Методологический план дипломной работы: Комплексное исследование расширения сферы деятельности малого сервисного предприятия с учетом актуальных трендов и углубленной аналитики

В условиях динамично меняющейся экономической среды, где конкуренция постоянно ужесточается, а потребительские предпочтения эволюционируют с беспрецедентной скоростью, вопрос расширения сферы деятельности для малых сервисных предприятий становится не просто стратегической задачей, но и жизненной необходимостью. Российская Федерация в 2025 году продолжает активно поддерживать сектор малого и среднего предпринимательства, выделяя значительные субсидии и разрабатывая новые меры стимулирования, такие как целевые программы для экспортеров и льготное кредитование. Эти факторы формируют благоприятную, но в то же время требующую глубокого осмысления почву для развития. Однако, лишь 64% предпринимателей видят неопределенность экономической ситуации как сдерживающий фактор, а 77% считают высоким уровень налогообложения, что подчеркивает сложность навигации в современном бизнес-ландшафте.

Настоящий методологический план дипломной работы призван стать дорожной картой для студентов и аспирантов экономических и управленческих специальностей, предлагая комплексный, академически строгий и практико-ориентированный подход к исследованию расширения сферы деятельности малого предприятия сервиса. Он выходит за рамки стандартных методик, интегрируя передовые аналитические инструменты, конкретные стратегические фреймворки и актуальные данные по мерам государственной поддержки МСП. Особое внимание будет уделено специфическим нормативно-правовым требованиям и стандартам качества, релевантным для сервисного сектора. Цель работы — предоставить не просто теоретический обзор, а полноценное руководство, способное обеспечить высокую научную ценность и практическую применимость исследования, вооружая будущих специалистов необходимым инструментарием для эффективного управления ростом малых предприятий.

Глава 1. Теоретические основы и концептуальный аппарат расширения деятельности малого предприятия сервиса

Расширение сферы деятельности для малого предприятия в сервисном секторе — это многомерный процесс, который начинается с чёткого понимания фундаментальных экономических и правовых основ, ибо только так можно заложить прочный аналитический фундамент для дальнейшего исследования. Эта глава раскрывает ключевые термины, законодательные рамки и теоретические модели, формирующие контекст для углублённого изучения.

Понятие и правовые основы предпринимательской деятельности и малого предприятия

В основе любой коммерческой инициативы лежит предпринимательская деятельность — концепция, строго определённая в российском законодательстве. Согласно статье 2 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ), предпринимательская деятельность — это самостоятельная, осуществляемая на собственный риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. Эта формулировка подчёркивает два ключевых аспекта: автономию субъекта и целевую направленность на извлечение прибыли. Она доступна как физическим лицам (индивидуальным предпринимателям), так и юридическим лицам (коммерческим организациям), что открывает широкий спектр организационно-правовых форм для малого бизнеса.

Особое внимание уделяется категории малого предприятия. В Российской Федерации критерии отнесения к субъектам малого и среднего предпринимательства (МСП) регулируются Федеральным законом от 24.07.2007 № 209-ФЗ. На 2025 год эти критерии остаются неизменными и включают:

• Среднесписочная численность работников за предшествующий календарный год: не более 100 человек.
• Доход за предшествующий календарный год без учёта НДС по данным налогового учёта: не более 800 млн рублей.

Для обществ с ограниченной ответственностью (ООО) существуют дополнительные ограничения, касающиеся структуры уставного капитала: не менее 51% акций или капитала должно принадлежать физическим лицам или другим субъектам МСП, а суммарная доля участия государства, субъектов РФ и некоммерческих организаций не может превышать 25%. Доля организаций, не являющихся субъектами МСП, не должна превышать 49%. Отдельно выделяются микропредприятия (до 15 человек и до 120 млн рублей дохода) и средние предприятия (до 250 человек и до 2 млрд рублей дохода). Важно отметить, что категория субъекта МСП определяется по наибольшему значению из установленных условий, что позволяет гибко подходить к классификации. Автоматическое внесение информации о малом предприятии налоговой службой в Единый реестр субъектов МСП значительно упрощает административные процедуры.

Таблица 1.1: Критерии отнесения к субъектам малого и среднего предпринимательства в РФ на 2025 год

Категория субъекта МСП	Среднесписочная численность работников	Доход (без НДС)
Микропредприятие	До 15 человек	До 120 млн руб.
Малое предприятие	До 100 человек	До 800 млн руб.
Среднее предприятие	До 250 человек	До 2 млрд руб.

Понимание этих правовых и экономических дефиниций является отправной точкой для любого исследования, связанного с малым бизнесом, поскольку они формируют юридическое поле и определяют возможности и ограничения для его развития.

Сущность и классификация услуг в экономике

В современном экономическом ландшафте услуга занимает центральное место, представляя собой особую категорию экономической деятельности. В широком смысле услуга – это результат деятельности, направленной на удовлетворение потребностей клиента или потребителя. Законодательство РФ также даёт своё определение: услуга — это предпринимательская деятельность, направленная на удовлетворение потребностей других лиц, за исключением деятельности, осуществляемой на основе трудовых правоотношений.

Ключевые характеристики услуг, отличающие их от товаров, были сформулированы в маркетинге и остаются актуальными для анализа:

1. Неосязаемость (Intangibility): Услугу нельзя увидеть, попробовать на вкус, потрогать, услышать или понюхать до её приобретения, что, безусловно, создаёт определённые трудности как для потребителя при оценке качества до совершения покупки, так и для предприятия при её продвижении.
2. Несохраняемость (Perishability): Услуги не могут быть складированы, сохранены или перепроданы. Незаполненное место в парикмахерской или неиспользованный час работы консультанта безвозвратно утеряны, а значит, требуется тщательное управление спросом и предложением.
3. Неотделимость от источника (Inseparability): Услуга обычно создаётся и потребляется одновременно, часто с участием самого клиента. Например, клиент участвует в процессе стрижки или консультации. Это означает, что качество услуги во многом зависит от взаимодействия между поставщиком и потребителем.
4. Непостоянство качества (Variability): Качество услуги может варьироваться в зависимости от того, кто, где и когда её предоставляет. Один и тот же парикмахер может сделать несколько отличающиеся стрижки в разное время дня, или качество обслуживания может зависеть от его настроения, что требует стандартизации процессов и строгого контроля качества.

Сфера услуг является неотъемлемой частью экономики, включающей в себя все виды коммерческих и некоммерческих услуг. Она представляет собой сводную категорию воспроизводства разнообразных видов услуг, оказываемых предприятиями, организациями и физическими лицами. В зависимости от специфики, услуги могут быть классифицированы по множеству признаков: по степени материальности (материальные и нематериальные), по характеру удовлетворяемых потребностей (личные, производственные), по масштабу предоставления (массовые, индивидуальные) и т.д. Понимание этих характеристик имеет решающее значение для разработки эффективных стратегий расширения, поскольку они диктуют подходы к маркетингу, управлению операциями и контролю качества в сервисном бизнесе.

Теоретические подходы к расширению сферы деятельности малого бизнеса

Расширение сферы деятельности малого бизнеса — это стратегический императив, продиктованный стремлением к росту, устойчивости и повышению конкурентоспособности. В основе этого процесса лежат различные теоретические подходы и концепции стратегического менеджмента, которые помогают предприятиям определить наиболее эффективные пути для экспансии.

Одним из фундаментальных подходов является концепция жизненного цикла бизнеса, которая предполагает, что предприятие проходит через ряд стадий: зарождение, рост, зрелость и спад. Расширение сферы деятельности чаще всего происходит на стадии роста и зрелости, когда компания ищет новые возможности для поддержания динамики развития.

Другой важной теоретической базой служит ресурсный подход (Resource-Based View), который утверждает, что конкурентное преимущество компании основывается на её уникальных ресурсах и способностях. Расширение деятельности в этом контексте означает выявление и использование этих уникальных ресурсов — будь то компетенции персонала, инновационные технологии или сильный бренд — для выхода на новые рынки или предложения новых услуг. Например, парикмахерская с высококвалифицированными стилистами может расширить спектр услуг, добавив специализированные процедуры по уходу за волосами или продажу эксклюзивной косметики. Понимание правовых основ такого расширения крайне важно.

Рыночно-ориентированный подход фокусируется на анализе внешней среды и потребностей клиентов. В рамках этого подхода расширение деятельности обусловлено поиском новых сегментов рынка, неудовлетворённых потребностей потребителей или выявлением пробелов в предложениях конкурентов. Это может привести к диверсификации услуг, географическому расширению или таргетированию новых демографических групп.

Ключевой моделью, помогающей систематизировать стратегии роста, является Матрица Ансоффа, о которой будет подробнее рассказано в Главе 4. Она предлагает четыре основных вектора роста:

• Проникновение на рынок: Увеличение доли существующих услуг на существующих рынках.
• Развитие продукта: Разработка новых услуг для существующих рынков.
• Развитие рынка: Выход с существующими услугами на новые географические или сегментные рынки.
• Диверсификация: Вход на новые рынки с новыми услугами.

Эти стратегии могут быть реализованы через различные тактики, такие как интенсивный рост (увеличение продаж существующих продуктов), интеграционный рост (вертикальная или горизонтальная интеграция) и диверсификационный рост (освоение новых для компании сфер).

