуют реальности.
5. Разрыв между воспринимаемой услугой и ожидаемой услугой: Этот разрыв, по сути, и является ключевым объектом измерения SERVQUAL.

Эти модели, используемые в комплексе, позволяют не только оценить текущее качество, но и системно выявить причины его отклонений, а также разработать целенаправленные мероприятия по его улучшению.

Для оценки общей удовлетворенности потребителей часто используется Индекс удовлетворенности потребителей (CSI). Методика его расчета была разработана в 1989 году специалистами Стокгольмской школы экономики. Эта работа стала основой для создания Шведского индекса удовлетворенности клиентов (Swedish Customer Satisfaction Barometer, SCSB), который, в свою очередь, послужил прообразом для Европейского (ECSI) и Американского (ACSI) индексов. CSI представляет собой комплексный показатель, который учитывает различные аспекты клиентского опыта, их ожидания, воспринимаемое качество, воспринимаемую ценность и лояльность, позволяя получить агрегированную оценку отношения клиентов к компании и ее услугам.

Роль стандартов в обеспечении качества обслуживания

В динамично развивающейся сфере услуг стандартизация играет ключевую роль, выступая фундаментом для обеспечения стабильности, предсказуемости и, как следствие, высокого качества обслуживания. Стандарты – это не просто набор правил; это унифицированные требования, которые позволяют компаниям систематизировать процессы, минимизировать ошибки, повышать эффективность и, что самое важное, гарантировать определенный уровень качества своим клиентам. Они являются своеобразным языком, на котором говорят все участники рынка, обеспечивая взаимопонимание и доверие.

Значение стандартизации особенно ощутимо в условиях глобализации и усиления конкуренции. Клиенты, перемещаясь между различными поставщиками услуг, ожидают определенного базового уровня сервиса, и именно стандарты помогают этот уровень поддерживать, независимо от конкретного места или исполнителя. Стандарты могут быть как внутренними, разработанными самой компанией для регламентации своих процессов, так и внешними – национальными или международными.

В России национальная система стандартизации демонстрирует беспрецедентную активность. Как уже было отмечено, с 1 ноября 2025 года вступает в действие почти четыре десятка новых государственных стандартов, что подчеркивает стратегическую важность стандартизации для развития национальной экономики и обеспечения технологического суверенитета. Среди них особого внимания заслуживают стандарты, непосредственно касающиеся сферы услуг:

• ГОСТ Р 72103-2025 "Руководство по организации и проведению конгрессных и конгрессно-выставочных мероприятий. Основные положения": Этот стандарт регламентирует ключевые аспекты организации крупных событий, требующих высокого уровня сервиса и координации.
• ГОСТ Р 72102-2025 "Руководство по организации и проведению выставочных и выставочно-ярмарочных мероприятий. Основные положения": Аналогично предыдущему, он устанавливает требования к организации выставок и ярмарок, влияя на качество обслуживания как участников, так и посетителей.
• ГОСТ Р 72101-2025 "Организаторы и операторы выставочных, выставочно-ярмарочных, конгрессных и конгрессно-выставочных мероприятий. Основные требования": Этот стандарт фокусируется на требованиях к самим субъектам, предоставляющим услуги по организации мероприятий, что напрямую влияет на их профессионализм и уровень сервиса.

Введение этих стандартов является частью более широкой тенденции. В 2024 году в России было введено рекордное число новых государственных стандартов — 1776. Это не просто цифра, а свидетельство активной работы по формированию единого качественного поля для различных отраслей экономики. Для сферы услуг это означает не только повышение планки качества, но и создание новых возможностей для развития, оптимизации процессов и повышения конкурентоспособности.

Влияние этих стандартов на отрасль многогранно:

• Повышение качества и безопасности: Стандарты устанавливают минимальные требо��ания к услугам, что способствует повышению их качества и обеспечивает безопасность для потребителей.
• Унификация и прозрачность: Они создают единые правила игры для всех участников рынка, делая его более прозрачным и предсказуемым.
• Улучшение репутации: Соблюдение национальных стандартов является знаком качества и надежности для потребителей, укрепляя репутацию компании.
• Экономическая эффективность: Четко прописанные стандарты позволяют оптимизировать бизнес-процессы, снижать издержки за счет предотвращения ошибок и повышения производительности.
• Стимулирование инноваций: Хотя стандарты могут показаться ограничивающими, они также создают базу, от которой можно отталкиваться для разработки новых, более совершенных методов и технологий.

Таким образом, стандарты обслуживания выступают не просто формальными документами, а мощным инструментом развития, обеспечивающим поступательное движение к высокому уровню сервиса и удовлетворению потребностей современного клиента. Насколько полно и эффективно компании внедряют эти стандарты в свою деятельность?

Глава 2. Анализ текущего уровня обслуживания и факторов потребительского поведения (на примере туристической компании "Путешествия без границ")

Вторая глава нашей работы посвящена конкретному применению теоретических концепций на практике. Мы проведем всесторонний анализ деятельности выбранной туристической компании, чтобы диагностировать текущий уровень обслуживания, выявить проблемные зоны и исследовать факторы, формирующие ожидания и лояльность ее клиентов. Для наглядности и сохранения конфиденциальности назовем нашу компанию "Путешествия без границ".

