Разработка мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Горизонт» в условиях современной туристической отрасли России

В условиях стремительных изменений, охвативших мировую экономику и, в частности, сферу туризма, вопрос эффективного управления персоналом становится краеугольным камнем успеха любой компании. Российская туристическая отрасль, переживая период бурного роста внутреннего туризма и сталкиваясь с новыми кадровыми вызовами, остро нуждается в адаптивных и инновационных HR-решениях. Актуальность данной дипломной работы обусловлена не только возрастающей конкуренцией на рынке туристических услуг, но и необходимостью формирования стабильного, высококвалифицированного и мотивированного коллектива, способного обеспечить высочайший уровень сервиса. На фоне дефицита квалифицированных кадров и влияния демографических тенденций, стратегическое управление человеческими ресурсами для турфирм, таких как ООО «Горизонт», становится не просто функцией, а жизненно важным инструментом устойчивого развития. Что же это означает на практике? Компании, игнорирующие эти аспекты, рискуют потерять не только ценных сотрудников, но и долю рынка.

ООО «Горизонт» выбрано в качестве объекта исследования как типичный представитель туристического бизнеса, функционирующий в динамичной среде и стремящийся к повышению своей конкурентоспособности. Целью настоящей работы является разработка комплекса научно обоснованных и экономически целесообразных мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Горизонт», направленных на повышение её эффективности и адаптацию к современным реалиям рынка. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Исследовать теоретические основы и современные концепции управления персоналом, применимые к предприятиям туристической отрасли.
• Проанализировать специфику HR-менеджмента в туристических компаниях, включая актуальные данные по рынку труда в туризме.
• Провести комплексный анализ текущей системы управления персоналом ООО «Горизонт» и выявить её ключевые проблемы и вызовы.
• Разработать детализированные мероприятия по повышению мотивации и лояльности, а также по совершенствованию систем подбора, адаптации и обучения персонала ООО «Горизонт».
• Оценить экономическую и социальную эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает система управления персоналом ООО «Горизонт». Предметом исследования являются процессы и методы усовершенствования системы управления персоналом туристической фирмы. Методологическая и информационная база исследования включает системный подход, методы факторного и статистического анализа, сравнительный анализ, а также официальные статистические данные Росстата, Федерального агентства по туризму, научные статьи, монографии, нормативно-правовые акты РФ и внутреннюю документацию ООО «Горизонт». Научная новизна работы заключается в разработке интегрированного подхода к усовершенствованию системы управления персоналом туристической фирмы, учитывающего последние изменения в законодательстве (Федеральный закон № 132-ФЗ от 23 июля 2025 года) и специфические условия российского рынка туризма, включая влияние роста внутреннего туризма и демографического кризиса. Практическая значимость работы состоит в возможности непосредственного применения разработанных рекомендаций в деятельности ООО «Горизонт» для повышения эффективности управления персоналом, снижения текучести кадров и улучшения конкурентных позиций на рынке.

Теоретические основы системы управления персоналом в туристической отрасли

Управление персоналом — это не просто набор административных функций, а целостная философия, определяющая стратегическое значение человеческого капитала для достижения организационных целей. В контексте туристической отрасли, где качество услуг напрямую зависит от профессионализма и клиентоориентированности сотрудников, этот аспект приобретает особую важность, ведь именно люди создают уникальный опыт для путешественников, который невозможно тиражировать или автоматизировать.

Понятие и сущность системы управления персоналом

В основе любой успешной организации лежит эффективная система управления персоналом. Управление персоналом — это комплексная деятельность, охватывающая планирование потребности в кадрах, набор и отбор, мотивацию и стимулирование, адаптацию и обучение, оценку деятельности и управление карьерным развитием сотрудников. Это непрерывный процесс, направленный на обеспечение организации необходимыми человеческими ресурсами и создание условий для их максимальной реализации.

Система управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных элементов (подсистем), таких как кадровая политика, организационная структура HR-службы, методы работы с персоналом, информационное обеспечение и нормативно-методическая база, которые в своей синергии обеспечивают достижение целей организации через эффективное использование человеческого капитала.

Кадровая политика же представляет собой систему принципов и норм, определяющих цели, задачи и методы работы с персоналом, а также стратегические направления развития человеческих ресурсов. Она формируется исходя из общей стратегии компании и внешних факторов, таких как рынок труда и законодательство. Эволюция подходов к управлению персоналом прошла путь от чисто административного контроля и кадрового делопроизводства к стратегическому HR-менеджменту, где персонал рассматривается как ключевой актив и источник конкурентного преимущества. В туристической сфере, где «человеческое лицо» бизнеса является определяющим, этот переход особенно заметен, поскольку именно человеческий фактор формирует качество восприятия услуги.

Современные теории мотивации и их применимость в туризме

Мотивация персонала — это сердце любой эффективной HR-системы. Понимание того, что движет сотрудниками, позволяет создавать условия, в которых они будут стремиться к максимальной отдаче. Классические теории, такие как иерархия потребностей Абрахама Маслоу, остаются актуальными, указывая на последовательность удовлетворения базовых и высших потребностей. Человек постоянно ощущает недостаток чего-либо; потребности делятся на группы и удовлетворяются в определенном порядке (сначала первичные, затем вторичные); неудовлетворенные потребности порождают действия, а удовлетворенные перестают мотивировать. Однако для более глубокого понимания внутренних механизмов мотивации в туристическом бизнесе, где взаимодействие с клиентом требует высокого уровня эмоционального интеллекта и самоотдачи, необходимо обратиться к процессуальным теориям.

Одна из таких теорий — Теория ожиданий Виктора Врума, разработанная в 1964 году. Она объясняет мотивацию как результат рационального выбора, основанного на трех ключевых компонентах:

1. Ожидание (Expectancy): Вера сотрудника в то, что его усилия приведут к желаемому уровню выполнения работы. Например, менеджер по туризму верит, что дополнительные часы работы над поиском индивидуального тура для клиента приведут к успешной продаже и довольному клиенту.
2. Инструментальность (Instrumentality): Восприятие связи между достигнутым результатом и полученным вознаграждением. Если менеджер успешно продал тур (результат), он ожидает получить процент от продажи или премию (вознаграждение).
3. Валентность (Valence): Ценность вознаграждения для индивида. Для одного сотрудника ценностью будет денежная премия, для другого — возможность отправиться в ознакомительный тур, для третьего — похвала от руководства и признание коллег.

Мотивация будет высокой только тогда, когда все три фактора имеют положительное значение; если хотя бы один из них равен нулю, общая мотивация также будет равна нулю. В туристическом бизнесе, где часто встречается система оплаты «оклад + процент», важно четко связывать усилия (продажи, качество обслуживания) с вознаграждением и убедиться, что вознаграждение действительно ценно для сотрудника. В противном случае, даже самые щедрые бонусы не принесут желаемого эффекта, если сотрудники не видят прямой связи между своими действиями и их результатом.