Наконец, важен концепция конкурентоспособности, разработанная Майклом Портером. Расширение деятельности должно быть направлено на укрепление конкурентных преимуществ, будь то через лидерство по издержкам, дифференциацию или фокусирование на нишевом рынке. Для сервисного предприятия это может означать предложение уникальных клиентских впечатлений, более высокого качества обслуживания или специализированных услуг, которые отличают его от конкурентов.

Таким образом, теоретическая база для расширения сферы деятельности малого сервисного предприятия опирается на комплексное понимание жизненного цикла бизнеса, ресурсных возможностей, рыночных потребностей и конкурентных стратегий, что позволяет формировать обоснованные и эффективные планы развития.

Глава 2. Методология анализа деятельности малого сервисного предприятия

Эффективное расширение деятельности малого сервисного предприятия невозможно без глубокого и всестороннего анализа его текущего состояния, поэтому данная глава раскрывает комплексный подход к оценке, интегрируя как традиционные финансовые методы, так и современные операционные метрики, позволяющие выявить внутренние резервы, оценить потенциал роста и принять обоснованные управленческие решения.

Общие методологические подходы к анализу деятельности предприятия

Анализ деятельности субъекта малого предпринимательства — это многогранный процесс, направленный на всестороннюю оценку его эффективности, потенциала и качества управления. Основными задачами такого анализа являются:

• Изучение эффективности использования всех имеющихся ресурсов предприятия.
• Количественное измерение потенциала предприятия для будущего развития.
• Оценка эффективности управленческих решений и процессов внутри компании.

Для достижения этих задач применяются два основных методологических подхода:

1. Потенциальный подход: Ориентирован на расчёт прогнозной эффективности и инвестиционной привлекательности. Он используется для оценки будущих возможностей, перспектив роста и потенциального возврата инвестиций. В рамках этого подхода оценивается максимальная производительность или объём услуг, который предприятие может достичь, используя имеющиеся ресурсы и при условии определённых внешних факторов.
2. Затратный подход: Используется для текущей оценки фактической эффективности деятельности. Он фокусируется на анализе издержек, рентабельности и финансовых результатов, отражая реальное положение дел на данный момент.

Для оценки ресурсного потенциала предприятия, то есть его способности к расширению и развитию, применяются различные методы, среди которых выделяется «метод радара». Этот метод визуально представляет сильные и слабые стороны предприятия путём сравнения его показателей (например, финансовой устойчивости, инновационного потенциала, квалификации персонала) с эталонными или средними по отрасли значениями в оценочном круге. Чем ближе точка показателя к внешнему краю круга, тем выше его значение. Такой подход позволяет наглядно определить области, требующие улучшения, и те, где предприятие имеет конкурентное преимущество.

Классификации оценки ресурсного потенциала также важны:

• Статическая оценка: Анализ ресурсов в определённый момент времени.
• Динамическая оценка: Отслеживание изменений ресурсов и их эффективности во времени.
• Адаптивная оценка: Способность предприятия приспосабливаться к изменениям внешней среды за счёт своих ресурсов.
• Интегральная оценка: Комплексная оценка всех видов ресурсов, объединяющая различные показатели в единый интегральный индекс.

Компонентные блоки оценки ресурсного потенциала включают:

• Формирование потенциала: Анализ структуры и объёмов ресурсов (капитал, труд, информация, технологии).
• Эффективность использования ресурсов: Оценка производительности, оборачиваемости, рентабельности использования каждого вида ресурса.
• Результативность бизнес-деятельности: Измерение достижения поставленных целей, удовлетворённости клиентов, рыночной доли.
• Управление потенциалом: Оценка качества управленческих решений, направленных на развитие и оптимизацию использования ресурсов.

Механизм оценки эффективности малых предприятий в целом включает три основных направления:

1. Анализ рентабельности: Оценка способности предприятия генерировать прибыль относительно затрат, активов или собственного капитала.
2. Анализ финансового состояния и платёжеспособности: Оценка устойчивости, ликвидности и способности выполнять свои финансовые обязательства.
3. Анализ результативности использования ресурсов: Измерение отдачи от каждого вложенного ресурса.

Источниками информации для проведения такого анализа служат формы регламентированной финансовой и статистической отчётности: оборотно-сальдовая ведомость, Форма 1 «Бухгалтерский баланс», Форма 2 «Отчёт о прибылях и убытках» и Форма федерального государственного статистического наблюдения №ПМ «Сведения об основных показателях деятельности малого предприятия». Эти документы предоставляют необходимый набор данных для всесторонней оценки и выявления направлений для дальнейшего развития и расширения.

Анализ экономических и финансовых показателей

Финансовое здоровье малого сервисного предприятия является ключевым индикатором его устойчивости и потенциала к расширению. Комплексный анализ экономических и финансовых показателей позволяет не только оценить текущее состояние, но и выявить «узкие места», а также определить точки роста.

Источниками информации для такого анализа выступают стандартные формы регламентированной финансовой и статистической отчётности, такие как:

• Оборотно-сальдовая ведомость: Предоставляет информацию о движении средств по счетам.
• Форма 1 «Бухгалтерский баланс»: Отражает активы, обязательства и собственный капитал предприятия на определённую дату.
• Форма 2 «Отчёт о прибылях и убытках»: Показывает финансовые результаты деятельности за отчётный период.
• Форма №ПМ «Сведения об основных показателях деятельности малого предприятия»: Специализированная статистическая отчётность для МСП.

Ключевые показатели эффективности (К��Э) для малого бизнеса должны охватывать операционную, финансовую и инвестиционную деятельность и подразделяются на стратегические и оперативные.

Важные финансовые показатели для малого бизнеса включают:

1. Доход и прибыльность:
   • Выручка: Общий объём денежных средств, полученных от продажи услуг.
   • Валовая прибыль: Выручка минус себестоимость оказанных услуг.
   • Чистая прибыль: Прибыль после вычета всех расходов, включая налоги и проценты.
   • Рентабельность: Отношение прибыли к различным показателям. Например:
     • Рентабельность по чистой прибыли (Net Profit Margin) = (Чистая прибыль / Выручка) × 100%. Показывает, сколько чистой прибыли приносит каждый рубль выручки.
     • Рентабельность по валовой прибыли (Gross Profit Margin) = (Валовая прибыль / Выручка) × 100%. Отражает эффективность основной деятельности.
     • Операционная рентабельность (Operating Profit Margin) = (Операционная прибыль / Выручка) × 100%. Показывает эффективность управления операционными расходами. Устойчивым показателем считается 15–20% от выручки.
2. Управление расходами:
   • Операционные расходы: Затраты, связанные с основной деятельностью (зарплата, аренда, коммунальные услуги).
   • EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization): Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. Позволяет оценить операционную эффективность без влияния финансовой структуры и учётной политики.
3. Денежный поток и ликвидность:
   • Чистый денежный поток (Net Cash Flow): Разница между притоками и оттоками денежных средств за период.
   • Операционный денежный поток (OCF – Operating Cash Flow): Денежные средства, генерируемые основной деятельностью.
   • Свободный денежный поток (FCF – Free Cash Flow): Денежные средства, доступные для распределения между инвесторами после всех необходимых инвестиций для поддержания и расширения бизнеса.
   • Точка безубыточности (Break-Even Point): Объём услуг, при котором выручка полностью покрывает все издержки, и прибыль равна нулю. Расчёт:
     Точка безубыточности (в натуральном выражении) = Постоянные расходы / (Цена за единицу услуги - Переменные расходы на единицу услуги)
4. Инвестиции и финансовое здоровье:
   • Рентабельность активов (ROA – Return On Assets) = (Чистая прибыль / Средняя стоимость активов) × 100%. Отражает эффективность использования всех активов для получения прибыли.
   • Рентабельность собственного капитала (ROE – Return On Equity) = (Чистая прибыль / Средняя стоимость собственного капитала) × 100%. Показывает, сколько прибыли генерируется на каждый рубль собственного капитала.
   • Количество дебиторской задолженности: Суммы, причитающиеся предприятию от клиентов. Высокая дебиторская задолженность может указывать на проблемы с ликвидностью.
5. Дополнительные показатели:
   • Прибыль на сотрудника: Позволяет оценить эффективность найма и процессов, а также вклад каждого работника в общий результат.

Комплексный анализ этих показателей позволяет не только понять текущее состояние, но и прогнозировать будущие тенденции, формулировать конкурентные преимущества и принимать обоснованные решения для сокращения оттока клиентов и увеличения рентабельности продаж.

Анализ операционной деятельности и клиентской базы

В сервисном бизнесе, где взаимодействие с клиентом является краеугольным камнем, анализ операционной деятельности и клиентской базы приобретает особое значение. Он позволяет не только оценить текущую эффективность, но и выявить точки для роста и оптимизации, что критически важно для расширения сферы деятельности. Аналитика для малого бизнеса, ориентированная на эти аспекты, помогает сократить отток клиентов, увеличить рентабельность продаж и чётко сформулировать конкурентные преимущества.

