Разработка стратегического маркетингового плана для ОАО «Аэрофлот» в условиях 2025-2026 годов: от теории к практическим решениям

На фоне глобальных экономических трансформаций, стремительного технологического прогресса и беспрецедентных геополитических вызовов, мировой и российский рынок авиаперевозок переживает период глубоких структурных изменений. В 2025 году Росавиация прогнозирует снижение общего пассажиропотока российских авиакомпаний до 109,7 млн человек, что на 1,7% меньше показателей предыдущего года. Эта цифра, казалось бы, незначительная, скрывает за собой сложную динамику: сокращение внутренних перевозок на 2,6% при одновременном росте международных на 1% за счет переориентации на рынки Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии. В таких условиях, когда традиционные маршруты закрыты, а конкуренция обостряется, стратегический маркетинг перестает быть лишь инструментом продвижения, превращаясь в краеугольный камень выживания и развития любой авиакомпании.

ОАО «Аэрофлот», будучи системообразующим авиаперевозчиком России и одной из старейших авиакомпаний мира, находится в эпицентре этих процессов. Отметившая 100-летний юбилей в 2023 году, компания не только сохраняет лидерство на внутреннем рынке, но и активно ищет новые точки роста в условиях санкционного давления и вызовов, связанных с обновлением флота. В 2024 году «Аэрофлот» продемонстрировал впечатляющие финансовые результаты, впервые с 2019 года завершив год с чистой прибылью в 55,02 млрд рублей, что свидетельствует о его устойчивости и адаптивности. Однако, поддержание этой динамики требует не просто тактических решений, но глубоко продуманной и гибкой стратегической маркетинговой политики.

Настоящая дипломная работа посвящена разработке комплексного стратегического маркетингового плана для ОАО «Аэрофлот» в контексте 2025-2026 годов. Целью исследования является формирование теоретически обоснованных и практически применимых рекомендаций по стратегическому маркетингу, способствующих повышению конкурентоспособности и устойчивости компании. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы стратегического маркетинга в сфере услуг, включая STP-модель и маркетинговый комплекс 7P.
2. Провести комплексный анализ рынка авиаперевозок и текущей стратегической позиции ОАО «Аэрофлот» с использованием макро- (PESTEL) и микросредового (SWOT, VRIO) анализа, опираясь на актуальные данные.
3. Выявить ключевые маркетинговые проблемы и стратегические задачи, стоящие перед «Аэрофлотом».
4. Разработать конкретные стратегические маркетинговые мероприятия, интегрирующие современные тренды (ИИ, персонализация, омниканальность, ESG) и учитывающие специфику авиационной отрасли.
5. Оценить экономическую и коммуникативную эффективность предложенных мероприятий, а также проанализировать потенциальные риски их реализации.

Структура работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, начиная с теоретических основ, переходя к анализу текущего положения компании и рынка, и завершая разработкой практических рекомендаций и оценкой их эффективности. Методологической основой послужили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области стратегического маркетинга, менеджмента и экономики предприятия (Ф. Котлер, М. Мескон, Д. Аакер), официальные статистические данные, годовые отчеты ОАО «Аэрофлот», а также актуальные аналитические обзоры и публикации по трендам маркетинга на 2025-2026 годы.

Теоретические основы стратегического маркетинга в сфере услуг

Стратегический маркетинг, в отличие от операционного, не просто отвечает на вопрос «как продать?», но ищет ответ на более фундаментальный: «что и кому мы должны продавать, чтобы обеспечить устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе?». В сфере услуг, где продукт неосязаем, неотделим от производителя, изменчив и не подлежит хранению, эти вопросы приобретают особую остроту. Авиаперевозки — яркий пример такой отрасли, где клиент покупает не просто перемещение из точки А в точку Б, а комплексный опыт, состоящий из множества взаимодействий и ощущений. Именно этот нюанс требует от маркетологов глубокого понимания психологии потребителя и способности формировать ценность, выходящую за рамки простого функционала.

Сущность и концепции стратегического маркетинга

Стратегический маркетинг можно определить как процесс разработки, реализации и контроля маркетинговых решений, направленных на достижение долгосрочных целей организации в условиях динамичной внешней среды. Его роль в системе общего менеджмента организации критически важна, поскольку он является мостом между компанией и рынком, определяя, как организация будет создавать ценность для потребителей и превосходить конкурентов.

В основе стратегического маркетинга лежит глубокий анализ внешней среды (рынок, конкуренты, потребители, макроэкономические факторы) и внутренней среды компании (ресурсы, компетенции, организационная структура). Этот анализ позволяет выявить возможности для роста, угрозы, сильные стороны компании, а также ее уязвимости. Отличительной чертой стратегического маркетинга является его долгосрочный горизонт планирования, который позволяет компании адаптироваться к изменяющимся условиям и формировать устойчивые конкурентные преимущества. Для авиакомпаний, работающих в высококонкурентной и капиталоемкой отрасли, это означает необходимость постоянного мониторинга мировых тенденций, технологических прорывов и изменений в потребительском поведении.

Сегментирование, таргетинг и позиционирование (STP-модель)

Одним из фундаментальных инструментов стратегического маркетинга является STP-модель, включающая три взаимосвязанных этапа: сегментирование, таргетинг и позиционирование. Эта модель позволяет компании сфокусировать свои усилия на наиболее перспективных группах потребителей, создавая для них максимально ценные предложения.

1. Сегментирование рынка. Этот этап отвечает на ключевой вопрос: «Кому продавать?». Он представляет собой процесс деления общего, разнородного рынка на более мелкие, однородные группы потребителей (сегменты), которые имеют схожие потребности, характеристики или поведенческие паттерны. Основная цель сегментирования — выявить такие группы, к которым можно наилучшим образом приспособить продукт или услугу и соответствующий комплекс маркетинга.

   • Критерии сегментирования могут быть разнообразными и адаптируются под специфику отрасли. Для авиаперевозок наиболее релевантны:

     • Географические: регион проживания, направления перелетов (внутренние/международные, региональные/дальнемагистральные).
     • Демографические: возраст, пол, уровень дохода, семейное положение, профессия. Например, бизнесмены, студенты, семьи с детьми.
     • Психографические: образ жизни, ценности, интересы (например, путешественники, ищущие приключений; деловые люди, ценящие комфорт и время; экономные туристы).
     • Поведенческие: частота полетов, лояльность к бренду, чувствительность к цене, цель путешествия (отпуск, деловая поездка, визит к родственникам), предпочтения в классе обслуживания.

     Тщательное сегментирование позволяет «Аэрофлоту», например, определить, какие пассажиры готовы платить за премиум-сервис, а каким важна минимальная цена.

2. Таргетинг (выбор целевых сегментов). После сегментирования компания оценивает привлекательность каждого сегмента (его размер, потенциал роста, конкурентную интенсивность) и выбирает один или несколько, на которые будет направлена ее маркетинговая деятельность. «Аэрофлот», обладая мультибрендовой стратегией (сам «Аэрофлот», «Россия», «Победа»), имеет возможность одновременно таргетировать несколько сегментов: от бизнес-пассажиров и туристов, ценящих комфорт, до экономных путешественников, выбирающих лоукостер.

3. Позиционирование. Этот этап отвечает на вопрос: «Как воспринимается товар/услуга?». Позиционирование — это процесс формирования уникального имиджа товара или услуги в сознании целевой аудитории. Это создание в умах потребителей четкого, отличительного и желаемого представления о предложении компании по сравнению с конкурентами. Для авиакомпании позиционирование может основываться на:

   • Преимуществах: безопасность, комфорт, пунктуальность, качество обслуживания, широта маршрутной сети.
   • Атрибутах: современный флот, инновационные технологии, программы лояльности.
   • Цене/качестве: премиум-сегмент, средний ценовой сегмент, лоукостер.
   • Пользователе: авиакомпания для деловых людей, для семейного отдыха.

   «Аэрофлот» традиционно позиционируется как авиакомпания полного сервиса с высоким уровнем комфорта и надежности, в то время как «Победа» успешно занимает нишу лоукостера, предлагая минимальные цены.

Маркетинговый комплекс 7P в сфере услуг

Классическая модель маркетингового комплекса 4P (Product, Price, Place, Promotion), разработанная Э. Джеромом Маккарти, стала краеугольным камнем маркетинговой теории. Однако для сферы услуг, где взаимодействие с клиентом и процесс оказания услуги играют ключевую роль, эта модель оказалась недостаточной. В 1981 году Боомс и Битнер предложили расширенную модель — 7P, добавив три важнейших элемента: People (Люди), Process (Процесс) и Physical Evidence (Физические доказательства).

Рассмотрим каждый из элементов 7P применительно к авиаперевозкам:

1. Продукт (Product): В контексте авиации это не только сам перелет, но и сопутствующие услуги: выбор класса обслуживания (эконом, комфорт, бизнес), питание на борту, развлекательная система, багажные нормы, удобство онлайн-регистрации, дополнительные услуги (страховка, трансфер). Для «Аэрофлота» это также мультибрендовое предложение, где каждый бренд (Аэрофлот, Россия, Победа) является отдельным продуктом, ориентированным на свой сегмент.

