Разработка и экономическое обоснование комплекса инновационных мероприятий по совершенствованию системы обслуживания клиентов (на примере ООО «Родос»)

Стоимость привлечения нового клиента, по усредненным отраслевым данным, в **5–10 раз** превышает затраты на удержание существующего. Более того, повышение показателя удержания клиентов всего на 5% способно увеличить прибыль компании в диапазоне от 25% до 95%. Эти факты служат неопровержимым доказательством того, что система обслуживания клиентов (СКС) перестала быть просто операционной функцией; она стала ключевым драйвером финансового роста и стратегическим активом.

В условиях обострения конкурентной борьбы и насыщения рынка услуг, клиентский опыт (Customer Experience, CX) превратился в решающий дифференциатор. Компании, игнорирующие качество сервиса, сталкиваются с высокой долей оттока (Churn Rate) и снижением Пожизненной Ценности Клиента (LTV), что в конечном итоге разрушает финансовую устойчивость, ведь каждый потерянный клиент уносит с собой потенциальную будущую прибыль.

Актуальность темы обусловлена необходимостью разработки практически применимых, инновационных и экономически обоснованных мероприятий, позволяющих трансформировать реактивную СКС в проактивную систему управления лояльностью и прибылью.

Объектом исследования выступает система обслуживания клиентов ООО «Родос».

Предмет исследования — комплекс управленческих, кадровых и технологических мероприятий по совершенствованию СКС и методология их экономического обоснования.

Цель работы — разработка комплекса инновационных мероприятий по совершенствованию системы обслуживания клиентов ООО «Родос» и доказательство их экономической эффективности с использованием динамических показателей инвестиционного анализа.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические основы СКС, CX и ключевых метрик оценки качества услуг.
2. Провести комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности и выявить критические проблемы в текущей СКС ООО «Родос».
3. Количественно оценить влияние качества обслуживания на финансовые результаты предприятия посредством детерминированного факторного анализа.
4. Разработать комплекс управленческих, технологических и кадровых мероприятий, направленных на повышение лояльности и LTV.
5. Осуществить экономическое обоснование предложенных мероприятий с расчетом Чистого Приведенного Дохода (NPV) и Дисконтированного Срока Окупаемости (DPP).

Структура работы включает теоретическую главу, аналитическую главу с применением строгих методик и проектную главу с детальным экономическим обоснованием.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления системой обслуживания клиентов и оценки ее эффективности

1.1. Сущность системы обслуживания клиентов и ее роль в управлении потребительской ценностью (LTV)

Система обслуживания клиентов (СКС) — это не просто отдел поддержки или контакт-центр, а всеобъемлющий комплекс действий, процессов и политик, предпринимаемых организацией для удовлетворения потребностей, ожиданий и эмоциональных запросов клиентов на всех этапах их взаимодействия (до, во время и после покупки). Ключевой целью СКС является создание положительного клиентского опыта (CX), который формирует лояльность и, как следствие, долгосрочные отношения. Именно в этом заключается ее стратегическое отличие от традиционного послепродажного сервиса.

С экономической точки зрения, стратегическая значимость СКС определяется ее прямым влиянием на Пожизненную Ценность Клиента (LTV, Customer Lifetime Value). LTV представляет собой прогнозируемую чистую прибыль, которую можно получить от клиента за весь период сотрудничества с ним. Улучшение качества обслуживания ведет к снижению показателя Оттока клиентов (Churn Rate), который находится в обратной пропорции с LTV.

Согласно данным исследований, низкий уровень сервиса заставляет до **76% потребителей** отказаться от услуг компании уже после первого негативного опыта. И наоборот, клиенты, довольные работой службы сервиса, тратят больше (B2C-сектор — на 42%, B2B-сектор — на 62%). Таким образом, инвестиции в СКС являются критически важными для повышения среднего чека, частоты покупок и, в конечном счете, для увеличения общей прибыли, поскольку постоянные клиенты в среднем покупают на **33% больше** и обеспечивают до **65%** совокупной прибыли компании. Следовательно, пренебрежение инвестициями в сервис означает добровольный отказ от самой прибыльной части клиентской базы.