Для снижения оттока клиентов (Churn Rate) и увеличения рентабельности продаж активно используются такие метрики, как:

• Cost per Order (CPO) – стоимость одного заказа. Этот показатель отражает, сколько средств компания тратит на привлечение одного клиента, совершившего покупку. Расчёт CPO производится по формуле:
  CPO = Затраты на рекламную кампанию ⁄ Количество заказов
  Например, если затраты на рекламную кампанию составили 100 000 рублей, а количество заказов — 500, то CPO = 100 000 / 500 = 200 рублей за заказ. Низкий CPO свидетельствует об эффективности маркетинговых усилий.
• Churn Rate – показатель оттока покупателей. Измеряет процент клиентов, которые прекратили пользоваться услугами компании за определённый период. Высокий Churn Rate сигнализирует о проблемах с качеством услуг, ценообразованием или клиентским сервисом. Для его снижения необходимо проводить опросы для выявления причин ухода, анализировать обратную связь и оперативно реагировать на жалобы.
• Lifetime Value (LTV) – пожизненная ценность клиента. Представляет собой общую сумму дохода, которую компания ожидает получить от клиента за весь период их сотрудничества. Высокий LTV указывает на лояльность клиентов и эффективность стратегий удержания. Стратегии апселла (продажа более дорогих или расширенных версий услуг) и кросс-селла (предложение сопутствующих услуг) играют ключевую роль в увеличении LTV.

Аналитика продаж охватывает широкий спектр показателей, дающих глубокое понимание эффективности коммерческой деятельности:

• Объём продаж: В натуральном (количество оказанных услуг) и денежном (общая выручка) выражении. Динамика этих показателей позволяет оценить рост бизнеса.
• Эффективность работы менеджеров: Анализ конверсии заявок в продажи, среднего чека, количества закрытых сделок на каждого менеджера. Это позволяет выявить наиболее и наименее эффективных сотрудников, а также оптимизировать систему мотивации.
• Окупаемость маркетинговых бюджетов (ROMI – Return on Marketing Investment): Показывает, сколько прибыли генерируется на каждый вложенный рубль в маркетинг.
• Уровень складских запасов (для предприятий, предлагающих товары): Оптимизация запасов позволяет снизить издержки и избежать упущенной выгоды.
• Показатели воронки продаж: Анализ каждого этапа пути клиента, от первого контакта до совершения покупки. Например, конверсия из обращения в запись, из записи в посещение, из посещения в повторное посещение. Выявление «бутылочных горлышек» в воронке позволяет точечно улучшать бизнес-процессы.
• Общая рентабельность: См. раздел 2.2.

Комплексный анализ этих метрик способствует принятию стратегических решений, таких как изменение структуры отдела продаж, обновление ассортимента услуг, оптимизация бизнес-процессов (например, сокращение времени ожидания, улучшение качества обслуживания) и корректировка маркетинговой стратегии для привлечения целевых клиентов. Для сервисного предприятия, стремящегося к расширению, это означает возможность точно определить, какие новые услуги будут востребованы, как эффективно их продвигать и как поддерживать высокий уровень удовлетворённости клиентов в условиях растущего объёма операций.

Глава 3. Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на развитие малого сервисного предприятия

Развитие малого сервисного предприятия, особенно в контексте расширения его деятельности, неразрывно связано с воздействием множества факторов. Эти факторы могут быть как благоприятными, создающими возможности для роста, так и ограничивающими, представляющими собой угрозы. Их систематический анализ — основа для формирования реалистичных и эффективных стратегических планов.

Внешние факторы воздействия на малый бизнес

Внешняя среда формирует тот ландшафт, в котором функционирует малое предприятие. Эти факторы находятся вне прямого контроля компании, но оказывают на неё существенное влияние. Их можно разделить на факторы прямого и косвенного воздействия.

К внешним факторам прямого воздействия относятся те, которые непосредственно влияют на операционную деятельность и стратегические решения:

• Налоговое законодательство: Изменения в налоговой политике (например, ставки НДС, налог на прибыль, специальные налоговые режимы для МСП) могут существенно повлиять на финансовое положение предприятия. Налоговая реформа 2026 года, например, может принести изменения для малого бизнеса, хотя и с отсрочкой введения категории МСП+ до 2026 года для детальной проработки. Высокий уровень налогообложения является сдерживающим фактором для 77% предпринимателей.
• Таможенное регулирование: Для предприятий, работающих с импортными материалами или планирующих экспорт услуг, изменения в таможенных пошлинах и процедурах могут повлиять на себестоимость и конкурентоспособность.
• Обеспечение экологической безопасности: В некоторых отраслях услуг (например, клининг, утилизация отходов) строгие экологические нормы требуют дополнительных инвестиций в оборудование и обучение персонала.
• Условия кредитования малого бизнеса: Доступность и стоимость кредитов, процентные ставки, условия залога — всё это определяет возможности предприятия по привлечению финансирования для расширения.

Косвенные внешние факторы воздействуют опосредованно, формируя общую экономическую, социальную и технологическую среду:

• Общая экономическая ситуация: Нестабильность, высокий уровень инфляции, динамика ВВП, уровень доходов населения — всё это непосредственно влияет на потребительский спрос. Неопределённость экономической ситуации является сдерживающим фактором для 64% предпринимателей. Высокие издержки на коммерческие кредиты, энергоресурсы и оплату труда также снижают конкурентоспособность.
• Политические факторы: Стабильность политической системы, приоритеты государственной политики, геополитическая обстановка могут создавать как риски, так и возможности.
• Социально-культурные факторы: Изменения в демографии, стиле жизни, ценностях, образовательном уровне населения влияют на структуру спроса на услуги. Например, рост интереса к здоровому образу жизни стимулирует спрос на фитнес-услуги, СПА и экологически чистые продукты.
• Уровень научно-технического прогресса: Внедрение новых технологий (цифровизация, автоматизация, искусственный интеллект) может кардинально изменить способы предоставления услуг, повысить производительность и создать новые бизнес-модели. Малые предприятия должны быть готовы адаптироваться к этим изменениям.
• Конкурентная среда: Уровень конкуренции, появление новых игроков, стратегии ценообразования и маркетинга конкурентов вынуждают предприятие постоянно совершенствоваться. Использование модели пяти сил Портера может помочь оценить конкурентное давление.

Анализ этих факторов, часто проводимый с помощью таких инструментов, как PESTEL-анализ, позволяет предприятию заблаговременно реагировать на угрозы и эффективно использовать появляющиеся возможности, формируя адаптивную стратегию развития. А государственная поддержка становится здесь критически важным ресурсом.

Меры государственной поддержки малого предпринимательства в РФ

Государственная поддержка малого и среднего предпринимательства является одним из важнейших внешних факторов, способных существенно стимулировать развитие и расширение бизнеса. Правительство Российской Федерации активно реализует различные программы и инициативы, направленные на создание благоприятных условий для МСП. На 2025 год предусмотрены следующие актуальные меры:

1. Субсидии экспортёрам МСП: Правительство РФ выделило 1,5 млрд рублей на поддержку МСП-экспортёров в 67 регионах страны. Цель этой меры — стимулировать выход малых предприятий на международные рынки, что должно привести к заключению около 1000 новых экспортных контрактов на сумму почти 0,5 млрд долларов США. Эти субсидии могут покрывать часть затрат на сертификацию продукции, участие в международных выставках, логистику и другие экспортные операции.
2. Поддержка через региональные центры поддержки экспорта (ЦПЭ): Эти центры являются ключевым элементом инфраструктуры поддержки. Они предоставляют комплексные услуги:
   • Консультации по вопросам внешнеэкономической деятельности.
   • Сопровождение переговоров с иностранными партнёрами.
   • Содействие в участии в международных выставках и бизнес-миссиях.
   • Помощь в заключении экспортных контрактов.
   • Организация транспортировки и логистики экспортных поставок.
3. Национальный проект «Эффективная и конкурентная экономика»: В рамках этого проекта реализуются различные программы поддержки, включая гранты, например, «Агростартап» для сельскохозяйственного сектора. Подобные грантовые программы могут быть адаптированы и для сервисных предприятий, ориентированных на инновационные или социально значимые услуги.
4. Увеличение лимита по программе льготного кредитования: Для предпринимателей из новых регионов лимит по программе льготного кредитования был увеличен до 1 млрд рублей. Это создаёт значительные возможности для финансирования инвестиционных проектов и оборотного капитала.
5. Налоговые льготы и субсидии: Для субъектов МСП продолжают действовать сниженные страховые взносы и упрощённая система бухгалтерской отчётности, что снижает административную и финансовую нагрузку. Также обсуждаются перспективы налоговой реформы 2026 года, которая может принести новые льготы или изменения в налоговой системе для МСП.
6. Отсрочка введения категории МСП+: Изначально планировалось ввести промежуточную категорию для компаний, переросших МСП, но не ставших крупными. Однако её введение отложено до 2026 года для детальной проработки мер поддержки, что даёт текущим субъектам МСП больше времени для адаптации к изменениям и использования существующих льгот.

Эти меры государственной поддержки создают потенциальные возможности для малых сервисных предприятий, позволяя им снизить издержки, получить доступ к дополнительному финансированию и облегчить выход на новые рынки, в том числе международные. Однако для эффективного использования этих возможностей необходимо тщательно изучать условия программ и соответствовать установленным критериям.