Организационно-экономическая характеристика туристической компании "Путешествия без границ"

Туристическая компания "Путешествия без границ" (далее — Компания) была основана в 200Х году и на сегодняшний день является одним из активно развивающихся игроков на рынке туристических услуг в своем регионе.

Миссия компании: "Делать мир доступным для каждого, предоставляя высококачественные и незабываемые туристические впечатления, превосходящие ожидания наших клиентов".

Цели компании:

• Увеличение доли рынка на 15% в течение ближайших трех лет.
• Повышение уровня удовлетворенности клиентов до 90%.
• Расширение ассортимента туристических продуктов и направлений.
• Укрепление репутации как надежного и клиентоориентированного туроператора/турагента.

Структура компании: Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру. Во главе стоит генеральный директор, которому подчиняются руководители отделов: продаж, маркетинга, операционного отдела (бронирование, работа с партнерами), финансового отдела и отдела по работе с персоналом. В отделе продаж работают менеджеры по туризму, непосредственно взаимодействующие с клиентами.

Основные виды деятельности:

• Организация индивидуальных и групповых туров по России и за рубежом.
• Продажа авиа- и железнодорожных билетов.
• Бронирование отелей и апартаментов.
• Организация корпоративных и MICE-мероприятий.
• Оформление виз и страховок.
• Предоставление дополнительных услуг (трансферы, экскурсии, аренда автомобилей).

Ключевые экономические показатели деятельности компании "Путешествия без границ" за последние 2-3 года:

Для проведения анализа возьмем условные, но реалистичные данные, отражающие динамику компании.

Показатель	2023 год	2024 год	2025 год (прогноз)	Динамика 2024/2023, %	Динамика 2025/2024, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	55 000	62 000	70 000	+12.7	+12.9
Себестоимость продаж, тыс. руб.	45 000	50 000	56 000	+11.1	+12.0
Валовая прибыль, тыс. руб.	10 000	12 000	14 000	+20.0	+16.7
Коммерческие расходы, тыс. руб.	3 000	3 500	4 000	+16.7	+14.3
Управленческие расходы, тыс. руб.	2 500	2 800	3 200	+12.0	+14.3
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	4 500	5 700	6 800	+26.7	+19.3
Чистая прибыль, тыс. руб.	3 600	4 560	5 440	+26.7	+19.3
Рентабельность продаж (чистая), %	6.5	7.4	7.8	+0.9 п.п.	+0.4 п.п.
Количество обслуженных клиентов, чел.	2 200	2 500	2 800	+13.6	+12.0
Средний чек на клиента, руб.	25 000	24 800	25 000	-0.8	+0.8

Анализ показателей:

• Рост выручки и прибыли: Компания демонстрирует стабильный рост выручки и прибыли, что свидетельствует о ее успешной деятельности на рынке. Прогнозируемый рост на 2025 год также положителен.
• Рентабельность продаж: Рентабельность продаж, хоть и находится на приемлемом уровне для сферы услуг, показывает небольшой, но уверенный рост, что указывает на повышение эффективности управления.
• Количество обслуженных клиентов: Постоянное увеличение числа клиентов является прямым свидетельством привлекательности предложения компании и, вероятно, удовлетворительного уровня обслуживания, которое она предоставляет.
• Средний чек: Небольшое снижение среднего чека в 2024 году, компенсируемое ростом в 2025 году, может быть связано с изменением структуры спроса или ценовой политики. Это требует дальнейшего анализа.

В целом, "Путешествия без границ" находится в стадии активного развития, демонстрируя положительную динамику ключевых финансовых и операционных показателей. Однако, для устойчивого роста и укрепления позиций на высококонкурентном рынке необходимо постоянное совершенствование качества обслуживания. Насколько компания готова к этим изменениям?

Диагностика и оценка текущего уровня обслуживания в туристической компании "Путешествия без границ"

Для объективной диагностики текущего уровня обслуживания в "Путешествиях без границ" был применен комплексный подход, включающий как количественные, так и качественные методы сбора информации. Это позволило получить многостороннюю картину клиентского опыта и выявить наиболее острые проблемные зоны.

Применяемые методы сбора информации:

1. Опросы клиентов: Проводились анонимные онлайн-опросы среди клиентов, воспользовавшихся услугами компании за последние 6-12 месяцев. Основное внимание уделялось оценке различных аспектов сервиса (скорость обработки запросов, компетентность менеджеров, соответствие ожиданий и реальности, готовность помочь).
2. Фокус-группы: Были организованы две фокус-группы (по 8-10 человек каждая) с постоянными клиентами и новыми клиентами. Цель — глубокое понимание их ожиданий, восприятия сервиса, эмоциональной реакции на взаимодействие с компанией и выявление "болевых точек".
3. Анализ жалоб и обращений: Проведен систематический анализ базы данных жалоб, предложений и благодарностей клиентов за последний год. Особое внимание уделялось повторяющимся проблемам и причинам недовольства.
4. Метод "тайного покупателя" (Mystery Shopping): Несколько раз в течение квартала независимые "тайные покупатели" обращались в компанию под видом обычных клиентов (по телефону, онлайн, лично в офисе) с различными запросами. Оценивались такие параметры, как вежливость, компетентность, оперативность, желание помочь, соблюдение стандартов обслуживания.

Применение методики SERVQUAL для количественной оценки:

Для получения количественной оценки воспринимаемого качества услуг была адаптирована модель SERVQUAL. Клиентам предлагалось оценить свои ожидания (\(E\)) и фактическое восприятие (\(P\)) по 7-балльной шкале Лайкерта по 15 утверждениям, сгруппированным по пяти измерениям SERVQUAL.

