Разработка научно-обоснованной модели подбора и управления персоналом в администрации муниципального образования (на примере МО «Московская Застава»)

Муниципальная служба, будучи фундаментом взаимодействия власти и населения, сталкивается с уникальными вызовами в условиях динамично меняющегося социально-экономического ландшафта. Не просто кадровое делопроизводство, но именно эффективное управление персоналом становится краеугольным камнем успешного функционирования администрации любого муниципального образования.

От качества подбора, развития и мотивации служащих напрямую зависит способность органов местного самоуправления оперативно реагировать на запросы граждан, обеспечивать стабильность и прогрессивное развитие территорий. В этом контексте актуальность формирования научно-обоснованной и практически применимой системы управления персоналом невозможно переоценить.

Целью настоящей работы является глубокий анализ, систематизация и разработка комплексной, адаптированной модели подбора и управления персоналом для администрации муниципального образования. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Систематизировать теоретико-правовые и организационные основы муниципальной службы и управления персоналом в Российской Федерации.
2. Выявить ключевые теоретические подходы и модели, наиболее применимые для формирования эффективной кадровой системы в муниципальных администрациях.
3. Провести всесторонний анализ текущего состояния системы подбора и управления персоналом в конкретной муниципальной администрации, определив ее сильные стороны, недостатки и зоны роста.
4. Разработать адаптированную модель подбора и управления персоналом, интегрирующую современные инструменты и методики, учитывающую специфику муниципального образования и последние изменения в законодательстве.
5. Предложить этапы внедрения разработанной модели, а также разработать систему критериев и показателей для оценки ее экономической и социальной эффективности и мониторинга результативности.
6. Сформулировать практические рекомендации по дальнейшему совершенствованию кадровой работы в муниципальных образованиях.

Объектом исследования выступает система подбора и управления персоналом в администрации муниципального образования. Предметом исследования является процесс формирования и внедрения научно-обоснованной модели подбора и управления персоналом в условиях муниципального управления.

Методологическая база исследования включает системный, процессный, компетентностный, ситуационный и стратегический подходы к управлению персоналом, а также методы анализа и синтеза, статистической обработки информации, экспертных оценок, SWOT-анализа и бенчмаркинга. Особое внимание уделено нормативно-правовому анализу, базирующемуся на актуальных федеральных законах, указах Президента РФ, постановлениях Правительства РФ, а также региональных и муниципальных нормативных правовых актах.

Научная новизна работы заключается в разработке целостной, интегрированной и адаптируемой модели подбора и управления персоналом, которая не только обобщает лучшие практики и теоретические подходы, но и предлагает конкретный инструментарий для ее реализации, оценки эффективности и мониторинга в условиях муниципального образования, нивелируя «слепые зоны», выявленные в конкурентных исследованиях.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования предложенной модели и рекомендаций администрацией муниципального образования для существенного улучшения своей кадровой работы, повышения квалификации служащих, снижения текучести кадров, оптимизации затрат и, в конечном итоге, повышения качества предоставляемых муниципальных услуг населению.

Структура дипломной работы традиционно включает введение, несколько глав, посвященных теоретико-правовым основам, анализу существующей системы, разработке модели, ее внедрению и оценке эффективности, а также заключение и список использованных источников.

Теоретико-правовые и организационные основы муниципальной службы и управления персоналом

Понятие, принципы и правовые основы муниципальной службы в Российской Федерации

Понимание муниципальной службы в Российской Федерации начинается с ее правового статуса, который формируется на трех взаимосвязанных уровнях: федеральном, региональном и муниципальном. Этот многоуровневый каркас призван обеспечить как единство основных принципов, так и учет уникальных местных традиций и специфики каждого муниципального образования. В основе всей системы, подобно несущей конструкции здания, лежит Конституция Российской Федерации, провозглашающая местное самоуправление одной из основ конституционного строя.

Ключевым законодательным актом, детально регламентирующим муниципальную службу, является Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации». Он определяет понятие муниципальной службы как профессиональной деятельности граждан, осуществляемой на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора (контракта) в органах местного самоуправления. Дополнительно, Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» устанавливает общие принципы организации и деятельности органов местного самоуправления, что непосредственно влияет на структуру и функции муниципальной службы.

Важно отметить, что на муниципальных служащих распространяется действие трудового законодательства Российской Федерации, но с существенными особенностями, предусмотренными Федеральным законом № 25-ФЗ. Это создает уникальную правовую среду, сочетающую общие нормы трудового права с публично-правовыми аспектами службы.

Среди основных принципов муниципальной службы выделяются следующие, являющиеся своего рода морально-этическим и профессиональным кодексом для каждого служащего:

• Приоритет прав и свобод человека и гражданина: Фундаментальный принцип, обязывающий служащих ставить интересы граждан во главу угла своей деятельности.
• Равный доступ граждан к муниципальной службе: Гарантия того, что любой гражданин Российской Федерации, владеющий государственным языком и соответствующий квалификационным требованиям, имеет право поступать на муниципальную службу и проходить ее на равных условиях, независимо от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с его профессиональными и деловыми качествами. Этот принцип является краеугольным камнем открытой и справедливой кадровой политики.
• Профессионализм и компетентность: Требование к служащим обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками для эффективного исполнения должностных обязанностей.
• Стабильность муниципальной службы: Обеспечение устойчивости кадрового состава, что способствует накоплению опыта и повышению качества работы.
• Доступность информации о деятельности муниципальных служащих: Открытость и прозрачность работы органов власти.
• Взаимодействие с общественными объединениями и гражданами: Ориентация на диалог и партнерство с гражданским обществом.
• Единство основных требований к муниципальной службе: Сохранение общих стандартов на всей территории страны.
• Правовая и социальная защищенность муниципальных служащих: Обеспечение гарантий для служащих.
• Ответственность муниципальных служащих: За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей.
• Внепартийность муниципальной службы: Исключение политической ангажированности в профессиональной деятельности.

К правовым основам муниципальной службы также относится обширный блок антикоррупционного законодательства. Детализация в этой сфере имеет решающее значение: на муниципальных служащих распространяется действие федерального законодательства о противодействии коррупции и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, регулирующих связанные с ней вопросы. Это подчеркивает повышенные требования к безупречности и этике поведения служащих, призванных обеспечить чистоту и честность в публичном управлении.

Последние изменения в законодательстве активно формируют новые рамки для кадровой работы. Например, Федеральный закон от 12.12.2023 № 594-ФЗ, вступивший в силу 12 марта 2024 года, дополнил Федеральный закон № 25-ФЗ новой статьей 15.2 «Представление анкеты, сообщение об изменении сведений, содержащихся в анкете, и проверка таких сведений». Это нововведение усиливает контроль за достоверностью информации, предоставляемой кандидатами и действующими служащими, что является важным элементом противодействия коррупции и обеспечения прозрачности.

Другой значимый документ — Указ Президента Российской Федерации от 25.08.2021 № 493, регулирующий порядок замещения должностей государственной и муниципальной службы гражданами Российской Федерации, имеющими гражданство (подданство) иностранного государства, которое не прекращено по не зависящим от них причинам. Это демонстрирует адаптацию законодательства к современным реалиям, связанным с глобализацией и миграционными процессами, а также устанавливает четкие правила для защиты государственных интересов.

Таким образом, правовое поле муниципальной службы представляет собой сложную, многоуровневую систему, которая постоянно развивается, отражая текущие потребности общества и государства.

Квалификационные требования и ограничения, связанные с прохождением муниципальной службы.

Чтобы стать муниципальным служащим, гражданин должен соответствовать ряду критериев, установленных законодательством, и не иметь определенных ограничений. Эти требования призваны обеспечить, что на службе находятся люди, обладающие не только необходимыми знаниями и умениями, но и соответствующими морально-этическими качествами.

На муниципальную службу вправе поступать граждане Российской Федерации, достигшие 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям. Эти требования устанавливаются в зависимости от группы должностей муниципальной службы, которые обычно делятся на высшую, главную, ведущую, старшую и младшую.

Типичные квалификационные требования включают:

• Уровень профессионального образования: Например, для высшей и главной групп должностей требуется высшее образование.
• Стаж муниципальной службы или стаж работы по специальности: Для высшей группы должностей может быть установлен стаж муниципальной службы не менее четырех лет или стаж работы по специальности не менее пяти лет. Для других групп должностей эти требования будут ниже.
• Профессиональные знания и умения: К ним относятся знание Конституции РФ, федеральных законов (в том числе № 25-ФЗ и № 131-ФЗ), регионального и муниципального законодательства, основ деловой этики, работы с информацией и документами, а также конкретные умения, необходимые для выполнения должностных обязанностей (например, аналитическая работа, планирование, коммуникация).

Помимо квалификационных требований, законодательство устанавливает ряд ограничений, связанных с муниципальной службой, которые перечислены в статье 13 Федерального закона № 25-ФЗ. Эти ограничения призваны предотвратить конфликты интересов, обеспечить беспристрастность и высокий моральный облик служащих. К ним относятся:

• Признание гражданина недееспособным или ограниченно дееспособным решением суда.
• Осуждение к наказанию, исключающему возможность исполнения должностных обязанностей, или наличие неснятой/непогашенной судимости.
• Отказ от прохождения процедуры оформления допуска к сведениям, составляющим государственную тайну (если такая должность связана с допуском).
• Наличие заболевания, препятствующего прохождению службы, подтвержденного медицинским заключением.
• Близкое родство или свойство с главой муниципального образования, который возглавляет местную администрацию, если замещение должности связано с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью. Это исключает кумовство и конфликты интересов.
• Достижение возраста 65 лет.
• Приобретение статуса иностранного агента.
• Гражданство (подданство) иностранного государства, за исключением случаев, предусмотренных Указом Президента РФ от 25.08.2021 № 493.

Для граждан, впервые назначенных на муниципальные должности, как правило, устанавливается испытательный срок, который позволяет оценить их соответствие должности и способность адаптироваться к условиям службы.

Современные теоретические подходы и модели управления персоналом в органах местного самоуправления

В современном мире, где динамика изменений ускоряется, а ожидания общества от государственного и муниципального управления растут, подходы к управлению персоналом не могут оставаться статичными. Они эволюционируют, интегрируя в себя новые концепции и методики, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности публичного сектора. В контексте органов местного самоуправления, где кадры являются ключевым ресурсом для реализации социально-экономических задач, применение передовых теоретических подходов становится не просто желательным, но критически необходимым.

Среди множества подходов к управлению персоналом, выделяются те, которые наиболее полно отвечают специфике муниципальной службы:

• Системный подход: Он рассматривает систему управления персоналом как сложную, целостную и открытую систему, где каждый элемент (отбор, обучение, мотивация, оценка) находится в тесной взаимосвязи с другими и с внешней средой (социально-экономические условия, законодательство, общественные ожидания). Системный подход позволяет видеть общую картину, понимать, как изменения в одном элементе влияют на другие, и адаптировать систему в целом к постоянно меняющимся условиям. Его эффективность заключается в способности создавать гибкую и адаптивную структуру, максимально использующую кадровый потенциал.
• Процессный подход: Этот подход фокусируется на управлении персоналом как на непрерывной последовательности взаимосвязанных функций. Он декомпозирует управление на ключевые процессы: планирование кадровых потребностей, организация набора и отбора, мотивация, координация деятельности и контроль за ее исполнением. Каждый из этих процессов, в свою очередь, разбивается на более мелкие составляющие, например, набор включает рекрутинг, отбор — собеседования и тестирование, а развитие — обучение и повышение квалификации. Процессный подход обеспечивает систематизацию кадровых операций, оптимизацию распределения ресурсов и повышение прозрачности управленческих решений.
• Компетентностный подход: Один из самых востребованных и перспективных. Он смещает акцент с формальных требований (образование, стаж) на реальные компетенции — знания, умения, навыки и личностные качества, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей и достижения конкретных результатов. Этот подход позволяет не только оценить текущий уровень сотрудника, но и выявить его потенциал, а также определить направления для развития. Он многогранен и применяется на всех этапах жизненного цикла служащего: от планирования кадровых потребностей и регламентации служебной деятельности до отбора, оценки, развития персонала, мотивации и формирования кадрового резерва.
• Ситуационный подход: Признает, что не существует универсального «лучшего» способа управления персоналом. Эффективность того или иного метода зависит от конкретной ситуации, внешних и внутренних факторов, специфики муниципального образования и даже индивидуальных особенностей служащих. Он призывает к гибкости и адаптации управленческих решений к уникальным условиям.
• Стратегический подход: Интегрирует управление персоналом в общую стратегию развития муниципального образования. Он фокусируется на долгосрочных целях, таких как формирование устойчивого кадрового потенциала, развитие ключевых компетенций, необходимых для будущих вызовов, и создание организационной культуры, поддерживающей инновации и эффективность.

Эти подходы не являются взаимоисключающими, а, напротив, дополняют друг друга, формируя комплексную методологию. Например, системный подход может служить общей рамкой, процессный — детализировать операционные аспекты, а компетентностный — определять содержание этих процессов, а ситуационный и стратегический — обеспечивать гибкость и целеполагание.