Внутренние факторы и управленческие компетенции

Помимо влияния внешней среды, на успех расширения деятельности малого сервисного предприятия критически влияют его внутренние факторы и уровень управленческих компетенций предпринимателя. Эти аспекты находятся под прямым контролем компании и являются рычагами для достижения стратегических целей.

1. Качество производства и разработки продуктов (услуг):
   • Для сервисного предприятия это означает качество оказания услуг, используемые технологии, материалы и стандарты обслуживания. Высокое качество услуг напрямую влияет на удовлетворённость клиентов, их лояльность и готовность рекомендовать компанию.
   • Разработка новых услуг или улучшение существующих требует инвестиций в исследования, обучение персонала и тестирование. Инновационность и адаптивность к меняющимся потребностям рынка являются ключевыми.
2. Наличие уникального предложения (УТП) и способность к дифференциации на рынке:
   • УТП — это то, что отличает предприятие от конкурентов и создаёт ценность для клиента. В сервисном секторе это может быть особая атмосфера, уникальные методики, эксклюзивные продукты, персонализированный подход или специфическое сочетание услуг.
   • Способность к дифференциации позволяет избежать ценовой конкуренции и сформировать устойчивую клиентскую базу. Без чётко выраженного УТП расширение может привести к растворению в массе конкурентов.
3. Эффективность финансового управления и систем регулирования внутри компании:
   • Грамотное финансовое планирование, контроль за денежными потоками, бюджетирование и анализ рентабельности позволяют эффективно распределять ресурсы и своевременно выявлять проблемы.
   • Системы внутреннего контроля и регулирования обеспечивают прозрачность операций, минимизируют риски и повышают общую управляемость бизнесом.
4. Уровень образования и квалификации персонала:
   • В сервисном бизнесе персонал является лицом компании. Профессионализм, вежливость, знание продукта и умение работать с клиентами напрямую влияют на качество услуги и восприятие бренда.
   • Инвестиции в обучение и развитие сотрудников, повышение их квалификации и мотивации являются вложениями в конкурентное преимущество.
5. Общие управленческие компетенции предпринимателя:
   • Стратегическое мышление: Способность видеть долгосрочные перспективы, формулировать цели и разрабатывать пути их достижения.
   • Маркетинговые компетенции: Умение исследовать рынок, понимать целевую аудиторию, разрабатывать эффективные маркетинговые кампании и продвигать услуги.
   • Финансовые компетенции: Способность анализировать финансовые отчёты, управлять бюджетом, оценивать инвестиционные проекты.
   • Производственные компетенции: Понимание операционных процессов, стандартов качества и эффективности их выполнения.
   • Навыки построения коммуникаций: Умение эффективно общаться с клиентами, партнёрами, сотрудниками, выстраивать корпоративную культуру.
   • Лидерские качества: Способность мотивировать команду, принимать решения и вести бизнес к намеченным целям.

Развитие этих внутренних факторов и компетенций является фундаментом для успешного расширения. Предприниматель, осознающий свои сильные и слабые стороны, а также возможности для улучшения внутри компании, сможет более эффективно использовать внешние факторы и преодолевать вызовы рынка.

Глава 4. Стратегическое планирование и этапы расширения деятельности малого сервисного предприятия

Расширение деятельности — это не спонтанный процесс, а результат тщательно разработанного стратегического плана. Эта глава посвящена методологиям стратегического планирования и детализированным тактикам, которые позволяют малому сервисному предприятию эффективно расти и масштабироваться, учитывая специфику отрасли.

Основные стратегии роста для малого бизнеса

Стратегия роста бизнеса представляет собой продуманные, действенные шаги, предпринимаемые компанией для перехода к следующей стадии развития, адаптированные под конкретные цели. Эти цели могут варьироваться от выхода на новый рынок до улучшения качества продукции или увеличения продаж и выручки. Для малого бизнеса существует несколько основных стратегий роста, каждая из которых имеет свои тактики реализации.

1. Увеличение продаж: Это наиболее очевидная и часто первая стратегия, которую выбирают предприятия. Она направлена на максимизацию дохода от существующих или слегка модифицированных услуг.
   • Пересмотр ценовой политики: Может включать как повышение цен (при условии уникальности предложения), так и снижение (для привлечения массового сегмента или введения скидок).
   • Поиск новых клиентов: Активный маркетинг, таргетированная реклама, партнёрские программы.
   • Добавление новых продуктов/услуг: Расширение ассортимента, о котором будет подробнее сказано ниже.
   • Тактики увеличения продаж:
     • Оптимизация онлайн-присутствия: Создание профессионального веб-сайта, активное ведение социальных сетей, SEO-оптимизация для повышения видимости.
     • Персонализация предложений: Использование данных о клиентах для создания индивидуальных акций и услуг.
     • Проведение акций и распродаж: Стимулирование спроса в определённые периоды.
     • Понимание проблем клиента: Разработка услуг, которые эффективно решают болевые точки потребителей.
     • Применение техник продаж: Обучение персонала эффективным методам общения и убеждения.
     • Телефонные и онлайн-продажи: Использование колл-центров, онлайн-платформ, маркетплейсов для расширения охвата.
     • Кросс-продажи и апселл: Предложение сопутствующих или более дорогих услуг существующим клиентам.
2. Расширение ассортимента продуктов/услуг: Эта стратегия предполагает добавление новых услуг или товаров к существующему предложению, чтобы удовлетворить более широкий круг потребностей или привлечь новые сегменты рынка.
   • Адаптация под рынок: Постоянный мониторинг рыночных тенденций и потребностей клиентов для выявления перспективных направлений.
   • Методы расширения ассортимента:
     • Диверсификация: Увеличение разнообразия товаров или услуг, которые не обязательно связаны с текущим предложением.
     • Вертикальное расширение: Добавление обновлённых моделей или улучшений существующих услуг (например, новые технологии в парикмахерском деле).
     • Горизонтальное расширение: Добавление сопутствующих товаров или услуг (например, салон красоты, предлагающий также маникюр и косметологию).
     • Категорийный менеджмент: Систематическое управление категориями услуг как стратегическими бизнес-единицами.
     • Ассортиментная матрица: Инструмент для визуализации и анализа текущего и будущего ассортимента.
     • Внедрение инноваций: Предложение совершенно новых, уникальных услуг.
     • Стратегии проникновения на рынок: Добавление уже востребованных, но отсутствующих в портфеле услуг.
     • Снижение затрат: Предложение более дешёвых аналогов услуг для привлечения чувствительных к цене клиентов.
   • Преимущества расширения ассортимента: Рост продаж, удовлетворение разнообразных потребностей клиентов, выход на новые рынки сбыта, снижение рисков (за счёт распределения спроса по разным услугам), повышение конкурентоспособности и укрепление имиджа бренда.
3. Усиление рыночных позиций: Эта стратегия направлена на укрепление позиций компании на текущем рынке, повышение её доли и узнаваемости.
   • Привлечение новых клиентов: Без искусственного расширения рынка, а за счёт переманивания клиентов у конкурентов или охвата тех, кто ещё не пользовался подобными услугами.
   • Увеличение частоты использования продукта/услуги: Разработка программ лояльности, скидок, абонементов, которые стимулируют повторные обращения.
   • Открытие новых сфер применения продукта: Например, использование парикмахерских услуг не только для повседневных стрижек, но и для создания образов к особым событиям.
   • Разработка новых свойств продукта/услуги: Добавление уникальных характеристик, которые отличают предложение от конкурентов.
   • Создание продуктов нового поколения: Инновационные услуги, меняющие представление о рынке.
   • Пересмотр ассортимента: Регулярная оценка и оптимизация предложения.
   • Активное исследование потребительского спроса: Постоянный сбор обратной связи и анализ трендов.

Выбор конкретной стратегии или их комбинации зависит от множества факторов: ресурсной базы предприятия, специфики рынка, конкурентной среды и долгосрочных целей собственников.