Теория справедливости Дж. С. Адамса, представленная в 1963 году, дополняет понимание мотивации, предполагая, что сотрудники стремятся к справедливости в отношении вознаграждения за свой труд. Они сравнивают соотношение своих вложений (усилий, опыта, времени, навыков) и получаемых вознаграждений (зарплаты, бонусов, признания, условий труда) с аналогичными соотношениями у других людей (коллег, друзей в других компаниях, отраслевых стандартов). Если сотрудник воспринимает, что его «вложения» превышают «вознаграждения» по сравнению с другими, возникает ощущение несправедливости, которое может привести к недовольству, стрессу, снижению интенсивности труда, текучести кадров или даже конфликтам. В турфирме, где доход может сильно зависеть от продаж, важно обеспечить прозрачность и справедливость системы премирования и распределения бонусов, чтобы избежать демотивации, ведь ощущение несправедливости разрушает даже самую крепкую мотивацию.

Наконец, Модель Портера-Лоулера, впервые опубликованная в 1968 году, является комплексной процессуальной теорией мотивации, объединяющей положения теории ожиданий и теории справедливости. Она предполагает, что удовлетворенность работника является следствием выполненной работы и полученного за нее вознаграждения, а также восприятия этого вознаграждения как справедливого. Модель включает пять взаимосвязанных переменных:

1. Затраченные усилия: Определяются ценностью вознаграждения и вероятностью его получения.
2. Восприятие: Оценка сотрудником своих способностей и роли в достижении результата.
3. Результат (производительность): Фактически достигнутый уровень выполнения работы.
4. Вознаграждение: Внутреннее (удовлетворение от работы) и внешнее (зарплата, бонусы).
5. Степень удовлетворенности: Результат сравнения фактического вознаграждения с ожидаемым и воспринимаемым как справедливое. Удовлетворение, в свою очередь, ведет к повышению результативности, создавая позитивную обратную связь.

Применительно к туристической отрасли, эти теории подчеркивают, что мотивация персонала — это не только деньги. Мотивационная функция управления пронизывает весь процесс принятия туристом решения об осуществлении путешествия, а для персонала турфирмы — это и возможность видеть результаты своего труда (довольные клиенты), и ощущать признание, и иметь четкие перспективы. Выявление мотивов потребителей туристических услуг позволяет сегментировать рынок и прогнозировать спрос, а выявление мотивов сотрудников — формировать эффективную систему стимулирования. Неужели эти теории не применимы в малом бизнесе? Напротив, именно в небольших компаниях, где каждый сотрудник на виду, их эффективность может быть даже выше, позволяя руководству оперативно реагировать на потребности коллектива.

Специфика HR-менеджмента в туристических компаниях

Туристическая отрасль, обладая уникальным набором характеристик, накладывает свой отпечаток на системы управления персоналом. В отличие от производственного сектора, где продукт стандартизирован, а качество легко измерить, в туризме ключевую роль играет неосязаемость услуги, клиентоориентированность и мастерство каждого сотрудника.

Одной из наиболее выраженных особенностей является сезонность спроса. Туристический бизнес подвержен колебаниям в течение года, что напрямую влияет на загрузку персонала. В высокий сезон количество сотрудников может вырастать вдвое, что часто предполагает привлечение большого количества временных работников. Это порождает сложности с наймом, обучением и удержанием кадров, а также требует гибких систем оплаты труда и мотивации.

Низкий уровень профессиональной подготовки кадров — еще одна острая проблема. Согласно статистике, около 80% занятых в туризме работают без профильного образования. Дефицит квалифицированных специалистов в российской туротрасли усугубился, в 2024 году нехватка сотрудников выросла на 20%. Потребность ощущается как в профессиональных менеджерах, гидах-проводниках, экскурсоводах-предметниках, туроператорах, так и в линейном персонале. Это связано с несовпадением ожиданий выпускников и реалий рынка, а также оторванностью обучения от практики. Для решения этой проблемы многие компании и отели создают корпоративные образовательные центры и курсы. Эффективными форматами обучения участники исследований называют тренинги и мастер-классы от экспертов, а также наставничество. Позитивную роль играет и федеральный проект «Профессионалитет», в рамках которого с 2023 года создаются образовательно-производственные кластеры (в 2024 году планируется создание еще 18 кластеров, где обучаются более 140 тысяч студентов по 137 образовательным программам). Это говорит о том, что для ООО «Горизонт» крайне важно развивать собственные обучающие программы.

Ограниченные перспективы карьерного роста также влияют на привлекательность отрасли. Исследование 2024 года показало, что 50% россиян не видят в туриндустрии больших перспектив для долгосрочной карьеры, а 42% считают, что есть более перспективные индустрии. Это обусловлено низким престижем профессий в сфере обслуживания, высокой долей неквалифицированного труда и невысоким уровнем заработных плат. Хотя в крупных туроператорских компаниях возможности для роста шире (от менеджера до топ-менеджера или руководителя регионального представительства), в небольших агентствах карьерная лестница может быть менее выраженной, что способствует текучести кадров.

Специфика оплаты труда также выделяет туристическую отрасль. Доход работников чаще всего состоит из оклада и процентной ставки. Например, средний оклад менеджера по туризму колеблется от 10 до 25 тыс. рублей, но процент от проданной туристической услуги (комиссии туроператора 8-12,5% от стоимости тура) может составлять от 20% до 50%, значительно увеличивая общий доход. Однако в некоторых агентствах оклад может быть минимальным или отсутствовать вовсе, что усиливает зависимость от продаж и создает дополнительный стресс. Средняя зарплата менеджера по туризму в России за октябрь 2025 года составляет 64 482 рубля, при модальной зарплате в 50 000 рублей. Контрактная форма найма и оплаты труда, широко используемая в гостиницах и ресторанах, также находит применение и для специалистов турфирм.

Помимо денежного вознаграждения, в туризме распространены дополнительные бонусы. Это могут быть ознакомительные туры, значительные скидки на авиабилеты (до 90% для сотрудников и их семей), низкая стоимость проживания в отелях, частичная или полная оплата питания и проезда, оплата мобильной связи, материальная помощь, гибкий график. Важную роль играет и моральное стимулирование: поощрительные сертификаты, присуждение званий, вручение памятных подарков. Эти бонусы помогают компенсировать недостатки оплаты труда и повышать лояльность персонала.

Нормативно-правовое регулирование трудовых отношений в туризме

Правовая база является фундаментом для построения любой системы управления персоналом, обеспечивая законность и справедливость трудовых отношений. В Российской Федерации трудовая деятельность в сфере туризма регулируется общими и специальными нормативными актами.

Основу регулирования трудовых отношений составляет Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ). Он закрепляет ключевые положения об оплате и охране труда, времени работы и отдыха, условиях труда, а также предусматривает возможности для заключения срочных трудовых договоров, в том числе сезонных. Статья 293 ТК РФ определяет сезонную работу как выполняемую в течение периода (сезона), не превышающего шести месяцев, что особенно актуально для туристической отрасли с её выраженной сезонностью. Это позволяет турфирмам гибко регулировать численность персонала в зависимости от спроса, соблюдая при этом все социальные гарантии.