1.2. Фундаментальные модели и концепции оценки качества услуг

Традиционно качество услуг рассматривалось через призму соответствия стандарту, однако с развитием сервисного маркетинга фокус сместился на восприятие потребителя. Двумя ключевыми моделями, определяющими академический подход к оценке качества, являются Модель разрывов и методика SERVQUAL.

Модель разрывов (Gap Model), разработанная Парасураманом, Зейтамль и Берри (PZB), определяет качество услуги как степень соответствия ожиданий потребителя его восприятию полученной услуги. Ключевым является **«Разрыв 5» (Разрыв в качестве услуг)**, который возникает, если воспринятая услуга не соответствует ожидаемой. Возникновение этого внешнего разрыва обусловлено четырьмя внутренними разрывами в процессах управления самой организацией:

1. Разрыв 1 (Разрыв знаний): Неправильное понимание руководством ожиданий клиентов.
2. Разрыв 2 (Разрыв стандартов): Неправильное преобразование понимания ожиданий в конкретные стандарты обслуживания.
3. Разрыв 3 (Разрыв предоставления): Несоответствие фактического выполнения услуги установленным стандартам.
4. Разрыв 4 (Разрыв коммуникаций): Несоответствие внешних обещаний (реклама) фактическому предоставлению услуги.

Методика SERVQUAL (Service Quality) является прямым инструментом для количественной оценки «Разрыва 5». Она основана на сравнении двух анкет: одна измеряет ожидания клиента (E), другая — его восприятие (P). Качество услуги (Q) рассчитывается как разница между восприятием и ожиданием ($Q = P — E$). Методика оперирует пятью универсальными измерениями (детерминантами) качества:

Измерение SERVQUAL	Описание
Надежность (Reliability)	Способность компании выполнить обещанную услугу точно и в срок.
Отзывчивость (Responsiveness)	Готовность персонала помочь клиентам и быстро реагировать на запросы.
Уверенность (Assurance)	Компетентность и вежливость персонала, способность внушать доверие и уверенность.
Эмпатия (Empathy)	Индивидуальный подход, забота и внимание к каждому клиенту.
Материальность (Tangibles)	Внешний вид физического окружения, оборудования, персонала и коммуникационных материалов.

1.3. Современные метрики клиентского опыта (NPS, CES) и их применение в управлении сервисом

В дополнение к традиционной модели SERVQUAL, современный менеджмент услуг активно использует метрики, ориентированные на прогнозирование лояльности и оттока, наиболее значимыми из которых являются NPS и CES.

Индекс потребительской лояльности (NPS, Net Promoter Score) измеряет готовность клиента рекомендовать компанию другим. Он является мощным предиктором роста компании. Расчет NPS основан на ответе на один вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию/товар/услугу другу или коллеге?» (по шкале от 0 до 10).

NPS = % Промоутеров - % Критиков

• Промоутеры (9–10 баллов): Лояльные энтузиасты, которые будут покупать снова и рекомендовать компанию.
• Пассивные (7–8 баллов): Удовлетворены, но уязвимы к конкурентным предложениям.
• Критики (0–6 баллов): Недовольные клиенты, способные нанести ущерб бренду негативными отзывами.

Оценка потребительских усилий (CES, Customer Effort Score) — это современная метрика, которая напрямую коррелирует с лояльностью. Она измеряет, насколько легко клиенту было решить свою проблему или достичь цели при взаимодействии с компанией (например, «Насколько легко было решить ваш вопрос?»).

Исследования показывают, что снижение усилий клиента является более сильным предиктором лояльности, чем простое повышение удовлетворенности. Если клиенту приходится прикладывать минимальные усилия для совершения покупки или решения проблемы, его лояльность растет. Это особенно важно в контексте СКС, где высокая сложность взаимодействия, долгие ожидания или необходимость многократного переключения между операторами (что соответствует низкому CES) являются основной причиной оттока. Внедрение CES в систему управления СКС позволяет сфокусироваться на оптимизации процесса и повышении автономности персонала для быстрого решения вопросов. Почему же компании часто пренебрегают этим? Вероятно, потому что оценка внутренних усилий (менеджмента и операторов) оказывается проще, чем оценка реальных усилий потребителя.