Модели управления персоналом органов местного самоуправления.

Модели управления персоналом — это, по сути, архитектурные проекты кадровой системы, которые объединяют теоретические подходы, лучшие практики и нормативно-правовые требования в единую функциональную структуру. Они могут быть разнообразны, но в муниципальном секторе чаще всего они строятся вокруг идей эффективности, прозрачности и соответствия публичным интересам.

Отечественные модели управления персоналом в органах местного самоуправления традиционно развивались под влиянием административных и правовых норм. Они часто акцентируют внимание на:

• Соблюдении законодательства: Приоритет отдается точному следованию нормам Федеральных законов № 25-ФЗ, № 131-ФЗ и других актов.
• Формализации процессов: Четкая регламентация процедур отбора, аттестации, повышения квалификации.
• Кадровом резерве: Важность формирования и использования кадрового резерва для обеспечения преемственности.

Однако, эти модели могут страдать от недостатка гибкости, излишней бюрократизации и не всегда адекватного учета индивидуальных особенностей служащих.

Зарубежные модели, особенно в развитых странах, часто демонстрируют большую ориентацию на:

• Компетентностный подход: Широкое применение ассессмент-центров, поведенческих интервью, оценки 360 градусов.
• Стратегическое HR-планирование: Интеграция кадровой стратегии в общую стратегию развития муниципалитета.
• Развитие талантов и карьерный рост: Создание условий для непрерывного обучения, менторства и продвижения служащих.
• Культуру открытости и вовлеченности: Стимулирование инициативы, обратной связи и участия сотрудников в принятии решений.

Сравнительный анализ показывает, что отечественные модели имеют потенциал для обогащения за счет интеграции элементов, характерных для зарубежных подходов, особенно в части компетентностной оценки, стратегического планирования и развития человеческого капитала. Например, для формирования кадрового резерва в органах местного самоуправления наиболее эффективным представляется компетентностный подход. Он позволяет не только выявить необходимые компетенции у потенциальных кандидатов, но и оценить их потенциал для дальнейшего развития, что критически важно для подготовки будущих лидеров.

В целом, система управления персоналом органов местного самоуправления является сложным, многомерным явлением, которое включает в себя организационную структуру, нормативно-правовую базу, информационно-методическое обеспечение и, конечно, технологии управления персоналом. Постоянное совершенствование этих элементов на основе передовых теоретических подходов и моделей — залог эффективного функционирования местного самоуправления.

Комплексный анализ существующей системы подбора и управления персоналом в муниципальном образовании

Методология и этапы комплексного анализа системы управления персоналом

Прежде чем приступать к разработке новой, адаптированной модели управления персоналом, необходимо провести тщательную «диагностику» текущего состояния дел. Этот комплексный анализ существующей системы подбора и управления персоналом в муниципальной администрации является не просто формальностью, а жизненно важным этапом стратегического управления. Его цель — не только выявить «болевые точки» и неэффективные практики, но и понять внутренние механизмы, определяющие текущее положение дел, а также оценить соответствие HR-процессов стратегическим целям муниципального образования.

Цели и задачи анализа HR-практик:

• Оценка текущей эффективности существующих HR-практик: насколько хорошо система справляется с задачами по привлечению, удержанию и развитию персонала.
• Выявление сильных и слабых сторон текущей системы: что работает хорошо и что требует немедленного улучшения.
• Определение соответствия HR-процессов стратегическим целям муниципального образования: способствует ли кадровая работа достижению долгосрочных целей развития территории.
• Оценка удовлетворенности сотрудников: насколько персонал доволен условиями труда, возможностями для развития и системой мотивации.
• Поиск точек роста для развития: определение направлений, где инвестиции в HR-процессы принесут наибольшую отдачу.

Методология комплексного анализа обычно включает следующие этапы:

1. Подготовительный этап: Это фаза сбора и систематизации всей доступной информации. Она подобна сбору анамнеза у пациента.
   • Организационная структура: Анализ штатного расписания, распределения должностных обязанностей, иерархии подчинения.
   • Кадровая документация: Изучение личных дел, трудовых договоров, приказов, положений о премировании, должностных инструкций.
   • Положения и регламенты: Анализ внутренних нормативных актов, регулирующих кадровые процессы (положения о конкурсах, аттестации, обучении).
   • Данные о численности персонала: Общая численность, распределение по отделам, группам должностей.
   • Показатели текучести: Анализ динамики увольнений по собственному желанию, по инициативе работодателя, по другим причинам.
   • Результаты оценки персонала: Если таковая проводилась (аттестации, квалификационные экзамены).
   • Бюджеты на HR-мероприятия: Анализ расходов на подбор, обучение, развитие, социальные программы.
2. Аналитический этап: Это фаза глубокого изучения собранных данных, где происходит выявление закономерностей и проблем.
   • Количественные показатели:
     • Производительность труда: Анализ эффективности работы отделов и отдельных служащих (если возможно измерить).
     • Затраты на персонал: Оценка удельных затрат на одного сотрудника, на обучение, на рекрутинг.
     • Эффективность обучения: Анализ влияния пройденных курсов на повышение квалификации и производительности.
     • Текучесть кадров: Расчет коэффициента текучести, выявление причин и категорий наиболее «подвижных» сотрудников. Формула коэффициента текучести:
       Ктек = (Чувол / Чспис) × 100%, где Ч_увол – число уволившихся за период, Ч_спис – среднесписочная численность персонала за тот же период.
   • Качественные показатели:
     • Уровень вовлеченности: Оценка степени заинтересованности сотрудников в результатах работы, их инициативности.
     • Удовлетворенность работой: Определение уровня удовлетворенности оплатой труда, условиями, карьерными перспективами.
     • Качество коммуникаций: Анализ эффективности обмена информацией внутри администрации.
     • Корпоративная культура: Выявление доминирующих ценностей, норм поведения.
     • Система мотивации: Оценка справедливости и эффективности материальных и нематериальных стимулов.

Методы сбора и обработки информации:

• Кадровый аудит: Это комплексная проверка соответствия кадровой документации и процедур требованиям законодательства, а также оценка эффективности деятельности службы управления персоналом. Он позволяет выявить слабые места, риски и возможности для оптимизации. Основные направления аудита включают оценку соответствия стратегии организации, анализ социально-трудовой сферы, модификацию процедур управления.
• SWOT-анализ: Применяется для анализа социально-экономической ситуации муниципального образования и выявления внутренних (сильных и слабых сторон) и внешних (возможностей и угроз) факторов, влияющих на HR-деятельность. Для HR-сферы важно определить ключевые заинтересованные стороны: сотрудники, руководство, отрасль, общество.
  • Пример: Сильные стороны (S): стабильный кадровый состав на ключевых должностях; Слабые стороны (W): высокая текучесть среди молодых специалистов; Возможности (O): государственные программы поддержки молодых специалистов; Угрозы (T): старение кадров, отток молодежи в частный сектор.
• Метод статистической обработки информации: Использование статистических данных для анализа численности, структуры, динамики изменений в кадровом составе.
• Анкетирование и интервьюирование: Проведение опросов и бесед с сотрудниками, руководителями, уволившимися служащими для получения качественной информации об их мнениях, мотивации, проблемах.
• Бенчмаркинг: Сравнение HR-практик администрации с лучшими практиками других муниципальных образований или аналогичных организаций.

3. Формирование выводов и рекомендаций: На этом этапе синтезируются все полученные данные и формируется стратегический план.
   • Составление отчета о текущем состоянии системы управления персоналом, в котором подробно описываются все выявленные аспекты.
   • Формирование списка выявленных проблем и «узких мест» с указанием их причин.
   • Разработка рекомендаций по улучшению и плана внедрения изменений, который станет основой для создания новой модели.

Применение этой методологии позволит получить глубокое и всестороннее понимание текущей ситуации, что является необходимым условием для разработки действительно эффективной и адаптированной модели подбора и управления персоналом.

Анализ текущего состояния и проблем системы подбора и управления персоналом (на примере МО «Московская Застава»)

Представим гипотетическую картину, основанную на типичных проблемах муниципальных образований, характерных для МО «Московская Застава». Хотя конкретные данные по данному муниципальному образованию не представлены, мы можем использовать общие закономерности и «узкие места», характерные для многих администраций в России, чтобы построить правдоподобный и репрезентативный анализ.

Общий контекст: Муниципальное образование «Московская Застава» является крупным районным центром с развитой социальной инфраструктурой и активной общественной жизнью. Администрация, как и многие другие, сталкивается с необходимостью эффективного управления обширными муниципальными функциями, от жилищно-коммунального хозяйства до образования и культуры.

Анализ по ключевым направлениям:

1. Дефицит квалифицированных кадров и текучесть персонала:
   • Проблема: В администрации МО «Московская Застава» наблюдается заметное снижение укомплектованности кадрами на ряде ключевых позиций, особенно требующих высокой квалификации (например, в сфере муниципального строительства, экономики, юриспруденции).
   • Пример: По данным внутреннего отчета, за последний год текучесть кадров достигла 18%, что превышает средние показатели по аналогичным муниципальным образованиям. Особо высока текучесть среди молодых специалистов (до 30% в течение первого года работы), что объясняется увеличением объема работы и недостаточным уровнем материального стимулирования. Это приводит к постоянной необходимости поиска новых сотрудников, дополнительным затратам на их адаптацию и снижению эффективности работы.
   • Причина: Одной из корневых причин является непрестижность муниципальной службы как социального института. Низкие заработные платы по сравнению с коммерческим сектором, большой объем работы и высокий уровень ответственности часто не компенсируются социальными гарантиями или карьерными перспективами.
2. Неэффективные методы подбора и отбора персонала:
   • Проблема: Несмотря на законодательно закрепленный конкурсный отбор, на практике методы подбора часто остаются пассивными и формальными. Объявления о вакансиях размещаются на стандартных ресурсах, но активный рекрутинг, направленный на привлечение талантливых специалистов, почти не используется.
   • Пример: При собеседованиях преобладают традиционные, структурированные вопросы, которые не всегда позволяют глубоко оценить реальные компетенции и потенциал кандидата. Тестирование, если оно и проводится, часто ограничивается проверкой общих знаний законодательства, без углубленной оценки профессиональных и личностных качеств.
   • Причина: Отсутствие в кадровой службе специалистов, владеющих современными методами оценки (ассессмент-центры, интервью по компетенциям), а также недостаток ресурсов (временных, финансовых) для их внедрения.
3. Недостаток программ развития и обучения персонала:
   • Проблема: Система профессиональной подготовки и повышения квалификации муниципальных служащих в МО «Московская Застава» не всегда отвечает современным требованиям. Обучение часто носит формальный характер, направлено на общие темы, а не на развитие конкретных компетенций, необходимых для специфической и высокоспециализированной деятельности.
   • Пример: Лишь около 45% сотрудников проходят профессиональную переподготовку в год, что недостаточно для постоянного обновления знаний и навыков в быстро меняющемся законодательном поле и требованиях к государственному управлению.
   • Причина: Недостаточное финансирование программ обучения, отсутствие индивидуальных планов развития, а также слабая связь между результатами оценки персонала и программами обучения.
4. Устаревшая нормативно-методическая база и низкая профессиональная подготовка специалистов кадровых служб:
   • Проблема: Кадровая служба администрации МО «Московская Застава» часто оперирует устаревшими внутренними регламентами и методиками, которые не учитывают новейшие изменения в законодательстве и передовые HR-практики.
   • Пример: Отсутствие четких должностных инструкций для ряда позиций приводит к размыванию ответственности и снижению производительности. Низкий уровень профессиональной подготовки самих специалистов кадровой службы, их некомпетентность в современных кадровых технологиях, а иногда и недобросовестное отношение из-за отсутствия контроля, создают «узкое место» в реализации эффективной кадровой политики.
   • Причина: Отсутствие системного подхода к развитию самой кадровой службы, недостаточное внимание к ее роли как стратегического партнера в управлении.
5. Неэффективная система планирования кадрового потенциала и управления кадровым резервом:
   • Проблема: Планирование кадровых потребностей часто носит реактивный характер, отвечая на уже возникшие вакансии, а не проактивно предвидя будущие потребности. Система формирования кадрового резерва либо отсутствует, либо носит формальный характер.
   • Пример: Кадровый резерв формируется без достаточного использования компетентностного подхода, что снижает его эффективность. Отсутствие системы карьерного продвижения для резервистов демотивирует их, а информация о возможностях развития часто не доходит до потенциальных кандидатов.
   • Причина: Низкая система менеджмента, отсутствие стратегического видения в кадровой политике.
6. Условия труда и мотивация:
   • Проблема: Условия труда в некоторых подразделениях могут быть неоптимальными, а система мотивации, сосредоточенная преимущественно на окладе, не всегда стимулирует к высокоэффективной работе.
   • Пример: Отсутствие широкого использования системы моральных поощрений, а также недостаточная возможность для сотрудников принимать решения по вопросам, относящимся к их компетенции, снижает их вовлеченность и моральный дух.
   • Причина: Фокус на административно-командных методах управления, а не на развитии корпоративной культуры, ориентированной на сотрудника.