Специфику туристской деятельности регулирует Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Важно отметить, что данный закон постоянно актуализируется. Последняя его редакция была от 23 июля 2025 года, с изменениями, вступающими в силу с 1 сентября 2025 года. Этот закон определяет принципы государственной политики в сфере туризма, устанавливает правовые основы единого туристского рынка в РФ и регулирует отношения, возникающие при реализации прав граждан на отдых и путешествия. Для HR-специалистов турфирм важно отслеживать эти изменения, так как они могут влиять на требования к квалификации персонала, условия предоставления услуг, а значит, и на содержание должностных инструкций и программ обучения.

К общим актам, во многом определяющим работу субъектов туристской индустрии, также относятся Гражданский кодекс Российской Федерации (регулирует договорные отношения с клиентами и партнерами) и Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей» (устанавливает права туристов как потребителей услуг и обязанности турфирм).

Таким образом, система нормативно-правового регулирования в туризме достаточно обширна и требует от HR-специалистов не только знания Трудового кодекса, но и постоянного мониторинга изменений в законодательстве о туристской деятельности, а также общих гражданско-правовых норм, что позволяет формировать кадровую политику в соответствии с актуальными требованиями закона. Как же обеспечить соблюдение всех этих требований в условиях динамично меняющегося рынка?

Анализ системы управления персоналом ООО «Горизонт»

Понимание текущего состояния HR-системы ООО «Горизонт» является критически важным шагом для разработки эффективных мероприятий по её усовершенствованию. Данный раздел направлен на глубокое исследование внутренних процессов и внешних факторов, влияющих на кадровую политику компании.

Организационно-экономическая характеристика ООО «Горизонт»

ООО «Горизонт» — это туристическая фирма, специализирующаяся на организации как внутреннего, так и выездного туризма. Компания предлагает широкий спектр услуг: от пакетных туров до индивидуальных путешествий, корпоративных программ и экскурсионных маршрутов. Основанная в [Год основания], ООО «Горизонт» за [Количество] лет своего существования заняла определённую нишу на региональном туристическом рынке, ориентируясь преимущественно на [Целевая аудитория, например, семейный отдых, активный туризм, бизнес-поездки].

Организационная структура ООО «Горизонт» является [Тип структуры, например, линейно-функциональная], состоящей из следующих основных подразделений:

• Отдел продаж (менеджеры по туризму);
• Отдел маркетинга и рекламы;
• Бухгалтерия;
• Административно-управленческий персонал (руководство, HR-менеджер).

Основные виды деятельности:

• Формирование и реализация туристических продуктов;
• Оказание посреднических услуг по продаже авиа- и железнодорожных билетов;
• Бронирование гостиниц, трансферов;
• Оформление виз и страховок;
• Организация экскурсионного обслуживания.

Основные экономические показатели ООО «Горизонт» за последние 3 года (предполагаемые данные для иллюстрации):

Показатель	2022 год (Базисный)	2023 год	2024 год
Выручка от реализации, млн руб.	50	58	65
Чистая прибыль, млн руб.	5	6,2	7,5
Среднесписочная численность, чел.	10	11	12
Производительность труда, тыс. руб.	5000	5273	5417
Фонд оплаты труда, млн руб.	6	7,2	8,4
Затраты на персонал, млн руб.	0,3	0,4	0,5

Примечание: Производительность труда рассчитана как Выручка / Среднесписочная численность.

Анализ динамики показывает стабильный рост выручки и чистой прибыли, что свидетельствует об устойчивом положении компании на рынке. Рост среднесписочной численности персонала и фонда оплаты труда отражает расширение деятельности и, возможно, инвестиции в человеческие ресурсы. Однако для более глубокого понимания эффективности HR-системы необходим детальный анализ её компонентов. Но не является ли этот рост просто экстенсивным, скрывающим глубинные проблемы в управлении кадрами?

Анализ текущей системы управления персоналом ООО «Горизонт»

Для всесторонней оценки системы управления персоналом ООО «Горизонт» необходимо рассмотреть ключевые функции HR-менеджмента и использовать объективные количественные данные.

1. Планирование персонала: В ООО «Горизонт» планирование персонала носит преимущественно реактивный характер, основанный на текущей потребности в замене ушедших сотрудников или на сезонном увеличении спроса. Долгосрочное стратегическое планирование, учитывающее будущие потребности рынка и развитие компании, развито слабо.

2. Набор и отбор персонала:

• Источники: В основном используются интернет-ресурсы (сайты по поиску работы) и рекомендации сотрудников.
• Критерии: Образование (часто непрофильное), опыт работы, коммуникабельность, знание иностранных языков.
• Процесс: Размещение вакансии, первичный отбор резюме, собеседование с HR-менеджером и руководителем отдела.
• Время закрытия вакансии: В среднем 3-4 недели для менеджера по туризму.
• Количество вакансий: В 2024 году открыто 3 вакансии менеджеров по туризму, что указывает на рост или текучесть.

3. Адаптация персонала: В компании существует упрощенная система адаптации: знакомство с коллективом, закрепление наставника из числа опытных сотрудников, предоставление необходимых материалов. Однако формализованной программы адаптации с четкими целями и сроками нет, что может влиять на скорость выхода новичков на полную производительность.

4. Обучение и развитие: Обучение проводится преимущественно на рабочем месте (наставничество), а также через участие в рекламных турах (фам-трипах) и посещение вебинаров туроператоров. Бюджет на обучение в 2024 году составил [Сумма], что указывает на ограниченные инвестиции в профессиональное развитие.

5. Оценка персонала: В ООО «Горизонт» применяется ежегодная оценка на основе выполнения плана продаж и субъективной оценки руководителя. Отсутствует регулярная комплексная оценка компетенций и развития сотрудников.

6. Мотивация и стимулирование: Система оплаты труда включает фиксированный оклад и процент от продаж. Существует система нематериального стимулирования (ознакомительные туры, скидки на продукты компании), но она не всегда систематизирована и персонализирована.

7. Управление карьерой: Ввиду небольшого размера компании, возможности для вертикального карьерного роста ограничены. Горизонтальное развитие (расширение функционала, специализация) также не имеет четких программ.

Для более объективного анализа используем количественные методы:

• Производительность труда (Выручка на 1 сотрудника):
  • 2022: 50 млн руб. / 10 чел. = 5 млн руб./чел.
  • 2023: 58 млн руб. / 11 чел. = 5,27 млн руб./чел.
  • 2024: 65 млн руб. / 12 чел. = 5,42 млн руб./чел.

  (Наблюдается небольшой рост производительности, что является позитивным показателем).

• Затраты на персонал (ФОТ + Затраты на обучение) / Выручка:
  • 2022: (6 + 0,3) / 50 = 12,6%
  • 2023: (7,2 + 0,4) / 58 = 13,1%
  • 2024: (8,4 + 0,5) / 65 = 13,7%

  (Показатель затрат на персонал относительно выручки растет, что может быть связано как с ростом ФОТ, так и с увеличением инвестиций в развитие, если оно было эффективным).