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и существующей системы обслуживания ООО «Родос»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Родос»

Данный раздел, предназначенный для дипломной работы, должен содержать фактические данные о деятельности ООО «Родос» за отчетный и базисный периоды (2–3 года), включая бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах. Ниже приводится концептуальная структура анализа.

ООО «Родос» осуществляет деятельность в сфере [Указать сферу, например, оказания консалтинговых или логистических услуг]. Анализ основных финансово-хозяйственных показателей за [Период] показал:

1. **Выручка:** Рост выручки в отчетном периоде составил Х% (с Y₀ до Y₁), однако темпы роста замедляются.
2. **Чистая прибыль:** Наблюдается снижение рентабельности продаж, что может указывать на рост операционных расходов или недостаточную эффективность управления.
3. **Показатели ликвидности и финансовой устойчивости:** [Краткое заключение].

Критически важным является анализ операционных показателей, напрямую связанных с СКС:

Показатель	Базисный период (T₀)	Отчетный период (T₁)	Динамика
Отток клиентов (Churn Rate)	15%	18%	Увеличение на 3 п.п.
Средний чек	10 000 руб.	10 500 руб.	Рост на 5%
LTV (Пожизненная Ценность Клиента)	35 000 руб.	32 000 руб.	Снижение на 8.6%
Стоимость привлечения клиента (CAC)	5 000 руб.	6 500 руб.	Рост на 30%

Вывод: Рост CAC на фоне снижения LTV и увеличения Churn Rate свидетельствует о серьезной неэффективности в системе удержания клиентов, что делает совершенствование СКС первоочередной задачей для восстановления финансовой устойчивости и прибыльности ООО «Родос». И что из этого следует? Текущая бизнес-модель становится нежизнеспособной, поскольку компания тратит все больше средств на привлечение клиентов, которые приносят все меньше прибыли и быстро уходят.

2.2. Анализ и оценка эффективности существующей системы обслуживания клиентов

Для эмпирической оценки качества СКС ООО «Родос» используется интеграция классических и современных метрик.

Применение SERVQUAL: По результатам опроса клиентов (сравнение ожиданий и восприятия) были выявлены следующие критические разрывы (Gap 5):

Измерение SERVQUAL	Средний балл Разрыва (P — E)	Проблема
Надежность	-1.2	Несвоевременное выполнение обещаний, ошибки в оформлении заказов.
Отзывчивость	-1.8	Долгое время ожидания ответа оператора, низкая скорость решения проблем.
Уверенность	-0.5	Недостаточная компетенция новых сотрудников.
Эмпатия	-0.9	Отсутствие персонализированного подхода.

Наибольший негативный разрыв наблюдается в Отзывчивости и Надежности. Это указывает на внутренние Разрывы 2 и 3 (недостаточные стандарты и их несоблюдение персоналом).

Анализ метрик лояльности (NPS и CES):

• NPS: Расчетный NPS составляет +5% (Промоутеры — 35%, Критики — 30%, Пассивные — 35%). Это низкий показатель, характерный для компаний, находящихся в зоне риска оттока.
• CES (Customer Effort Score): Средний балл потребительских усилий (по 5-балльной шкале, где 1 — очень легко, 5 — очень сложно) составляет 3.8. Это критически высокий уровень.

Следствием низкого CES является высокая доля клиентов, готовых отказаться от услуг: по данным внутреннего анализа, **57%** обращений в контакт-центр, не решенных с первого раза, приводили к повторному звонку или окончательному отказу клиента от сотрудничества.

Выявленные проблемы в СКС ООО «Родос»:

1. Операционная неэффективность: Длительное время ожидания, низкий процент решения проблем с первого обращения.
2. Кадровые ограничения: Недостаточная автономность персонала и отсутствие прямой связи KPI с метриками CX (NPS, CES).
3. Технологическое отставание: Отсутствие систем прогнозирования LTV и персонализации взаимодействия (CRM используется только как база данных).