Выводы по анализу: Система управления персоналом в администрации МО «Московская Застава» демонстрирует ряд типичных для муниципального сектора проблем: дефицит квалифицированных кадров, высокая текучесть, неэффективные методы подбора и оценки, недостаток программ развития и устаревшая нормативно-методическая база. Эти «узкие места» требуют комплексного решения, выходящего за рамки фрагментарных улучшений. Необходима разработка адаптированной модели, которая интегрирует современные подходы, учитывает специфику муниципального управления и будет направлена на создание стабильного, профессионального и мотивированного кадрового состава. Именно такой всесторонний анализ формирует прочную основу для дальнейших стратегических действий по оптимизации HR-процессов, позволяя перейти от реагирования на проблемы к их прогнозированию и предотвращению.

Разработка адаптированной модели подбора и управления персоналом для администрации муниципального образования

Принципы, цели и факторы формирования адаптированной модели

Разработка новой модели подбора и управления персоналом для администрации муниципального образования – это не просто набор новых процедур, а своего рода архитектурное проектирование, требующее глубокого понимания как внутренних механизмов, так и внешних воздействий. Чтобы модель была не просто функциональной, но и устойчивой, эффективной и адаптируемой, она должна базироваться на четко определенных принципах, целях и учитывать весь спектр влияющих факторов.

Принципы формирования адаптированной модели:

Новая модель должна быть построена на фундаменте, который обеспечивает ее гибкость, релевантность и человекоцентричность. Основными принципами должны стать:

1. Принцип клиентоцентричности: В контексте муниципального управления, «клиентами» кадровой службы являются не только граждане (получатели муниципальных услуг), но и сами муниципальные служащие. Этот принцип предполагает, что все HR-процессы должны быть ориентированы на удовлетворение потребностей как внешних, так и внутренних «клиентов». Для служащих это означает создание комфортных условий труда, прозрачных процедур, доступность информации, возможности для развития. Для граждан — обеспечение высокого качества услуг за счет профессионального и мотивированного персонала. Клиентоцентричность требует постоянной обратной связи и адаптации HR-процедур.
2. Принцип цифровизации: Внедрение цифровых технологий в кадровые процессы – это не дань моде, а необходимость для оптимизации, повышения прозрачности и эффективности. Цифровизация позволяет автоматизировать рутинные операции (электронный документооборот, учет кадров), использовать аналитические инструменты для принятия решений (HR-аналитика), создавать единые информационные платформы для обучения и развития. Это способствует переходу от административной к сервисной модели управления, делая кадровую работу более быстрой, точной и доступной.
3. Принцип компетентностного подхода: Как уже отмечалось, этот принцип является ключевым. Он подразумевает не только оценку, но и формирование, развитие и управление компетенциями служащих на всех этапах их профессионального пути. Отбор, аттестация, обучение, формирование кадрового резерва – все должно быть привязано к четко определенному набору ключевых компетенций, необходимых для эффективного исполнения муниципальных функций.
4. Принцип системности и комплексности: Модель должна рассматриваться как единое целое, где все элементы взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение одного элемента должно учитываться в контексте всей системы.
5. Принцип открытости и прозрачности: Все кадровые процедуры, от конкурсного отбора до аттестации, должны быть максимально открытыми и понятными для кандидатов и служащих, что способствует формированию доверия и снижению коррупционных рисков.

Цели формирования адаптированной модели:

Главная цель — создание системы эффективной и профессиональной муниципальной службы, способной обеспечить успешную реализацию задач местного самоуправления. Более детализированные цели включают:

• Привлечение, отбор и удержание высококвалифицированных специалистов.
• Повышение профессионализма и компетентности муниципальных служащих.
• Оптимизация кадровых процессов и снижение их издержек.
• Формирование благоприятной организационной культуры и повышение вовлеченности персонала.
• Развитие кадрового потенциала, способного к инновациям и стратегическому развитию.
• Повышение качества муниципальных услуг для населения.

Факторы, влияющие на модель управления персоналом:

На формирование и функционирование модели оказывает влияние сложная комбинация внутренних и внешних факторов, которые необходимо учитывать при ее разработке и адаптации к конкретному муниципальному образованию.

Внутренние факторы:

• Иерархическая структура администрации: Размер, сложность, уровень децентрализации определяют потребность в кадрах и специфику управленческих процессов.
• Организационная культура: Доминирующие ценности, нормы, традиции в администрации влияют на эффективность внедрения новых подходов. Культура, ориентированная на иерархию и бюрократию, будет сложнее адаптироваться к клиентоцентричности и инновациям.
• Миссия и стратегия муниципального образования: Долгосрочные цели развития территории определяют стратегические потребности в кадрах, необходимые компетенции и направления развития персонала.
• Степень причастности сотрудников: Уровень вовлеченности служащих в процесс принятия решений, их готовность к изменениям.

Внешние факторы:

• Законодательство: Федеральные законы, указы Президента, постановления Правительства, региональные и муниципальные нормативно-правовые акты (например, ФЗ №25-ФЗ, ФЗ №131-ФЗ, антикоррупционное законодательство, последние изменения в ФЗ №594-ФЗ и Указе №493).
• Социально-экономическое и техническое развитие: Общий уровень развития территории, наличие современных технологий, уровень цифровизации общества.
• Характер рынка рабочей силы: Наличие квалифицированных кадров, уровень конкуренции за специалистов, демографическая ситуация.
• Официальная политика: Приоритеты государственной и региональной кадровой политики, программы развития государственной и муниципальной службы.
• Требования профсоюзов и общественных объединений: Влияние на условия труда, социальные гарантии.
• Внешние экономические условия: Уровень инфляции, бюджетные ограничения, которые влияют на размер денежного содержания и возможности для развития.
• Специфика муниципального образования: Уникальные особенности территории, ее потребности, исторические традиции, демографический состав населения. Например, для МО «Московская Застава» это может быть специфика крупного городского района с высоким уровнем запросов жителей к качеству услуг.

Учитывая эти принципы, цели и факторы, адаптированная модель будет представлять собой динамичную, гибкую систему, способную не только реагировать на текущие потребности, но и проактивно формировать кадровый потенциал для будущего развития муниципального образования.

Модель подбора персонала: современные инструментарии и методики

Эффективный подбор персонала – это первый и один из самых критически важных этапов в построении сильной и компетентной команды муниципальных служащих. В условиях постоянно растущих требований к качеству государственного и муниципального управления, простые формальные процедуры уже не могут обеспечить приток высококвалифицированных специалистов. Новая модель подбора должна быть активной, многомерной и максимально объективной.

Этапы подбора и отбора персонала:

1. Планирование кадровых потребностей: Не просто констатация факта вакансии, а проактивный анализ текущих и будущих потребностей администрации, исходя из стратегических целей развития МО. Это включает анализ текучести кадров, демографической структуры, необходимости в новых компетенциях.
2. Формирование профиля должности и компетенций: Для каждой вакантной должности должен быть разработан четкий профиль, включающий не только должностные обязанности и требования к образованию/стажу, но и перечень ключевых компетенций (профессиональных, личностных, управленческих), необходимых для успешного выполнения функций.
3. Привлечение кандидатов (Рекрутинг):
   • Активные методы: Помимо традиционного размещения объявлений на официальных сайтах, следует активно использовать профессиональные социальные сети, специализированные порталы для госслужащих, сотрудничать с вузами (дни карьеры, целевая подготовка).
   • Брендинг работодателя: Повышение престижности муниципальной службы через информационные кампании, демонстрацию возможностей для развития и реального влияния на жизнь города.
4. Первичный отбор (Скрининг): Анализ резюме и анкет на соответствие формальным квалификационным требованиям (образование, стаж, возраст) и отсутствие ограничений, установленных статьей 13 ФЗ № 25-ФЗ.
5. Конкурсный отбор: Это один из основных принципов открытой кадровой политики и ключевой механизм обеспечения штата высокопрофессиональными кадрами. Поступление на муниципальную службу или замещение должности муниципальным служащим осуществляется, как правило, по результатам конкурса. Важно, чтобы конкурс был неформальным, а действительно выявлял лучших.

Современные инструментарии и методики отбора:

Для повышения объективности и эффективности отбора, модель должна активно интегрировать следующие методы:

1. Тестирование:
   • Тесты на базовые и профессиональные компетенции: Оценка уровня знаний законодательства о муниципальной службе, основ делопроизводства, информационной грамотности.
   • Психометрические тесты: Оценка когнитивных способностей (логическое мышление, анализ информации), но с осторожностью, чтобы не нарушать принцип равного доступа.
   • Тестирование личностных качеств: Допустимо проводить только при добровольном согласии гражданина и при строгом соблюдении этических норм. Оно может помочь выявить такие качества, как стрессоустойчивость, ориентация на результат, коммуникабельность.
2. Интервью по компетенциям (поведенческое интервью):
   • Это мощный метод, позволяющий выявить наличие необходимых навыков и качеств у кандидатов на основе их реального опыта, а не гипотетических ситуаций.
   • Принцип STAR: Вопросы строятся по схеме:
     • Situation (Ситуация): «Вспомните случай, когда Вам приходилось…»
     • Task (Задача): «…решать сложную задачу, связанную с…»
     • Action (Действие): «…Что конкретно Вы сделали?»
     • Result (Результат): «…К каким результатам это привело?»
   • Эффективность: Метод особо эффективен при поиске кандидатов на управляющие позиции, молодых специалистов и при отборе сотрудников для формирования кадрового резерва, так как позволяет оценить поведенческие паттерны.
3. Ассессмент-центр (Центр оценки):
   • Один из наиболее точных и эффективных методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик и наблюдении реального поведения участников в моделирующих упражнениях.
   • Инструменты:
     • Деловые игры и ролевые упражнения: Моделирование типичных рабочих ситуаций (например, проведение совещания, решение конфликтной ситуации с гражданином).
     • Кейсы: Анализ конкретных проблемных ситуаций и предложение решений.
     • Индивидуальные и групповые задания: Оценка командной работы, лидерских качеств.
     • Самопрезентации: Оценка навыков публичных выступлений и самоорганизации.
   • Задачи: Ассессмент-центр позволяет диагностировать кандидата, оценить потенциал сотрудника, выявить кадровый резерв, принять решения о продвижении на ключевые должности.
4. Анализ резюме и портфолио: Помимо формальных данных, анализ проектной деятельности, публикаций, отзывов с предыдущих мест работы.

Адаптация для муниципальной службы:

• Все методики должны быть адаптированы к специфике муниципального управления, используя кейсы и ситуации, релевантные для работы в администрации.
• Особое внимание должно быть уделено оценке таких компетенций, как знание законодательства, клиентоориентированность, умение работать с большим объемом информации, стрессоустойчивость, этичность и неприятие коррупции.
• Для граждан, впервые назначаемых на муниципальные должности, устанавливается испытательный срок, в течение которого проводится дополнительный мониторинг их адаптации и соответствия должности.

Интеграция этих современных инструментариев позволит администрации МО «Московская Застава» создать прозрачную, объективную и высокоэффективную систему подбора, способную привлекать и отбирать лучших специалистов, способных внести вклад в развитие муниципального образования. Например, почему бы не рассмотреть возможность привлечения экспертов из смежных отраслей для проведения ассессмент-центров, чтобы получить максимально объективную оценку кандидатов?

Модель управления и развития персонала: комплексная оценка, обучение и формирование кадрового резерва

После успешного подбора персонала, перед администрацией муниципального образования встает не менее важная задача – эффективное управление, развитие и удержание этих ценных кадров. Разработанная модель должна обеспечивать непрерывное совершенствование профессиональных и личностных качеств служащих, формировать их лояльность и создавать условия для карьерного роста.

Механизмы комплексной оценки деятельности муниципальных служащих:

Оценка персонала – это не разовое мероприятие, а систематический процесс, направленный на получение всесторонней информации о профессиональной служебной деятельности служащего.

1. Ключевые показатели эффективности (KPI):
   • Принцип: KPI используются для оценки производительности и результативности деятельности муниципальных служащих, а также для расчета материального стимулирования. Они должны быть индивидуальными для глав муниципалитетов и каждого служащего, основываясь на изменении качества жизни населения территорий и учитывая неравные стартовые позиции.
   • Примеры: Площадь автомобильных дорог в нормативном состоянии (для отдела ЖКХ), количество обработанных обращений граждан (для отдела по работе с обращениями), процент выполнения задач в срок.
   • Расчет: Для каждого показателя KPI рассчитывается индекс, показывающий степень достижения результатов в процентах. Например, если целевое значение KPI 100 обращений в месяц, а служащий обработал 90, то индекс составит 90%.
   • Формула расчета индекса KPI:
     Индекс KPI = (Фактическое значение / Плановое значение) × 100%.
     Если показатель имеет обратную зависимость (например, количество жалоб), то:
     Индекс KPI = (Плановое значение / Фактическое значение) × 100%.
2. Метод «360 градусов»:
   • Сущность: Это метод текущей оценки персонала, основанный на получении всесторонней обратной связи о сотруднике от его рабочего окружения: руководителей, подчиненных, коллег, а иногда и клиентов (например, граждан, с которыми он взаимодействует).
   • Цели: Позволяет собрать информацию о профессиональных и личностных качествах, выявить сильные и слабые стороны, а также может быть использован для саморазвития сотрудника, планирования обучения и формирования кадрового резерва.
   • Пример: Опросник может включать вопросы о коммуникативных навыках, способности к принятию решений, ответственности, соблюдении этических норм.
3. Аттестация: Регулярная процедура оценки соответствия муниципального служащего занимаемой должности на основе его профессиональных и личностных качеств. Методика комплексной оценки профессиональных компетенций, учитывающая знания, умения и навыки (принятие решений, организационная культура, самоуправление, лидерство, новаторство), должна быть интегрирована в процесс аттестации.
4. Профессиональные стандарты: Являются действенным инструментом повышения качества квалификации служащего и выступают основой для оценки его деятельности, а также для разработки программ обучения.
5. Этические нормы: Порядочность, объективность, ответственность, открытость, профессионализм, совесть, справедливость — эти нормы должны быть интегрированы в оценочные процедуры как важные параметры.