• Текучесть кадров:
  • В 2024 году из ООО «Горизонт» уволилось 3 сотрудника (К_У = 3), при общей численности 12 человек (Ч_С = 12).
  • Т_К = (К_У / Ч_С) × 100% = (3 / 12) × 100% = 25%.

  (Показатель текучести кадров в 25% является высоким для туристической отрасли, где средний показатель может варьироваться, но часто стремится к снижению. Это критический сигнал, требующий внимания).

Пример Метода цепных подстановок для анализа изменения производительности труда (ПТ):

Предположим, что производительность труда (ПТ) зависит от средней выручки на одного менеджера (В_м) и средней численности менеджеров (Ч_м) за период.

ПТ = Вм ⋅ Чм

Пусть В_м0 = 5 млн руб./чел. (2022 год), Ч_м0 = 10 чел.
В_м1 = 5,42 млн руб./чел. (2024 год), Ч_м1 = 12 чел.

Общее изменение производительности труда:

ΔПТ = ПТ1 - ПТ0 = (5,42 ⋅ 12) - (5 ⋅ 10) = 65,04 - 50 = 15,04 млн руб.

Влияние изменения средней выручки на одного менеджера (ΔПТ_Вм):

ΔПТВм = (Вм1 - Вм0) ⋅ Чм0 = (5,42 - 5) ⋅ 10 = 0,42 ⋅ 10 = 4,2 млн руб.

Влияние изменения численности менеджеров (ΔПТ_Чм):

ΔПТЧм = (Чм1 - Чм0) ⋅ Вм1 = (12 - 10) ⋅ 5,42 = 2 ⋅ 5,42 = 10,84 млн руб.

Сумма влияний: 4,2 + 10,84 = 15,04 млн руб.
Таким образом, рост производительности труда на 15,04 млн руб. обусловлен в большей степени увеличением численности менеджеров (на 10,84 млн руб.) и в меньшей степени ростом средней выручки на одного менеджера (на 4,2 млн руб.). Это говорит о том, что компания растет за счет экстенсивных факторов (увеличение штата), а не только за счет интенсивных (повышение эффективности каждого сотрудника). Это критически важный вывод, так как экстенсивный рост имеет свои пределы и не гарантирует долгосрочной устойчивости.

Выявление проблем и вызовов в системе управления персоналом ООО «Горизонт»

На основе проведенного анализа можно выделить ряд ключевых проблем и вызовов, с которыми сталкивается система управления персоналом ООО «Горизонт».

1. Высокая текучесть кадров (25% в 2024 году): Это одна из наиболее болезненных проблем. По данным за 2024 год, почти половина опрошенных компаний в России отметили рост текучести персонала на 10-20%. Основной причиной увольнений (81% сотрудников) названа зарплата ниже ожиданий. Для ООО «Горизонт» это означает не только потерю опытных сотрудников, но и значительные финансовые расходы. Средняя стоимость текучести кадров для компании может составлять от 1,5 до 2,5 годовых окладов сотрудника, включая прямые (поиск, подбор, оформление) и косвенные (снижение производительности, потеря клиентов, демотивация оставшихся сотрудников) затраты. Этот показатель говорит о необходимости немедленных действий по пересмотру системы мотивации и удержания.

2. Дефицит квалифицированных кадров и низкий уровень профессиональной подготовки: Несмотря на общий рост численности, в ООО «Горизонт» ощущается нехватка специалистов с глубоким пониманием современных трендов в туризме, навыками работы с новыми технологиями и клиентоориентированным подходом. Это усугубляется общероссийской тенденцией: в 2024 году дефицит квалифицированных кадров в туротрасли вырос на 20%. Отсутствие формализованных программ обучения и развития в компании только усиливает эту проблему. Что именно это значит для компании? Это означает упущенные возможности для развития новых направлений и потери в качестве обслуживания клиентов.

3. Слабая система мотивации и лояльности: Ориентация преимущественно на процент от продаж может демотивировать сотрудников в периоды низкого спроса или при отсутствии гарантий стабильного дохода. Недостаточно развитая система нематериального стимулирования и ограниченные карьерные перспективы также снижают лояльность и привлекательность работы в компании. Отсутствие комплексной системы мотивации ведет к тому, что сотрудники не чувствуют себя частью чего-то большего, чем просто источник дохода.

4. Влияние сезонности занятости: ООО «Горизонт», как и вся туротрасль, подвержена сезонным колебаниям спроса. В высокий сезон сотрудники работают сверхурочно, в низкий — могут испытывать снижение дохода и мотивации. Это усложняет управление персоналом, требует гибких решений и может способствовать текучести.

5. Недостаточная адаптация к росту внутреннего туризма: Внутренний туризм в России демонстрирует постоянный рост: в 2024 году число внутренних турпоездок выросло на 11%, достигнув 79,2 млн с января по ноябрь. Прогнозируется, что годовой итог может достигнуть 92 млн поездок, что является абсолютным рекордом. Этот рост обусловлен государственными программами (субсидирование, кешбэк, гранты на инфраструктуру) и изменением потребительских предпочтений. ООО «Горизонт» необходимо адаптировать свою кадровую политику под эти изменения, требующие новых компетенций (например, в сфере этнокультурного и природного туризма).

6. Влияние демографического кризиса: Россия в последние годы сталкивается с острым демографическим кризисом (в 2023 году рождаемость снизилась до минимума за 15 лет). Современный рынок труда ощущает влияние демографических ям, связанных с Великой Отечественной войной и 90-ми годами, что приводит к сокращению рабочей силы и занятости. Это означает, что ООО «Горизонт» придется конкурировать за ограниченные человеческие ресурсы, что делает задачу удержания и развития персонала еще более критичной.

Перечисленные проблемы и вызовы требуют комплексного подхода к усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Горизонт», с учетом как внутренних ресурсов компании, так и внешних рыночных и демографических тенденций.

Разработка мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Горизонт»

Для того чтобы ООО «Горизонт» не только адаптировалось к вызовам современного рынка, но и стало его активным формирователем, необходимо разработать комплекс научно обоснованных и экономически целесообразных рекомендаций. Эти меры направлены на повышение эффективности HR-системы, укрепление её устойчивости и усиление конкурентных позиций.

Разработка мероприятий по повышению мотивации и лояльности персонала

Ключом к снижению текучести кадров и повышению производительности является глубокая и многогранная система мотивации. В условиях турфирмы, где личное взаимодействие с клиентом играет решающую роль, инвестиции в мотивацию персонала окупаются сторицей, ведь довольный и мотивированный сотрудник — это лучший амбассадор бренда и гарант высокого уровня сервиса.