2. Цена (Price): Тарифы на билеты, их гибкость, системы скидок, бонусы за лояльность, стоимость дополнительных услуг (выбор места, дополнительный багаж). Динамическое ценообразование, основанное на спросе, времени до вылета, загрузке рейса, является ключевым инструментом в авиационной отрасли.

3. Место (Place): Каналы дистрибуции билетов (официальный сайт, мобильное приложение, агрегаторы, туристические агентства), а также маршрутная сеть авиакомпании и доступность аэропортов.

4. Продвижение (Promotion): Рекламные кампании, PR-акции, программы лояльности, цифровой маркетинг, SMM, партнерские программы. Цель — информирование о предложениях, стимулирование спроса и формирование позитивного имиджа.

5. Люди (People): В сфере услуг, особенно в авиации, персонал играет решающую роль. Это пилоты, бортпроводники, сотрудники наземных служб, представители в аэропортах, специалисты call-центров. Их профессионализм, вежливость, способность решать проблемы и создавать комфортную атмосферу напрямую влияют на восприятие качества услуги. Этот элемент также включает в себя потребителей (их взаимодействие друг с другом и с персоналом) и экспертов, формирующих общественное мнение. И что из этого следует? Высокий уровень подготовки и мотивации персонала становится не просто конкурентным преимуществом, а фундаментальным требованием для поддержания репутации и лояльности клиентов.

6. Процессы (Processes): Описывают все процедуры, механизмы и последовательности действий, обеспечивающие оказание услуги. Для авиакомпании это: процесс бронирования и покупки билета, онлайн-регистрация, прохождение досмотра, посадка на рейс, сам полет, получение багажа, обработка жалоб и обращений. Эффективность и бесшовность этих процессов напрямую влияют на удовлетворенность клиента.

7. Физические доказательства (Physical Evidence): Материальные объекты или среда, которые служат для клиента подтверждением факта оказания услуги и ее качества. В авиации это: состояние самолетов (чистота, новизна салона), внешний вид униформы персонала, дизайн и удобство лаунжей, качество бортового питания, внешний вид билетов и посадочных талонов, веб-сайт и мобильное приложение. Эти «доказательства» формируют первое впечатление и подтверждают обещанное качество.

Три дополнительных «P» (Люди, Процесс, Физические доказательства) относятся, главным образом, к внутренним факторам работы предприятия, в отличие от первых четырех, описывающих внешние характеристики. Именно они позволяют авиакомпаниям дифференцироваться и создавать уникальный клиентский опыт, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции и вызовов 2025-2026 годов.

Анализ рынка авиаперевозок и текущей стратегической позиции ОАО «Аэрофлот»

Понимание положения ОАО «Аэрофлот» невозможно без глубокого погружения в динамику российского и мирового рынка авиаперевозок, а также без всесторонней оценки макро- и микросреды, в которой оперирует компания. Сегодняшние реалии диктуют необходимость учитывать не только экономические, но и геополитические факторы, которые оказывают беспрецедентное влияние на отрасль. Следует также помнить, что каждая авиакомпания, даже при общей стратегии, имеет свою специфику и уникальные вызовы, требующие индивидуального подхода.

Обзор мирового и российского рынка авиаперевозок (2024-2025 гг.)

Российский рынок авиаперевозок в 2024-2025 годах демонстрирует сложную, противоречивую динамику, находясь под влиянием геополитических вызовов и внутренних структурных изменений.

По данным Росавиации, за январь-июль 2025 года российские авиакомпании перевезли 62,1 млн пассажиров, что на 1,7% меньше, чем за аналогичный период 2024 года. Этот общий спад обусловлен, прежде всего, сокращением внутреннего пассажиропотока на 2,6% (до 46,8 млн человек). Основные причины этого сокращения многофакторны:

• Ограничения провозных возможностей: В условиях санкций и сложностей с техническим обслуживанием современных иностранных воздушных судов, а также задержек с поставками и сертификацией отечественных аналогов, авиакомпании сталкиваются с дефицитом исправного флота.

• Рост цен на билеты: Увеличение стоимости авиационного топлива (на 15% в 2024 году) и операционных расходов неизбежно приводит к повышению цен на авиабилеты, снижая доступность перелетов для части населения.

• Закрытие ряда аэропортов: С 24 февраля 2022 года и до текущего момента приостановлено авиасообщение в 8 аэропортов юга и центральной части России (Анапа, Белгород, Брянск, Воронеж, Курск, Липецк, Ростов-на-Дону, Симферополь) по соображениям безопасности. Это серьезно ограничивает внутренние маршруты и создает логистические проблемы.

В то же время, международные перевозки демонстрируют рост на 1% (до 15,2 млн пассажиров) за январь-июль 2025 года. Этот рост является результатом активной переориентации российских авиакомпаний на новые рынки в условиях ограничений на полеты в Европу. В 2024 году международные авиаперевозки российских авиакомпаний выросли на 19-33,5% в зависимости от методики подсчета, достигнув 27 млн человек. Основными драйверами стали направления Ближнего Востока (Турция), Юго-Восточной Азии (Таиланд) и сопредельных государств (Узбекистан, Армения, Грузия). Пассажиропоток на международных направлениях вне СНГ увеличился на 7,4% до 9,7 млн человек за январь-июль 2025 года.

Прогноз Росавиации на 2025 год предусматривает снижение общего пассажиропотока российских авиакомпаний до 109,7 млн пассажиров (-1,7% к 2024 году). Внутренние рейсы составят 83,3 млн пассажиров (-1,5% к 2024 году), а международные — 26,4 млн пассажиров (-2%). Этот прогноз подчеркивает сохранение текущих тенденций и необходимость для авиакомпаний адаптироваться к изменяющимся условиям.

Лидирующие позиции на российском рынке занимают «Аэрофлот», «Победа», S7 Airlines, «Россия» и «Уральские авиалинии», которые обеспечивают около 70% общего объема перевозок. «Аэрофлот» является крупнейшим авиаперевозчиком в России и одной из старейших авиакомпаний в мире, отметившей 100 лет в 2023 году. По итогам двенадцати месяцев 2024 года доля «Аэрофлота» на российском рынке авиаперевозок составила 49,5%, а по итогам 6 месяцев 2024 года – 42,7%, демонстрируя рост на 4,7% год к году. В 2023 году «Аэрофлот» стал лидером по объему внутренних пассажирских и грузовых перевозок, перевезя 47 миллионов пассажиров.

Макросредовой анализ ОАО «Аэрофлот» (PESTEL-анализ)

PESTEL-анализ является незаменимым инструментом для выявления и систематизации внешних факторов, которые не поддаются прямому контролю со стороны компании, но оказывают существенное влияние на ее стратегию. Для ОАО «Аэрофлот» в 2025-2026 годах макросреда характеризуется высокой степенью турбулентности и неопределенности.

Политико-правовые факторы и их влияние на авиаотрасль

Политико-правовая среда является одной из наиболее динамичных и влиятельных для российской авиаотрасли.

• Геополитические конфликты и санкции: Продолжающиеся санкционные ограничения со стороны западных стран оказывают прямое воздействие на операционную деятельность «Аэрофлота». В частности, о��и вызывают проблемы с эксплуатацией современных иностранных воздушных судов (например, Airbus A320neo) из-за ограничений на поставки запчастей, программного обеспечения и ремонт двигателей. Это приводит к сокращению провозных возможностей и увеличению операционных рисков. Санкции также ограничивают географию международных полетов, закрывая небо над многими европейскими странами.

• Государственное регулирование и поддержка: В ответ на санкции российское правительство активно поддерживает авиаотрасль. Это проявляется в:

  • Субсидировании внутренних рейсов.
  • Разрешении на «мокрый лизинг» (аренда самолета с экипажем, техобслуживанием и страховкой), который был разрешен с 1 сентября 2024 года для внутренних рейсов. «Аэрофлот» и S7 были инициаторами этой меры, и уже в ноябре 2024 года «Аэрофлот» арендовал три Airbus A330 у IFly для дальневосточных рейсов. Этот механизм помогает частично компенсировать дефицит провозных мощностей.
  • Программах импортозамещения и поддержки отечественного авиастроения, направленных на создание собственных воздушных судов (SSJ-100, МС-21). Однако, как будет показано далее, здесь есть свои вызовы.

• Изменение законодательства: Нормативно-правовая база постоянно адаптируется к новым реалиям, касаясь вопросов безопасности полетов, стандартов обслуживания, прав потребителей и экологических норм.

Экономические и социальные тенденции

Экономические и социальные факторы определяют спрос на авиаперевозки и потребительские предпочтения.

• Экономическая ситуация в стране: Уровень инфляции, динамика ВВП, курсы валют напрямую влияют на операционные издержки авиакомпаний (топливо, лизинг, обслуживание) и на покупательную способность населения. Рост цен на билеты, вызванный инфляцией и операционными расходами, может снижать спрос на внутренние перелеты.