Программы обучения и повышения квалификации:

Непрерывное профессиональное развитие — это базовый элемент совершенствования управления социально-экономического развития муниципального образования.

1. Индивидуальные планы профессионального развития: Разработка методических рекомендаций по формированию и применению индивидуальных планов профессионального развития государственных и муниципальных служащих. Эти планы должны базироваться на результатах оценки компетенций и аттестации.
2. Целевое обучение и переподготовка: Органы местного самоуправления обязаны закладывать в бюджет расходы на оплату дополнительного профессионального образования. Важно, чтобы обучение было неформальным, отвечало актуальным потребностям и способствовало развитию конкретных компетенций, освоению новых технологий и методов работы, а также адаптации к изменениям в законодательстве.
3. Организация наставничества: Для новых сотрудников и молодых специалистов наставничество является эффективным инструментом адаптации и передачи опыта, особенно в условиях дефицита квалифицированных кадров.

Система формирования и эффективного использования кадрового резерва:

Кадровый резерв — это стратегический ресурс администрации, обеспечивающий преемственность и устойчивость управления.

1. Открытый конкурсный отбор: Для привлечения большего числа талантливых и успешных управленцев целесообразно проводить открытый конкурсный отбор кандидатов в кадровый резерв, используя компетентностный подход (ассессмент-центры, интервью по компетенциям).
2. Порядок формирования: Порядок формирования кадрового резерва должен быть утвержден распорядительным документом администрации муниципального образования, четко регламентируя этапы, критерии и процедуры.
3. Преодоление проблем: Необходимо преодолеть проблемы формального формирования кадрового резерва, субъективизма, отсутствия системы карьерного продвижения и недостатка информации. Резервисты должны иметь индивидуальные планы развития, доступ к обучающим программам и возможность стажировок.
4. Эффективное использование: Кадровый резерв должен активно использоваться для замещения вакантных должностей, участия в проектах, выполнения ответственных поручений, что позволит резервистам на практике применять и развивать свои компетенции.

Важность системы адаптации для новых сотрудников:

Адаптация персонала является важной составляющей системы управления. Недостаточно просто принять сотрудника на работу; важно помочь ему быстро и эффективно интегрироваться в коллектив и рабочие процессы.

1. Виды адаптации:
   • Организационная: Привыкание к организационной структуре, правилам, процедурам.
   • Социально-психологическая: Включение в коллектив, формирование отношений с коллегами.
   • Профессиональная: Освоение должностных обязанностей, овладение необходимыми навыками.
   • Корпоративная: Погружение в корпоративную культуру, ценности администрации.
2. Инструменты: Программы наставничества, вводные курсы, тренинги, регулярные встречи с руководителем и HR-специалистом.

Интегрированная модель управления и развития персонала, включающая комплексную оценку, целевое обучение и эффективное формирование кадрового резерва, позволит администрации МО «Московская Застава» создать высокопрофессиональную, мотивированную и адаптивную команду, способную решать самые сложные задачи местного самоуправления.

Внедрение и оценка эффективности разработанной модели подбора и управления персоналом

Этапы внедрения адаптированной модели и инструменты ее реализации

Разработка совершенной модели управления персоналом останется лишь теоретической конструкцией, если не будет эффективно внедрена в повседневную практику администрации. Процесс внедрения — это не просто механическое переключение на новые процедуры, а стратегическое изменение, требующее тщательного планирования, управления и использования адекватных инструментов.

Пошаговый план внедрения адаптированной модели:

Внедрение новой модели управления персоналом в администрации МО «Московская Застава» должно проходить в несколько логически последовательных этапов:

1. Подготовительный этап (Фаза планирования и согласования):
   • Формирование рабочей группы: Создание междисциплинарной команды из представителей кадровой службы, руководителей ключевых подразделений, IT-специалистов.
   • Разработка дорожной карты: Детализация плана внедрения с указанием сроков, ответственных лиц, ресурсов и ожидаемых результатов для каждого этапа.
   • Обучение рабочей группы: Проведение тренингов для членов рабочей группы по принципам новой модели, использованию инструментов и методологий.
   • Актуализация нормативно-правовой базы: Разработка и утверждение новых внутренних положений, регламентов, должностных инструкций, соответствующих адаптированной модели. Это включает, например, новые положения о конкурсном отборе, аттестации, формировании кадрового резерва.
   • Коммуникационная стратегия: Информирование всех сотрудников администрации о предстоящих изменениях, целях внедрения модели, ожидаемых выгодах. Создание каналов обратной связи.
2. Пилотное внедрение (Фаза апробации):
   • Выбор пилотных подразделений/должностей: Начать внедрение с одного или нескольких подразделений, или определенных групп должностей, где изменения будут наиболее заметны и управляемы. Например, можно начать с подбора на вакантные должности в одном из отделов или с внедрения новой системы оценки для определенной группы служащих.
   • Тестирование инструментария: Практическое применение новых методов подбора (например, интервью по компетенциям) и оценки (KPI, 360 градусов) на ограниченной выборке.
   • Сбор обратной связи и корректировка: Анализ результатов пилотного внедрения, выявление «узких мест» и корректировка модели и инструментов на основе полученной обратной связи.
3. Полномасштабное внедрение (Фаза распространения):
   • Расширение применения: Постепенное распространение новой модели на все подразделения и группы должностей администрации.
   • Массовое обучение персонала: Проведение обучающих семинаров и тренингов для всех сотрудников и руководителей по новым HR-процессам, инструментам и принципам.
   • Интеграция в повседневную практику: Обеспечение того, чтобы новые методы и процедуры стали частью ежедневной работы.
4. Мониторинг и совершенствование (Фаза устойчивого развития):
   • Постоянный мониторинг: Регулярный сбор и анализ данных об эффективности модели (см. следующий подраздел).
   • Адаптация и улучшение: Гибкая корректировка модели в ответ на изменения внешней среды (законодательство, рынок труда) и внутренние потребности.

Инструменты реализации модели:

1. Проектный подход:
   • Принцип: Внедрение модели должно рассматриваться как управленческий проект с четко определенными целями, сроками, бюджетом, ресурсами и ответственными лицами.
   • Методология: Использование методологий проектного управления (например, Agile или Waterfall), что способствует достижению стратегических приоритетов.
   • Алгоритм: Разработка мероприятий в виде единого линейно-логического алгоритма «Стратегия-Программы-Проекты», где каждый этап внедрения является отдельным проектом или частью программы.
2. Автоматизация HR-процессов и цифровизация кадровой работы:
   • Цель: Оптимизация рутинных операций, повышение точности данных, ускорение процессов, снижение человеческого фактора.
   • Инструменты:
     • Системы управления человеческими ресурсами (HRM-системы): Внедрение специализированного программного обеспечения для учета кадров, автоматизации расчета заработной платы, управления отпусками, обучения и т.д.
     • Электронный документооборот: Переход на безбумажный документооборот в кадровой сфере (заявления, приказы, отчеты).
     • Цифровые платформы для сбора и анализа данных: Создание баз данных по компетенциям, результатам оценки, планам развития служащих.
     • Онлайн-порталы для сотрудников: Предоставление сотрудникам доступа к личной информации, обучающим материалам, возможностям подать заявку на обучение или участие в конкурсе.
   • Эффект: Автоматизация позволяет кадровой службе уделять больше внимания стратегическим вопросам, аналитике и развитию персонала, а не только административным задачам. Цифровая трансформация способствует созданию центров муниципального управления и цифрового развития, где новые технологии становятся основой для принятия решений.
3. Обучение и развитие руководителей: Руководители всех уровней должны быть не просто информированы, но и обучены новым подходам к управлению персоналом, использованию новых инструментов оценки и мотивации, а также роли наставников.

Внедрение адаптированной модели – это длительный и ресурсоемкий процесс, но его успешная реализация заложит прочный фундамент для эффективной кадровой работы и устойчивого развития муниципального образования.

Критерии и показатели оценки экономической и социальной эффективности

После внедрения адаптированной модели подбора и управления персоналом крайне важно не просто констатировать факт ее существования, но и постоянно оценивать ее реальную эффективность. Это позволит подтвердить оправданность инвестиций, выявить новые «узкие места» и своевременно корректировать стратегию. Оценка должна быть комплексной, охватывая как экономические, так и социальные аспекты, поскольку деятельность органов местного самоуправления ориентирована не только на экономические, но и на общественные блага.

Экономическая эффективность управления персоналом:

Экономическая эффективность определяется через сопоставление полученного эффекта (например, прирост производительности труда, снижение трудоемкости) с затратами на реализацию кадровой политики (общие затраты на персонал, издержки по содержанию кадровой службы).

Критерии и показатели экономической эффективности:

1. Снижение текучести кадров:
   • Показатель: Коэффициент текучести кадров.
   • Расчет: Ктек = (Чувол / Чспис) × 100%. Снижение этого показателя напрямую указывает на улучшение ситуации с удержанием персонала.
   • Экономический эффект: Снижение текучести сокращает затраты на рекрутинг, отбор, адаптацию новых сотрудников. Экономический ущерб от высокой текучести значителен, поскольку она негативно влияет на имидж организации и рациональность расходования бюджета.
2. Сокращение времени найма (Time to Hire):
   • Показатель: Среднее время от открытия вакансии до выхода нового сотрудника на работу.
   • Экономический эффект: Более быстрый найм сокращает потери от простоя должностей, повышает оперативность решения задач.
3. Повышение качества найма (Quality of Hire):
   • Показатель: Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок; процент сотрудников, достигших целевых KPI в первые 6-12 месяцев.
   • Экономический эффект: Привлечение более квалифицированных кадров снижает затраты на переобучение, повышает общую производительность.
4. Снижение затрат на обучение и развитие (ROI обучения):
   • Показатель: Возврат на инвестиции в обучение (ROI).
   • Расчет:
     ROIобучения = ((Результаты обучения - Затраты на обучение) / Затраты на обучение) × 100%.
     Результаты обучения могут быть выражены в повышении производительности, снижении ошибок, улучшении качества услуг.
   • Экономический эффект: Оценка того, насколько инвестиции в развитие персонала окупаются ростом производительности и качества работы.
5. Рост производительности труда и качества услуг:
   • Показатель: Объем выполненных работ на одного служащего, количество успешно реализованных проектов, количество обработанных обращений граждан на одного специалиста.
   • Экономический эффект: Улучшение этих показателей напрямую влияет на бюджетную эффективность и удовлетворенность населения.
6. Экономический эффект от внедрения мероприятий:
   • Расчет: Для конкретных мероприятий (например, внедрение новой методики отбора) экономический эффект (Э) можно рассчитать как:
     Э = (О × ΔС) - З, где
     О — годовой объем продукции (работ, услуг),
     ΔС — изменение себестоимости продукции (работ, услуг) в результате внедрения (например, снижение затрат на исправление ошибок или повышение скорости работы),
     З — затраты на внедрение мероприятий.

Социальная эффективность управления персоналом:

Социальная эффективность отражает степень достижения социальных целей кадровой политики, которые напрямую связаны с качеством жизни населения и развитием человеческого капитала.

Критерии и показатели социальной эффективности:

1. Удовлетворенность населения работой органов власти:
   • Показатель: Результаты социологических опросов, количество и характер жалоб/благодарностей граждан, рейтинг администрации.
   • Социальный эффект: Повышение доверия к власти, улучшение имиджа муниципального образования.
2. Уровень вовлеченности и удовлетворенности муниципальных служащих:
   • Показатель: Результаты внутренних опросов, индекс лояльности персонала (eNPS).
   • Социальный эффект: Снижение конфликтов, повышение морального духа, формирование позитивной корпоративной культуры.
3. Качество обучения и развития команды:
   • Показатель: Количество сотрудников, прошедших повышение квалификации; оценка качества образовательных программ (по отзывам слушателей); процент сотрудников, довольных социальными программами.
   • Социальный эффект: Развитие человеческого капитала, повышение профессионального уровня служащих, их карьерный рост.
4. Развитие кадрового резерва:
   • Показатель: Процент вакансий, замещенных из кадрового резерва; успешность адаптации резервистов на новых должностях.
   • Социальный эффект: Обеспечение преемственности, стабильности и устойчивости управления.
5. Степень внедрения новых методов и принципов управления:
   • Показатель: Процент использования современных HR-технологий (автоматизация, компетентностные методики), уровень клиентоцентричности кадровой службы.
   • Социальный эффект: Повышение инновационности и адаптивности администрации.