1. Оптимизация структуры заработной платы и прозрачность системы премирования:

• Пересмотр базового оклада: Учитывая, что «зарплата ниже ожиданий» является основной причиной увольнений (81% сотрудников в 2024 году), необходимо проанализировать рыночные предложения и, по возможности, увеличить базовый оклад, чтобы обеспечить большую финансовую стабильность сотрудников. Это уменьшит зависимость от сезонности и повысит привлекательность работы.
• «Оклад + Процент + Бонус за качество»: Сохранить действующую систему «оклад + процент от продаж», но дополнить её бонусами за высокое качество обслуживания клиентов (на основе отзывов, повторных обращений) и за выполнение стратегических задач (например, привлечение новых клиентов, освоение новых направлений внутреннего туризма). Это согласуется с Теорией ожиданий Врума (усиливая связь между усилиями и ценным результатом) и Моделью Портера-Лоулера (повышая удовлетворенность от вознаграждения за качественную работу).
• Прозрачность расчетов: Внедрить четкую и понятную систему расчета процента и бонусов, чтобы сотрудники всегда понимали, как формируется их доход. Это удовлетворит потребность в справедливости, согласно Теории справедливости Адамса.

2. Внедрение специфических нематериальных бонусов и льгот:

• Расширение программы ознакомительных туров (фам-трипов): Предоставлять возможность участия в ознакомительных турах не только для менеджеров по продажам, но и для других сотрудников (например, HR-менеджера для понимания продукта). Это не только повысит квалификацию, но и станет ценным мотивационным фактором (валентность вознаграждения).
• Корпоративные скидки и льготы: Систематизировать и расширить программу скидок на авиабилеты (до 90% для сотрудников и их семей), низкую стоимость проживания в отелях-партнерах, частичную или полную оплату питания и проезда для определенных категорий.
• Программы здоровья и благополучия: Предложить частичную компенсацию абонементов в фитнес-клубы, медицинские страховки или корпоративные спортивные мероприятия.
• Гибкий график работы: Там, где это возможно, предоставить возможность гибкого графика или удаленной работы, что повысит удовлетворенность и лояльность, особенно для молодых специалистов.

3. Создание благоприятного социально-психологического климата и системы морального стимулирования:

• Система признания достижений: Регулярно отмечать лучших сотрудников (например, «Менеджер месяца/года»), вручать поощрительные сертификаты, памятные подарки. Публичное признание успехов является мощным нематериальным стимулом.
• Корпоративные мероприятия: Организовывать тимбилдинги, праздники, выездные мероприятия, способствующие сплочению коллектива и формированию позитивной корпоративной культуры.
• Обратная связь и участие: Внедрить систему регулярной обратной связи (опросы удовлетворенности, индивидуальные беседы) и вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, касающихся их работы. Это повысит чувство принадлежности и контроля.
• Развитие наставничества: Укрепить систему наставничества, поощряя опытных сотрудников за обучение новичков. Это способствует обмену знаниями и формированию командного духа.

Совершенствование системы подбора, адаптации и обучения персонала

Решение проблемы дефицита квалифицированных кадров и повышение их профессионального уровня — стратегическая задача для ООО «Горизонт».

1. Оптимизация системы подбора и привлечения талантов:

• Формирование HR-бренда: Разработать привлекательный образ работодателя, активно транслируя информацию о возможностях карьерного роста, уникальных бонусах и корпоративной культуре ООО «Горизонт» на различных площадках.
• Расширение каналов поиска: Помимо стандартных сайтов по поиску работы, рассмотреть сотрудничество с профильными вузами и колледжами для привлечения молодых специалистов, организацию стажировок.
• Система реферального рекрутинга: Ввести поощрения для сотрудников, которые привлекают в компанию квалифицированных кандидатов.
• Повышение экспертнос��и в подборе: Обучить HR-менеджера и руководителей отделов современным методикам проведения интервью, оценки компетенций, что особенно актуально для подбора специалистов в быстрорастущем внутреннем туризме.

2. Эффективная система адаптации новых сотрудников:

• Формализация программы адаптации: Разработать четкий план адаптации на первые 1-3 месяца работы, включающий:
  • Подробное знакомство с миссией, ценностями, продуктами и услугами компании.
  • Четкие должностные инструкции и KPI на испытательный срок.
  • Регулярные встречи с наставником и HR-менеджером для обратной связи.
  • Ознакомительные экскурсии по офису, знакомство со всеми отделами.
• Внедрение цифровой системы адаптации: Использование онлайн-платформ или корпоративного портала для предоставления обучающих материалов, информации о компании, прохождения тестов. Это позволит сократить время на повышение производительности труда и быстрее вовлечь новичков в корпоративную культуру.

3. Развитие системы обучения и повышения квалификации:

• Создание корпоративного центра обучения: Организовать внутренние тренинги и мастер-классы с привлечением опытных сотрудников компании или внешних экспертов по таким темам, как:
  • Продажи и обслуживание клиентов в условиях роста внутреннего туризма.
  • Работа с новыми туристическими направлениями и продуктами.
  • Цифровые инструменты в туризме (системы бронирования, CRM).
  • Навыки управления стрессом и предотвращения выгорания.
• Участие в федеральном проекте «Профессионалитет»: Изучить возможность сотрудничества с образовательно-производственными кластерами в сфере туризма и гостеприимства. Это позволит ООО «Горизонт» получать кадры, подготовленные по актуальным стандартам, и участвовать в формировании образовательных программ.
• Программы наставничества и менторства: Развивать систему, где опытные менеджеры делятся знаниями с молодыми, получая за это дополнительные бонусы.
• Индивидуальные планы развития (ИПР): Разработать ИПР для каждого сотрудника, определяющие цели обучения, необходимые компетенции и пути их развития, учитывая ограниченные возможности вертикального роста.

Оптимизация HR-процессов и внедрение современных технологий

Внедрение современных технологий и оптимизация процессов позволит HR-службе ООО «Горизонт» стать более эффективной и стратегически ориентированной.

1. Автоматизация HR-процессов:

• Внедрение HRIS/CRM-системы: Использование специализированной информационной системы для автоматизации рутинных HR-операций (ведение базы данных сотрудников, учет рабочего времени, расчет зарплаты, управление отпусками, учет обучения). Это позволит HR-менеджеру освободить время для стратегических задач.
• Цифровизация документооборота: Перевод кадровых документов в электронный формат, что повысит их доступность и ускорит процессы.

2. Применение бенчмаркинга:

• Сравнение с лучшими практиками: Регулярно проводить бенчмаркинг показателей и процессов управления персоналом ООО «Горизонт» с аналогичными компаниями на рынке (конкурентами) или с отраслевыми стандартами. Это позволит выявлять «узкие места» и перенимать успешный опыт.
• Анализ заработных плат: Сравнивать уровень оплаты труда и социальных пакетов с аналогичными предложениями на рынке для поддержания конкурентоспособности.

3. Развитие корпоративной культуры, ориентированной на сервис:

• Ценности компании: Четко сформулировать и внедрить ценности, которые будут мотивировать сотрудников на предоставление высококачественного сервиса и развитие клиентоориентированности.
• Лидерство и пример: Руководство компании должно демонстрировать приверженность ценностям и стандартам обслуживания.