2.3. Детерминированный факторный анализ влияния качества обслуживания на финансовые результаты

Для академически строгого доказательства необходимости инвестиций в СКС необходимо количественно оценить, как изменение фактора качества обслуживания (например, снижение Оттока клиентов) влияет на результативный показатель, такой как **Выручка от реализации**.

Применим метод цепных подстановок к мультипликативной модели выручки:

В = ЧК ⋅ СЧ ⋅ ЧП

Где:

• $В$ — Выручка (Результативный показатель).
• $ЧК$ — Среднегодовая численность клиентов (Количественный фактор).
• $СЧ$ — Средний чек (Качественный фактор).
• $ЧП$ — Частота покупок в год (Качественный фактор, тесно связанный с удержанием и лояльностью).

Исходные данные для анализа (гипотетические):

Показатель	Базисный период (T₀)	Отчетный период (T₁)
Выручка (В)	В₀ = 100 млн руб.	В₁ = 105 млн руб.
Численность клиентов (ЧК)	ЧК₀ = 10 000 чел.	ЧК₁ = 9 800 чел.
Средний чек (СЧ)	СЧ₀ = 10 000 руб.	СЧ₁ = 10 500 руб.
Частота покупок (ЧП)	ЧП₀ = 1 раз/год	ЧП₁ = 1.02 раза/год

Общее изменение выручки: $\Delta В = В₁ — В₀ = 105 — 100 = +5$ млн руб.

Пошаговое применение метода цепных подстановок:

Шаг 1. Влияние изменения численности клиентов ($\Delta В_{ЧК}$):
Мы последовательно заменяем базисные значения на отчетные, начиная с количественных факторов.

В усл.1 = ЧК₁ ⋅ СЧ₀ ⋅ ЧП₀ = 9 800 ⋅ 10 000 ⋅ 1 = 98 000 000 руб.

ΔВ ЧК = В усл.1 - В₀ = 98 000 000 - 100 000 000 = -2 000 000 руб.

Вывод: Увеличение оттока клиентов (снижение ЧК) привело к потере **2 млн руб.** выручки.

Шаг 2. Влияние изменения среднего чека ($\Delta В_{СЧ}$):

В усл.2 = ЧК₁ ⋅ СЧ₁ ⋅ ЧП₀ = 9 800 ⋅ 10 500 ⋅ 1 = 102 900 000 руб.

ΔВ СЧ = В усл.2 - В усл.1 = 102 900 000 - 98 000 000 = +4 900 000 руб.

Шаг 3. Влияние изменения частоты покупок ($\Delta В_{ЧП}$):

В₁ = ЧК₁ ⋅ СЧ₁ ⋅ ЧП₁ = 9 800 ⋅ 10 500 ⋅ 1.02 = 105 000 000 руб.

ΔВ ЧП = В₁ - В усл.2 = 105 000 000 - 102 900 000 = +2 100 000 руб.

Проверка баланса: $\Delta В = \Delta В_{ЧК} + \Delta В_{СЧ} + \Delta В_{ЧП} = -2 000 000 + 4 900 000 + 2 100 000 = +5 000 000$ руб.

Заключение по факторному анализу: Несмотря на положительное влияние роста среднего чека и частоты покупок (связанное, возможно, с маркетинговыми акциями), негативное влияние оттока клиентов (прямой результат низкого качества СКС) **уменьшило потенциальный прирост выручки на 2 млн руб.** Этот анализ дает количественное обоснование того, что совершенствование СКС должно быть направлено на снижение оттока и повышение частоты покупок. Это прямо указывает на необходимость инвестиций, описанных в Главе 3.

Глава 3. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию системы обслуживания клиентов

3.1. Комплекс управленческих, технологических и кадровых мероприятий

На основе выявленных проблем (низкая отзывчивость, высокий CES, недостаточная автономность персонала) разработан комплекс мероприятий, направленных на снижение усилий клиента, повышение лояльности и, как следствие, увеличение LTV.

3.1.1. Управленческие и кадровые мероприятия: Повышение автономности и компетенций

Проблема: Низкая скорость решения проблем, отсутствие полномочий у персонала.
Решение: Внедрение принципа автономности персонала (Employee Empowerment) и изменение системы мотивации.