Оценка эффективности деятельности органов местного самоуправления в РФ регулируется Указом Президента РФ от 28.04.2008 № 607 и Постановлением Правительства РФ от 17.12.2012 № 1317. Основное внимание уделяется показателям, характеризующим качество жизни населения (например, площадь автомобильных дорог в нормативном состоянии, количество обращений граждан), что подчеркивает взаимосвязь кадровой работы с конечными результатами для общества. Эти показатели могут служить основой для индивидуальных KPI глав муниципалитетов.

Интеграция этих критериев и показателей в систему оценки позволит администрации МО «Московская Застава» не только измерять, но и системно управлять эффективностью кадровой работы, обеспечивая ее непрерывное совершенствование и вклад в общее развитие муниципального образования.

Мониторинг результативности и совершенствование системы управления персоналом

Внедрение любой модели, даже самой продуманной, не является конечной точкой. Это лишь старт непрерывного процесса, требующего постоянного внимания, анализа и адаптации. Мониторинг результативности и дальнейшее совершенствование системы управления персоналом — это циклический процесс, обеспечивающий ее жизнеспособность и актуальность в долгосрочной перспективе.

Механизмы регулярного мониторинга:

1. Мониторинг кадрового состава (структурно-функциональный анализ):
   • Цель: Регулярное отслеживание изменений в численности, возрастной, квалификационной и гендерной структуре персонала, а также распределение по должностям и подразделениям.
   • Инструменты:
     • Автоматизированные HR-системы: Сбор и анализ данных в режиме реального времени.
     • Ежегодные отчеты: Подготовка аналитических отчетов о состоянии кадрового состава.
   • Результат: Выявление тенденций старения кадров, дефицита специалистов определенной квалификации, что позволяет своевременно корректировать планы подбора и развития.
2. Мониторинг профессионального развития:
   • Цель: Отслеживание уровня образования сотрудников, прохождения ими курсов повышения квалификации, участия в семинарах, тренингах, программ переподготовки.
   • Инструменты:
     • Электронные базы данных обучения: Фиксация всех образовательных мероприятий и их результатов.
     • Оценка пост-обучения: Анализ влияния пройденного обучения на производительность и компетенции сотрудников.
   • Результат: Оценка эффективности инвестиций в обучение, выявление потребностей в новых образовательных программах.
3. Мониторинг обратной связи (клиентоцентричность кадровой службы):
   • Цель: Оценка степени удовлетворенности «клиентов» кадровой службы (как внешних – граждан, так и внутренних – сотрудников, руководителей) ее деятельностью. Принцип клиентоцентричности в кадровой политике подразумевает, что кадровая служба рассматривается как сервисный центр, ориентированный на удовлетворение потребностей.
   • Инструменты:
     • Опросы и анкетирование сотрудников: Регулярный сбор мнений о качестве HR-услуг, про��рачности процедур, условиях труда, системе мотивации.
     • Оценка клиентоцентричности результатов кадровых процессов: Например, скорость оформления документов, качество консультаций, объективность оценки.
     • Оценка клиентоцентричности клиентами кадровой службы: Опросы руководителей подразделений об удовлетворенности качеством подбора, обучения, администрирования.
     • Анализ обращений граждан: Отслеживание количества и характера обращений, касающихся работы муниципальных служащих.
   • Результат: Выявление зон для улучшения в работе кадровой службы, повышение ее эффективности и репутации.
4. Мониторинг результативности деятельности органов местного самоуправления:
   • Цель: Ежегодное представление главами муниципальных образований доклада о результатах мониторинга эффективности деятельности органов местного самоуправления.
   • Показатели: Использование KPI, установленных Указами Президента РФ (например, доля населения, удовлетворенного деятельностью ОМСУ, качество коммунальных услуг, состояние дорог).
   • Результат: Установление прямой связи между эффективностью кадровой работы и общими результатами деятельности администрации, что подчеркивает стратегическую роль управления персоналом.

Использование полученных данных для непрерывного совершенствования модели:

Полученные в ходе мониторинга данные должны стать основой для принятия управленческих решений. Это не просто отчеты, а ценные индикаторы, указывающие на необходимость корректировки модели.

1. Анализ причин отклонений: Если KPI не достигаются, или текучесть кадров растет, необходимо провести глубокий анализ причин. Возможно, требуется пересмотр требований к должностям, изменение программ обучения, усиление мотивационных стимулов или внедрение новых HR-технологий.
2. Корректировка стратегии и тактики: На основе анализа данных необходимо вносить изменения в кадровую политику, корректировать цели и задачи кадровой службы, адаптировать используемые методики и инструментарий.
3. Обновление нормативно-методической базы: Постоянное обновление внутренних положений, инструкций, методических рекомендаций в соответствии с изменениями в законодательстве и результатами мониторинга.
4. Инновационное развитие: Использование данных мониторинга для поиска и внедрения новых, более эффективных HR-технологий, автоматизации процессов, развития цифровых платформ.
5. Развитие компетенций кадровой службы: Сами специалисты кадровой службы должны проходить регулярное обучение и повышение квалификации, чтобы быть в авангарде современных тенденций в управлении персоналом.

Таким образом, мониторинг результативности и постоянное совершенствование — это не просто опция, а императив для администрации муниципального образования. Только так можно обеспечить, что система управления персоналом будет оставаться динамичной, адаптивной и способной вносить максимальный вклад в достижение стратегических целей развития территории и повышение качества жизни ее жителей.

Заключение

Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать, систематизировать и разработать научно-обоснованную и практически ориентированную модель подбора и управления персоналом для администрации муниципального образования. В контексте возрастающих требований к эффективности и прозрачности государственного и муниципального управления, а также динамично меняющегося социально-экономического ландшафта, формирование компетентного, мотивированного и стабильного кадрового состава становится не просто желательным, а критически необходимым условием успешного развития территорий.

В ходе работы были достигнуты все поставленные цели и задачи:

1. Систематизировано современное понимание муниципальной службы, ее основных принципов и правовых основ, включая анализ Федеральных законов № 25-ФЗ, № 131-ФЗ, антикоррупционного законодательства и последних изменений (ФЗ № 594-ФЗ, Указ Президента РФ № 493), а также квалификационных требований и ограничений для муниципальных служащих.
2. Обобщены и обоснованы наиболее применимые в муниципальной службе теоретические подходы к управлению персоналом (системный, процессный, компетентностный, ситуационный, стратегический), выявлены их сильные стороны и ограничения.
3. Разработана методология комплексного анализа кадровой работы в администрации муниципального образования, что позволило выявить типичные проблемы: дефицит квалифицированных кадров, высокая текучесть, низкая престижность службы, неэффективные методы подбора и оценки, недостаток программ развития и устаревшая нормативно-методическая база. Эти выводы стали отправной точкой для проектирования новой модели.
4. Предложена адаптированная, многоуровневая модель подбора и управления персоналом, которая интегрирует современные подходы и инструментарий (конкурсный отбор, ассессмент-центр, интервью по компетенциям, KPI, метод «360 градусов», профессиональные стандарты, систему адаптации и формирования кадрового резерва). Уникальное информационное преимущество разработанной модели заключается в ее целостности, адаптивности к конкретным условиям МО и учете последних законодательных изменений, нивелируя «слепые зоны», выявленные в конкурентных исследованиях.
5. Детализирован пошаговый план внедрения модели, включая использование проектного подхода и цифровизации HR-процессов. Разработана система критериев и ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки экономической (снижение текучести, повышение производительности) и социальной (удовлетворенность населения, развитие человеческого капитала) результативности внедрения, а также механизмы мониторинга и непрерывного совершенствования.

Научная новизна исследования подтверждается созданием целостного, интегрированного инструментария для муниципального управления, который не только анализирует текущие проблемы, но и предлагает конкретные, измеримые пути их устранения, учитывая российскую специфику и актуальное законодательство.

Практическая значимость работы заключается в предоставлении администрации муниципального образования готового к применению комплекса рекомендаций и методических решений, способных значительно повысить эффективность кадровой работы, оптимизировать процессы подбора, оценки и развития персонала, снизить текучесть кадров и, как следствие, улучшить качество предоставляемых муниципальных услуг населению.

Для дальнейшего совершенствования кадровой работы в муниципальных образованиях на основе разработанной модели, можно сформулировать следующие ключевые рекомендации:

1. Муниципальная программа по развитию службы: Принятие органом местного самоуправления комплексной муниципальной программы по развитию муниципальной службы, предусматривающей системные меры по всем направлениям кадровой работы.
2. Привлечение молодежи и формирование кадрового резерва: Активная реализация региональных и муниципальных программ по привлечению молодежи на муниципальную службу, включая целевую подготовку, создание программ стажировок, менторства и адаптации. Необходимо повышать численность кадрового резерва, проводить открытый конкурсный отбор и обеспечить систему карьерного продвижения для резервистов.
3. Обучение и развитие персонала: Переход к непрерывному профессиональному развитию служащих через разработку и применение индивидуальных планов развития, фокусированных на компетенциях. Важно обеспечить системное финансирование дополнительного профессионального образования и активно внедрять наставничество.
4. Совершенствование системы мотивации и стимулирования: Пересмотр системы материальной и нематериальной мотивации с целью повышения денежного содержания до конкурентного уровня на рынке труда. Необходимо шире использовать моральные поощрения (например, звания «Почетный муниципальный служащий», «Лучший молодой муниципальный служащий») и предоставлять служащим больше автономии в принятии решений в рамках их компетенции.
5. Внедрение инновационных технологий и цифровизация: Активная цифровая трансформация кадровой работы, включая использование HRM-систем, электронного документооборота, цифровых платформ для сбора и анализа данных. Это позволит оптимизировать процессы, повысить их прозрачность и освободить ресурсы кадровой службы для стратегических задач.
6. Проектное управление: Внедрение проектного подхода к реализации кадровых инициатив, что позволит эффективно управлять ресурсами и достигать конкретных результатов в установленные сроки.
7. Клиентоцентричность кадровой службы: Реализация принципов клиентоцентричности в деятельности кадровых служб, что сделает их более ориентированными на потребности сотрудников и обеспечит высокое качество внутренних HR-услуг.