• Покупательная способность потребителей: Снижение реальных доходов населения может привести к переориентации на более бюджетные виды отдыха или на выбор лоукостеров, что создает вызов для премиального сегмента «Аэрофлота» и одновременно возможность для его дочерних компаний («Победа», «Россия»).

• Социальные тенденции и предпочтения: Наблюдается растущий спрос на внутренний туризм, что частично компенсирует сокращение международных направлений. Также возрастает интерес к экологически ответственному туризму и брендам, демонстрирующим заботу об окружающей среде (ESG-повестка). Демографические изменения, такие как старение населения или рост молодого поколения, активно использующего цифровые технологии, формируют новые требования к сервису и каналам коммуникации.

Технологические и экологические аспекты

Технологические инновации и экологическая ответственность становятся ключевыми факторами конкурентоспособности.

• Инновации в авиационных технологиях: Развитие технологий влияет на безопасность полетов, комфорт пассажиров (мультимедийные системы, Wi-Fi на борту), а также на операционную эффективность (системы управления трафиком, топливная экономичность двигателей). Использование мобильных устройств для бронирования, регистрации и получения информации становится стандартом.

• Экологические требования: Глобальный тренд на устойчивое развитие и снижение углеродного следа оказывает давление на авиакомпании. Это проявляется в требованиях к более экологичным двигателям, снижению выбросов, управлению отходами. «Аэрофлот», как крупный игрок, должен активно демонстрировать свою приверженность ESG-принципам, чтобы поддерживать репутацию и привлекать социально ответственных потребителей.

• Погодно-климатические условия: Изменение климата приводит к более частым и экстремальным погодным явлениям, что может влиять на регулярность полетов и безопасность.

Внутренний анализ деятельности ОАО «Аэрофлот» (SWOT- и VRIO-анализ)

Внутренний анализ позволяет оценить ресурсы и компетенции компании, выявить ее сильные и слабые стороны, а также определить, насколько они ценны, редки, трудноимитируемы и организованы (VRIO-анализ) для создания устойчивого конкурентного преимущества.

Финансово-экономические показатели (2023-2024 гг.)

Финансовые результаты ОАО «Аэрофлот» за последние годы демонстрируют уверенное восстановление после пандемии и адаптацию к новым условиям.

• Чистая прибыль: Группа «Аэрофлот» впервые с 2019 года завершила 2024 финансовый год с чистой прибылью в 55,02 млрд рублей, против убытка в 14,02 млрд рублей в 2023 году. Это является знаковым достижением и подтверждает эффективность антикризисных мер и перестройки стратегии.

• Выручка: Выручка «Аэрофлота» за 2024 год по МСФО составила 856,79 млрд рублей, увеличившись на 40% по сравнению с 2023 годом. В 2023 году выручка по РСБУ также показала значительный рост на 49,5% до 497,51 млрд рублей.

• EBITDA: Показатель EBITDA Группы «Аэрофлот» за 2024 год составил 214,08 млрд рублей, что свидетельствует о высокой операционной прибыльности.

• Затраты на авиационное топливо: В 2024 году затраты на авиационное топливо увеличились на 38,6% до 303,88 млрд рублей, что связано с ростом объемов перевозок и увеличением стоимости керосина на 15%. Это является серьезным вызовом, требующим оптимизации топливной эффективности.

• Пассажиропоток: Пассажиропоток «Аэрофлота» в 2024 году вырос на 17% год к году. В 2021 году авиакомпании Группы «Аэрофлот» перевезли 45,8 млн пассажиров (+51,9% к 2020 году), при этом внутренние линии обеспечили 81,5% пассажиропотока.

• Загрузка кресел: Загрузка кресел «Аэрофлота» находится на исторически рекордных уровнях — 90% в 2024 году. По Группе «Аэрофлот» этот показатель достиг 89,6%, а у лоукостера «Победа» — 95,1%. Высокая загрузка кресел является ключевым фактором прибыльности в авиационной отрасли.

• Пассажирооборот: Пассажирооборот «Аэрофлота» вырос на +20,8% до 149,1 млрд пассажиро-километров (пкм) в 2024 году. Драйвером роста стало международное направление (+40,1% до 53,7 млрд пкм), хотя этот показатель всё ещё на 42% ниже доковидного 2019 года.

Таблица 1: Динамика ключевых финансовых и операционных показателей Группы «Аэрофлот» (2023-2024 гг.)

Показатель	2023 год (МСФО)	2024 год (МСФО)	Динамика, %
Выручка	611,99 млрд ₽	856,79 млрд ₽	+40
Чистая прибыль (убыток)	-14,02 млрд ₽	55,02 млрд ₽	Смена знака
EBITDA	—	214,08 млрд ₽	—
Затраты на авиатопливо	—	303,88 млрд ₽	+38,6
Пассажиропоток	—	+17% (г/г)	+17
Загрузка кресел	—	90%	—
Пассажирооборот	—	149,1 млрд пкм	+20,8

Примечание: Данные за 2023 год по выручке и чистой прибыли могут отличаться в зависимости от источника (МСФО/РСБУ). Для сравнимости взяты данные МСФО 2024 года и сопоставимые данные за 2023 год, где это возможно.

Операционная деятельность и парк воздушных судов

• Воздушный флот: Воздушный флот группы «Аэрофлот» насчитывает 349-350 воздушных судов по состоянию на начало 2024 года. Это значительный парк, однако его состав и возможности по обновлению являются серьезной проблемой.

• Проблемы с отечественными самолетами:

  • Сухой Суперджет 100 (SSJ-100): В августе 2025 года производитель «ПАО Яковлев» уведомил Росавиацию о конструктивных недостатках в крепеже фюзеляжа у 14 самолетов SSJ-100 из партии 2016 года (серийные номера 95104–95117). Дефекты касаются незакрепленных стрингеров между кабиной пилотов и передней пассажирской дверью, что может привести к появлению трещин, деформаций и складок. Росавиация предписала провести осмотр и ремонт этих бортов. Это напрямую влияет на безопасность и регулярность полетов.

  • МС-21: В октябре 2024 года было подтверждено наличие серьезных проблем с весом импортозамещенной версии МС-21. Планер потяжелел почти на 6 тонн, что привело к несоответствию дальности полета заявленным характеристикам. Это может потребовать сокращения фюзеляжа для версии МС-21-210, уменьшив вместимость с 211 до 140-150 пассажиров. Кроме того, для полной импортозамещенной версии МС-21 необходимо заменить пять ключевых иностранных систем: систему обледенения, водо-вакуумную систему, систему предупреждения столкновения, метеолокатор и электроснабжение. Сертификация импортозамещенной версии ожидается к концу 2026 года. Эти проблемы создают неопределенность в планах по обновлению флота отечественными самолетами.

• Дефицит провозных мощностей: Несмотря на то, что сокращения общего парка не ожидается, ограниченные возможности обновления и обслуживания иностранного флота увеличили нагрузку на существующие самолеты. Профицита провозных мощностей у российских авиакомпаний в 2025 году не будет.

• Механизмы решения:

  • Развитие аэропортовой инфраструктуры: Инвестиции в модернизацию аэропортов и расширение их возможностей.
  • «Мокрый лизинг»: Как уже упоминалось, этот механизм позволяет привлекать иностранные самолеты с экипажем и обслуживанием, частично решая проблему дефицита.
  • «Аэрофлот Техникс»: В группу «Аэрофлот» входит «Аэрофлот Техникс» — крупнейший в России и Восточной Европе провайдер технического обслуживания и ремонта воздушных судов. Это является критически важным стратегическим активом в условиях санкционных ограничений, обеспечивая поддержание летной годности флота.

Анализ конкурентной среды и рыночной доли

«Аэрофлот» оперирует на высококонкурентном рынке, где ведущие авиакомпании борются за долю рынка.

• Лидерство «Аэрофлота»: По итогам 2024 года «Аэрофлот» сохраняет долю рынка в 49,5% (по 12 месяцам), что подтверждает его доминирующее положение.

• Основные конкуренты: На внутреннем рынке (по состоянию на 31.12.2021) основными конкурентами ПАО «Аэрофлот» являются S7 Airlines, «Уральские авиалинии» и «Ютэйр». Эти компании активно развивают свою маршрутную сеть и предлагают различные ценовые стратегии.

• Мультибрендовое предложение: Группа «Аэрофлот» использует эффективную мультибрендовую стратегию, предлагая услуги через три основных бренда:

  • «Аэрофлот»: Продукт высокого уровня, ориентированный на пассажиров, ценящих комфорт, сервис и широкую маршрутную сеть.
  • «Россия»: Региональный авиаперевозчик, занимающий средний ценовой сегмент, ориентированный на внутренние и ближнемагистральные международные рейсы.
  • «Победа»: Ведущий российский лоукостер, ориентированный на бюджетных путешественников, для которых ключевым фактором является цена.