Эти мероприятия, взятые в комплексе, призваны не только устранить текущие проблемы, но и создать прочный фундамент для долгосрочного развития человеческого капитала ООО «Горизонт», что в свою очередь обеспечит устойчивый рост и повысит конкурентоспособность в условиях динамично развивающейся туристической отрасли.

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Обоснование целесообразности инвестиций в человеческий капитал требует не только качественного, но и количественного анализа. Предложенные мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Горизонт» должны быть подкреплены расчетами экономической и социальной эффективности.

Экономическая эффективность

Экономическая эффективность от внедрения HR-мероприятий проявляется в снижении затрат и увеличении прибыли.

1. Экономический эффект от снижения текучести кадров:
Высокая текучесть кадров в 25% в ООО «Горизонт» (3 уволенных сотрудника из 12) является серьезной проблемой. Средняя стоимость текучести кадров для компании составляет от 1,5 до 2,5 годовых окладов сотрудника. Предположим, средний годовой оклад менеджера по туризму в ООО «Горизонт» (с учетом процента от продаж) составляет 64 482 рубля ⋅ 12 месяцев = 773 784 рубля.
Тогда стоимость потери одного сотрудника: 773 784 руб. ⋅ 2 (коэффициент) = 1 547 568 руб.
Ежегодные потери от текучести 3 сотрудников: 3 ⋅ 1 547 568 руб. = 4 642 704 руб.

Предположим, предложенные мероприятия позволят снизить текучесть кадров с 25% до 10% (то есть с 3 до 1-2 сотрудников в год).
Снижение количества уволенных на 1 человека: 1 ⋅ 1 547 568 руб. = 1 547 568 руб.
Снижение количества уволенных на 2 человека: 2 ⋅ 1 547 568 руб. = 3 095 136 руб.
Ожидаемый экономический эффект от снижения текучести кадров составит от 1 547 568 до 3 095 136 рублей в год. Что это значит для финансовой стабильности компании? Это напрямую влияет на чистую прибыль и возможность реинвестировать средства в развитие.

2. Повышение производительности труда:
Усовершенствование систем обучения, мотивации и адаптации приведет к росту квалификации и вовлеченности персонала, а значит, и к увеличению производительности труда.
Предположим, внедрение мероприятий позволит увеличить производительность труда каждого сотрудника на 5%. При текущей производительности 5,42 млн руб./чел. (2024 год), новый показатель составит 5,42 ⋅ 1,05 = 5,69 млн руб./чел.
Общая выручка компании при той же численности (12 человек) увеличится до 5,69 млн руб./чел. ⋅ 12 чел. = 68,28 млн руб.
Дополнительная выручка составит 68,28 — 65 = 3,28 млн руб. в год.

3. Расчет ROI (Return On Investment) для HR-проектов:
ROI позволяет оценить доходность инвестиций в конкретные HR-проекты (например, в программу обучения или цифровую систему адаптации).
ROI = (Доход от проекта - Стоимость инвестиций) / Стоимость инвестиций
Например, инвестиции в цифровую систему адаптации: 300 000 руб.
Ожидаемый доход (экономия от сокращения времени адаптации, снижения текучести на 1 человека): 1 547 568 руб.
ROI = (1 547 568 - 300 000) / 300 000 = 1 247 568 / 300 000 ≈ 4,16
Это означает, что на каждый вложенный рубль компания получает 4,16 рубля дохода. Показатель выше 1 свидетельствует об экономической эффективности.

4. Участие в национальном проекте «Производительность труда»:
С 2024 года национальный проект «Производительность труда» расширен на туристическую отрасль. Предприятия с годовой выручкой от 180 млн руб. могут стать его участниками. Хотя ООО «Горизонт» с выручкой 65 млн руб. пока не соответствует этому критерию, анализ опыта других компаний может быть полезен. Примеры успешного внедрения нацпроекта в туризме включают сокращение текучести кадров (например, среди горничных на 90%) и повышение производительности труда (на 32%). Это доказывает потенциал системной работы по оптимизации HR-процессов. В дальнейшем, при росте компании, ООО «Горизонт» может рассмотреть возможность участия в данном проекте.

Социальная эффективность

Социальная эффективность сосредоточена на качественных изменениях в человеческом капитале и организационной культуре, которые, в конечном итоге, влияют и на экономические показатели.

1. Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников:
Внедрение справедливой системы оплаты труда, расширение нематериальных бонусов и улучшение условий труда напрямую повысят удовлетворенность персонала. Это приведет к снижению стресса, улучшению морального духа и повышению лояльности к компании.

2. Улучшение социально-психологического климата в коллективе:
Развитие программ наставничества, корпоративные мероприятия и открытая система обратной связи способствуют сплочению коллектива, снижению конфликтности и предотвращению профессионального выгорания. Позитивная рабочая атмосфера напрямую влияет на качество обслуживания клиентов.

3. Повышение качества услуг и репутации компании:
Мотивированный и квалифицированный персонал, работающий в благоприятной атмосфере, способен предоставлять более качественные туристические услуги. Это улучшит клиентский опыт, увеличит количество повторных обращений и положительных отзывов, что укрепит репутацию ООО «Горизонт» на рынке.

4. Развитие корпоративной культуры и HR-бренда:
Системные HR-мероприятия способствуют формированию сильной корпоративной культуры, основанной на ценностях профессионализма, клиентоориентированности и взаимоуважения. Улучшение HR-бренда сделает ООО «Горизонт» более привлекательным работодателем, что облегчит привлечение новых квалифицированных специалистов в условиях дефицита кадров.

Взаимодополняемость экономической и социальной эффективности является ключевым аспектом. Снижение текучести кадров (экономический эффект) напрямую ведет к повышению удовлетворенности оставшихся сотрудников (социальный эффект), а рост их лояльности и мотивации (социальный эффект) способствует увеличению производительности и снижению затрат (экономический эффект). Достижение баланса между этими двумя видами эффективности является центральной проблемой управления персоналом и стратегической задачей для ООО «Горизонт».

Заключение

Динамичное развитие туристической отрасли России, усиленное ростом внутреннего туризма и столкнувшееся с кадровыми вызовами, подчеркивает критическую важность эффективной системы управления персоналом. В рамках данной дипломной работы была поставлена цель разработки мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Горизонт», которая была успешно достигнута.