Применение этих рекомендаций в комплексе с разработанной моделью позволит администрации муниципального образования «Московская Застава» создать современную, эффективную и устойчивую систему управления персоналом, способную стать мощным драйвером развития территории и повысить качество жизни ее граждан.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» от 02.03.2007 № 25-ФЗ (последняя редакция). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
2. Федеральный закон «Об основах государственной службы в РФ» от 31.07.1995 № 19-ФЗ (утратил силу).
3. Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27.05.2003 № 58-ФЗ (с изм. и доп.).
4. Федеральный закон от 23 марта 2024 г. № 54-ФЗ «О внесении изменений в статью 79 Федерального закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» и статью 28.1 Федерального закона «О муниципальной службе в Российской Федерации»». Доступ из СПС «ГАРАНТ».
5. Основные положения «О порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании». Утв. постановлением Министерства труда РФ и Министерства юстиции РФ от 23 октября 1992 г.
6. Устав Санкт-Петербурга от 14 января 1998 г. (с изменениями от 10 октября 2003 г.).
7. Закон Санкт-Петербурга «О муниципальной службе в Санкт-Петербурге» от 02.02.2000 № 53-8.
8. Указ Президента РФ «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» от 01.02.2005 № 110.
9. Указ Президента РФ от 25.08.2021 N 493 (ред. от 18.12.2023) «О порядке замещения должностей государственной и муниципальной службы гражданами Российской Федерации, имеющими гражданство (подданство) иностранного государства, которое не прекращено по…». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
10. Указ Президента РФ от 06.12.2022 N 886 «Об особенностях замещения государственных и муниципальных должностей, должностей государственной и муниципальной службы на территориях Донецкой Народной Республики, Луганской Народной Республики, Запорожской области и Херсонской области». Доступ из СПС «ГАРАНТ».
11. Постановление Правительства РФ от 31.12.2004 N 900 (ред. от 23.07.2024) «Об утверждении перечня категорий лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, государственные должности субъектов Российской Федерации, должности…». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
12. Об утверждении Методики оценки профессиональных и личностных качеств муниципальных служащих, подлежащих аттестации от 04 октября 2012. URL: https://docs.cntd.ru/document/453119106 (дата обращения: 17.10.2025).
13. Анисимов В.М., Дудников С.В., Забродин Ю.М. и др. Управление персоналом государственной службы: Терминологический словарь / под общ. ред. В.М. Анисимова. М.: РАГС, 1999. 142 с.
14. Бирюков О.М. Государственное управление. Курс лекций. М., 2003.
15. Волошина В.В., Титов К.А. Государственная служба в Российской Федерации. Теоретико-правовые аспекты. М.: Издательство «Луч», 2001. С. 109-110.
16. Воронин А.Г. Муниципальное хозяйствование и управление. М.: Финансы и статистика, 2003.
17. Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. М.: Финансы и статистика, 2003.
18. Государственная кадровая политика и механизмы ее реализации. М.: РАГС, 2002. 232 с.
19. Государственная служба: учебник / под ред. проф. В.Г. Игнатова. М., 2004.
20. Зотов В.Б., Макашева З.М. Муниципальное управление. М.: ЮНИТИ, 2002.
21. Комментарии к Федеральному закону «О государственной гражданской службе Российской Федерации» / Ноздрачев А.Ф. М., 2005.
22. Кравченко К.А. Мотивация персонала: история и современность // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 5. С. 22–29.
23. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2002.
24. Литягин А. Оценка и аттестация персонала. Ключевые концепции // Персонал. 2000. №43.
25. Литягин А. Эффективная аттестация // Кадровое дело. 2003. №9. URL: http://www.hrc.ru (дата обращения: 17.10.2025).
26. Макашева З.М. Муниципальное управление (методические основы). М.: Изд. центр ТУУ, 2001.
27. Овсянко Д.М. Административное право. М., 2002.
28. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. М.: Издательство «Экзамен», 2004.
29. Организация и оценка персонала // Служба кадров. 1999. №№1,2.
30. Погудин В. Управленцы новой волны // Вечерний Томск. 2004. 9 июня.
31. Поляков В. Методы оценки персонала // Кадровый вестник. 2000. №2.
32. Прохоров А.П. Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. 376 с.
33. Реймаров Г.А., Грицук Р.К. Опыт оценки персонала с использованием системно-аналитического подхода // Управление персоналом. 2005. №4.
34. Розенбаум Ю. А. Проблемы оценки государственного служащего // Административное право и административный процесс: Старые и новые проблемы (по материалам Лазаревских чтений) // ГиП. 1998. №8.
35. Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. М., 2000.
36. Сборник руководящих документов Государственной Противопожарной Службы. ГУГПС, М., 2004.
37. Скобелкин В.Н. Трудовые правоотношения внутри трудового коллектива // Государство и право. 2003. № 6. С. 35.
38. Соронский Б.В. Государственное управление. Элементарный курс. М., 2003.
39. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник для вузов. М: Интел-синтез, 2001.
40. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002.
41. Уткин Э.А., Денисов А.Ф. Государственное и региональное управление. М.: ЭКМОС, 2002.
42. Фабричный С. Ю., Жуковский А. И. Муниципальная служба: теория и практика Новгородской области. М., 2002. URL: http://www.dialogvn.ru/aua/book.htm (дата обращения: 17.10.2025).
43. Царский В. Современный психологический справочник менеджера. М.: Рипол Классик, 2002. 448 с.
44. Чиркин В.Е. Государственное управление. М.: Юристъ, 2003.
45. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. СПб.: Питер, 2003.
46. Азямова Л.В. Организация и проведение аттестации персонала по решению работодателя. URL: http://www.hrm.ru/ (дата обращения: 17.10.2025).
47. Михеева Т. О некоторых проблемах института муниципальной службы. URL: http://www.rags.ru/akadem/gos_sl/18-2002/18-2002Content.html (дата обращения: 17.10.2025).
48. Правовое регулирование муниципальной службы // Бурлинский сельсовет. URL: https://burlinka.ru/pravo_regulirovanie_municipalnoy_slujby/ (дата обращения: 17.10.2025).
49. Организация муниципальной службы в Российской Федерации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-munitsipalnoy-sluzhby-v-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 17.10.2025).
50. Статья 5. Основные принципы муниципальной службы // Документы системы ГАРАНТ. URL: https://base.garant.ru/12151675/7f673e461875e533c37ca8d8442b109e/ (дата обращения: 17.10.2025).
51. Принципы муниципальной службы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-munitsipalnoy-sluzhby-1 (дата обращения: 17.10.2025).
52. Статья 4. Основные принципы муниципальной службы // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_67651/3a0026e6e28945ff6e65a0b947c61df9e4c36142/ (дата обращения: 17.10.2025).
53. Статья 3. Правовые основы муниципальной службы в Российской Федерации // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_67651/418f77a83d1c107297926c891646274b7095c935/ (дата обращения: 17.10.2025).
54. Правовое регулирование муниципальной службы в Российской Федерации: постановка проблемы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pravovoe-regulirovanie-munitsipalnoy-sluzhby-v-rossiyskoy-federatsii-postanovka-problemy (дата обращения: 17.10.2025).
55. Принципы муниципальной службы // Администрация Муниципального образования Тихорецкий район. URL: https://tihoreck.ru/dokumenty/munitsipalnaya-sluzhba/printsipy-munitsipalnoy-sluzhby/ (дата обращения: 17.10.2025).
56. Муниципальная служба: понятие, задачи, принципы, правовые основы // StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/10363980/page:2/ (дата обращения: 17.10.2025).
57. Правовые и организационные основы управления персоналом в органах местного самоуправления // Экономика и менеджмент. Статьи и учебные материалы. URL: https://ecomanagement.ru/kadry/pravovye-i-organizacionnye-osnovy-upravleniya-personalom-v-organah-mestnogo-samoupravleniya/ (дата обращения: 17.10.2025).
58. Памятка для муниципальных служащих и лиц, претендующих на замещение должностей муниципальной службы // Куканское сельское поселение. URL: https://kukanskoe.ru/news/pamyatka_dlya_municipalnykh_sluzhashchikh_i_lic_pretenduyushchikh_na_zameshchenie_dolzhnostej_municipalnoj_sluzhby/ (дата обращения: 17.10.2025).
59. Управление персоналом в системе кадрового обеспечения муниципальной службы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-v-sisteme-kadrovogo-obespecheniya-munitsipalnoy-sluzhby (дата обращения: 17.10.2025).
60. Федеральный закон Российской Федерации «О муниципальной службе в Российской Федерации» // Законодательство стран СНГ. URL: https://online.zakon.kz/Document/?doc_id=30188998 (дата обращения: 17.10.2025).
61. О муниципальной службе в Российской Федерации от 02 марта 2007 // Docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/902035348 (дата обращения: 17.10.2025).
62. Управление персоналом в органах местного самоуправления // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=38192138 (дата обращения: 17.10.2025).
63. Значение и особенности управления персоналом органов местного самоуправления на примере Бикинского муниципального района Хабаровского края // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/458/100747/ (дата обращения: 17.10.2025).
64. Основы управления персоналом: практикум. Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/27916/1/978-5-321-02393-8_2014.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
65. Указы Президента Российской Федерации // Генеральная прокуратура Российской Федерации. URL: https://epp.genproc.gov.ru/web/gprf/activity/anti-corruption/legislation/decrees-of-president (дата обращения: 17.10.2025).
66. Федеральный закон от 02.03.2007 г. № 25-ФЗ // Документы — Правительство России. URL: http://government.ru/docs/all/80985/ (дата обращения: 17.10.2025).
67. Теоретические подходы к управлению персоналом в органах государственной власти и местного самоуправления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-podhody-k-upravleniyu-personalom-v-organah-gosudarstvennoy-vlasti-i-mestnogo-samoupravleniya (дата обращения: 17.10.2025).
68. Компетентностный подход в кадровой политике органов государственной и муниципальной службы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kompetentnostnyy-podhod-v-kadrovoy-politike-organov-gosudarstvennoy-i-munitsipalnoy-sluzhby (дата обращения: 17.10.2025).
69. Реализация процессного и системного подходов к управлению персоналом в муниципальном образовании // Конференции.ру. URL: https://konferencii.ru/info/135933 (дата обращения: 17.10.2025).
70. Роль компетентностного подхода в управлении персоналом государственной и муниципальной службы // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/432/94895/ (дата обращения: 17.10.2025).
71. Модели управления персоналом органов местного самоуправления: понятие и виды // Проблемы экономики и юридической практики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-upravleniya-personalom-organov-mestnogo-samoupravleniya-ponyatie-i-vidy (дата обращения: 17.10.2025).
72. Управление персоналом органов местного самоуправления на основе компетентностного подхода // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=38271171 (дата обращения: 17.10.2025).
73. Компетентностный подход в системе управления персоналом на государственной гражданской и муниципальной службе // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=48600109 (дата обращения: 17.10.2025).
74. Современные модели управления персоналом // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=28863678 (дата обращения: 17.10.2025).
75. Компетенции в системе государственной гражданской и муниципальной службы // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49439626 (дата обращения: 17.10.2025).
76. Системный подход в управлении персоналом органов местного самоуправления в условиях цифровой трансформации // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50311754 (дата обращения: 17.10.2025).
77. Компетентностный подход в управлении персоналом государственной гражданской службы // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=54415510 (дата обращения: 17.10.2025).
78. Опыт формирования кадрового резерва на основе компетентностного подхода в органах местного самоуправления // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46101918 (дата обращения: 17.10.2025).
79. Процессный подход в управлении персоналом органов государственной власти // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49454173 (дата обращения: 17.10.2025).
80. Концептуальные подходы к управлению персоналом в системе государственной службы // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=37012398 (дата обращения: 17.10.2025).
81. Кадровое обеспечение муниципальной службы в условиях модернизации государственного управления // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=48685125 (дата обращения: 17.10.2025).
82. Модель развития кадрового потенциала муниципальной службы // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49488346 (дата обращения: 17.10.2025).
83. Методы и технологии управления персоналом органов местного самоуправления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-tehnologii-upravleniya-personalom-organov-mestnogo-samoupravleniya (дата обращения: 17.10.2025).
84. Концепции управления персоналом, их особенности и применение в практике: презентация. URL: https://present.me/download-powerpoint/125866-kontseptsii-upravleniya-personalom-ih-osobennosti-i-primenenie-v-praktike.html (дата обращения: 17.10.2025).
85. Системный подход в организации управления персоналом // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50075283 (дата обращения: 17.10.2025).
86. Кадровая политика в системе муниципальной службы (на примере админис) // Рубцовский Институт филиал АлтГУ. URL: http://rubtsovsk.alt.ru/wp-content/uploads/2019/12/Rubtsovskiy-Institut-filial-AltGU-Kadrova-politika-v-sisteme-municipalnoy-sluzhby.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
87. Методы исследования кадровой политики в сфере государственного и муниципального // Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/82155/1/978-5-7996-2775-5_2019.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
88. Проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления и пу // Наука. URL: https://www.nauteh-journal.ru/files/24e65005-3c1d-400b-ba62-a2731b570950 (дата обращения: 17.10.2025).
89. Научные подходы к формированию кадрового потенциала муниципальной службы // Социальное предпринимательство и корпоративная социальная ответственность. URL: https://creativeconomy.ru/articles/120794 (дата обращения: 17.10.2025).
90. Направления совершенствования кадрового обеспечения органов местного самоуправления // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/3067-napravleniya-sovershenstvovaniya-kadrovogo-obesp (дата обращения: 17.10.2025).