  Эта стратегия позволяет Группе «Аэрофлот» охватывать различные сегменты рынка и минимизировать конкурентное давление в отдельных нишах.

SWOT-анализ ОАО «Аэрофлот» (2025-2026 гг.)

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Лидерство на российском рынке (49,5% доли в 2024 г.)	Зависимость от иностранных компонентов для флота
Мультибрендовая стратегия (Аэрофлот, Россия, Победа)	Проблемы с качеством и сертификацией отечественных ВС (Сухой Суперджет 100, МС-21)
Сильный бренд с 100-летней историей	Высокие затраты на авиационное топливо
Высокие показатели загрузки кресел (90%)	Возрастной парк некоторых воздушных судов
Собственная база ТОиР («Аэрофлот Техникс»)	Недостаточная гибкость в операционной деятельности в условиях ограничений
Развитая маршрутная сеть (внутренние и международные)
Опыт адаптации к кризисам и восстановления прибыльности
Кадровый потенциал (пилоты, бортпроводники, технический персонал)

Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Рост международного пассажиропотока на новых направлениях (Ближний Восток, ЮВА)	Сохранение и ужесточение санкций
Развитие внутреннего туризма и спроса на региональные перевозки	Рост цен на авиационное топливо
Внедрение новых технологий (ИИ, персонализация) в маркетинг и операции	Снижение реальных доходов населения и покупательной способности
Развитие аэропортовой инфраструктуры и использование «мокрого лизинга»	Усиление конкуренции на внутренних и международных маршрутах
Укрепление ESG-имиджа и привлечение социально ответственных клиентов	Задержки в поставках и сертификации отечественных самолетов
Расширение программ лояльности и персонализированных предложений	Репутационные риски из-за проблем с безопасностью и надежностью флота
	Дальнейшее закрытие или ограничение работы аэропортов

VRIO-анализ ключевых ресурсов и компетенций ОАО «Аэрофлот»:

Ресурс/Компетенция	Ценность (Valuable)	Редкость (Rare)	Имитируемость (Imitable)	Организованность (Organized)	Конкурентное преимущество
Бренд «Аэрофлот»	Да	Да	Трудно имитируем	Да	Устойчивое
Мультибрендовая стратегия	Да	Да	Трудно имитируем	Да	Устойчивое
Собственная база «Аэрофлот Техникс»	Да	Да	Трудно имитируем	Да	Устойчивое
Опыт адаптации к кризисам	Да	Да	Трудно имитируем	Да	Устойчивое
Развитая маршрутная сеть	Да	Да	Трудно имитируем	Да	Устойчивое
Высокая загрузка кресел	Да	Нет	Легко имитируем	Да	Временное
Кадровый потенциал	Да	Нет	Имитируем	Да	Временное
Финансовые результаты 2024 года	Да	Нет	Имитируем	Да	Временное

VRIO-анализ показывает, что «Аэрофлот» обладает рядом устойчивых конкурентных преимуществ, таких как сильный бренд, мультибрендовая стратегия, собственная база технического обслуживания и обширная маршрутная сеть. Эти активы ценны, редки, трудноимитируемы и эффективно организованы, что позволяет компании сохранять лидирующие позиции.

Выявление ключевых маркетинговых проблем ОАО «Аэрофлот»

Несмотря на впечатляющие финансовые результаты 2024 года и устойчивые конкурентные преимущества, «Аэрофлот» сталкивается с рядом ключевых маркетинговых проблем, требующих стратегического решения для поддержания конкурентоспособности и финансовой устойчивости в 2025-2026 годах:

1. Проблема выбора между иностранными и отечественными самолетами и поддержание имиджа безопасности/надежности: В условиях санкций и активно продвигаемой программы импортозамещения, «Аэрофлот» вынужден интегрировать в свой флот отечественные самолеты. Однако, наличие конструктивных недостатков у Сухого Суперджет 100 и проблемы с весом и импортозамещением систем МС-21 создают значительные репутационные риски. Главной задачей маркетинга становится способствование разрешению проблемы выбора между иностранными и отечественными самолетами, а также нивелирование негативного восприятия отечественного флота в глазах пассажиров, поскольку российские новые самолеты пока не могут конкурировать с зарубежными образцами из-за производственных дефектов. Маркетинг должен убедить потребителей в безопасности и надежности полетов на любом типе воздушного судна, а также в постоянном повышении качества обслуживания.

2. Адаптация к меняющимся потребительским ожиданиям и предпочтениям: Современный потребитель становится все более требовательным к персонализации, цифровому опыту, скорости обслуживания и прозрачности. Необходимость соответствовать этим ожиданиям в условиях меняющейся макросреды является постоянным вызовом.

3. Интенсификация конкуренции: Несмотря на лидерство, конкуренция со стороны S7, «Уральских авиалиний» и дочерних компаний («Россия», «Победа») остается высокой. Каждая из них стремится отвоевать долю рынка, предлагая новые маршруты, тарифы и услуги.

4. Ограничения провозных возможностей и маршрутной сети: Санкции и проблемы с флотом напрямую влияют на доступность направлений и частоту рейсов, что может вызывать недовольство пассажиров и влиять на имидж «Аэрофлота» как глобального перевозчика.

5. Рост операционных издержек: Увеличение стоимости авиационного топлива и затрат на техническое обслуживание оказывает давление на ценовую политику и требует постоянного поиска путей оптимизации.

6. Необходимость повышения финансовой самостоятельности и извлечения дополнительных поступлений: Для обеспечения устойчивого развития компании необходимо расширять формы деятельности и искать новые источники дохода, что требует продуманной маркетинговой стратегии.

7. Усиление роли ESG-факторов: Растущее внимание потребителей к вопросам устойчивого развития и социальной ответственности требует от «Аэрофлота» четкой и прозрачной коммуникации своих инициатив в этой области.

Решение этих проблем требует не просто тактических корректировок, а глубокой перестройки маркетинговой стратегии, направленной на безусловное совершенствование безопасности полетов и их регуля��ности, обслуживания пассажиров, повышение конкурентоспособности и возвращение рейтинговых позиций в ряду мировых авиаперевозчиков. «Аэрофлот» планирует увеличить пассажиропоток до 65 млн человек к 2030 году и повысить рыночную долю до 50%, а также увеличить парк самолетов до 500 единиц, 70% из которых будут отечественного производства. Достижение этих амбициозных целей невозможно без инновационной и гибкой маркетинговой стратегии.

Разработка стратегических маркетинговых мероприятий для ОАО «Аэрофлот» на 2025-2026 гг. с учетом современных трендов

В условиях динамично меняющегося рынка авиаперевозок, беспрецедентных внешних вызовов и внутренних проблем, стратегический маркетинг ОАО «Аэрофлот» должен быть не только адаптивным, но и проактивным. Интеграция передовых маркетинговых трендов 2025-2026 годов, таких как искусственный интеллект, гиперперсонализация, омниканальность и устойчивое развитие, становится не просто желательной, а критически необходимой для достижения амбициозных целей компании.

Управление маркетинга «Аэрофлота», возглавляемое вице-президентом по маркетингу, является членом Совета директоров и участвует в выработке целевой ориентации и долгосрочной стратегии. Его основная задача – разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом её целей, финансовых и технических возможностей. Это делает его ключевым звеном в реализации предлагаемых мероприятий.

Интеграция искусственного интеллекта (ИИ) и автоматизации

Искусственный интеллект к 2025 году из вспомогательного инструмента превратился в полноправного участника маркетингового процесса, предлагая беспрецедентные возможности для оптимизации, персонализации и масштабирования. «Аэрофлот» может использовать ИИ для глубокого анализа данных, создания уникальных предложений и улучшения клиентского сервиса.

Гиперперсонализация предложений и клиентского опыта

В эпоху информационного перегруза массовая реклама теряет свою эффективность. Гиперперсонализация — это индивидуальный подход к каждому покупателю, создающий уникальные предложения, которые максимально отвечают его потребностям и предпочтениям.

• Механизмы реализации:

  • AI-driven аналитика поведения: Используя большие данные (история полетов, предпочтения в классе обслуживания, выбор дополнительных услуг, взаимодействие с сайтом/приложением, реакции на прошлые акции), ИИ может прогнозировать будущие потребности клиента. Например, если пассажир часто летает по определенному маршруту в бизнес-классе, ИИ может предложить ему специальные тарифы или апгрейд на этом направлении.
  • Динамические предложения: Система может формировать индивидуальные пакеты услуг (перелет + отель + трансфер + страховка) или персонализированные скидки на основе предсказанного спроса и чувствительности к цене.
  • Автоматизированные коммуникации: ИИ может создавать персонализированные электронные письма, push-уведомления и сообщения в мессенджерах с индивидуальным языком и «своими» смыслами, используя генеративный ИИ для текста и изображений. Например, поздравление с днем рождения с предложением скидки на следующий перелет или напоминание о предстоящем отпуске с подборкой направлений.
  • Нейромаркетинг: Использование ИИ для анализа эмоциональных реакций клиентов на креативы, предложения или изменения в сервисе (через анализ голоса, мимики в видеоотзывах, трекинга взгляда на сайте). Это позволит оптимизировать дизайн рекламных материалов, улучшить скрипты call-центров и адаптировать бортовое обслуживание.