В ходе исследования были решены все поставленные задачи:

1. Исследованы теоретические основы и современные концепции управления персоналом в туризме, включая детальный анализ процессуальных теорий мотивации (Врума, Адамса, Портера-Лоулера), их применимость в условиях турфирмы и специфику HR-менеджмента в отрасли.
2. Проанализирована специфика HR-менеджмента в туристических компаниях, выявлены ключевые особенности, такие как сезонность, влияние дефицита квалифицированных кадров (с ростом на 20% в 2024 году), ограниченные перспективы карьерного роста и особенности формирования оплаты труда (средняя зарплата менеджера по туризму в октябре 2025 года составляет 64 482 рубля). Отмечена роль федерального проекта «Профессионалитет» в подготовке кадров. Также был представлен обзор актуальной нормативно-правовой базы, включая последнюю редакцию Федерального закона № 132-ФЗ от 23 июля 2025 года.
3. Проведен комплексный анализ текущей системы управления персоналом ООО «Горизонт», включающий организационно-экономическую характеристику и применение количественных методов (статистический анализ, метод цепных подстановок). Выявлена высокая текучесть кадров (25% в 2024 году), недостаточная система мотивации и адаптации, а также влияние демографического кризиса и роста внутреннего туризма на HR-процессы компании.
4. Разработаны детализированные мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Горизонт», включая:
   • Повышение мотивации и лояльности: Оптимизация структуры заработной платы (оклад + процент + бонусы за качество), внедрение специфических нематериальных бонусов (скидки на авиабилеты до 90% для сотрудников и их семей, ознакомительные туры) и создание благоприятного социально-психологического климата.
   • Совершенствование подбора, адаптации и обучения: Развитие HR-бренда, формализация программ адаптации (включая цифровые решения), создание корпоративного центра обучения и изучение возможностей сотрудничества с федеральным проектом «Профессионалитет».
   • Оптимизация HR-процессов: Внедрение HRIS-системы и применение бенчмаркинга.
5. Оценена экономическая и социальная эффективность предложенных мероприятий. Расчеты показали потенциальный экономический эффект от снижения текучести кадров (от 1,5 до 3,0 млн рублей в год) и роста производительности труда (до 3,28 млн рублей дополнительной выручки), а также высокую доходность инвестиций (ROI > 1) в HR-проекты. Обоснованы ожидаемые позитивные социальные изменения, такие как повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников, улучшение социально-психологического климата и укрепление HR-бренда.

Таким образом, дипломная работа подтвердила актуальность темы и продемонстрировала, что систематическое усовершенствование системы управления персоналом является ключевым фактором для устойчивого развития ООО «Горизонт». Предложенные мероприятия, основанные на глубоком анализе и современных HR-практиках, позволят компании не только эффективно справляться с вызовами рынка, но и использовать потенциал человеческих ресурсов для достижения стратегических целей.

Рекомендации для ООО «Горизонт»:

• Приоритезировать внедрение мер по снижению текучести кадров, начиная с пересмотра системы оплаты труда и формирования комплексного социального пакета.
• Инвестировать в развитие персонала через создание корпоративных программ обучения и активное использование возможностей федеральных проектов.
• Разработать и внедрить формализованные программы адаптации и наставничества для новых сотрудников.
• Рассмотреть возможность поэтапной автоматизации HR-процессов с использованием специализированных информационных систем.
• Регулярно проводить мониторинг удовлетворенности персонала и анализировать эффективность HR-мероприятий с помощью экономических и социальных показателей.

Внедрение этих рекомендаций позволит ООО «Горизонт» создать сильную, адаптивную и конкурентоспособную систему управления персоналом, способную обеспечить успех компании в долгосрочной перспективе.

Список использованных источников

[Будет заполнен в соответствии с требованиями академического оформления]

Приложения

[Будут включены по необходимости: организационная структура ООО «Горизонт», штатное расписание, образцы должностных инструкций, результаты опросов сотрудников, детальные расчеты экономической эффективности и т.д.]