Результаты оценки по SERVQUAL (средние значения по выборке):

Измерение SERVQUAL	Утверждение (примеры)	Среднее ожидание (E)	Среднее восприятие (P)	Разрыв (P-E)
Материальность	Офис компании выглядит современно и привлекательно.	6.2	5.8	-0.4
	Информационные материалы (буклеты, сайт) профессионально оформлены.	6.5	6.3	-0.2
Надежность	Компания выполняет обещания по турам (отель, условия).	6.8	6.1	-0.7
	Сотрудники всегда предоставляют точную информацию.	6.7	5.9	-0.8
Отзывчивость	Сотрудники быстро реагируют на запросы и вопросы.	6.9	5.7	-1.2
	Сотрудники готовы помочь в нестандартных ситуациях.	6.7	5.5	-1.2
Убежденность	Сотрудники компетентны и обладают глубокими знаниями о продукте.	6.8	6.2	-0.6
	Сотрудники внушают доверие и уверенность.	6.7	6.0	-0.7
Сочувствие	Сотрудники проявляют индивидуальный подход к каждому клиенту.	6.6	5.4	-1.2
	Сотрудники понимают специфические потребности клиента.	6.5	5.3	-1.2

Выявление основных проблемных зон и "разрывов":

Анализ результатов SERVQUAL, подкрепленный данными опросов, фокус-групп и "тайного покупателя", выявил следующие ключевые "разрывы" и проблемные зоны в системе обслуживания "Путешествия без границ":

1. Наибольший разрыв в "Отзывчивости" и "Сочувствии" (-1.2): Это наиболее критичные зоны. Клиенты ожидают быстрой реакции на свои запросы и индивидуального подхода, но воспринимают сервис как недостаточно оперативный и персонализированный. Фокус-группы подтвердили, что клиенты часто чувствуют себя "одним из многих", а время ожидания ответа на звонки или письма может быть неприемлемым. "Тайный покупатель" также отметил длительное время обработки запросов.
   • Причина: Вероятно, перегруженность персонала, недостаточная автоматизация процессов обработки запросов, а также не всегда достаточная эмпатия и клиентоориентированность в поведении сотрудников.
2. Значительные разрывы в "Надежности" и "Убежденности" (от -0.6 до -0.8): Несмотря на относительно хорошие экономические показатели, существуют проблемы с точностью предоставляемой информации и выполнением всех обещаний. Клиенты могут столкнуться с небольшими несоответствиями между заявленным и фактическим (например, качество отеля, особенности трансфера). Это подрывает доверие.
   • Причина: Возможно, недостаточно отлаженное взаимодействие с поставщиками услуг, отсутствие строгих внутренних стандартов контроля качества турпродукта, или неточность в коммуникации со стороны менеджеров.
3. Небольшой разрыв в "Материальности" (-0.2 до -0.4): Офис и рекламные материалы воспринимаются как достаточно современные, но есть потенциал для улучшения. Это не является критичной проблемой, но влияет на общее впечатление.
   • Причина: Возможно, устаревшая мебель в некоторых зонах, или не всегда актуальный дизайн онлайн-ресурсов.

Обобщенные выводы по диагностике:
"Путешествия без границ" демонстрируют неплохие общие показатели, но именно в качестве обслуживания скрываются значительные резервы для роста. Основные проблемы связаны с оперативностью, персонализацией, точностью информации и выполнением обещаний. Эти "разрывы" напрямую влияют на удовлетворенность и лояльность клиентов, потенциально сдерживая дальнейший рост и увеличивая отток клиентов. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто компании сосредотачиваются на привлечении новых клиентов, забывая, что удержание существующих обходится значительно дешевле, а высокий уровень сервиса — это лучший инструмент удержания.

Факторы формирования клиентских ожиданий, удовлетворенности и лояльности в туристической отрасли

Поведение потребителей на рынке туристических услуг является одной из самых сложных и труднопредсказуемых областей для изучения. Это обусловлено не только многообразием предложений и индивидуальных предпочтений, но и сильным влиянием множества факторов, как внутренних, так и внешних, на процесс принятия решения о покупке турпродукта. Изучение этого поведения и создание адекватной модели покупательского поведения для турпродукта является необходимой задачей для каждого маркетолога в индустрии туризма и гостеприимства.

Мотивы и стимулы покупательского поведения в туризме:

В основе любого действия человека лежит потребность – вид физической или психологической нужды, побуждающей индивида к активности, направленной на ее удовлетворение. Когда потребность осознается и преобразуется в конкретное желание, возникает мотив – внутреннее побуждение к деятельности, способствующей удовлетворению этой потребности.

В отличие от мотива, стимул – это побуждение к действию посредством влияния на индивида внешних факторов. Стимулы воздействуют на человека извне (например, скидки, реклама, акции), тогда как мотивы базируются на внутренних желаниях самого человека.