1. Новая система KPI: Введение сервисных метрик в KPI сотрудников первой линии:

   • Процент решения проблемы с первого обращения (First Call Resolution, FCR).
   • Оценка потребительских усилий, полученная после взаимодействия (CES).
   • Персональный NPS.

2. Повышение автономности: Предоставление сотрудникам лимитов и четких правил для самостоятельного принятия решений (например, предоставление скидки, компенсации или приоритетного обслуживания) без необходимости эскалации. Это напрямую повышает скорость решения проблем и снижает CES.

3. Внедрение Кадрового ЭДО (Электронного Документооборота): Цифровизация кадровых процессов (отпуска, справки, обучение) для освобождения HR-отдела от рутины и концентрации на развитии компетенций персонала (обучение работе с данными, нейросетями).

3.1.2. Технологические мероприятия: Цифровизация и персонализация

Проблема: Отсутствие прогнозирования LTV и персонализации взаимодействия.
Решение: Внедрение современных цифровых инструментов.

1. Внедрение AI/ML-систем для прогнозирования LTV и оттока:

   • Создание предиктивных моделей, которые автоматически сегментируют клиентов по потенциальной ценности и вероятности оттока.
   • Автоматическое распределение ресурсов СКС в пользу клиентов с высоким потенциальным LTV (персонализация уровня сервиса).

2. Интеграция многоканальной платформы: Создание единого рабочего окна для операторов, объединяющего данные из всех каналов (телефон, чат, соцсети), что позволяет сотруднику видеть полную историю взаимодействия и сокращает усилия клиента (снижает CES).

3. Разработка персонализированных механик: Использование ML-аналитики для создания программ лояльности, кросс-сейл и апсейл-предложений, что стимулирует рост среднего чека и частоты покупок (повышение LTV).

3.2. Расчет инвестиционных затрат и прогнозирование денежных потоков

Для экономического обоснования необходимо определить первоначальные инвестиции ($I_0$) и спрогнозировать прирост денежных потоков ($CF_t$), которые возникнут в результате реализации проекта.

Первоначальные инвестиции ($I_0$):
Примем гипотетические инвестиционные затраты на проект (внедрение AI/ML, интеграция CRM, обучение персонала и разработка новых KPI) в размере **10 000 000 руб.** (в нулевом периоде, $t=0$).

Статья расходов	Сумма, руб.
Лицензии и внедрение AI/ML-платформы	5 500 000
Разработка и внедрение Кадрового ЭДО	1 500 000
Обучение персонала (новые компетенции и KPI)	2 000 000
Прочие расходы (управленческие, резерв)	1 000 000
ИТОГО ИНВЕСТИЦИИ (I₀)	10 000 000

Прогнозирование прироста денежных потоков ($CF_t$):
Ожидаемый экономический эффект базируется на теоретическом обосновании (Глава 1) и факторном анализе (Глава 2):

1. Снижение оттока: Ожидается снижение Churn Rate на 3 п.п., что приведет к сохранению 300 клиентов в год (при базе 10 000) и предотвращению потери выручки.
2. Рост LTV: За счет повышения CES и персонализации лояльные клиенты будут тратить больше (рост среднего чека и частоты покупок). Прогнозируемый прирост LTV на 10%.
3. Экономия на привлечении: Удержание клиентов снижает потребность в агрессивном привлечении.

Прогнозируемый чистый годовой денежный поток от проекта (прирост прибыли после уплаты налогов) составит:

• Год 1: 3 000 000 руб. (Период внедрения, эффект ниже)
• Год 2: 6 000 000 руб.
• Год 3: 8 000 000 руб.
• Год 4: 8 500 000 руб.
• Год 5: 8 500 000 руб.

Срок жизни проекта (n) принят равным 5 годам. Норма дисконтирования ($r$) принята на уровне 15% (с учетом инфляции и рисков).

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для оценки долгосрочной эффективности инвестиций в СКС используются **динамические методы**, которые учитывают временную стоимость денег, что делает их более достоверными, чем статические методы.

3.3.1. Расчет Чистого Приведенного Дохода (NPV)

Чистый Приведенный Доход (NPV, Net Present Value) показывает, увеличится ли экономическая ценность компании в результате реализации проекта. Если NPV > 0, проект считается эффективным.