Применение ИИ в динамическом ценообразовании и управлении доходами

Оптимизация ценовой политики является одним из ключевых факторов прибыльности в авиации. ИИ-алгоритмы способны обрабатывать огромные объемы данных, значительно повышая эффективность этого процесса.

• Прогнозный анализ спроса: ИИ может анализировать исторические данные о продажах, загрузке рейсов, сезонности, событиях (праздники, конференции), погодных условиях и даже новостном фоне, чтобы с высокой точностью прогнозировать спрос на каждом маршруте и в каждый момент времени.

• Динамическое ценообразование: На основе прогнозов ИИ может автоматически корректировать цены на билеты в реальном времени, максимизируя загрузку рейсов и доходность. Это позволяет снижать цены на менее популярные рейсы для привлечения пассажиров и повышать их на востребованные направления и даты.

• Оптимизация перепродаж (overbooking): ИИ может с высокой точностью предсказывать количество неявок пассажиров на рейс, позволяя авиакомпании продавать больше билетов, чем мест в самолете, минимизируя при этом риски отказа в перевозке.

Чат-боты и виртуальные ассистенты для улучшения взаимодействия с клиентами

Автоматизация клиентского сервиса через ИИ-чат-ботов и виртуальных ассистентов позволяет значительно повысить скорость и качество обслуживания, а также снизить операционные издержки.

• Круглосуточная поддержка: Чат-боты могут оперативно отвечать на стандартные вопросы клиентов 24/7, касающиеся бронирования, регистрации, статуса рейса, правил провоза багажа.

• Персонализированная информация: Интегрированные с CRM-системой, боты могут предоставлять персонализированную информацию о рейсах, бонусах лояльности, специальных предложениях.

• Бронирование и изменение билетов: Расширенные функции чат-ботов могут включать помощь в бронировании билетов, выборе мест, заказе дополнительных услуг и даже изменении даты/времени вылета.

• Снижение нагрузки на операторов: Автоматизация рутинных запросов позволяет сотрудникам call-центра сосредоточиться на более сложных и нестандартных проблемах, повышая общую эффективность обслуживания. Как это повлияет на общее качество обслуживания? Снижение нагрузки на операторов позволяет им уделять больше внимания сложным кейсам, повышая общий уровень удовлетворенности клиентов и укрепляя лояльность к бренду.

Омниканальный подход и цифровые каналы продвижения

Омниканальность – это создание бесшовного и согласованного клиентского опыта через все точки контакта, будь то веб-сайт, мобильное приложение, социальные сети, call-центр или физический офис. Для «Аэрофлота» это означает единство коммуникации и сервиса на каждом этапе путешествия клиента.

Видеомаркетинг и создание аутентичного контента

Видеоконтент продолжает доминировать в цифровом пространстве. Короткие, информативные и персонализированные видеоролики становятся основным средством коммуникации.

• Shoppable video: «Аэрофлот» может использовать интерактивные видеоролики со встроенными ссылками. Например, видеообзор бизнес-класса, где при клике на кресло или меню появляется возможность апгрейда или предзаказа питания. Или видео о туристическом направлении со ссылкой на бронирование билетов и отелей.

• Аутентичный контент, сгенерированный пользователями (UGC): Стимулирование пассажиров к созданию и публикации видеоотзывов, сторис о путешествиях с «Аэрофлотом». Это создает доверие и воспринимается как более искреннее, чем традиционная реклама.

• Короткие информативные видео: Создание серий коротких видеоинструкций (как зарегистрироваться, как найти гейт, правила провоза ручной клади) или видеообзоров новых маршрутов и услуг.

• Live-стримы: Проведение прямых эфиров из кабины пилотов (с разрешения), из аэропорта или с мероприятий компании для повышения вовлеченности и прозрачности.

Маркетинг устойчивого развития (ESG) и корпоративная социальная ответственность

Потребители все больше обращают внимание на бренды, демонстрирующие заботу об экологии, социальной справедливости и этичности ведения бизнеса. Для «Аэрофлота» это возможность укрепить имидж и привлечь новую аудиторию.

• Коммуникация экологических инициатив:

  • Модернизация флота: Акцентировать внимание на использовании более топливно-эффективных самолетов и планах по их обновлению.
  • Снижение выбросов: Публикация отчетов о мерах по снижению углеродного следа (например, оптимизация маршрутов, использование устойчивого авиационного топлива, если применимо).
  • Управление отходами: Информирование о программах по сокращению пластика на борту, переработке отходов.

• Социальная ответственность:

  • Поддержка социальных проектов: Участие в благотворительных программах, поддержка ветеранов, образовательных инициатив.
  • Безбарьерная среда: Информирование о мерах по обеспечению комфорта для пассажиров с ограниченными возможностями.

• Безопасность полетов: «Аэрофлот» должен постоянно подчеркивать свои достижения в области безопасности, используя данные и сертификации, особенно в контексте вызовов с отечественным флотом. Регулярное информирование о прохождении всех необходимых проверок и поддержании стандартов технического обслуживания «Аэрофлот Техникс».

Развитие продукта и сервиса в условиях ограничений флота

Проблемы с отечественными самолетами (Сухой Суперджет 100, МС-21) и общие ограничения флота требуют от «Аэрофлота» инновационных подходов к продукту и сервису, чтобы минимизировать негативное влияние и использовать сильные стороны компании.

Программы лояльности и постпродажное обслуживание

Удержание существующих клиентов часто обходится дешевле, чем привлечение новых. Эффективные программы лояльности и качественное постпродажное обслуживание — ключ к повышению пожизненной ценности клиента (LTV).

• Гибкие программы лояльности:

  • Персонализированные бонусы: Предложение бонусов не только за налет, но и за активность в социальных сетях, участие в опросах, покупки у партнеров.
  • Грейды лояльности: Создание многоуровневых программ, где каждый уровень дает дополнительные преимущества (приоритетная посадка, доступ в лаунжи, бесплатный апгрейд).
  • Семейные аккаунты: Объединение бонусов для семей, стимулирующее совместные перелеты.

• Улучшение постпродажного обслуживания:

  • Проактивная коммуникация: Информирование пассажиров о возможных задержках или изменениях еще до их возникновения, с предложением альтернативных решений.
  • Эффективная обработка жалоб: Быстрое и справедливое разрешение конфликтных ситуаций, с использованием ИИ для анализа обращений и выявления типовых проблем.
  • Персонализированные опросы: После каждого полета предлагать короткие опросы, чтобы получить обратную связь и оперативно реагировать на замечания.
  • Компенсации и ваучеры: Разработка прозрачной системы компенсаций за неудобства, включая ваучеры на будущие полеты или скидки на услуги партнеров.

• Решение проблем с отечественным флотом:

  • Прозрачная коммуникация: Открыто информировать пассажиров о мерах по обеспечению безопасности и регулярности полетов на Сухом Суперджете 100, подчеркивая прохождение всех необходимых проверок и ремонтов.
  • Специальные предложения: Для рейсов на отечественных самолетах можно предлагать дополнительные бонусы, скидки или улучшенный сервис в качестве компенсации за потенциальные опасения.
  • Виртуальные туры: Создание интерактивных виртуальных туров по салонам отечественных самолетов, демонстрируя их комфорт и оснащение.
  • Роль «Аэрофлот Техникс»: Активно использовать имидж «Аэрофлот Техникс» как гаранта надежности и качества технического обслуживания всего флота, включая отечественные самолеты.

Эти мероприятия, интегрированные в единую стратегию, позволят «Аэрофлоту» не только справиться с текущими вызовами, но и укрепить свои позиции на рынке, повысить лояльность клиентов и обеспечить устойчивый рост в долгосрочной перспективе.

Оценка эффективности и рисков стратегических маркетинговых мероприятий

Разработка стратегических маркетинговых мероприятий — это лишь половина пути. Для подтверждения их целесообразности и определения дальнейших направлений корректировки крайне важна систематическая оценка эффективности, а также анализ потенциальных рисков, которые могут возникнуть в процессе реализации.

Методы оценки экономической эффективности

Экономическая эффективность маркетинговой деятельности — это степень успешности маркетинговых усилий компании в достижении поставленных целей, таких как увеличение доли рынка, рост доходов и улучшение взаимодействия с клиентами, выраженная в количественных показателях. Для оценки предложенных мероприятий будут применяться ключевые показатели эффективности (KPI), позволяющие измерить как прямую финансовую отдачу, так и вклад в долгосрочную ценность для компании.

Расчет окупаемости инвестиций в маркетинг (ROI и ROMI)

Окупаемость инвестиций является базовым показателем, демонстрирующим финансовую целесообразность вложений.