Применение Матрицы Ансоффа для выбора стратегии расширения

Матрица Ансоффа, разработанная математиком и экономистом Игорем Ансоффом в 1957 году, является одним из наиболее влиятельных инструментов стратегического планирования. Она помогает компаниям определить векторы роста и оценить связанные с ними риски, систематизируя потенциальные стратегии на основе двух ключевых параметров: типа продукта (существующий или новый) и типа рынка (существующий или новый). Эта матрица, также известная как матрица «товар — рынок», предлагает четыре основные стратегии роста:

1. Проникновение на рынок (Market Penetration):
   • Существующий продукт на существующем рынке.
   • Описание: Эта стратегия направлена на увеличение доли продаж существующих услуг на уже освоенных рынках. Она считается наименее рискованной, поскольку компания хорошо знакома как со своим продуктом, так и с целевой аудиторией.
   • Тактики: Увеличение рекламной активности, снижение цен для привлечения клиентов конкурентов, расширение каналов дистрибуции (например, открытие дополнительных точек обслуживания в пределах того же города), программы лояльности, стимулирование повторных покупок.
   • Пример для ООО «Феррата» (парикмахерские услуги): Запуск агрессивной рекламной кампании в социальных сетях, предложение скидок постоянным клиентам, введение абонементов на стрижки, открытие нового филиала в соседнем районе того же города.
   • Оценка риска: Низкий.
2. Развитие продукта (Product Development):
   • Новый продукт на существующем рынке.
   • Описание: Эта стратегия включает разработку новых услуг или значительное улучшение существующих для текущих клиентов. Риски умеренные, так как компания знает свой рынок, но есть неопределённость с принятием нового продукта.
   • Тактики: Инвестиции в исследования и разработки, модификация услуг, добавление новых функций или возможностей, расширение ассортимента сопутствующих услуг.
   • Пример для ООО «Феррата»: Введение услуг по сложному окрашиванию (балаяж, омбре), процедур ухода за волосами (кератиновое выпрямление, ботокс для волос), расширение ассортимента косметики для домашнего ухода.
   • Оценка риска: Умеренный.
3. Развитие рынка (Market Development):
   • Существующий продукт на новом рынке.
   • Описание: Компания выводит свои существующие услуги на новые географические рынки или привлекает новые сегменты потребителей на уже существующих рынках. Риски также умеренные, так как продукт проверен, но новый рынок может иметь свои особенности.
   • Тактики: Выход в другие города или регионы, таргетирование новых демографических групп (например, предложение услуг для мужчин, детей, или специализированных услуг для пожилых людей), сотрудничество с новыми каналами сбыта.
   • Пример для ООО «Феррата»: Открытие филиала в другом городе, запуск выездных парикмахерских услуг для корпоративных клиентов, предложение услуг для свадебных салонов.
   • Оценка риска: Умеренный.
4. Диверсификация (Diversification):
   • Новый продукт на новом рынке.
   • Описание: Это самая рискованная стратегия, так как она предполагает выход на совершенно новые рынки с абсолютно новыми услугами. Однако она же может принести наибольший потенциальный рост.
   • Тактики: Слияния и поглощения, создание новых бизнес-единиц, инвестиции в стартапы в смежных или совершенно новых отраслях.
   • Пример для ООО «Феррата»: Открытие студии маникюра и педикюра, косметологического кабинета или даже кафе здорового питания при салоне красоты в новом районе, где ранее не было представительства компании.
   • Оценка риска: Высокий.

Стратегия роста	Тип продукта	Тип рынка	Уровень риска
Проникновение на рынок	Существующий	Существующий	Низкий
Развитие продукта	Новый	Существующий	Умеренный
Развитие рынка	Существующий	Новый	Умеренный
Диверсификация	Новый	Новый	Высокий

Выбор стратегии по Матрице Ансоффа должен основываться на тщательном анализе внутренних ресурсов предприятия, внешней среды, готовности к риску и долгосрочных стратегических целях.

Разработка уникального торгового предложения (УТП)

В условиях насыщенного рынка услуг, где потребители сталкиваются с обилием предложений, способность выделиться становится не просто желательной, но и жизненно важной. Именно здесь на сцену выходит Уникальное Торговое Предложение (УТП) — концепция, разработанная Розсером Ризом в 1940-х годах, которая по-прежнему является краеугольным камнем эффективного маркетинга.

УТП — это краткое, конкретное и понятное выражение ключевого преимущества, которое отличает продукт или услугу от конкурентов и приносит явную выгоду клиенту. Оно должно отвечать на вопрос: «Почему клиент должен выбрать именно нас, а не кого-то другого?»

Методология создания УТП:

1. Изучение рынка и конкурентов: Глубокий анализ существующих предложений, ценовой политики, маркетинговых стратегий конкурентов. Что они предлагают? Как позиционируют себя? Где их слабые места?
2. Анализ целевой аудитории: Понимание потребностей, болевых точек, желаний и мотивации клиентов. Какие проблемы они хотят решить? Какие выгоды ищут?
3. Выявление уникальных преимуществ: На основе анализа рынка и аудитории, определить, что предприятие может предложить такого, чего нет у конкурентов, или что оно может сделать лучше других. Это может быть:
   • Специфическая услуга: «Единственный салон в городе, специализирующийся на восстановлении волос после химической завивки.»
   • Особый подход: «Индивидуальная консультация стилиста перед каждой стрижкой.»
   • Гарантия качества: «Гарантия на стрижку 7 дней — если что-то не понравится, исправим бесплатно.»
   • Скорость: «Стрижка за 30 минут без потери качества.»
   • Цена: «Высокое качество по доступной цене.» (Но это рискованная стратегия в долгосрочной перспективе).
   • Атмосфера, экологичность, уникальные технологии.
4. Формулирование УТП: Предложение должно быть:
   • Уникальным: Никто из конкурентов не предлагает то же самое или не заявляет об этом так явно.
   • Измеримым/доказуемым: По возможности, подкреплено фактами или конкретными результатами.
   • Ёмким и запоминающимся: Легко воспринимаемым и воспроизводимым.
   • Актуальным: Отвечающим на реальные потребности целевой аудитории.

Формула УТП (примерная): «[Ваш бренд] предлагает [товар или услугу] для [аудитории] с [уникальным торговым предложением]».
Пример для парикмахерской ООО «Феррата»: «Феррата предлагает профессиональные парикмахерские услуги для занятых горожан с гарантией качества и экономией времени благодаря системе экспресс-записи и скоростной стрижке».

Влияние УТП на бизнес-показатели:

• Повышение узнаваемости бренда: Чёткое УТП помогает выделиться и запомниться.
• Снижение зависимости продаж от ценовой конкуренции: Клиенты готовы платить больше за уникальную ценность.
• Привлечение новых клиентов: УТП становится мощным магнитом для целевой аудитории.
• Стимулирование повторных покупок: Лояльность формируется на основе уникального опыта.
• Увеличение конверсии: Более эффективное превращение потенциальных клиентов в реальных.
• Сокращение стоимости привлечения клиента (CAC): Целевые маркетинговые усилия становятся более точными.
• Повышение возврата инвестиций в маркетинг (ROMI): Каждый вложенный рубль приносит больше эффекта.
• Упрощение процесса продаж: Сотрудникам легче аргументировать выбор клиента.

Таким образом, разработка сильного УТП является не просто маркетинговой задачей, а стратегической необходимостью для малого сервисного предприятия, стремящегося к устойчивому росту и расширению.

Этапы развития и масштабирования малого бизнеса

Развитие малого бизнеса — это динамичный процесс, который редко бывает прямолинейным. Он проходит через ряд предсказуемых этапов, каждый из которых характеризуется своими задачами, вызовами и стратегическими приоритетами. Понимание этих этапов позволяет предпринимателю заранее подготовиться к грядущим изменениям и эффективно управлять масштабированием.

1. Решение начать бизнес / Зарождение идеи (Pre-Startup):
   • Суть: Это этап, когда идея бизнеса только формируется. Предприниматель оценивает свои навыки, опыт, уровень готовности к риску. Проводится первичное исследование рынка, анализ ниши, конкурентов, формируется бизнес-модель.
   • Задачи: Определение концепции, формирование видения, оценка ресурсов.
2. Рождение бизнеса / Запуск (Startup/Existence):
   • Суть: Воплощение видения в реальность. Открытие предприятия, регистрация юридического лица, получение разрешений, найм первых сотрудников, запуск основных операций. На этом этапе компания сталкивается с начальными вызовами, такими как формирование клиентской базы и управление денежным потоком.
   • Задачи: Привлечение первых клиентов, отладка базовых бизнес-процессов, управление денежным потоком, адаптация к повседневным операциям. На этом этапе велика вероятность кассовых разрывов из-за высоких стартовых затрат и нестабильного дохода.
3. Трудное начало / Выживание (Survival):
   • Суть: Бизнес уже запущен, но ещё не достиг стабильности. Основной фокус — на выживании, активном привлечении клиентов и удержании денежного потока в положительной зоне. Предприниматель часто выполняет большинство функций самостоятельно.
   • Типичные проблемы: Интуитивный выбор ниш и товаров (особенно при выходе на маркетплейсы), недостаточная проверка поставщиков, игнорирование юнит-экономики, что приводит к отсутствию прибыли. Высокие операционные расходы и низкая маржинальность могут быстро истощить ресурсы.
   • Задачи: Достижение точки безубыточности, удержание клиентов, оптимизация расходов.
4. Стабилизация / Успешность (Success):
   • Суть: Предприятие достигло стабильного дохода, сформировало лояльную клиентскую базу и вышло на безубыточность. Бизнес стал предсказуемым, операционные процессы отлажены. Предприниматель может начать делегировать часть полномочий.
   • Задачи: Поддержание стабильности, повышение эффективности, формирование команды, планирование будущего роста.
5. Развитие / Рост и Масштабирование (Growth/Scale-Up):
   • Суть: На этом этапе компания активно увеличивает продажи, число клиентов и сотрудников. Фокус смещается на управление ростом, делегирование обязанностей, эффективное управление персоналом и обеспечение финансовых ресурсов для дальнейшего развития. Инвестиции направляются на улучшение сервиса, расширение ассортимента, выход на новые рынки и решение проблем, препятствующих росту.
   • Задачи: Реализация стратегий расширения (Матрица Ансоффа), привлечение инвестиций, развитие управленческой структуры, стандартизация процессов, поиск новых рынков и источников дохода.
6. Зрелость / Расцвет (Maturity):
   • Суть: Бизнес достиг максимального роста в рамках текущей стратегии. Рынок насыщен, конкуренция высока. Главная задача — удержание рыночных позиций и поиск новых путей для инноваций или диверсификации, чтобы избежать стагнации и спада.
   • Задачи: Инновации, диверсификация, оптимизация, слияния/поглощения.
7. Спад / Возрождение (Decline/Renewal):
   • Суть: Если на этапе зрелости не были найдены новые пути развития, бизнес может столкнуться со спадом. Это может быть связано с изменением потребительских предпочтений, появлением новых технологий или усилением конкуренции. На этом этапе возможно либо возрождение через радикальные изменения, либо уход с рынка.