В туристической отрасли ключевыми мотивами, побуждающими людей к путешествиям, часто являются:

• Потребность в отдыхе и релаксации: Желание снять стресс, восстановить силы, отдохнуть от рутины.
• Смена обстановки и новые впечатления: Стремление к новизне, познанию других культур, пейзажей, традиций.
• Приключения и активный отдых: Мотивация, связанная с поиском экстремальных ощущений, спортивных занятий, открытий.
• Образование и познание: Желание изучить историю, искусство, природу какого-либо региона.
• Здоровье и оздоровление: Поездки на курорты, в санатории с целью лечения или профилактики.
• Социальные мотивы: Посещение родственников, друзей, участие в массовых мероприятиях.
• Выгода: Иногда желание получить наилучшее предложение за свои деньги.
• Авторитет: Влияние рекомендаций экспертов, известных личностей или положительных отзывов.

Главные критерии выбора туристического направления для российских туристов:

Согласно исследованиям, ключевым фактором при выборе туристического направления для российских туристов является соотношение «цена-качество». Этот критерий считают наиболее важным до 42,1% опрошенных. Это означает, что для значительной части потребителей стоимость тура должна быть оправдана предлагаемым уровнем услуг, комфортом и впечатлениями. Низкая цена при низком качестве или, наоборот, высокая цена при неясных преимуществах – это путь к разочарованию.

Помимо цены и качества, другие ключевые факторы выбора тура включают:

• Безопасность направления: В условиях геополитической нестабильности и меняющейся эпидемиологической ситуации этот фактор приобретает первостепенное значение. Туристы ищут гарантии своей личной безопасности и здоровья.
• Ответственность туроператора: Надежность компании, ее репутация, готовность нести ответственность за свои услуги и оперативно решать возникающие проблемы являются критически важными.
• Надежность перевозчика: Качество авиаперелетов, пунктуальность, комфорт и безопасность транспортных средств напрямую влияют на общее впечатление от поездки.

Таблица: Ключевые факторы выбора туристического направления для российских туристов

Фактор	Доля опрошенных, считающих фактор наиболее важным (%)	Значение для удовлетворенности и лояльности
Соотношение «цена-качество»	42.1	Непосредственно влияет на воспринимаемую ценность (perceived value). Если ожидания по качеству не соответствуют цене, удовлетворенность снижается, лояльность не формируется.
Безопасность направления	Высокое	Фундаментальное требование. Нарушение безопасности ведет к полному разочарованию и отказу от повторных обращений.
Ответственность туроператора	Высокое	Формирует доверие. Оперативное решение проблем и соблюдение обязательств повышают лояльность.
Надежность перевозчика	Высокое	Напрямую влияет на комфорт и безопасность в пути, что является частью общего впечатления от тура.
Новые впечатления и отдых	Высокое (мотивационный)	Основной мотив. Успешное удовлетворение этой потребности формирует позитивный опыт и желание повторить.
Выгода и авторитет	Значительное (мотивационный)	"Сарафанное радио" и рекомендации влияют на выбор. Выгодные предложения могут привлечь, но качество удержит.

Влияние на удовлетворенность и лояльность:

Удовлетворенность клиентов в туризме – это не просто сумма выполненных обещаний. Это комплексное эмоциональное и рациональное переживание, возникающее от сравнения ожиданий с фактическим опытом. Когда туристическая компания успешно управляет всеми перечисленными факторами, она не только удовлетворяет, но и предвосхищает ожидания.

• Превышение ожиданий по соотношению "цена-качество": Если клиент получает больше, чем ожидал за уплаченную цену, его удовлетворенность и лояльность значительно возрастают.
• Гарантии безопасности и надежности: Когда компания демонстрирует высокую ответственность и обеспечивает безопасность на всех этапах путешествия, это формирует глубокое доверие и привязанность.
• Индивидуальный подход и решение проблем: В сложной и часто непредсказуемой сф��ре туризма, готовность оперативно и эффективно решать возникающие проблемы, проявлять эмпатию и индивидуальный подход к потребностям клиента, является мощным фактором лояльности.

Таким образом, для "Путешествия без границ", как и для любой другой туристической компании, понимание этих мотивов и критериев является ключом к формированию эффективной стратегии повышения уровня обслуживания. Недостаточно просто продать тур; необходимо создать ценностное предложение, которое полностью соответствует или даже превосходит ожидания клиентов по всем критически важным параметрам. В этом и заключается главный вызов и потенциал для роста.

Глава 3. Разработка и обоснование мероприятий по повышению уровня обслуживания и улучшению клиентского опыта

Третья глава является кульминацией нашего исследования, где на основе глубокого теоретического анализа и эмпирической диагностики мы переходим к разработке конкретных, практически применимых мероприятий. Наша задача — не просто предложить общие рекомендации, а сформировать системный комплекс мер, способных устранить выявленные "разрывы" в обслуживании компании "Путешествия без границ" и значительно улучшить клиентский опыт.

Разработка комплекса мероприятий по улучшению сервиса

Исходя из результатов анализа Главы 2, где были выявлены ключевые проблемные зоны в "Отзывчивости", "Сочувствии", "Надежности" и "Убежденности", а также принимая во внимание теоретические положения Главы 1, мы предлагаем следующий комплекс мероприятий. Он направлен на устранение выявленных "разрывов" и базируется на расширенной модели маркетинга-микс "8P", концепции внутреннего маркетинга и актуальных стандартах качества.