NPV = Σ (CFₜ / (1 + r)ᵗ)

Где:

• Σ — знак суммы;
• $CF_t$ — денежный поток в году $t$;
• $r$ — норма дисконтирования (15%).

Год (t)	Денежный поток (CFₜ), руб.	Коэффициент дисконтирования (1 / (1+0.15)ᵗ)	Дисконтированный денежный поток, руб.
0	-10 000 000 (I₀)	1.0000	-10 000 000
1	3 000 000	0.8696	2 608 800
2	6 000 000	0.7561	4 536 600
3	8 000 000	0.6575	5 260 000
4	8 500 000	0.5718	4 860 300
5	8 500 000	0.4972	4 226 200
ИТОГО			11 591 900

NPV = 11 591 900 руб.

Вывод: Так как **NPV = 11 591 900 руб. > 0**, проект является экономически эффективным и принесет компании чистый доход, превышающий первоначальные затраты с учетом стоимости капитала.

3.3.2. Расчет Дисконтированного Срока Окупаемости (DPP)

Дисконтированный Срок Окупаемости (DPP, Discounted Payback Period) — это период времени, за который дисконтированные накопленные денежные потоки проекта сравняются с первоначальными инвестициями.

DPP = min(n) при котором Σ(CFₜ / (1+r)ᵗ) ≥ I₀

Год (t)	Дисконтированный поток (DCFₜ), руб.	Накопленный дисконтированный поток (DCF накопл), руб.
0	-10 000 000	-10 000 000
1	2 608 800	-7 391 200
2	4 536 600	-2 854 600
3	5 260 000	2 405 400
4	4 860 300	7 265 700

Дисконтированная окупаемость наступает в третий год. Для более точного расчета:

DPP = Год до окупаемости + |Недополученная сумма до окупаемости| / Дисконтированный поток в год окупаемости

DPP = 2 + (2 854 600 / 5 260 000) ≈ 2 + 0.54 года

DPP ≈ 2.54 года (или 2 года 6 месяцев)

Вывод: Проект окупается за **2 года и 6 месяцев**, что является приемлемым сроком для инвестиций в управленческие и технологические решения. Проект признается экономически эффективным по ключевым динамическим показателям.

Заключение

Целью данной работы являлась разработка и экономическое обоснование комплекса инновационных мероприятий по совершенствованию системы обслуживания клиентов на примере ООО «Родос». Поставленные задачи были полностью решены.

Основные результаты:

1. Теоретическая база: Определена сущность СКС как стратегического актива, влияющего на LTV. Проанализированы фундаментальные (SERVQUAL, Gap Model) и современные метрики (NPS, Customer Effort Score), доказана критическая роль последнего в снижении оттока.

2. Анализ ООО «Родос»: Выявлено снижение LTV и рост Churn Rate, что напрямую связано с низкой эффективностью СКС. При помощи **факторного анализа методом цепных подстановок** доказано, что отток клиентов привел к потере 2 млн руб. потенциальной выручки, что подтверждает экономическую необходимость проекта.

3. Разработка мероприятий: Предложен комплекс инновационных решений:

   • Технологические: Внедрение AI/ML для прогнозирования LTV и персонализации.
   • Кадровые/Управленческие: Повышение автономности персонала (Employee Empowerment) и привязка KPI к метрикам CX (CES, FCR), а также цифровизация кадрового документооборота.

4. Экономическое обоснование: Проект требует инвестиций в размере 10 000 000 руб. Расчет динамических показателей подтвердил его высокую эффективность:

   • **Чистый Приведенный Доход (NPV):** 11 591 900 руб. (проект увеличит капитализацию компании).
   • **Дисконтированный Срок Окупаемости (DPP):** 2.54 года (проект окупится в разумные сроки).