Понимание этих этапов помогает предпринимателям не только выстроить реалистичный план расширения, но и предвидеть потенциальные проблемы, готовя соответствующие стратегии их решения.

Глава 5. Оценка экономической эффективности и анализ рисков проектов расширения

Любое расширение деятельности малого предприятия, будь то запуск новой услуги или выход на новый рынок, сопряжено с инвестициями и рисками. Поэтому критически важно провести тщательную оценку экономической эффективности и всесторонний анализ потенциальных угроз. Эта глава представляет методологию для такого анализа.

Методы расчёта срока окупаемости инвестиций

Срок окупаемости (Payback Period) — это фундаментальный показатель эффективности инвестиций, который определяет период времени, за который доходы от проекта полностью покрывают понесённые первоначальные затраты. Чем быстрее инвестиции окупаются, тем выше их привлекательность для инвесторов, поскольку это снижает риски и ускоряет возврат капитала. Хорошим результатом для проекта считается срок окупаемости, не превышающий 2-3 лет, а для малых и средних предприятий стандартным диапазоном является 1,5 до 4 лет, хотя «хороший» срок окупаемости может варьироваться в зависимости от отрасли, размера бизнеса и текущей экономической ситуации. Важно отметить, что срок окупаемости не влияет на рентабельность проекта напрямую, но более высокая рентабельность, безусловно, способствует более быстрой окупаемости.

Для расчёта срока окупаемости используются два основных метода: простой и дисконтированный.

1. Простой способ расчёта срока окупаемости (Simple Payback Period):
   • Суть: Этот метод игнорирует изменение стоимости денег во времени (инфляцию и временную ценность денег). Он применяется в случаях, когда проекты имеют относительно короткий срок жизни, средства вкладываются единожды в начале, и прибыль поступает равномерными частями.
   • Формула для равномерного денежного потока:
     Время окупаемости = Первоначальные инвестиции ⁄ Ежегодный денежный поток
   • Пример: Предположим, ООО «Феррата» инвестирует 500 000 рублей в новое оборудование для расширения спектра услуг. Ожидаемый среднегодовой денежный поток от этих услуг составляет 200 000 рублей.
     Срок окупаемости = 500 000 руб. ⁄ 200 000 руб./год = 2.5 года.
   • Преимущества: Простота и наглядность.
   • Ограничения: Не учитывает инфляцию, временную ценность денег и денежные потоки после достижения точки окупаемости.
2. Дисконтированный (динамический) способ расчёта срока окупаемости (Discounted Payback Period, DPP):
   • Суть: Этот метод является более точным, так как учитывает инфляцию и снижение ценности денег во времени. Он особенно важен при неравномерном поступлении дохода, длительных проектах или необходимости учёта дополнительных вкладов.
   • Этапы расчёта:
     • Определение ставки дисконтирования (r): Это процентная ставка, отражающая альтернативную стоимость капитала или риск проекта.
     • Расчёт коэффициента дисконтирования (k): Он корректирует будущие денежные потоки к их текущей стоимости.
       k = 1 ⁄ (1 + r)a
       где r — процентная ставка дисконтирования, a — период (месяц/год) расчёта.
     • Расчёт дисконтированных денежных потоков: Каждый ожидаемый денежный поток умножается на соответствующий коэффициент дисконтирования.
     • Определение периода окупаемости: Сумма дисконтированных денежных потоков должна превысить первоначальные инвестиции.
       ∑ CFt ⁄ (1 + i)t ≥ C
       где CF_t — денежный поток за период t, i — ставка дисконтирования, t — время, C — первоначальные инвестиции.
   • Пример: Если первоначальные инвестиции 500 000 рублей, а денежные потоки: Год 1 — 200 000, Год 2 — 250 000, Год 3 — 300 000, при ставке дисконтирования 10% (0.1).
     • Дисконтированный поток Год 1: 200 000 ⁄ (1 + 0.1)¹ ≈ 181 818 руб.
     • Дисконтированный поток Год 2: 250 000 ⁄ (1 + 0.1)² ≈ 206 611 руб.
     • Дисконтированный поток Год 3: 300 000 ⁄ (1 + 0.1)³ ≈ 225 394 руб.
     • Накопленный дисконтированный поток:
       • К концу Года 1: 181 818 руб.
       • К концу Года 2: 181 818 + 206 611 = 388 429 руб.
       • К концу Года 3: 388 429 + 225 394 = 613 823 руб.
     • Окупаемость наступает между 2 и 3 годами. Точный DPP = 2 года + ((500 000 — 388 429) / 225 394) ≈ 2.49 года.
   • Преимущества: Более точен, учитывает временную ценность денег.
   • Ограничения: Требует определения ставки дисконтирования, которая может быть субъективной.

Расчёт срока окупаемости является простым, но важным методом анализа рисков, позволяющим понять, как быстро компания вернёт первоначальные инвестиции и начнёт получать прибыль, что критически важно при принятии решений о расширении. Сравнение с другими проектами и отраслевыми бенчмарками позволяет определить, насколько конкурентоспособен данный проект в портфеле возможных инвестиций. Комплексный анализ этих рисков крайне важен для принятия обоснованных решений.

Комплексный анализ инвестиционных рисков проекта расширения

Расширение сферы деятельности предприятия — это всегда инвестиционный проект, сопряжённый с различными видами рисков. Комплексный анализ рисков позволяет не только выявить потенциальные угрозы, но и оценить их количественно, разработать меры по их минимизации и повысить обоснованность инвестиционных решений. Помимо срока окупаемости, который является базовым индикатором риска, существует ряд более глубоких методов.

1. Качественный анализ рисков:
   • Суть: Направлен на выявление и описание всех возможных неопределённостей, причин их возникновения, а также на их ранжирование по степени важности и потенциальным потерям. Это первый шаг, который позволяет сформировать общее представление о рисковой ситуации.
   • Методы: Мозговой штурм, метод Дельфи (экспертная оценка), построение карты рисков (вероятность против воздействия), SWOT-анализ.
   • Результат: Перечень идентифицированных рисков, их природа, потенциальные последствия и предварительная оценка значимости. Например, для ООО «Феррата» это может быть риск изменения моды на причёски, усиление конкуренции, нехватка квалифицированного персонала.
2. Количественный анализ рисков:
   • Суть: Цель — численно оценить величину рисков и их влияние на ключевые показатели эффективности проекта (NPV — чистая приведённая стоимость, IRR — внутренняя норма доходности, Payback Period).
   • Методы:
     • Анализ чувствительности (Sensitivity Analysis): Изучение влияния изменения одного критического параметра проекта (например, объёма продаж, цены на услуги, арендной платы, налогов) на ключевые показатели эффективности (NPV, IRR) при неизменности всех остальных факторов. Это позволяет определить, какие факторы являются наиболее «чувствительными» для проекта.
     • Сценарный анализ (Scenario Analysis): Оценка влияния комплекса факторов (набора параметров) в рамках различных заранее определённых сценариев (например, оптимистичного, наиболее вероятного и пессимистичного). Для каждого сценария рассчитываются NPV, IRR и другие показатели, что даёт представление о разбросе возможных результатов.
     • Имитационное моделирование (Метод Монте-Карло): Наиболее продвинутый метод, который позволяет смоделировать денежные потоки проекта при интервальных значениях факторов, имеющих вероятностное распределение. Путём многократного прогона модели (тысячи итераций) генерируется распределение возможных значений NPV, IRR и других показателей, что позволяет рассчитать статистические критерии риска (ожидаемое NPV, дисперсия, стандартное отклонение) и вероятность достижения целевых значений.
     • Метод корректировки ставки дисконтирования (Risk-Adjusted Discount Rate): Суть метода состоит в увеличении ставки дисконтирования (i) на величину премии за риск. Чем выше риск проекта, тем выше ставка дисконтирования, что приводит к снижению NPV и более строгому критерию приемлемости проекта.
     • Экспертный метод: Оценка проекта специалистами, имеющими опыт в данной или аналогичной отрасли. Решения принимаются на основе их заключений, что особенно ценно при недостатке статистических данных.
     • Метод аналогий: Сравнение с ранее реализованными аналогичными проектами. Анализ их успеха, неудач и возникших рисков позволяет извлечь уроки и применить их к текущему проекту.
     • Анализ вероятностных распределений потоков платежей: Позволяет получить информацию об ожидаемых значениях NPV и чистых поступлений, а также об их разбросе, что даёт более полное представление о потенциальных финансовых результатах проекта.