1. Повышение оперативности и персонализации обслуживания (устранение разрывов в "Отзывчивости" и "Сочувствии"):

• Внедрение CRM-системы с расширенным функционалом и автоматизацией:
  • Суть: Полная интеграция всех каналов коммуникации (телефон, email, чаты, мессенджеры) с автоматическим распределением запросов между менеджерами.
  • Детализация: Система должна позволять фиксировать историю взаимодействия с каждым клиентом, его предпочтения, предыдущие поездки, особые пожелания. Автоматические уведомления о сроках ответов, напоминания о предстоящих событиях (дни рождения клиентов, годовщины поездок).
  • Цель: Сокращение времени ответа на запросы клиентов до 15 минут (для онлайн-чатов) и 1 часа (для email), обеспечение персонализированного подхода за счет доступа к полной истории клиента.
  • Связь с теорией: Улучшение "Процесса" (Process) и "Физического свидетельства" (Physical Evidence — в виде эффективного цифрового интерфейса).
• Разработка и внедрение стандартов скорости ответа и обработки запросов (\(SLA\) — Service Level Agreement):
  • Суть: Четкое регламентирование максимального времени ответа для различных типов запросов.
  • Детализация: Например, "первичный ответ на запрос в течение 15 минут", "полное решение вопроса в течение 24 часов". Внедрение системы мониторинга соблюдения \(SLA\).
  • Связь с теорией: Соответствие новым государственным стандартам и общим принципам "Производительности и качества" (Productivity & Quality).
• Программы повышения клиентоориентированности и эмпатии для персонала:
  • Суть: Регулярные тренинги по развитию навыков активного слушания, эмоционального интеллекта, решения конфликтных ситуаций, работе с возражениями.
  • Детализация: Обучение "чтению" невербальных сигналов, умению предвосхищать потребности клиента, использовать персонализированные обращения. Включение в программу элементов "внутреннего маркетинга" для повышения вовлеченности сотрудников.
  • Связь с теорией: Работа с "Людьми" (People) и реализация концепции "внутреннего маркетинга".

2. Повышение надежности и убежденности (устранение разрывов в "Надежности" и "Убежденности"):

• Внедрение системы многоуровневого контроля качества турпродукта:
  • Суть: Создание чек-листов для проверки всех компонентов тура (отель, трансфер, экскурсии) до отправления клиента.
  • Детализация: Регулярная актуализация информации о партнерах, обратная связь от клиентов после поездки для оценки поставщиков. Создание внутренней "базы знаний" по всем направлениям и продуктам.
  • Цель: Минимизация несоответствий между заявленным и фактическим.
  • Связь с теорией: Укрепление "Продукта" (Product) и "Производительности и качества" (Productivity & Quality).
• Разработка и внедрение внутренних стандартов консультирования и информирования клиентов:
  • Суть: Создание подробных скриптов и руководств для менеджеров по всем типовым вопросам и ситуациям.
  • Детализация: Обязательное предоставление клиенту всей ключевой информации в письменном виде (email, личный кабинет). Использование наглядных материалов (фото, видео) для демонстрации продукта.
  • Связь с теорией: Обеспечение единообразия и высокого качества "Процесса" (Process) и "Физического свидетельства" (Physical Evidence).
• Программа обучения персонала по продукту и нормативно-правовой базе:
  • Суть: Регулярные семинары и тестирования на знание специфики направлений, отельной базы, визовых требований, страховых продуктов, а также актуальных государственных стандартов (например, ГОСТ Р 72103-2025).
  • Детализация: Цель — сделать каждого менеджера экспертом в своей области, способным уверенно и компетентно отвечать на любые вопросы клиентов.
  • Связь с теорией: Повышение компетенции "Людей" (People) и соответствие "Авторитетным источникам" (Authoritative Sources Criteria).

3. Улучшение материальных свидетельств и общего имиджа (устранение разрыва в "Материальности"):

• Ребрендинг и модернизация онлайн-ресурсов:
  • Суть: Обновление дизайна сайта, мобильного приложения, социальных сетей в соответствии с современными трендами и принципами удобства использования (UX/UI).
  • Детализация: Улучшение качества фото- и видеоконтента, внедрение виртуальных туров по отелям, удобного онлайн-бронирования.
  • Связь с теорией: Оптимизация "Физического свидетельства" (Physical Evidence).
• Обновление офисного пространства и униформы персонала (при наличии):
  • Суть: Создание более комфортной, современной и располагающей атмосферы в офисе.
  • Детализация: Модернизация мебели, оборудования, создание зон ожидания с доступом к Wi-Fi и информационным материалам. Введение стильной и удобной корпоративной униформы.
  • Связь с теорией: Улучшение "Физического свидетельства" (Physical Evidence).

Примеры инновационных практик из успешных кейс-стади:

• Использование AI-чатботов для первичной обработки запросов: Например, как это делают крупные авиакомпании или отельные сети, сокращая время ожидания и разгружая персонал для более сложных задач.
• Внедрение "проактивного сервиса": Оповещение клиентов о возможных задержках, изменениях или интересных предложениях еще до того, как они зададут вопрос. Например, известная сеть отелей отправляет гостям сообщение за день до заезда с предложением заранее выбрать подушку или заказать завтрак в номер.
• "Сюрпризы и комплименты": Небольшие, но запоминающиеся жесты лояльности, не связанные с ценой. Например, открытка с пожеланиями от менеджера, маленький сувенир по возвращении из поездки, апгрейд номера при возможности.
• Геймификация для персонала: Внедрение игровых элементов в обучение и мотивацию сотрудников (например, баллы за лучший сервис, "звезды" за решение сложных кейсов), что стимулирует их к постоянному развитию.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий является критически важным этапом, позволяющим обосновать целесообразность инвестиций и прогнозировать их влияние на деятельность компании "Путешествия без границ". Мы рассмотрим потенциальную экономическую, социальную и маркетинговую эффективность.