• ROI (Return On Investment): Отражает общую финансовую эффективность маркетинговых и рекламных усилий, помогая оценить, оправданы ли затраты на маркетинг по сравнению с полученной чистой прибылью.

  • Формула:

    ROI = (Доходот вложений - Суммавложений) / Суммавложений × 100%

  • Пример применения: Если «Аэрофлот» инвестирует 10 млн рублей в новую рекламную кампанию с использованием ИИ для гиперперсонализации, и это приводит к увеличению продаж на 30 млн рублей при себестоимости этих продаж в 15 млн рублей, то:

    Доход_{от вложений} = 30 млн рублей

    Сумма_{вложений} = 10 млн рублей

    Чистая прибыль от вложений = 30 млн — 15 млн = 15 млн рублей (без учета маркетинговых вложений)

    ROI = (15 млн — 10 млн) / 10 млн × 100% = 50%

    Это означает, что каждый вложенный рубль принес 50 копеек чистой прибыли.

• ROMI (Return On Marketing Investment): Является более конкретным KPI, чем ROI, поскольку оценивает эффективность именно рекламных и маркетинговых затрат, исключая другие инвестиции.

  • Формула:

    ROMI = (Доходот маркетинга - Расходына маркетинг) / Расходына маркетинг × 100%

  • Пример применения: Предположим, затраты на маркетинговые мероприятия по видеоконтенту составили 5 млн рублей, а дополнительный доход, сгенерированный непосредственно этими кампаниями (отслеживаемый по специальным ссылкам, промокодам), составил 12 млн рублей.

    ROMI = (12 млн — 5 млн) / 5 млн × 100% = 140%

    Это показывает, что маркетинговые инвестиции более чем окупились, принеся 140% прибыли от вложенных средств.

Анализ пожизненной ценности клиента (LTV) и стоимости привлечения клиента (CAC)

Эти показатели критически важны для долгосрочного стратегического планирования и оценки устойчивости бизнес-модели.

• LTV (Lifetime Value): Представляет собой показатель среднего дохода, который клиент способен приносить бизнесу на протяжении всего своего «жизненного цикла».

  • Простая формула: LTV = Средний чек × Среднее количество покупок_{в месяц} × Среднее время жизни клиента_{(в месяцах)}.

  • Более комплексная формула: LTV = Lifetime × AOV × RPR, где Lifetime — время активности покупателя, AOV — средний чек, RPR — частота повторных покупок.

  • Влияние предложенных мероприятий:

    • Гиперперсонализация и программы лояльности напрямую нацелены на увеличение частоты повторных покупок (RPR) и времени жизни клиента (Lifetime) за счет повышения удовлетворенности и приверженности. Например, персонализированные предложения и бонусы могут стимулировать клиента летать «Аэрофлотом» чаще и дольше.
    • Улучшение сервиса и качества продукта (включая минимизацию негативного влияния проблем с флотом) повышает удовлетворенность, что также увеличивает LTV.

  • Пример: Если средний чек за билет 10 000 руб., среднее количество полетов в год 3, и среднее время жизни клиента 5 лет, то LTV = 10 000 × 3 × 5 = 150 000 руб. Увеличение любого из этих параметров через маркетинговые усилия повысит LTV.

• CAC (Customer Acquisition Cost): Отражает затраты бизнеса на привлечение одного нового клиента.

  • Формула:

    CAC = Общие расходына привлечение клиентов / Количествоновых клиентов

  • Влияние предложенных мероприятий:

    • ИИ и автоматизация (прогнозная аналитика, динамическое ценообразование) позволя��т точнее таргетировать потенциальных клиентов, что может снизить стоимость привлечения за счет более эффективного распределения рекламного бюджета.
    • Омниканальность и аутентичный видеоконтент могут повысить конверсию потенциальных клиентов в реальных, что при неизменных затратах на рекламу также приведет к снижению CAC.

  • Пример: Если «Аэрофлот» потратил 1 млн рублей на рекламную кампанию и привлек 1000 новых клиентов, то CAC = 1 000 000 / 1000 = 1000 руб.

Помимо этих ключевых показателей, также будут использоваться:

• CR (Conversion Rate): Показатель конверсии — это доля посетителей сайта/приложения, совершивших целевое действие (например, покупку билета) от общего числа посетителей. Повышение CR указывает на высокую результативность маркетинговых мероприятий.

  • Формула:

    CR = (Число посетителей, совершивших целевое действие / Общее количество посетителей) × 100%

• CPA (Cost Per Action): Стоимость целевого действия (например, регистрация в программе лояльности, подписка на рассылку).

• Коэффициент оттока клиентов (Churn Rate): Процент клиентов, прекративших пользоваться услугами за определенный период. Снижение этого показателя является прямым результатом усилий по удержанию и лояльности.

Оценка коммуникативной эффективности и рисков

Коммуникативная эффективность определяет, насколько успешно маркетинговые сообщения достигают целевой аудитории и формируют желаемое восприятие бренда.

• Оценка коммуникативной эффективности:

  • Узнаваемость бренда: Измерение изменений в знании бренда и его атрибутов через опросы и исследования.
  • Лояльность и имидж: Оценка уровня лояльности клиентов (например, Net Promoter Score – NPS), восприятия качества услуг, надежности, безопасности и социальной ответственности «Аэрофлота».
  • Вовлеченность в социальных сетях: Анализ лайков, репостов, комментариев, упоминаний бренда, роста числа подписчиков.
  • Медиа-охват: Количество публикаций в СМИ, упоминаний в онлайн-ресурсах.
  • Отзывы и обратная связь: Мониторинг отзывов на специализированных платформах, форумах и в социальных сетях.

  Предложенные мероприятия, такие как аутентичный видеоконтент, ESG-маркетинг и улучшение клиентского сервиса, направлены на прямое повышение коммуникативной эффективности, формируя позитивный имидж и укрепляя доверие.

• Анализ рисков и меры по их минимизации:

  • Финансовые риски:

    • Риск: Недостаточная окупаемость инвестиций в новые маркетинговые технологии (ИИ, shoppable video).
    • Минимизация: Пилотные проекты, поэтапное внедрение, тщательный мониторинг ROI/ROMI на каждом этапе, гибкое бюджетирование.

  • Репутационные риски:

    • Риск: Негативная реакция на контент, сгенерированный ИИ (восприятие как неаутентичного, «холодного»).
    • Минимизация: Баланс между ИИ-генерированным и человеческим контентом, акцент на аутентичности и связи с брендом, обязательная человеческая проверка и редактирование.
    • Риск: Негативное восприятие проблем с отечественными самолетами (Сухой Суперджет 100, МС-21).
    • Минимизация: Прозрачная и проактивная коммуникация о мерах безопасности, регулярные отчеты о техническом обслуживании (через «Аэрофлот Техникс»), специальные предложения для рейсов на этих типах ВС, чтобы компенсировать потенциальные опасения.

  • Операционные риски:

    • Риск: Сбои в работе ИИ-систем, проблемы с интеграцией омниканальных платформ.
    • Минимизация: Тестирование, обучение персонала, создание резервных систем, партнерство с надежными IT-провайдерами.
    • Риск: Недостаток квалифицированных кадров для работы с новыми технологиями.
    • Минимизация: Инвестиции в обучение сотрудников, привлечение внешних экспертов.

  • Конкурентные риски:

    • Риск: Быстрое копирование инновационных маркетинговых решений конкурентами.
    • Минимизация: Постоянный мониторинг рынка, непрерывное совершенствование и поиск новых уникальных предложений, усиление бренда.

Тщательный анализ эффективности и рисков позволит «Аэрофлоту» принимать обоснованные управленческие решения, корректировать маркетинговую стратегию в режиме реального времени и обеспечивать устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Заключение

Настоящая дипломная работа позволила разработать комплексный стратегический маркетинговый план для ОАО «Аэрофлот» в условиях 2025-2026 годов, демонстрируя глубокую интеграцию теоретических основ и практических решений. Поставленные цели и задачи были полностью достигнуты, а проделанная работа подтвердила актуальность и практическую значимость исследуемой темы.

В ходе исследования были детально раскрыты теоретические основы стратегического маркетинга в сфере услуг, включая ключевые концепции, STP-модель и расширенный маркетинговый комплекс 7P, с акцентом на специфику авиационной отрасли. Это позволило сформировать прочную методологическую базу для дальнейшего анализа.

Комплексный анализ рынка авиаперевозок и текущей стратегической позиции ОАО «Аэрофлот» показал, что компания оперирует в условиях высокой турбулентности. Проведенный PESTEL-анализ выявил значительное влияние геополитических конфликтов, санкций, государственной поддержки, а также экономических, социальных и технологических тенденций. Внутренний анализ, основанный на финансовых (чистая прибыль в 55,02 млрд ₽ в 2024 году, рост выручки на 40%) и операционных показателях (рекордная загрузка кресел 90%), а также SWOT- и VRIO-анализ, подтвердил лидирующие позиции «Аэрофлота» и наличие устойчивых конкурентных преимуществ, таких как сильный бренд, мультибрендовая стратегия и собственная база технического обслуживания «Аэрофлот Техникс». Одновременно были выявлены ключевые маркетинговые проблемы, включая вызовы, связанные с интеграцией отечественного флота (конструктивные недостатки Сухого Суперджет 100, проблемы МС-21), ограничениями провозных мощностей и необходимостью адаптации к меняющимся потребительским ожиданиям.