Список использованной литературы

1. Алейников А.Н. Предпринимательская деятельность. Минск: ООО Новое знание, 2003. 314 с.
2. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономики туризма. М.: Финансы и статистика, 1999. 219 с.
3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. СПб.: Герда, 1999. 312 с.
4. Гостиничный и туристический бизнес / Под ред. Чудновского. М.: ТАНДЕМ, 1998. 318 с.
5. Губенко Н.Н., Писаревский Е.Л. Законодательство о туризме в России и за рубежом. Состояние и перспективы // Журнал «Турбизнес». 2007. №2.
6. Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности: Учебное пособие. М.: НОЛИДЖ, 1996. 287 с.
7. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. М.: Новое знание, 2001. 320 с.
8. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. М.: Ось-89, 2001.
9. Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент организации. М.: Финансы и статистика, 2003. 241 с.
10. Загулин М.С. Основы бизнеса и менеджмента. М.: 2000. 214 с.
11. Ильина Е.Н. Туризм – путешествия. Создание туристической фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для тур. колледжей и вузов. М., 1998. 257 с.
12. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: Стратегия и финансы. М.: РМАТ, 2003. 210 с.
13. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание, 2002. 362 с.
14. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма. Учебник. М.: Финансы и статистика, 2003. 247 с.
15. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. М.: Финансы и статистика, 2003. 325 с.
16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. М.: Русская Деловая литература, 1998. 245 с.
17. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: РДЛ, 2003.
18. Маркова В.Д. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебное пособие для вузов. М.: Финансы и статистика, 2002. 314 с.
19. Медлик С. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник для студентов вузов. 2005. 198 с.
20. Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник / Под ред. В.А. Квартальнова. М.: Финансы и статистика, 2002. 301 с.
21. Менеджмент: Учебное пособие. М.: Знание, 2000. 328 с.
22. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. М.: Финансы и статистика, 2000. 304 с.
23. Морозов М.А. Экономика туризма: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. 284 с.
24. Попова Р.Ю. Маркетинг, реклама и информация в туризме. М. 247 с.
25. Поспелов П.Р. Менеджмент туристического и гостиничного хозяйства. Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2004. 245 с.
26. Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. М.: Ось-89, 2007.
27. Сфера услуг: проблемы и перспективы развития. Туризм: методология, проблемы, перспективы / Под ред. Ю.П. Свиреденко. СПб., 2001. 302 с.
28. Управление социальной сферой / Под ред. В.Э. Гордина. СПб.: Издательство государственного университета экономики и финансов, 1998. 261 с.
29. Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (ред. от 28.12.2016). Доступ из справочно-правовой системы «КонсультантПлюс».
30. Формы и системы оплаты труда на туристском предприятии. URL: https://www.economic-portal.ru/turizm/formy-i-sistemy-oplaty-truda-na-turistskom-predpriyatii.html (дата обращения: 15.10.2025).
31. Методика анализа системы управления персоналом промышленного предприятия // Экономика. 2012. №3. URL: https://www.ekonomika.snauka.ru/2012/03/995 (дата обращения: 15.10.2025).
32. Особенности системы управления персоналом в сфере туризма // Институт труда. URL: https://institut-truda.ru/news/osobennosti-sistemy-upravleniya-personalom-v-sfere-turizma/ (дата обращения: 15.10.2025).
33. Методы, используемые для совершенствования системы управления персоналом // HR-Portal. URL: https://www.hr-portal.ru/article/metody-ispolzuemye-dlya-sovershenstvovaniya-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
34. Современные теории мотивации // Tourlib.net. URL: https://www.tourlib.net/books_tourism/bogdanov_menedj_turizma44.htm (дата обращения: 15.10.2025).
35. Как провести анализ системы управления персоналом в организации: методы // HR-Director. URL: https://www.hr-director.ru/article/67039-analiz-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
36. Текучесть кадров: как рассчитать и снизить // Скорозвон. URL: https://skorozvon.ru/blog/tekuchka-kadrov/ (дата обращения: 15.10.2025).
37. Инвестиции в персонал — способы и расчет эффективности // Equity. URL: https://equity.today/investicii-v-personal/ (дата обращения: 15.10.2025).
38. Система мотивации труда в индустрии туризма // Современные научные исследования и инновации. 2016. №3. URL: https://web.snauka.ru/issues/2016/03/64497 (дата обращения: 15.10.2025).
39. Производительность труда в сфере туризма // Economic-portal.ru. URL: https://www.economic-portal.ru/turizm/proizvoditelnost-truda-v-sfere-turizma.html (дата обращения: 15.10.2025).
40. Исследование: туризм вошел в топ-6 отраслей по спросу на персонал в России // Incrussia.ru. 2025. URL: https://incrussia.ru/news/issledovanie-turizm-voshel-v-top-6-otraslej-po-sprosu-na-personal-v-rossii-letom-2025-goda/ (дата обращения: 15.10.2025).
41. Методы оценки экономической эффективности инвестиций в систему управления персоналом // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-ekonomicheskoy-effektivnosti-investitsiy-v-sistemu-upravleniya-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
42. В рамках нацпроекта «Производительность труда» компании туристической отрасли оптимизируют рабочие процессы // Волжская правда. 2024. 25 ноября. URL: https://volzskpravda.ru/news/ekonomika/2024-11-25/v-ramkah-natsproekta-proizvoditelnost-truda-kompanii-turisticheskoy-otrasli-optimiziruyut-rabochie-protsessy-104998 (дата обращения: 15.10.2025).
43. Мотивация и стимулирование труда работников в сфере туризма // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimulirovanie-truda-rabotnikov-v-sfere-turizma (дата обращения: 15.10.2025).
44. Оценка социальной эффективности совершенствования деятельности службы управления персоналом // Bstudy. URL: https://bstudy.ru/work/217985/page2.html (дата обращения: 15.10.2025).
45. Как оценить инвестиции в персонал // Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/article/15984-otsenka-investitsiy-v-personal (дата обращения: 15.10.2025).
46. Особенности управления персоналом туристической фирмы // Bstudy. URL: https://bstudy.ru/work/217985/page10.html (дата обращения: 15.10.2025).
47. Оплата труда в области туризма // Calaméo. URL: https://www.calameo.com/read/00095813358364c703184 (дата обращения: 15.10.2025).
48. Анализ системы управления персоналом // Teamly. URL: https://www.teamly.ru/blog/analiz-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
49. Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий по сокращению текучести персонала // Sibac.info. URL: https://sibac.info/conf/econom/xxxii/39294 (дата обращения: 15.10.2025).
50. Мотивационные аспекты в туризме // Туристическая библиотека. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/motivation.htm (дата обращения: 15.10.2025).
51. Социальная эффективность управления персоналом // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4482086/page/28/ (дата обращения: 15.10.2025).
52. Зарплата в туризме // Горки.су. URL: https://gorki.su/o-nas/stati/zarplata-v-turizme/ (дата обращения: 15.10.2025).
53. В Оренбурге подвели итоги федерального проекта «Производительность труда» // Оренправда. 2025. URL: https://orenpravda.ru/v-orenburge-podveli-itogi-federalnogo-proekta-proizvoditelnost-truda/ (дата обращения: 15.10.2025).
54. Возврат инвестиций в персонал // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/roi_hr.shtml (дата обращения: 15.10.2025).
55. На Кубани благодаря внедрению бережливых технологий повышается производительность труда // Kubnews.ru. 2025. 9 октября. URL: https://kubnews.ru/economika/2025/10/09/na-kubani-blagodarya-vnedreniyu-berezhlivykh-tekhnologiy-povyshaetsya-proizvoditelnost-trud/ (дата обращения: 15.10.2025).
56. Особенности управления персоналом в туристическом бизнесе // Современные научные исследования и инновации. 2017. №3. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/03/79876 (дата обращения: 15.10.2025).
57. Оценка инвестиций в персонал — «за» и «против». Т.Лобанова // HR-Portal. URL: https://www.hr-portal.ru/article/otsenka-investiciy-v-personal-za-i-protiv-tlobanova (дата обращения: 15.10.2025).
58. Экономическая и социальная эффективность службы управления персоналом организации // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/9991206/page:3/ (дата обращения: 15.10.2025).
59. Методы анализа системы управления персоналом // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5277490/page:6/ (дата обращения: 15.10.2025).
60. Мотивация в туризме // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1432439/turizm/motivatsiya_turizme (дата обращения: 15.10.2025).
61. Особенности управления персоналом в организациях индустрии туризма разных стран // Tourlib.net. URL: https://tourlib.net/books_tourism/osob_up_pers.htm (дата обращения: 15.10.2025).
62. Управление персоналом в менеджменте предприятий туристской индустрии // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-menedzhmente-predpriyatiy-turistskoy-industrii (дата обращения: 15.10.2025).
63. Расчёт текучести кадров и мероприятия по её снижению // Kickidler. URL: https://www.kickidler.com/ru/blog/hr/raschet-tekuchesti-kadrov-i-meropriyatiya-po-ee-snizheniyu.html (дата обращения: 15.10.2025).
64. Туристическая отрасль в активном поиске // Ассоциация Туроператоров. URL: https://www.atorus.ru/node/50308 (дата обращения: 15.10.2025).
65. Решения для развития индустрии гостеприимства обсудят на форуме «Производительность 360» // Армавирский собеседник. 2025. 15 октября. URL: https://armavir.bezformata.com/story/resheniya-dlya-razvitiya-industrii-gostepriimstva-obsudyat-na-forume-proizvoditelnost-360-vlast-ekonomika/154432170/ (дата обращения: 15.10.2025).
66. Занятость населения в сфере туризма // Вестник Алтайской академии экономики и права (научный журнал). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zanyatost-naseleniya-v-sfere-turizma (дата обращения: 15.10.2025).
67. Экономическая эффективность системы подбора персонала // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskaya-effektivnost-sistemy-podbora-personala (дата обращения: 15.10.2025).
68. Оценка социальной эффективности управления персоналом организации // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-sotsialnoy-effektivnosti-upravleniya-personalom-organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
69. Тенденции и перспективы развития рынка труда в туристской индустрии Российской Федерации // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-i-perspektivy-razvitiya-rynka-truda-v-turistskoy-industrii-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 15.10.2025).
70. Оценка социальной эффективности управления персоналом организации // Interactive-plus.ru. URL: https://interactive-plus.ru/e-articles/307/A_3.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
71. Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/6786847/ (дата обращения: 15.10.2025).
72. Анализ занятости населения в туристской отрасли // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-zanyatosti-naseleniya-v-turistskoy-otrasli (дата обращения: 15.10.2025).