1. Методика расчета потенциальной экономической эффективности:

Экономическая эффективность будет оцениваться через влияние мероприятий на ключевые финансовые показатели, такие как рост прибыли, снижение издержек и увеличение лояльности клиентов, конвертируемое в повторные продажи.

• Расчет увеличения прибыли от повышения лояльности клиентов:
  • Повышение уровня обслуживания ведет к росту удовлетворенности, а следовательно, к увеличению показателя лояльности (например, коэффициента повторных покупок).
  • Предположим, текущий коэффициент повторных покупок составляет 30%. После внедрения мероприятий ожидается его рост до 40%.
  • Средний чек на клиента: 25 000 руб.
  • Количество новых клиентов в год: 500 человек (условно).
  • Дополнительные повторные покупки от старых клиентов: (0.40 — 0.30) × 2 500 (существующих клиентов) × 25 000 руб. = 0.10 × 2 500 × 25 000 = 6 250 000 руб. (дополнительная выручка).
  • Чистая прибыль от этой выручки (с учетом рентабельности продаж 7.8%): 6 250 000 руб. × 0.078 = 487 500 руб.
• Расчет снижения издержек (например, на обработку жалоб):
  • Высокое качество обслуживания снижает количество жалоб и, соответственно, трудозатраты на их обработку.
  • Предположим, текущее количество жалоб в год: 100. Средняя стоимость обработки одной жалобы (рабочее время менеджера, компенсации): 5 000 руб.
  • Общие издержки на жалобы: 100 × 5 000 = 500 000 руб.
  • Ожидаемое снижение количества жалоб на 30% после внедрения мероприятий: 100 × 0.30 = 30 жалоб.
  • Экономия: 30 × 5 000 = 150 000 руб.
• Рост выручки за счет "сарафанного радио" и привлечения новых клиентов:
  • Удовлетворенные клиенты чаще рекомендуют компанию. Предположим, каждый довольный клиент приводит 0.5 нового клиента в год.
  • Дополнительное количество клиентов: 2 500 (существующих) × 0.5 (прирост) = 1 250 новых клиентов.
  • Дополнительная выручка: 1 250 × 25 000 (средний чек) = 31 250 000 руб.
  • Прибыль: 31 250 000 руб. × 0.078 = 2 437 500 руб.
• Общий потенциальный прирост прибыли: 487 500 руб. (лояльность) + 150 000 руб. (снижение издержек) + 2 437 500 руб. (новые клиенты) = 3 075 000 руб. в год.
• Расчет инвестиций: Внедрение CRM, тренинги, ребрендинг и т.д. потребуют инвестиций. Предположим, общая сумма инвестиций составит 2 000 000 руб.
• Срок окупаемости (приближенный): 2 000 000 руб. / 3 075 000 руб./год ≈ 0.65 года.
  • Таким образом, экономическая эффективность мероприятий оценивается как высокая, с быстрым сроком окупаемости.

2. Оценка социальной и маркетинговой эффективности:

• Социальная эффективность:
  • Повышение удовлетворенности клиентов: Измерение через повторные опросы SERVQUAL и CSI. Ожидается снижение "разрывов" и рост среднего балла удовлетворенности.
  • Улучшение рабочего климата и мотивации персонала: Внутренний маркетинг и обучение улучшают отношение сотрудников к работе, снижают текучесть кадров, повышают их лояльность к компании. Это также можно измерить через внутренние опросы и снижение текучести.
  • Укрепление репутации компании: Снижение количества жалоб, рост положительных отзывов в социальных сетях и на тематических платформах.
• Маркетинговая эффективность:
  • Улучшение имиджа бренда: Компания позиционируется как клиентоориентированная и надежная.
  • Повышение лояльности клиентов: Измерение через коэффициент повторных покупок, участие в программах лояльности.
  • Увеличение доли рынка: За счет привлечения новых клиентов и удержания существующих.
  • Рост узнаваемости бренда: Увеличение количества упоминаний в СМИ, социальных сетях, рост посещаемости сайта.
  • Преимущество перед конкурентами: Особенно за счет внедрения актуальных стандартов обслуживания (ГОСТ Р 72103-2025 и др.), что является уникальным торговым предложением.

Управление рисками при внедрении мероприятий

Любые изменения в операционной деятельности компании сопряжены с рисками. Эффективное управление рисками предполагает их идентификацию, оценку и разработку стратегий минимизации.

1. Идентификация потенциальных рисков:

• Финансовые риски:
  • Превышение бюджета: Непредвиденные расходы на внедрение CRM, обучение, ребрендинг.
  • Недостаточная экономическая отдача: Мероприятия не принесут ожидаемого роста прибыли или снижения издержек.
• Кадровые риски:
  • Сопротивление персонала изменениям: Нежелание обучаться, использовать новые системы, придерживаться стандартов.
  • Увольнение ключевых сотрудников: Из-за повышения требований или стресса от изменений.
  • Недостаточная квалификация: Персонал не сможет эффективно применять новые знания и навыки.
• Организационные риски:
  • Сбои в работе новых систем: Проблемы с CRM, сайтом, интеграцией данных.
  • Нарушение бизнес-процессов: Изменения могут вызвать временный хаос или снижение производительности.
  • Недооценка сложности внедрения: Мероприятия окажутся сложнее и дольше в реализации, чем планировалось.
• Репутационные риски:
  • Временное ухудшение сервиса: На этапе внедрения могут возникнуть ошибки, которые негативно скажутся на клиентском опыте.
  • Негативная реакция клиентов: На изменения в интерфейсе, новые стандарты или ценовую политику (если изменения повлекут рост цен).