Применение этих методов позволяет не только оценить уровень риска, но и разработать стратегии его управления, такие как страхование, хеджирование, диверсификация, создание резервов или включение гибких условий в бизнес-план. Для проекта расширения ООО «Феррата» это позволит оценить, например, риски недозагрузки новых мощностей, изменения потребительских предпочтений после запуска новых услуг, или повышения стоимости аренды, и спланировать действия на случай их возникновения. Таким образом, руководитель, вооружённый глубоким анализом рисков, сможет принимать решения с большей уверенностью, минимизируя нежелательные последствия для бизнеса.

Глава 6. Правовые и нормативные аспекты, требования к безопасности при расширении сферы услуг

Успешное расширение деятельности малого сервисного предприятия невозможно без строгого соблюдения законодательных и нормативных требований. Эта глава систематизирует ключевую правовую базу и акцентирует внимание на специфических отраслевых стандартах, которые обеспечивают качество и безопасность услуг.

Законодательная база деятельности малого предпринимательства

Деятельность малого предпринимательства в Российской Федерации регулируется обширной и многоуровневой законодательной базой, которая гарантирует права и свободы предпринимателей, а также устанавливает рамки для их функционирования.

1. Конституция Российской Федерации: Является основополагающим документом. Статья 34 Конституции РФ закрепляет за каждым гражданином право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской и иной не запрещённой законом экономической деятельности. Это положение служит фундаментальной гарантией для развития малого бизнеса.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ): Ядро гражданского законодательства, регулирующее основные принципы предпринимательской деятельности. В частности, Статья 23 ГК РФ определяет предпринимательскую деятельность граждан и устанавливает, что к деятельности индивидуальных предпринимателей применяются правила ГК РФ, регулирующие деятельность коммерческих организаций, если иное не вытекает из закона. Это обеспечивает равные условия для различных организационно-правовых форм малого бизнеса.
3. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»: Этот закон является ключевым для МСП. Он регулирует отношения в сфере развития малого и среднего предпринимательства, определяет понятия субъектов МСП (с учётом критериев на 2025 год, рассмотренных в Главе 1), инфраструктуры поддержки, а также виды и формы такой поддержки (субсидии, льготное кредитование, информационная поддержка и т.д.). Закон также определяет полномочия органов государственной власти и местного самоуправления в области развития МСП.
4. Федеральный закон от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»: Этот закон регулирует порядок создания, реорганизации и ликвидации юридических лиц, а также государственной регистрации физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей. Он устанавливает требования к документам, срокам и процедурам регистрации, что является первым и обязательным шагом для любого начинающего или расширяющего свою деятельность предприятия.

Нормативно-правовое регулирование развития малого и среднего предпринимательства в РФ основывается не только на вышеупомянутых федеральных законах, но и на других федеральных законах, нормативных правовых актах Правительства РФ, законах и актах субъектов РФ, а также органов местного самоуправления. Эта многоуровневая система обеспечивает комплексный подход к регулированию, учитывая как общие, так и региональные особенности ведения бизнеса. Предприятие, планирующее расширение, должно тщательно изучить все применимые правовые нормы, чтобы обеспечить легальность и устойчивость своей деятельности.

Отраслевые стандарты и требования к качеству и безопасности услуг

Расширение сферы деятельности в сервисном секторе требует не только соответствия общим правовым нормам, но и строгого соблюдения специфических отраслевых стандартов и требований к качеству и безопасности услуг. Эти стандарты направлены на защиту потребителей, обеспечение их здоровья и безопасности, а также поддержание высокого уровня профессионализма в отрасли.

В качестве примера для сферы парикмахерских услуг, которая часто становится объектом расширения для малых предприятий, ключевым документом является:

• ГОСТ Р 51142-2019 «Услуги бытовые. Услуги парикмахерских и салонов красоты. Общие технические условия».

Этот государственный стандарт устанавливает общие технические условия и требования к качеству и безопасности услуг парикмахерских и салонов красоты, оказываемых организациями и индивидуальными предпринимателями. Он охватывает широкий спектр требований, включая:

1. Требования к персоналу: Квалификация, образование, медицинские осмотры, соблюдение правил личной гигиены.
2. Требования к помещениям: Санитарно-эпидемиологические нормы, вентиляция, освещение, водоснабжение, канализация, разделение на зоны (рабочие, подсобные, бытовые).
3. Требования к оборудованию и инструментам: Использование сертифицированного оборудования, регулярное техническое обслуживание, дезинфекция и стерилизация инструментов. Особое внимание уделяется предотвращению распространения инфекций.
4. Требования к расходным материалам: Использование качественных, сертифицированных косметических средств, одноразовых материалов.
5. Требования к процессу оказания услуг: Технологии выполнения различных процедур (стрижка, окрашивание, укладка, уход за кожей лица и тела, ногтями, постижёрные работы, косметические услуги, включая СПА и татуаж), последовательность операций, соблюдение времени воздействия.
6. Требования к безопасности: Пожарная безопасность, электробезопасность, безопасность для здоровья клиентов и персонала.
7. Требования к контролю качества услуг: Системы внутреннего контроля, методы оценки удовлетворённости клиентов.

Исполнителями услуг парикмахерских и салонов красоты, согласно этому ГОСТу, являются организации или индивидуальные предприниматели, оказывающие услуги по уходу за волосами, кожей лица и тела, ногтями, выполняющие постижёрные работы и косметические услуги. Это подчёркивает широту охвата стандарта и его применимость для различных направлений сервисного бизнеса.

Соблюдение таких отраслевых стандартов не только является юридическим требованием, но и служит основой для формирования репутации предприятия, повышения доверия клиентов и снижения рисков, связанных с претензиями по качеству или безопасности. При расширении деятельности, особенно при добавлении новых услуг, необходимо тщательно изучить и имплементировать все релевантные стандарты и нормы, а также обучить персонал их соблюдению. Это обеспечит устойчивое и безопасное развитие предприятия на новом этапе. Законодательная база является фундаментом, на котором строятся эти стандарты.

Заключение

Разработанный методологический план дипломной работы по теме «Разработка плана мероприятий по расширению сферы деятельности малого предприятия сервиса» представляет собой комплексное, глубоко проработанное руководство, предназначенное для студентов и аспирантов, а также для непосредственно малых предприятий, стремящихся к устойчивому росту. Наше исследование выходит за рамки шаблонных подходов, интегрируя актуальные теоретические концепции, передовые аналитические инструменты и практико-ориентированные методики.

Мы начали с фундаментальных теоретических основ, определив предпринимательскую деятельность и малое предприятие в свете российского законодательства, а также раскрыли специфику услуг как экономической категории. Это создало прочную концептуальную базу для понимания сущности расширения.

Вторая глава посвящена методологии анализа деятельности, где были представлены как традиционные, так и инновационные подходы. От «метода радара» для оценки ресурсного потенциала до детализированного финансового анализа с использованием КПЭ, а также современных метрик операционной деятельности, таких как Cost per Order (CPO), Churn Rate и Lifetime Value (LTV). Эти инструменты позволяют провести всестороннюю оценку текущего состояния и выявить скрытые резервы для роста.

Анализ факторов внешней и внутренней среды в третьей главе подчеркнул важность учёта как макроэкономических условий, так и микроуровневых аспектов. Особое внимание было уделено актуальным мерам государственной поддержки МСП на 2025 год, что является критически важным для формирования реалистичных планов развития. Внутренние факторы, такие как УТП и управленческие компетенции, были рассмотрены как ключевые рычаги внутреннего роста.

Четвёртая глава, посвящённая стратегическому планированию, систематизировала основные стратегии роста малого бизнеса и детально раскрыла применение Матрицы Ансоффа как мощного инструмента для выбора вектора расширения. Разработка Уникального Торгового Предложения (УТП) была выделена как необходимый элемент для отстройки от конкурентов, а этапы развития бизнеса — как дорожная карта для управления процессом масштабирования.

Пятая глава углубилась в оценку экономической эффективности и анализ рисков, представив не только простой и дисконтированный методы расчёта срока окупаемости, но и комплексный подход к анализу инвестиционных рисков, включая анализ чувствительности, сценарный анализ и имитационное моделирование. Это обеспечивает обоснованность принимаемых инвестиционных решений.

Наконец, в шестой главе были рассмотрены правовые и нормативные аспекты, включая ключевые федеральные законы и примеры отраслевых стандартов, таких как ГОСТ Р 51142-2019 для парикмахерских услуг. Это подчёркивает необходимость соблюдения всех регуляторных требований для обеспечения законности и безопасности деятельности.

Практическая значимость разработанного методологического плана заключается в его способности служить полноценной основой для написания дипломной работы, обеспечивая строгость, глубину и актуальность исследования, а для малых предприятий он предлагает структурированный подход к планированию расширения, минимизации рисков и максимизации потенциала роста в условиях современной экономики.