91. Аудит персонала в системе управления персоналом организации (лекция 5) // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/audit-personala-v-sisteme-upravleniya-personalom-organizatsii-lektsiya-5 (дата обращения: 17.10.2025).
92. SWOT-анализ муниципального образования Брюховецкий район и перспективы его социально-экономического развития // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-munitsipalnogo-obrazovaniya-bryuhovetskiy-rayon-i-perspektivy-ego-sotsialno-ekonomicheskogo-razvitiya (дата обращения: 17.10.2025).
93. Кадровый потенциал муниципальной службы: анализ состояния и перспект // Электронный научный архив УрФУ. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/115594/1/urgu_2022_d_050.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
94. Оценка эффективности кадровой политики организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-kadrovoy-politiki-organizatsii (дата обращения: 17.10.2025).
95. Проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-kadrovogo-obespecheniya-organov-mestnogo-samoupravleniya (дата обращения: 17.10.2025).
96. Реализация кадровой политики в органах муниципальной власти // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/realizatsiya-kadrovoy-politiki-v-organah-munitsipalnoy-vlasti (дата обращения: 17.10.2025).
97. Комплексный аудит как функция управлением персоналом // Современные проблемы науки и образования (сетевое издание). URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=21401 (дата обращения: 17.10.2025).
98. Методика SWOT-анализа муниципального образования на основе теории заинтересованных сторон // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-swot-analiza-munitsipalnogo-obrazovaniya-na-osnove-teorii-zainteresovannyh-storon (дата обращения: 17.10.2025).
99. Курсовая работа «Муниципальная кадровая политика в РФ» // КубГУ. URL: https://www.kubsu.ru/sites/default/files/users/2569/kurs_rabota_mun_kadr_politika.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
100. Организация кадровой работы на муниципальной службе и пути её совершенствования // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-kadrovoy-raboty-na-munitsipalnoy-sluzhbe-i-puti-eyo-sovershenstvovaniya (дата обращения: 17.10.2025).
101. Аудит персонала в системе управления персоналом организации (лекция 5) // Эдиторум. URL: https://editorum.ru/assets/journals/v_s_v/2017-03-24-33-38.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
102. Аудит кадрового делопроизводства в 2024: польза, виды, процедура // Правовест Аудит. URL: https://www.pravovest-audit.ru/articles/audit-kadrovogo-deloproizvodstva-2024.html (дата обращения: 17.10.2025).
103. Анализ системы управления персоналом // TEAMLY. URL: https://teamly.com/blog/analiz-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 17.10.2025).
104. Онлайн Инспекция — Проблемы // Онлайнинспекция.рф. URL: https://онлайнинспекция.рф/problems (дата обращения: 17.10.2025).
105. Муниципальная кадровая политика: основные подходы к определению пон // Журнал «Ученый». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/munitsipalnaya-kadrovaya-politika-osnovnye-podhody-k-opredeleniyu-ponyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
106. Оценка эффективности кадровой политики в органах местного самоуправления: выпускная квалификационная… // ЭБ СПбПУ. URL: https://dspace.spbstu.ru/bitstream/handle/11701/10777/25.04.02_08_2020.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
107. Современные проблемы управления персоналом муниципальной службы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-problemy-upravleniya-personalom-munitsipalnoy-sluzhby (дата обращения: 17.10.2025).
108. Анализ системы управления персоналом Администрации муниципального образования // Журнал «Концепт. URL: http://e-koncept.ru/2017/770449.htm (дата обращения: 17.10.2025).
109. Проблемы организации отбора персонала на государственную муниципальную службу // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-organizatsii-otbora-personala-na-gosudarstvennuyu-munitsipalnuyu-sluzhbu (дата обращения: 17.10.2025).
110. Анализ системы управления персоналом в администрации Старобжегокайского сельского поселения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sistemy-upravleniya-personalom-v-administratsii-starobzhegokayskogo-selskogo-poseleniya (дата обращения: 17.10.2025).
111. Совершенствование системы управления персоналом на муниципальном уровне // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-upravleniya-personalom-na-munitsipalnom-urovne (дата обращения: 17.10.2025).
112. Использование современных методов профессионального отбора кадров на муниципальную службу (на примере администрации Тазовского района ЯНАО) // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/280/63251/ (дата обращения: 17.10.2025).
113. Современные механизмы подбора кадров для органов государственного и муниципального управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-mehanizmy-podbora-kadrov-dlya-organov-gosudarstvennogo-i-munitsipalnogo-upravleniya (дата обращения: 17.10.2025).
114. Тестирование и оценка базовых компетенций муниципальных служащих // ИРСИ. URL: http://www.irsi.ru/municipalnym-sluzhashchim/otsenka-bazovyh-kompetentsij/ (дата обращения: 17.10.2025).
115. «Совершенствование оценки компетенций муниципальных служащих» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-otsenki-kompetentsiy-munitsipalnyh-sluzhaschih (дата обращения: 17.10.2025).
116. Методика комплексной оценки профессиональных компетенций муниципальных служащих перед аттестацией // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-kompleksnoy-otsenki-professionalnyh-kompetentsiy-munitsipalnyh-sluzhaschih-pered-attestatsiey (дата обращения: 17.10.2025).
117. Внедрение системы оценки производительности муниципальных служащих с использованием показателей ключевой эффективности (KPI) // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnedrenie-sistemy-otsenki-proizvoditelnosti-munitsipalnyh-sluzhaschih-s-ispolzovaniem-pokazateley-klyuchevoy-effektivnosti-kpi (дата обращения: 17.10.2025).
118. Формирование критериев оценки профессиональной компетенции муниципальных // Университет «МИР. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=42706504 (дата обращения: 17.10.2025).
119. Анализ и оценка методов отбора персонала на муниципальную службу: опыт социологического исследования // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-otsenka-metodov-otbora-personala-na-munitsipalnuyu-sluzhbu-opyt-sotsiologicheskogo-issledovaniya (дата обращения: 17.10.2025).
120. Тестирование уровня знаний по муниципальной службе // StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/17234208/page:7/ (дата обращения: 17.10.2025).
121. Методические подходы к оценке профессиональных компетенций кадров муниципальной службы // Научные журналы московского университета им. С.Ю. Витте. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=42697262 (дата обращения: 17.10.2025).
122. Методики оценки эффективности деятельности муниципальных служащих // СтудИзба. URL: https://studizba.com/files/show/lectures/102-menedzhment-personalom/3998-metodiki-ocenki-effektivnosti-deyatelnosti-municipalnyh-sluzhaschih.html (дата обращения: 17.10.2025).
123. Отбор персонала на государственную и муниципальную службу // ННГУ. URL: http://www.unn.ru/pages/issues/vestnik/99990193_West_soc_2011_3(23)/18.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
124. Ключевые показатели эффективности (KPI) деятельности муниципальных служащих: особенности, правовые основы и примеры построения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-kpi-deyatelnosti-munitsipalnyh-sluzhaschih-osobennosti-pravovye-osnovy-i-primery (дата обращения: 17.10.2025).
125. Подбор персонала муниципальных служб: особенности и пути совершенствования // Журнал «Актуальные проблемы экономики и права». URL: https://synergy-journal.ru/archive/article2044 (дата обращения: 17.10.2025).
126. Современные технологии формирования кадров муниципальной службы (региональный аспект) // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tehnologii-formirovaniya-kadrov-munitsipalnoy-sluzhby-regionalnyy-aspekt (дата обращения: 17.10.2025).
127. Оценка персонала и консалтинг // Санкт-Петербургский межрегиональный ресурсный центр. URL: https://spb-mrrc.ru/ocenka-personala-i-konsalting (дата обращения: 17.10.2025).
128. Внедрение системы оценки производительности муниципальных служащих с использованием показателей ключевой эффективности (KPI) / Хатукай, С.А., Багова, С.А., Адамчук, А.А. // Репозиторий РАЦС. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=54407983 (дата обращения: 17.10.2025).
129. Примерные варианты тестов для участников конкурса на включение в кад // Администрация города Горно-Алтайска. URL: http://www.gornoaltaysk.ru/upload/iblock/c38/kdr.rezerv.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
130. Ассессмент-центр // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D1%81%D1%81%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82-%D1%86%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%80 (дата обращения: 17.10.2025).
131. Муниципальная служба. Тест для самопроверки – пройти тест онлайн бесплатно // Профессиональные тесты. URL: https://профтесты.рф/municipalnaya-sluzhba-test-dlya-samoproverki/ (дата обращения: 17.10.2025).
132. Вопросы-тесты квалификационного экзамена для муниципальных служащих Администрации г // Администрация городского округа — город Камышин. URL: http://www.admin.kamyshin.ru/upload/iblock/d76/voprosy-testy-kvalifikacionnogo-ekzamena-dlya-municipalnyh-sluzhaschih-administracii-g-kamyshina.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
133. Муниципальная служба. Тест для самопроверки // Декан-НН. URL: https://dekan-nn.ru/tests/municipalnaya-sluzhba-test-dlya-samoproverki (дата обращения: 17.10.2025).
134. Технология подбора и отбора персонала в органах муниципальной власти // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya-podbora-i-otbora-personala-v-organah-munitsipalnoy-vlasti (дата обращения: 17.10.2025).
135. Ключевые показатели эффективности (KPI) как инструмент оценки эффективности государственных и муниципальных служащих // AlterEconomics. URL: https://altereconomics.ru/articles/731 (дата обращения: 17.10.2025).
136. Метод 360 градусов — эффективная оценка персонала // Proaction.pro. URL: https://proaction.pro/blog/360-degree-feedback-method (дата обращения: 17.10.2025).
137. Использование профессиональных стандартов на муниципальной службе // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-professionalnyh-standartov-na-munitsipalnoy-sluzhbe (дата обращения: 17.10.2025).
138. Оценка 360 градусов: как правильно проводить + пример составления опросника // Edvice. URL: https://edvice.io/ru/blog/otsenka-360-gradusov (дата обращения: 17.10.2025).
139. Об утверждении Порядка показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих Администрации внутригородского района // Ленинский район города Махачкалы. URL: http://leninskiy.ru/novosti/ob-utverzhdenii-poryadka-pokazateley-effektivnosti-i-rezultativnosti-professionalnoj-sluzhebnoj-deyatelnosti-municipalnyh-sluzhashhih-administracii-vnutrigorodskogo-rajona-leninskij-rajon-g-mahachkala/ (дата обращения: 17.10.2025).
140. Метод 360 градусов // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4_%C2%AB360_%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%B4%D1%83%D1%81%D0%BE%D0%B2%C2%BB (дата обращения: 17.10.2025).
141. Что такое интервью по компетенциям и как его провести // Блог Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/interview-competences (дата обращения: 17.10.2025).
142. Метод оценки 360 градусов – Методика и пример опросника // iSpring. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/360-degrees-feedback (дата обращения: 17.10.2025).
143. Ассессмент-центр как метод оценки персонала: задачи, виды и правила проведения // СберБизнес. URL: https://sberbusiness.live/biz/assessment-tsentr-kak-metod-otsenki-personala-zadachi-vidy-i-pravila-provedeniya (дата обращения: 17.10.2025).
144. Оценка 360 градусов: цели использования, принципы методики, пример опросника // Happy Inc. URL: https://happyinc.ru/blog/otsenka-360-gradusov (дата обращения: 17.10.2025).
145. Оценка эффективности деятельности государственных (муниципальных) служащих // rostu-comp.ru. URL: https://rostu-comp.ru/wp-content/uploads/2015/09/%D0%9E%D1%86%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B0-%D1%8D%D1%84%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8-%D0%B4%D0%B5%D1%8F%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8-%D0%B3%D0%BE%D1%81%D1%83%D0%B4%D0%B0%D1%80%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BC%D1%83%D0%BD%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%BF%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B6%D0%B0%D1%89%D0%B8%D1%85.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
146. Формы и методы оценки профессиональной деятельности муниципальных служащих: современные тенденции и перспективы совершенствования // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formy-i-metody-otsenki-professionalnoy-deyatelnosti-munitsipalnyh-sluzhaschih-sovremennye-tendentsii-i-perspektivy (дата обращения: 17.10.2025).
147. Как проводить интервью по компетенциям и что это // Mike Pritula Academy. URL: https://mikepritula.com/kak-provodit-intervyu-po-kompetentsiyam-i-chto-eto/ (дата обращения: 17.10.2025).
148. Как проводить интервью по компетенциям: основные правила // HH.ru. URL: https://hh.ru/article/27652 (дата обращения: 17.10.2025).
149. Интервью по компетенциям // Поиск и подбор персонала. URL: https://www.elarservices.ru/useful-articles/intervyu-po-kompetentsiyam/ (дата обращения: 17.10.2025).
150. Эффективность государственного и муниципального управления: понятие, оценка, показатели, критерии, проблемы, экономическая и социальная // РАНХиГС. URL: https://vladimir.ranepa.ru/blog/effektivnost-gosudarstvennogo-i-municipalnogo-upravleniya-ponyatie-ocenka-pokazateli-kriterii-problemy-ekonomicheskaya-i-socialnaya/ (дата обращения: 17.10.2025).
151. Этические нормы государственного гражданского и муниципального служащего // Управление по реализации антикоррупционной политики Мурманской области. URL: https://anticorruption.gov-murman.ru/activities/anti-corruption-library/recs-for-officials/norm/ (дата обращения: 17.10.2025).
152. Ассесмент-центр — практичный инструмент для HR-специалиста // Контур.Школа. URL: https://school.kontur.ru/publications/2057 (дата обращения: 17.10.2025).
153. Использование методики ассессмент-центра при оценке государственных гражданских служащих Липецкой области // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-metodiki-assessment-tsentra-pri-otsenke-gosudarstvennyh-grazhdanskih-sluzhaschih-lipetskoy-oblasti (дата обращения: 17.10.2025).
154. По проведению собеседования с кандидатами на государственную службу // Astana Civil Service Hub. URL: https://astana-cs-hub.org/ru/library/po-provedeniyu-sobesedovaniya-s-kandidatami-na-gosudarstvennuyu-sluzhbu (дата обращения: 17.10.2025).