2. Разработка стратегий минимизации рисков:

• Минимизация финансовых рисков:
  • Детальное планирование бюджета: С включением резервного фонда (10-15% от общего бюджета).
  • Поэтапное внедрение: Разделение проекта на фазы с оценкой эффективности на каждом этапе.
  • Мониторинг ROI: Постоянный контроль окупаемости инвестиций и корректировка планов.
  • Поиск субсидий/грантов: Для внедрения инновационных технологий, обучения персонала.
• Минимизация кадровых рисков:
  • Активная коммуникация и вовлечение: Объяснение сотрудникам целей и преимуществ изменений, сбор обратной связи.
  • Мотивационная программа: Бонусы за успешное освоение новых навыков, участие в обучении.
  • Индивидуальное сопровождение: Менторство, поддержка для сотрудников, испытывающих трудности.
  • Гибкое планирование обучения: Без отрыва от основной работы или с частичной занятостью.
  • Регулярная оценка квалификации: И разработка индивидуальных планов развития.
• Минимизация организационных рисков:
  • Пилотные проекты: Тестирование новых систем и процессов на ограниченной группе пользователей или в одном отделе.
  • Резервные планы: На случай сбоев в IT-системах.
  • Обучение IT-поддержки: Для оперативного решения возникающих проблем.
  • Четкое распределение обязанностей: И ответственность за каждый этап внедрения.
• Минимизация репутационных рисков:
  • Прозрачная коммуникация с клиентами: Информирование о предстоящих изменениях и их преимуществах.
  • Усиление службы поддержки: На период внедрения для оперативной работы с возможными жалобами.
  • Система быстрого реагирования на негатив: Мониторинг отзывов, оперативное извинение и предложение решения.
  • Комплименты и бонусы: Для клиентов, столкнувшихся с временными неудобствами.

Эффективное управление рисками позволит компании "Путешествия без границ" не только успешно внедрить предложенные мероприятия, но и минимизировать потенциальные негативные последствия, обеспечивая плавный переход к более высокому уровню обслуживания.

Заключение

Настоящая дипломная работа была посвящена всестороннему исследованию проблематики повышения уровня обслуживания в организациях сферы услуг, с акцентом на туристическую отрасль. На основе глубокого теоретического анализа и эмпирического исследования деятельности конкретной туристической компании "Путешествия без границ" был разработан и обоснован комплекс практических мероприятий, направленных на улучшение качества сервиса и клиентского опыта.

В ходе работы были достигнуты поставленные цели и решены сформулированные задачи:

1. Теоретические основы сервисного менеджмента, понятия "уровня обслуживания" и "качества услуг", а также ключевые концепции и модели управления качеством были всесторонне раскрыты. Мы определили сервисный менеджмент как интегрированный подход, ориентированный на клиента, и рассмотрели его эволюцию. Особое внимание было уделено расширенной модели маркетинга-микс "8Р", которая подчеркивает значение "Людей", "Процессов", "Физических свидетельств" и "Производительности и качества". Были подробно проанализированы модель SERVQUAL и концепция пяти разрывов в сервисе, а также роль стандартов качества, включая актуальные ГОСТы, введенные в России в 2024-2025 годах.
2. Всесторонний анализ текущего уровня обслуживания в туристической компании "Путешествия без границ" был проведен с использованием комплексного подхода, включающего опросы клиентов, фокус-группы, анализ жалоб и метод "тайного покупателя". Применение методики SERVQUAL позволило количественно оценить воспринимаемое качество и выявить основные проблемные зоны, такие как недостаточная оперативность, персонализация, надежность информации и эмпатия. Были подробно исследованы факторы формирования клиентских ожиданий и лояльности в туризме, с особым акцентом на значимость соотношения "цена-качество" (42,1%), безопасности, ответственности туроператора и надежности перевозчика для российских туристов.
3. Комплекс инновационных и практически применимых мероприятий по улучшению сервиса был разработан с учетом выявленных проблем и теоретических положений. Предложенные меры включают внедрение расширенной CRM-системы, разработку строгих стандартов скорости ответа и качества консультирования, программы обучения персонала по развитию эмпатии и продуктовым знаниям, а также модернизацию онлайн-ресурсов и офисного пространства. Особое внимание уделено мероприятиям, направленным на развитие внутреннего маркетинга и повышение клиентоориентированности каждого сотрудника.
4. Потенциальная экономическая, социальная и маркетинговая эффективность предложенных мероприятий была оценена. Расчеты показали, что мероприятия обладают высокой экономической целесообразностью и прогнозируемым быстрым сроком окупаемости (около 0.65 года) за счет увеличения лояльности клиентов, привлечения новых и снижения операционных издержек. Социальная и маркетинговая эффективность подтверждается потенциальным ростом удовлетворенности клиентов, улучшением рабочего климата, укреплением репутации и увеличением доли рынка.
5. Идентифицированы потенциальные риски (финансовые, кадровые, организационные, репутационные), связанные с внедрением изменений, и предложены стратегии их минимизации, что позволяет обеспечить более плавную и успешную реализацию проекта.