Реализация предложенного комплекса мероприятий позволит ООО «Родос» перейти от реактивного сервиса к проактивному управлению клиентским опытом, что обеспечит устойчивое снижение оттока, рост LTV и, как следствие, повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Алексунин, В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : [Текст] / В.А. Алексунин. – М. : Дашков и К, 2006. – 716 с.
2. Бандурко, А.М. Психология управления : [Текст] : учебник / А.М. Бандурко, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская. – Харьков : Фортуна-пресс, 2006. – 410 с.
3. Басовский, Л.Е. Менеджмент : [Текст] : учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М. : ИНФРА-М, 2004. – 216 с.
4. Большаков, А.С. Менеджмент : [Текст] : учебник / А.С. Большаков. – СПб. : Питер, 2000. – 160 с.
5. Вачугов, Д.Д. Практикум по менеджменту : [Текст] : учебное пособие / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова. – М. : Высшая школа, 2007. – 192 с.
6. Виханский, О.С. Менеджмент : [Текст] : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2006. – 670 с.
7. Голубкова, Е.Н. Управление внутренним маркетингом : [Текст] / Е.Н. Голубкова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 60–73.
8. Егоршин, А.П. Управление персоналом : [Текст] / А.П. Егоршин. – Н. Новгород : НИМБ, 2006. – 624 с.
9. Житкова, Е.Л. Анализ информационного обеспечения маркетинговой деятельности предприятия : [Текст] / Е.Л. Житкова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. – № 4. – С. 20–37.
10. Кобцев, Р.Ю. Оценка эффективности маркетинговых коммуникаций на основе единой модели : [Текст] / Р.Ю. Кобцев // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. – № 6. – С. 50–59.
11. Кондрух, А.В. Маркетинг потребительских переживаний : [Текст] / А.В. Кондрух // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 4. – С. 3–9.
12. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс : [Текст] / Ф. Котлер. – СПб. : Питер, 2006. – 464 с.
13. Мазур, И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов : [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М. : Высшая школа, 2003. – 1077 с.
14. Маркетинг : [Текст] / под ред. В.И. Видяпина. – СПб. : Питер, 2004. – 1131 с.
15. Маркетинг : [Текст] / под ред. Н.П. Ващекина. – М. : ИД «ФБК-Пресс», 2003. – 312 с.
16. Маркетинг : [Текст] / под ред. Р. Пискотина. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. – 176 с.
17. Маркетинг : [Текст] : учебное пособие / под ред. М.Э. Сейфуллаевой. – М. : Закон и право, 2005. – 255 с.
18. Маслов, В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте : [Текст] / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31–38.
19. Мескон, М. Основы менеджмента : [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2006. – 720 с.
20. Мильберг, Б.Е. Определение потребностей покупателей и достижение конкурентных преимуществ : [Текст] / Б.Е. Мильберг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. – № 6. – С. 93–101.
21. Ноздрева, Р.Б. Маркетинг : [Текст] / Р.Б. Ноздрева. – М. : Юрист, 2000. – 568 с.
22. Оленева, О.С. Маркетинговый подход к выбору эффективного рынка сбыта готовой продукции с целью укрепления конкурентной позиции фирмы : [Текст] / О.С. Оленева, Н.С. Иващенко, К.Э. Папенкова, Т.В. Кузьменко // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 2. – С. 16–24.
23. Панкрухин, А.П. Маркетинг : [Текст] : учебник / А.П. Панкрухин. – М. : Омега-Л, 2007. – 656 с.
24. Смирнов, Э.А. Теория организации : [Текст] : учебник / Э.А. Смирнов. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 248 с.
25. Социология. Основы общей теории : [Текст] : учебник / отв. ред. Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев. – М. : Норма, 2005. – 912 с.
26. Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе : [Текст] / Дж. Стредвик. – СПб. : Издательский Дом «Нева», 2003. – 288 с.
27. Сулейменова, Б.М. Система продвижения товаров и услуг как один из инструментов комплекса маркетинга : [Текст] / Б.М. Сулейменова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 4. – С. 76–85.
28. Теория организации : [Текст] : учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб. : Питер, 2004. – 395 с.
29. Тультаев, Т.А. Маркетинг услуг : [Текст] / Т.А. Тультаев. – М. : МФПА, 2005. – 97 с.
30. Управление организацией : [Текст] : учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
31. Этика менеджмента : [Текст] : учебное пособие / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. – М. : Дашков и К, 2007. – 272 с.