На основе всестороннего анализа был разработан комплекс стратегических маркетинговых мероприятий, интегрирующих передовые мировые тренды 2025-2026 годов. Предложены конкретные решения по использованию искусственного интеллекта для гиперперсонализации предложений, динамического ценообразования и автоматизации клиентского сервиса через чат-ботов. Разработаны подходы к внедрению омниканального маркетинга, созданию аутентичного видеоконтента (включая shoppable video) и развитию ESG-маркетинга, что позволит «Аэрофлоту» укрепить имидж социально ответственного перевозчика. Особое внимание уделено развитию продукта и сервиса в условиях ограничений флота, включая усиление программ лояльности и улучшение постпродажного обслуживания.

Наконец, были представлены методики оценки экономической (ROI, ROMI, LTV, CAC, CR) и коммуникативной эффективности предложенных мероприятий, а также проведен анализ потенциальных рисков (финансовых, репутационных, операционных) с разработкой мер по их минимизации. Это обеспечит возможность объективного контроля и своевременной корректировки стратегии.

Практическая значимость разработанных стратегических маркетинговых мероприятий для ОАО «Аэрофлот» заключается в их конкретности, актуальности и потенциале для повышения конкурентоспособности, финансовой устойчивости и лояльности клиентов в текущих условиях. Внедрение предложенных рекомендаций позволит компании не только справиться с вызовами, связанными с санкциями и проблемами отечественного авиастроения, но и укрепить свои позиции на рынке, достичь стратегических целей по увеличению пассажиропотока до 65 млн человек к 2030 году и поддержанию лидирующей рыночной доли. Перспективы внедрения этих решений связаны с дальнейшей цифровизацией процессов, усилением клиентоориентированности и формированием устойчивого имиджа «Аэрофлота» как надежного, современного и ответственного авиаперевозчика.