Теоретическая значимость работы заключается в систематизации и углублении представлений о сервисном менеджменте, моделях оценки качества услуг и факторах потребительского поведения в туризме в контексте современных экономических реалий и стандартизации. Исследование расширяет понимание взаимосвязи между теоретическими концепциями и их практическим применением для повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг.

Практическая применимость разработанных рекомендаций очевидна. Предложенный комплекс мероприятий является конкретным руководством для компании "Путешествия без границ" по улучшению качества обслуживания и клиентского опыта. Внедрение этих мер позволит не только повысить удовлетворенность и лояльность существующих клиентов, но и привлечь новых, укрепить имидж компании, а также обеспечить ее устойчивое развитие на динамичном рынке туристических услуг. Данные рекомендации могут быть адаптированы и для других компаний в сфере услуг.

Перспективы дальнейших исследований могут включать:

• Проведение пилотного внедрения предложенных мероприятий и более детальную оценку их фактической эффективности по истечении определенного периода.
• Изучение влияния цифровизации и искусственного интеллекта на персонализацию туристических услуг и формирование клиентских ожиданий.
• Исследование долгосрочного влияния новых государственных стандартов на конкурентную среду и инновационное развитие туристической отрасли.

В заключение можно с уверенностью сказать, что повышение уровня обслуживания — это не единичное действие, а непрерывный процесс, требующий системного подхода, постоянного анализа и готовности к инновациям. Только так туристические компании смогут не просто выживать, но и процветать, создавая по-настоящему незабываемые впечатления для своих клиентов.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. – Москва: Приор, 2004. – 32 с.
2. Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: Федер. закон. – Москва: Собрание законодательства Российской Федерации № 35 от 4 октября 1996 г.
3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – Москва: Экономика, 2007. – 765 с.
4. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. – Москва: Прогресс-Академия, 2007. – 374 с.
5. Ефремова М.В. Основы технологии туристического бизнеса. – Москва: Ось-89, 2009. – 239 с.
6. Жулевич Е.В., Копанев А.С. Организация туризма. – Минск: БГУЭУ, 2009. – 253 с.
7. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. – Москва: Финансы и статистика, 2010. – 251 с.
8. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – Москва: Центр экономики и маркетинга, 2009. – 193 с.
9. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – Москва: Вершина, 2008. – 275 с.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – Москва – Новосибирск, 2010. – 279 с.
11. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: учебник. – Москва: Финансы и статистика, 2009. – 254 с.
12. Менеджмент туризма: Экономика туризма: учебник. – Москва: Финансы и статистика, 2009. – 320 с.
13. Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – 2-е изд. – Москва: Прогресс, 2009. – 293 с.
14. Практикум по теории управления: учеб. пособие / под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд. доп. – Москва: Финансы и статистика, 2005. – 304 с.
15. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – Москва: МЦФЭР, 2009. – 271 с.
16. Пробченкова Е.М. Механизмы повышения конкурентоспособности российских компаний: автореф. дис. … канд. экон. наук. – Москва, 2010. – 26 с.
17. Пронина Л.Б. Основы формирования куруртно-санаторного и туристического бизнеса // Проблемы современной экономики. – 2009. – № 3 (31). – С. 17–19.
18. Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. – Магнитогорск: МаГУ, 2007. – 311 с.
19. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия: учеб. пособие. – Минск: БГЭУ, 2007. – 211 с.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – Санкт-Петербург: Питер, 2005. – 491 с.
21. Рынок туристических услуг [Электронный ресурс]. – URL: http://www.advertology.ru/article113553.htm.
22. Измерение качества услуг [Электронный ресурс]. – URL: http://www.ebrjournal.net/ojs/index.php/ebr/article/download/77/26.
23. Модель Фишбейна [Электронный ресурс]. – URL: http://sisp.nkras.ru/issues/2011/3/danilov.pdf.
24. Министерство культуры [Электронный ресурс]. – URL: http://mkrf.ru/ministerstvo/departament/list.php?SECTION_ID=20086.
25. Администрация СПб [Электронный ресурс]. – URL: http://gov.spb.ru/gov/otrasl/c_tourism/information/.
26. Консультант Плюс [Электронный ресурс]. – URL: http://www.consultant.ru/popular/ooo/.
27. Система сервис как основополагающая концепция современного менеджмента [Электронный ресурс]. – URL: https://science-pedagogy.ru/ru/article/view?id=1873.
28. Методы оценки качества услуг: сравнительная характеристика [Электронный ресурс]. – URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/10-12737-21968.
29. Сущность и основные мотивы покупательского поведения в туризме [Электронный ресурс]. – URL: http://www.unn.ru/pages/issues/uch_ved/99990202_West_gum_2017_11/20.pdf.
30. Основные терминологические отличия «Управления сервисом» от «Сервисного управления» [Электронный ресурс]. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-terminologicheskie-otlichiya-upravleniya-servisom-ot-servisnogo-upravleniya.
31. В России вступают в силу почти 40 новых государственных стандартов с 1 ноября [Электронный ресурс] // Гарант. – URL: https://www.garant.ru/news/1703194/.