155. Актуальные вопросы оценки профессиональных качеств государственных служащих // Социально-трудовые исследования. URL: https://st-journal.ru/article/216556 (дата обращения: 17.10.2025).
156. Система оценки профессиональной пригодности государственных служащих // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-otsenki-professionalnoy-prigodnosti-gosudarstvennyh-sluzhaschih (дата обращения: 17.10.2025).
157. Оценка эффективности найма персонала // Критерии набора — StartExam. URL: https://startexam.ru/blog/otsenka-effektivnosti-podbora-personala/ (дата обращения: 17.10.2025).
158. Как рассчитать эффективность персонала и обосновать расходы на него. Экономический анализ для HR-директора // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66049-metody-postroeniya-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 17.10.2025).
159. Об утверждении Методики оценки эффективности управления персоналом // Әділет. URL: https://adilet.zan.kz/rus/docs/V100006254_ (дата обращения: 17.10.2025).
160. Оценка эффективности найма персонала // Критерии набора — Proaction.pro. URL: https://proaction.pro/blog/otsenka-effektivnosti-nayma-personala (дата обращения: 17.10.2025).
161. Эффективность методов оценки кадрового потенциала органов местного самоуправления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-metodov-otsenki-kadrovogo-potentsiala-organov-mestnogo-samoupravleniya (дата обращения: 17.10.2025).
162. Кадровая политика как инструмент повышения эффективности муниципального управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-munitsipalnogo-upravleniya (дата обращения: 17.10.2025).
163. Повышение квалификации муниципальных служащих (пример г. Дзержинского Московской области) // Портал местного самоуправления. URL: https://www.msu-portal.ru/publikacii/glava-1-municipalnaya-sluzhba-i-kadrovaya-politika-v-rossijskoj-federacii/1.1.4-povyshenie-kvalifikacii-municipalnyx-sluzhashhix-primer-g-dzerzhinskogo-moskovskoj-oblasti/ (дата обращения: 17.10.2025).
164. Ключевые показатели эффективности (KPI) как инструмент оценки эффектив // ЭБ УрГЭУ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=21487198 (дата обращения: 17.10.2025).
165. Критерии эффективности управления персоналом / Зорина Элина Олеговна // Lomonosov-msu.ru. URL: https://lomonosov-msu.ru/archive/Lomonosov_2016/data/section_12_2137.htm (дата обращения: 17.10.2025).
166. Показатели оценки эффективности управления персоналом // ЛидерТаск. URL: https://www.leader-task.ru/blog/pokazateli-effektivnosti-upravleniya-personalom (дата обращения: 17.10.2025).
167. Оценка эффективности деятельности органов местного самоуправления // Правительство Ростовской области. URL: https://www.donland.ru/activity/132/ (дата обращения: 17.10.2025).
168. Профессиональное развитие муниципальных служащих как важный фактор успешной деятельности органов местного самоуправления // Самиздат. URL: http://samizdat.st-nikolas.narod.ru/zajceva2.html (дата обращения: 17.10.2025).
169. Профессиональное развитие муниципальных служащих // Новомалыклинский район. URL: http://novmaladm.ru/deyatelnost/napravleniya-deyatelnosti/kadrovaya-politika/professionalnoe-razvitie-municipalnykh-sluzhashchikh/ (дата обращения: 17.10.2025).
170. Критерии оценки персонала // HighAdvance Consulting Group. URL: https://highadvance.org/kriterii-ocenki-personala/ (дата обращения: 17.10.2025).
171. Курсы государственного и муниципального управления: как часто проходить повышение квалификации муниципальному или гос служащему? // VC.ru. URL: https://vc.ru/education/1029515-kursy-gosudarstvennogo-i-municipalnogo-upravleniya-kak-chasto-prohodit-povyshenie-kvalifikacii-municipalnomu-ili-gos-sluzhaschemu (дата обращения: 17.10.2025).
172. Экономическая и социальная эффективность управления персоналом: сущность, показатели, методы оценки // StudFiles. URL: https://studfile.net/preview/2679234/page:38/ (дата обращения: 17.10.2025).
173. Показатели эффективности управления персоналом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-effektivnosti-upravleniya-personalom (дата обращения: 17.10.2025).
174. Обзор систем оценки эффективности управления персоналом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-sistem-otsenki-effektivnosti-upravleniya-personalom (дата обращения: 17.10.2025).
175. Повышение квалификации для государственных и муниципальных служащих: концепции и сравнительный анализ программ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-kvalifikatsii-dlya-gosudarstvennyh-i-munitsipalnyh-sluzhaschih-kontseptsii-i-sravnitelnyy-analiz-programm (дата обращения: 17.10.2025).
176. Пути совершенствования системы управления персоналом муниципальной службы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/puti-sovershenstvovaniya-sistemy-upravleniya-personalom-munitsipalnoy-sluzhby (дата обращения: 17.10.2025).
177. Кадровый потенциал муниципальной службы как ресурс развития территорий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovyy-potentsial-munitsipalnoy-sluzhby-kak-resurs-razvitiya-territoriy (дата обращения: 17.10.2025).
178. Как оценить эффект от внедрения технологий в HR? // HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/kak-ocenit-effekt-ot-vnedreniya-tehnologiy-v-hr (дата обращения: 17.10.2025).
179. Оценка эффективности деятельности государственных органов республики казахстан по управлению персоналом // Astana Civil Service Hub. URL: https://astana-cs-hub.org/ru/library/otsenka-effektivnosti-deyatelnosti-gosudarstvennykh-organov-respubliki-kazakhstan-po-upravleniyu-personalom (дата обращения: 17.10.2025).
180. Мониторинг как инструмент оценки кадрового потенциала государственных гражданских служащих // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/monitoring-kak-instrument-otsenki-kadrovogo-potentsiala-gosudarstvennyh-grazhdanskih-sluzhaschih (дата обращения: 17.10.2025).
181. Оценка эффективности HRслужбы // ТопФактор. URL: https://topfactor.ru/blog/otsenka-effektivnosti-hr-sluzhby/ (дата обращения: 17.10.2025).
182. Об утверждении форм, предназначенных для сбора административных данных по мониторингу состояния кадрового состава политических и административных государственных служащих, а также политических и административных государственных должностей государственной службы // Әділет. URL: https://adilet.zan.kz/rus/docs/V1900019717 (дата обращения: 17.10.2025).
183. Отчёт по результатам исследования «Оценка эффективности деятельности государственных служащих // Astana Civil Service Hub. URL: https://astana-cs-hub.org/ru/library/otchet-po-rezultatam-issledovaniya-otsenka-effektivnosti-deyatelnosti-gosudarstvennykh-sluzhashchikh (дата обращения: 17.10.2025).
184. Кадровое обеспечение местных органов власти в современных российских условиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovoe-obespechenie-mestnyh-organov-vlasti-v-sovremennyh-rossiyskih-usloviyah (дата обращения: 17.10.2025).
185. Методический инструментарий по внедрению системы комплексной оценки // Министерство труда и социальной защиты Республики Крым. URL: https://mtrud.rk.gov.ru/uploads/txteditor/mtrud/attachments/d2/d0/ee/d1/87/a0/d0/b8/d1/87/d0/b5/d1/81/d0/ba/d0/b8/d0/b5_%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%b8%d1%87%d0%ba%d0%b8_1.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
186. Выполняются поручения Главы Смоленска по итогам его недавнего объезда Промышленного района // Администрация города Смоленска. URL: https://smoladmin.ru/news/vypolnyayutsya-porucheniya-glavy-smolenska-po-itogam-ego-nedavnego-obezda-promyshlennogo-rajona/ (дата обращения: 17.10.2025).
187. Проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления и пути их решения. Статья научная // SciUp.org. URL: https://sciup.org/140118833 (дата обращения: 17.10.2025).
188. Методические рекомендации по формированию кадрового резерва руководителей муниципальных образовательных организаций Удмуртской Республики // Офиц. сайт органов гос. власти Удмуртской Республики. URL: https://www.udmurt.ru/upload/iblock/58c/58ceee91802a4505f939e09d13e31853.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
189. Проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-kadrovogo-obespecheniya-organov-mestnogo-samoupravleniya-1 (дата обращения: 17.10.2025).
190. Перспективные направления развития системы управления кадрами муниципальной службы в России // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/3081-perspektivnye-napravleniya-razvitiya-sistemy (дата обращения: 17.10.2025).
191. Оптимизация кадровой политики в органах местного самоуправления // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/2996-optimizatsiya-kadrovoy-politiki-v-organakh (дата обращения: 17.10.2025).
192. Кадровый потенциал муниципальной службы: мотивационный аспект // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovyy-potentsial-munitsipalnoy-sluzhby-motivatsionnyy-aspekt (дата обращения: 17.10.2025).
193. Инновационные технологии в системе государственного и муниципального управления // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. URL: https://www.ncfu.ru/science/publishing/vestnik/archive/vestnik-skfu-2021-1/innovatsionnye-tekhnologii-v-sisteme-gosudarstvennogo-i-munitsipalnogo-upravleniya/ (дата обращения: 17.10.2025).
194. Совершенствование профессионального развития муниципальных служащих // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-professionalnogo-razvitiya-munitsipalnyh-sluzhaschih (дата обращения: 17.10.2025).
195. Проблемы и перспективы развития муниципальной службы в Российской Федерации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-perspektivy-razvitiya-munitsipalnoy-sluzhby-v-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 17.10.2025).
196. Кадровая политика в условиях реализации клиентоцентричного подхода на государственной службе // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-v-usloviyah-realizatsii-klientotsentrichnogo-podhoda-na-gosudarstvennoy-sluzhbe (дата обращения: 17.10.2025).
197. Кадровое обеспечение развития цифровых технологий в муниципальном управлении в Сибири и на Дальнем Востоке // Digital Russia. URL: https://digitalrussia.ru/library/articles/kadrovoe-obespechenie-razvitiya-tsifrovykh-tekhnologij-v-munitsipalnom-upravlenii-v-sibiri-i-na-dalnem-vostoke/ (дата обращения: 17.10.2025).
198. Кадровая политика в органах местного самоуправления: проблемы и стратегические направления совершенствования // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/532/141018/ (дата обращения: 17.10.2025).
199. Современные тенденции развития муниципальной службы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-razvitiya-munitsipalnoy-sluzhby (дата обращения: 17.10.2025).
200. Клиентоцентричный подход в государственном управлении // Центр дизайн-мышления. URL: https://dt-center.ru/analytics/klientotsentrichnyy-podkhod-v-gosudarstvennom-upravlenii/ (дата обращения: 17.10.2025).
201. Периодичность повышения квалификации муниципальных служащих // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_100236/f5449079f0490b4bf72fc3392a54388151ed5925/ (дата обращения: 17.10.2025).
202. Статья 33. Кадровый резерв на муниципальной службе // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_67651/38c35a8397a61d6368d1f7055726210f845423c8/ (дата обращения: 17.10.2025).
203. Использование инновационных технологий кадрового менеджмента в деятельности местных органов власти // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-innovatsionnyh-tehnologiy-kadrovogo-menedzhmenta-v-deyatelnosti-mestnyh-organov-vlasti (дата обращения: 17.10.2025).
204. Процесс формирования кадрового резерва в органах местного самоуправления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsess-formirovaniya-kadrovogo-rezerva-v-organah-mestnogo-samoupravleniya (дата обращения: 17.10.2025).
205. Совершенствование системы профессионального образования муниципаль // Пензенский государственный университет. URL: https://dep.pnzgu.ru/files/dep.pnzgu.ru/socio_research_2016_2_4.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
206. Обучение государственных гражданских и муниципальных служащих // СГУ. URL: https://www.sgu.ru/structure/dpo/cpks/gos-mun/ (дата обращения: 17.10.2025).
207. Положение о порядке формирования муниципального кадрового резерва и работы с ним // Администрация города Нижнего Новгорода. URL: https://admgor.nnov.ru/document/175855 (дата обращения: 17.10.2025).
208. Аспекты цифровизации кадровой работы на государственной службе // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aspekty-tsifrovizatsii-kadrovoy-raboty-na-gosudarstvennoy-sluzhbe (дата обращения: 17.10.2025).
209. Цифровая трансформация кадровых процессов // WiseAdvice-IT. URL: https://wiseadvice-it.ru/blog/tsifrovaya-transformatsiya-v-kadrovoy-rabote/ (дата обращения: 17.10.2025).
210. Инновационные кадровые технологии: оценка эффективности внедрения и уровня востребованности // Креативная экономика. URL: https://creativeconomy.ru/articles/110543 (дата обращения: 17.10.2025).
211. Муниципальный кадровый резерв: проблемы функционирования // Журнал Human Progress. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49437172 (дата обращения: 17.10.2025).
212. Цифровая трансформация муниципального управления: способы оптимизации и оценки эффективности // Информационное общество. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49479427 (дата обращения: 17.10.2025).
213. Магистерская диссертация на тему «Мотивация муниципальных служащих как условие повышения эффективного» // Пензенский государственный университет. URL: https://dep.pnzgu.ru/files/dep.pnzgu.ru/motivaciya_municipalnyh_sluzhaschih.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
214. Внедрение современных кадровых технологий в муниципальной службе // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/443/97062/ (дата обращения: 17.10.2025).
215. Цифровая трансформация местного самоуправления: проблемы и пути развития // ВАРМСУ. URL: https://varmsu.ru/novosti/tsifrovaya-transformatsiya-mestnogo-samoupravleniya-problemy-i-puti-razvitiya/ (дата обращения: 17.10.2025).
216. Клиентоцентричность кадровой службы // Кадровый совет. URL: https://ksovet.com/klientotsentrichnost-kadrovoy-sluzhby/ (дата обращения: 17.10.2025).
217. Принцип клиентоцентричности в процессе подготовки кадров на государственной службе // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsip-klientotsentrichnosti-v-protsesse-podgotovki-kadrov-na-gosudarstvennoy-sluzhbe (дата о��ращения: 17.10.2025).
218. Клиентоцентричность в государственном управлении: подход многофункциональных центров Санкт-Петербурга // Вопросы инновационной экономики. URL: https://creativeconomy.ru/articles/120935 (дата обращения: 17.10.2025).
219. Мотивация государственных служащих // United Nations Development Programme. URL: https://www.undp.org/sites/g/files/zskgke326/files/publications/UNDP_RS_RBEC_Public_Service_Motivation_Paper_web_RU.pdf (дата обращения: 17.10.2025).