Перспективы дальнейших исследований могут включать углублённый анализ влияния цифровизации и искусственного интеллекта на сервисный сектор, разработку специализированных моделей оценки рисков для конкретных ниш услуг, а также изучение лучших мировых практик масштабирования малого бизнеса с учётом российской специфики.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. N 230-ФЗ (с изменениями от 19 октября, 21, 28, 30 ноября, 6, 8 декабря 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 декабря 1994 г. N 32 ст. 3301.
2. Федеральный закон от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями от 1 июля, 6 декабря 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 30 июля 2007 г. N 31 ст. 4006.
3. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (с изменениями от 21, 28, 30 ноября, 3, 6 декабря 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 28 октября 2002 г. N 43 ст. 4190.
4. Агешкина Н.А. Комментарий к Федеральному закону от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» / Под ред. Т.А. Гусевой. – М.: Система ГАРАНТ, 2011.
5. Алексеева Д.Г., Андреева Л.В., Андреев В.К. [и др.] Российское предпринимательское право / Под ред. И.В. Ершова, Г.Д. Отнюкова. — М.: Проспект, 2010.
6. Аленичева Т.Д., Гришаев С.П. Банкротство: Законодательство и практика применения в России и за рубежом. — М.: Дело, 2011.
7. Анисинкова Д., Станиславчик Е. Диагностика банкротства и поддержание финансового равновесия на предприятиях розничной торговли // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 46, ноябрь 2010 г.
8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Банки и биржи, 2011.
9. Витрянский В.В. Банкротство: ожидания и реальность // Экономика и жизнь. 2010. N 49.
10. Геммерлинг Г.А., Ломакин О.Е., Шлёнов Ю.В. Ваше дело. Практический курс предпринимательства. – М.: БИНОМ, 2009.
11. Грохотов А. Признаки и критерии несостоятельности (банкротства) // Российская юстиция, 2010, №5.
12. Грудцына Л.Ю., Спектор А.А., Туманов Э.В. Научно-практический комментарий к Федеральному закону от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». — М.: ЮРКОМПАНИ, 2009.
13. Гусева Т.А., Гришина К.В., Леташова И.С. Руководство по организации малого и среднего бизнеса: правовые аспекты. — М.: Деловой двор, 2010.
14. Динамика развития малого предпринимательства в регионах России в январе-марте 2010 года. Ежеквартальный информационно-аналитический доклад / А.М. Шестоперов. — М.: Республика, 2010.
15. Калинин А.В. Анализ развития и состояние малого и среднего бизнеса в мире // Экономика, предпринимательство и право. — 2011. — № 4. — c. 3-12.
16. Карелина С.А. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства). – М.: Юстицинформ, 2010.
17. Комментарий к Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» / Под ред. В.В. Витрянского. — М.: Юстицинформ, 2011.
18. Коммерческое (предпринимательское) право: учеб.: в 2 т. Т. 1. — 4-е изд., перераб. и доп. / Под ред. В.Ф. Попондопуло. — М.: Проспект, 2009.
19. Лермонтов Ю.М. Малому бизнесу — благоприятные налоговые условия. — Система ГАРАНТ, 2009.
20. Малый бизнес: Учебное пособие / кол. Авторов / Под редакцией В.Я. Горфинкеля. – М.: Кнорус, 2012.
21. Марков П.А. Понятие, признаки и правовое регулирование банкротства предприятий // Право и экономика, 2011, №12.
22. Мизиковский Е.А. Методы диагностики банкротства // Аудиторские ведомости, 2010, №7.
23. Перфильев А.Б. Основные методики оценки финансового состояния российских предприятий и прогнозирование возможного банкротства по данным бухгалтерской отчетности. — Ярославль: ЯРИПК, 2012.
24. Плотников Д. Оценка рентабельности бизнеса // Финансовый директор. — 2009. — №9.
25. Саблин М.Т. Взыскание долгов: от профилактики до принуждения: практическое руководство по управлению дебиторской задолженностью. — М.: Волтерс Клувер, 2011.
26. Самылин А.И. Малый бизнес и прогнозирование финансовых результатов // Экономический анализ: теория и практика, N 22, ноябрь 2008 г.
27. Сернова Н.А. Справочник финансиста предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2011.
28. Узяков М.Н. Трансформация российской экономики и возможности экономического роста. — М.: Изд-во ИСЭПН, 2009.
29. Управленческое консультирование в 2-х т. Т.2: пер. с англ.- М.: П Интерэксперт, 2010.
30. Филобокова Л.Ю. Неформальные методы прогнозирования финансовой устойчивости малых предприятий // Экономический анализ. Теория и практика, N 9, май 2008 г.
31. Шишкин С.Н. Государственное регулирование экономики: предпринимательско-правовой аспект. — М.: Волтерс Клувер, 2010.
32. Россия в цифрах. 2005, 2007, 2008, 2009, 2010 (электронная версия) // www.gks.ru.
33. ГК РФ Статья 23. Предпринимательская деятельность гражданина. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_9025/e0617ef10103b41d0637b92601932313d3967812/ (дата обращения: 24.10.2025).
34. Малое предприятие: какие критерии для его определения действуют в 2025 году. Бухонлайн. URL: https://www.buhonline.ru/articles/209931-maloe-predpriyatie-kakie-kriterii-dlya-ego-opredeleniya-deystvuyut-v-2024-godu (дата обращения: 24.10.2025).
35. Что такое услуга в экономике и какие типы услуг существуют? Статьи НИПКЭФ. URL: https://nipkef.ru/blog/chto-takoe-usluga-v-ekonomike-i-kakie-typy-uslug-sushhestvuyut/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. Федеральный закон от 24.07.2007 г. № 209-ФЗ. Президент России. URL: http://www.kremlin.ru/acts/bank/25925 (дата обращения: 24.10.2025).
37. Нормативно-правовые основы поддержки малого предпринимательства как элемента экономики Российской Федерации. Международный правовой курьер. URL: https://interlegal.ru/journal/normativno-pravovye-osnovy-podderzhki-malogo-predprinimatelstva-kak-elementa-ekonomiki-rossiyskoy-federatsii/ (дата обращения: 24.10.2025).
38. Что такое малый бизнес и какие у него преимущества перед средним и крупным. Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/bukhgalteriya/chto-takoe-malyy-biznes-i-kakie-u-nego-preimushchestva-pered-srednim-i-krupnym/ (дата обращения: 24.10.2025).
39. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями). Документы системы ГАРАНТ. URL: https://base.garant.ru/12154854/ (дата обращения: 24.10.2025).
40. Федеральный закон от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». URL: https://www.garant.ru/hotlaw/federal/156900/ (дата обращения: 24.10.2025).
41. Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2007 N 209-ФЗ (последняя редакция). КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_70055/ (дата обращения: 24.10.2025).
42. ГОСТ Р 51142-2019 Услуги бытовые. Услуги парикмахерских и салонов красоты. Общие технические условия. URL: https://docs.cntd.ru/document/1200164604 (дата обращения: 24.10.2025).
43. Срок окупаемости проекта: как рассчитать, формула, норма. Финтабло. URL: https://fintablo.ru/blog/srok-okupaemosti-proekta-kak-rasschitat-formula-norma/ (дата обращения: 24.10.2025).
44. Малое предприятие: критерии отнесения в 2025 г. Главная книга. URL: https://glavkniga.ru/elver/2025/1336/2753 (дата обращения: 24.10.2025).
45. Срок окупаемости проекта: формулы, расчеты, примеры. Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/157790-srok-okupaemosti-proekta (дата обращения: 24.10.2025).
46. Окупаемость проекта: как рассчитать срок, формула. Бизнес-секреты. URL: https://www.tinkoff.ru/business/secrets/articles/payback-period/ (дата обращения: 24.10.2025).
47. ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pravovoe-regulirovanie-razvitiya-malogo-predprinimatelstva (дата обращения: 24.10.2025).
48. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации от 24 июля 2007. URL: https://docs.cntd.ru/document/902052187 (дата обращения: 24.10.2025).
49. Малый бизнес: 7 стратегий роста. DHL Express. URL: https://www.dhl.com/ru-ru/home/biznes-resheniya/malye-i-srednie-predpriyatiya/7-strategiy-rosta-dlya-malogo-biznesa.html (дата обращения: 24.10.2025).
50. Финансовый анализ для малого бизнеса. City Business School. URL: https://www.citybusiness.school/articles/finansovyy-analiz-dlya-malogo-biznesa.html (дата обращения: 24.10.2025).
51. Стратегия развития малого и среднего бизнеса. Андрея Парабеллума. URL: https://andreysparabellum.ru/strategiya-razvitiya-malogo-i-srednego-biznesa/ (дата обращения: 24.10.2025).
52. Аналитика для малого бизнеса | Формулы расчёта CPO и Churn rate. МТС Маркетолог. URL: https://marketing.mts.ru/blog/analitika-dlya-malogo-biznesa (дата обращения: 24.10.2025).
53. Анализ динамики развития малого и среднего бизнеса в России. Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/105740/1/978-5-7996-3392-4_2022_046.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
54. Анализ эффективности деятельности малых предприятий. Научно-исследовательский журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-effektivnosti-deyatelnosti-malyh-predpriyatiy (дата обращения: 24.10.2025).