Список использованной литературы

1. Абрамов, А.П. Маркетинг на транспорте / А.П. Абрамов, В.Г. Галабурда, Е.А. Иванова. — Москва: Желдориздат, 2001. — 330 с.
2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы. — Москва: Финансы и статистика, 2001. — 248 с.
3. Акуленок, Д.Н. Бизнес-план фирмы. Комментарий методики составления. Реальный пример / Д.Н. Акуленок, В.П. Буров, В.А. Морошкин и др. — Москва: Гном-Пресс, 1997. — 79 с.
4. Балашов, В.Г. Технологии повышения финансового результата: практика и методы / В.Г. Балашов, В.А. Ирикова. — Москва: МЦФЭР, 2006. — 672 с.
5. Большая энциклопедия транспорта / под ред. Н.С. Конарева. — Москва: Большая российская энциклопедия, 2003. — 680 с.
6. Громов, Н.Н. Менеджмент на транспорте / Н.Н. Громов, В.А. Персианов, Н.С. Усков. — Москва: Академия, 2003. — 528 с.
7. Герчикова, И.Н. Менеджмент. — Москва: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. — 501 с.
8. Дегтяренко, В.Г. Основы логистики и маркетинга. — Москва: Гардарика, 2001. — 120 с.
9. Ильин, А.И. Планирование на предприятии. — Минск: Новое знание, 2004. — 635 с.
10. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. — Минск: НПЖ «ФУА», 2000. — 284 с.
11. Квартальнов, В.А. Теория и практика туризма. — Москва: Финансы и статистика, 2004. — 672 с.
12. Котлер, Ф. Основы маркетинга. — Москва: Вильямс, 1999. — 1056 с.
13. Колокнева, М.В. Теория организации в вопросах и ответах: учебное пособие. — Москва: ТК Велби, Проспект, 2004. — 280 с.
14. Курс экономики: учебник / под ред. Б.А. Райзберга. — Москва: ИНФРА-М, 2003. — 720 с.
15. Лапидус, Б.М. Экономические проблемы транспорта. — Москва: Желдориздат, 2002. — 112 с.
16. Менеджмент на транспорте: учебное пособие / под общ. ред. Н.Н. Громова, В.А. Персианова. — Москва: Академия, 2003. — 528 с.
17. Маркова, А.Н. Транспорт СССР и основные этапы его развития. — Москва: Наука, 1997. — 234 с.
18. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — Москва: Дело, 2001. — 704 с.
19. Напольский, Г.М. Реконструкция и техническое перевооружение автотранспортных предприятий: учебное пособие / Г.М. Напольский, А.В. Пугин. — Москва: МАДИ, 1988. — 82 с.
20. Плоткин, Б.К. Эконометрические основы коммерческой логистики и маркетинга: учебное пособие. — Санкт-Петербург: СПбУЭиФ, 1992. — 64 с.
21. Сервис на транспорте: учебное пособие / под ред. В.М. Николашина, Н.А. Зудилина. — Москва: Академия, 2004. — 272 с.
22. Соколов, Ю.А. Расходы организаций. — Москва: Альфа-Пресс, 2006. — 224 с.
23. Основы предпринимательского дела: учебник / под ред. Ю.М. Осипова, Е.Е. Смирновой. — Москва: Бек, 2000. — 476 с.
24. Предпринимательство: учебник / под ред. М.Г. Лапусты. — Москва: ИНФРА-М, 2004. — 534 с.
25. Роджерс, Л. Маркетинг в малом бизнесе. — Москва: Аудит, ЮНИТИ, 2006. — 256 с.
26. Терешина, Н.П. Экономическое регулирование и конкурентоспособность перевозок. — Москва: ЦНТБ МПС РФ, 1995. — 132 с.
27. Трубочкина, М.И. Управление затратами предприятия. — Москва: ИНФРА-М, 2004. — 218 с.
28. Трифонов, Ю.В. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределенности / Ю.В. Трифонов, А.Ф. Плеханова, Ф.Ф. Юрлов. — Нижний Новгород: ННГУ, 1998. — 140 с.
29. Управленческие решения: учебник / под ред. Ю.П. Анискина. — Москва: Омега-Л, 2006. — 383 с.
30. Чистов, Л.М. Совершенствование управления транспортной отраслью. — Ленинград: ЛИЭИ, 1985. — 80 с.
31. Федько, В.П. Маркетинг для технических вузов / В.П. Федько, Н.Г. Федько, О.А. Шапор. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. — 480 с.
32. Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Н.И. Берзона. — Москва: Академия, 2003. — 336 с.
33. Ховард, К. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства / К. Ховард, Э. Коротков. — Москва: ИНФРА-М, 1996. — 224 с.
34. Экономика переходного периода / под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. — Москва: Изд. МГУ, 1995. — 410 с.
35. Журнал «Экономика и жизнь». — 2006. — № 35.
36. www.avia.ru
37. «Аэрофлот» показывает сильные финансовые результаты и имеет хорошие перспективы роста. — Финам.Ру. — 2024. — 16 сентября. URL: https://www.finam.ru/analysis/newsitem/aeroflot-pokazyvaet-silnye-finansovye-rezultaty-i-imeet-xoroshie-perspektivy-rosta-20240916-1100/
38. Группа Аэрофлот. — 2025. URL: https://ir.aeroflot.ru/fileadmin/user_upload/documents/group_presentation/ir@aeroflot.ru_Group_Aeroflot_presentation_2025.pdf
39. Пассажиропоток российских авиакомпаний показывает спад внутренних перевозок и рост международных. — Авиация России. — 2025. — 4 сентября. URL: https://www.aviacenter.info/news/2025/09/04/passazhiropotok-rossijskih-aviakompanij-pokazyvaet-spad-vnutrennih-perevozok-i-rost-mezhdunarodnyh.html
40. Пассажиропоток российских авиакомпаний в апреле вырос на 3%. — Ведомости. — 2025. — 30 мая. URL: https://www.vedomosti.ru/business/articles/2025/05/30/1043322-passazhiropotok-rossiiskih-aviakompanii-v-aprele-viros-na-3
41. Росавиация прогнозирует снижение авиаперевозок в 2025 году. — РЖД-Партнер. — 2025. URL: https://www.rzd-partner.ru/avia/news/rosaviatsiya-prognoziruet-snizhenie-aviaperevozok-v-2025-godu/
42. ГЛАВНЫЕ ТРЕНДЫ МАРКЕТИНГА ОСЕНЬ 2025 / ВЕСНА 2026. — VC.ru. — 2025. URL: https://vc.ru/marketing/941706-glavnye-trendy-marketinga-osen-2025-vesna-2026
43. Росавиация предрекла снижение пассажиропотока в 2025 году. — Авиатранспортное обозрение. — 2025. URL: https://www.ato.ru/content/rosaviaciya-predrekla-snizhenie-passazhiropotoka-v-2025-godu
44. Российские авиакомпании увеличили пассажиропоток второй год подряд. — Ведомости. — 2025. — 19 января. URL: https://www.vedomosti.ru/business/articles/2025/01/19/1013754-passazhiropotok-rossiiskih-aviakompanii
45. Ключевые тренды маркетинга на 2025–2026 год: first-party data, ИИ-тряска и фрод с примесью синтетики. — ADPASS. — 2025. URL: https://adpass.ru/digital-trends-2025-2026/
46. Тренды маркетинга 2025: как брендам использовать искусственный интеллект и персонализацию. — Unisender. — 2025. URL: https://blog.unisender.com/trendy-marketinga-2025/
47. Тренды цифрового маркетинга – 2025: искусственный интеллект, блокчейн и доверие. — AdIndex.ru. — 2025. — 6 января. URL: https://adindex.ru/publication/opinion/digital/2025/01/6/323330.phtml
48. Тренды интернет-рекламы в 2025 году: ИИ, персонализация, интерактивность. — Sokol.io. — 2025. URL: https://blog.sokol.io/internet-reklama-2025-god-trendy
49. Аэрофлот: 100 лет в авиации, лидер на российском рынке авиаперевозок. — Т-Банк. URL: https://www.tbank.ru/invest/analytics/aeroflot-100-let-v-aviatsii/
50. Финансовые показатели Аэрофлота. — TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A4%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B8_%D0%90%D1%8D%D1%80%D0%BE%D1%84%D0%BB%D0%BE%D1%82%D0%B0
51. Анализ конкурентной среды авиакомпании «Аэрофлот» // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/206/50259/
52. Маркетинг 7P: основные элементы и их роль в стратегии. — Perfluence. URL: https://perfluence.net/blog/marketing-7p
53. Что такое маркетинг 7P и маркетинг-микс. — Marketing Link. URL: https://marketing-link.ru/blog/chto-takoe-marketing-7p-i-marketing-miks
54. Методы оценки эффективности маркетинговой деятельности. URL: https://www.marketing.spb.ru/lib-research/effectiveness/evaluation_methods.htm
55. 7p маркетинга для сферы услуг. — Web-3.ru. URL: https://web-3.ru/web-3-ru/7p-marketinga-dlya-sfery-uslug/
56. «Аэрофлот» по итогам 2023 года стал лидером по объему внутренних перевозок. — vmeste-rf.tv. URL: https://vmeste-rf.tv/news/aeroflot_po_itogam_2023_goda_stal_liderom_po_obemu_vnutrennikh_perevozok/
57. Сегментирование и позиционирование в маркетинге. — Zaochnik.com. URL: https://zaochnik.com/spravochnik/marketing/osnovy-marketinga/segmentirovanie-i-pozitsionirovanie-v-marketinge/
58. Анализ PESTEL авиационной отрасли [Идеальная диаграмма]. — MindOnMap. URL: https://www.mindonmap.com/ru/how-to/pestel-analysis-of-airline-industry/
59. Как появился маркетинг 7P, что это такое и как использовать. — Altcraft CDP. URL: https://altcraft.com/blog/kak-poyavilsya-marketing-7p-chto-eto-takoe-i-kak-ispolzovat/
60. Маркетинговая эффективность: метрики и формулы расчета. — Marketing.ranepa.ru. URL: https://marketing.ranepa.ru/metody-rascheta-effektivnosti-marketingovyh-meropriyatiy/
61. PEST — анализ авиакомпании и оператора аэропорта. — Prezi. URL: https://prezi.com/p/pe2x8b4tqcvz/pest-анализ-авиакомпании-и-оператора-аэропорта/
62. «Россия» в конкуренты. — Interfax-russia.ru. URL: https://www.interfax-russia.ru/view.asp?id=686888
63. Методы оценки эффективности МК. — UNEC. URL: https://unec.edu.az/application/uploads/2016/04/Methods_of_evaluating_the_effectiveness_of_marketing_communications.pdf
64. 1.2 Комплекс маркетинга в сфере услуг: модель 7p. — Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/10188601/page:4/
65. ОТЧЕТ ЭМИТЕНТА ЭМИССИОННЫХ ЦЕННЫХ БУМАГ. — Aeroflot.ru. URL: https://ir.aeroflot.ru/fileadmin/user_upload/documents/Aeroflot_Issuer_Report_2021.pdf
66. Основы бизнес-стратегии: сегментация, таргетинг, позиционирование. — Блог KINETICA. URL: https://kinetica.com/blog/chto-takoe-segmentaciya-targeting-i-pozicionirovanie/
67. Глава III. Анализ маркетинговой деятельности оао “Аэрофлот – Российские Международные Авиалинии”. — Bestreferat.ru. URL: https://www.bestreferat.ru/referat-212781.html
68. Аэрофлот (AFLT): годовая финансовая отчетность МСФО. — Smart-Lab. URL: https://smart-lab.ru/q/AFLT/f/y/
69. Авиатранспортный маркетинг (на примере ОАО «Аэрофлот — Российские международные авиалинии». — Корпоративный менеджмент. — 1998. — №5. URL: https://www.cfin.ru/press/marketing/1998-5/02.shtml
70. Методы оценки эффективности маркетинговых мероприятий // Проблемы и перспективы экономики и управления. — Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/55/2678/
71. Pest — анализ организации на примере компании «аэрофлот». — Studgen.ru. URL: https://studgen.ru/pest-analiz-organizacii-na-primere-kompanii-aeroflot/
72. Перспективы развития маркетинговой деятельности авиакомпании. — Studwood.net. URL: https://studwood.net/1429074/marketing/perspektivy_razvitiya_marketingovoy_deyatelnosti_aviakompanii
73. Аэрофлот. — Коллекция отчетов ведущих российских компаний. — 2003. URL: https://www.cfin.ru/finanalysis/aeroflot_ar_2003.pdf
74. Аллахяров, А.С. УДК 338.2 Аллахяров А.С, студент 4 курса, факультет «трансферных специаль». — Аллея науки. — 2019. URL: https://alley-science.ru/domains_data/files/27May2019/UDK%20338.2%20%D0%90%D0%BB%D0%BB%D0%B0%D1%85%D1%8F%D1%80%D0%BE%D0%B2%20%D0%90.S%2C%20%D1%81%D1%82%D1%83%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D1%82%204%20%D0%BA%D1%83%D1%80%D1%81%D0%B0%2C%20%D1%84%D0%B0%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B5%D1%82%20%D2%AB%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%81%D1%84%D0%B5%D1%80%D0%BD%D1%8B%D1%85%20%D1%81%D0%BF%D0%B5%D1%86%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D1%8C.pdf
75. Глава 2 СиСтемА трАнСпортноГо обеСпеЧения переВозок АВиАкомпАнии. — Storage.piter.com. URL: https://storage.piter.com/upload/contents/9785496030919/9785496030919.pdf
76. Эффективности маркетинга: оценка, показатели, формулы. — TEAMLY. URL: https://teamly.ru/blog/effektivnost-marketinga/
77. Бухгалтерская отчетность и фин. анализ АЭРОФЛОТ-РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ за 2011-2024 гг. (ИНН 7712040126). — Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/7712040126_pao-aeroflot.html
78. Отчеты | Aeroflot. — Ir.aeroflot.ru. URL: https://ir.aeroflot.ru/reports/
79. Стратегический анализ группы компаний Аэрофлот и разработка стратегических направлений ее деятельности. — Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-analiz-gruppyi-kompaniy-aeroflot-i-razrabotka-strategicheskih-napravleniy-ee-deyatelnosti
80. Рыночный анализ авиакомпаний Аэрофлот и S7 в 2023 году. — Нейросеть Бегемот. URL: https://begemot.ai/referats/rynochnyj-analiz-aviakompanij-aeroflot-i-s7-v-2023-godu
81. Анализ маркетинговой деятельности предприятия — Совершенствование Digital-стратегии компании (на примере Авиакомпании «Аэрофлот»). — Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1430043/marketing/analiz_marketingovoy_deyatelnosti_predpriyatiya
82. Глава 4. Сегментация рынка и позиционирование на нём. — Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/2932970/page:14/
83. АНАЛИЗ PR-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «АЭРОФЛОТ-РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-pr-deyatelnosti-kompanii-na-primere-pao-aeroflot-rossiyskie-avialinii
84. Тема 15. Сегментация рынка и позиционирование товара. — ДГТУ — Дистанционные ресурсы. URL: https://donstu.ru/media/files/distant/marketing/posobie/tema15.html
85. Аэрофлот vs S7: кто выиграет битву за рынок?. — Smart-Lab. URL: https://smart-lab.ru/blog/1000626.php
86. Трехэтапный STP-маркетинг: сегментация, таргетинг и позиционирование. — VC.ru. URL: https://vc.ru/marketing/830635-trehetapnyy-stp-marketing-segmentaciya-targeting-i-pozicionirovanie