Повышение конкурентоспособности предприятия в сфере туризма: Структура и методология дипломной работы

Введение

В условиях современного, динамичного и высоконасыщенного туристического рынка способность предприятия адаптироваться, развиваться и удерживать свои позиции становится не просто задачей, а ключевым фактором выживания и долгосрочного роста. Эффективное управление в этой сфере требует глубокого понимания рыночных механизмов и применения научно обоснованного подхода к формированию стратегии. Настоящая работа посвящена именно этой проблематике.

Основная проблема исследования заключается в недостаточной адаптации универсальных методик управления конкурентоспособностью к специфическим условиям деятельности конкретного туристического предприятия, в данном случае — ООО «Славия». Это порождает необходимость в разработке целевых и практически применимых решений.

Исходя из этого, цель работы — разработка и обоснование комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности ООО «Славия». Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы конкуренции и конкурентоспособности в сфере туризма.
• Провести комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия.
• Разработать конкретные стратегические рекомендации.
• Оценить потенциальную социально-экономическую эффективность предложенных мер.

Объектом исследования является конкурентоспособность предприятия в туристической сфере, а предметом — процесс управления этой конкурентоспособностью на примере ООО «Славия». В качестве методологической базы использовались общенаучные методы, такие как анализ и синтез, а также специальные инструменты стратегического анализа, включая SWOT, PESTEL и модель пяти сил Портера. Научная новизна работы состоит в адаптации инновационных подходов к деятельности анализируемой компании, а практическая значимость — в возможности прямого применения полученных результатов для достижения реальных конкурентных преимуществ на рынке.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления конкурентоспособностью

Для построения эффективной стратегии необходимо заложить прочный теоретический фундамент. В первую очередь, следует разграничить ключевые понятия. Конкуренция — это процесс соперничества рыночных субъектов за наиболее выгодные условия производства и сбыта. Конкурентоспособность, в свою очередь, является комплексной характеристикой, отражающей способность объекта (продукта, компании, дестинации) удовлетворять потребности потребителей лучше, чем аналоги. Она может оцениваться на трех уровнях:

1. Конкурентоспособность продукта: способность конкретной услуги (тура, экскурсии) быть более привлекательной для клиента по соотношению цены и качества.
2. Конкурентоспособность компании: способность предприятия в целом эффективно работать на рынке, генерировать прибыль и развиваться.
3. Конкурентоспособность дестинации: привлекательность региона или страны как туристического направления.

На конкурентоспособность туристического предприятия влияет множество факторов, которые принято делить на две большие группы.

Внешние факторы — это условия среды, которые компания не может контролировать, но должна учитывать. К ним относятся:

• Привлекательность дестинации: наличие природных и культурных достопримечательностей.
• Рыночная конъюнктура: экономическая ситуация в стране, курсы валют, уровень доходов населения.
• Государственная поддержка: наличие программ развития туризма, визовая политика.

Внутренние факторы — это ресурсы и компетенции, которыми управляет сама компания:

• Качество сервиса: уровень обслуживания, компетентность персонала.
• Ценовая политика: гибкость в ценообразовании, наличие специальных предложений.
• Маркетинг и сбыт: эффективность рекламных кампаний, доступность каналов продаж, включая цифровые.
• Инновации и клиентский опыт: способность предлагать уникальные продукты и создавать положительные впечатления у клиентов.

Для оценки этих факторов и разработки стратегии применяется ряд апробированных методик. Ключевыми инструментами анализа являются:

• SWOT-анализ: оценка сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) внешней среды.
• PESTEL-анализ: исследование влияния политических (Political), экономических (Economic), социокультурных (Social), технологических (Technological), экологических (Environmental) и правовых (Legal) факторов макросреды.
• Модель пяти сил Портера: анализ уровня конкуренции в отрасли через оценку угрозы появления новых игроков, власти поставщиков и потребителей, угрозы товаров-заменителей и интенсивности соперничества.

Владение этим понятийным и методологическим аппаратом позволяет перейти от общей теории к предметному анализу конкретной рыночной ситуации.

Глава 2. Комплексный анализ внешней среды туристического предприятия

Понимание внешней среды — отправная точка для выработки любой успешной стратегии. Для ее структурированного анализа целесообразно использовать проверенные методики, такие как PESTEL-анализ для макросреды и модель пяти сил Майкла Портера для оценки конкурентного окружения.

Анализ макросреды (PESTEL)

PESTEL-анализ позволяет системно оценить ключевые факторы, формирующие «правила игры» на рынке.

• Политические факторы: Стабильность в регионе, международные отношения, государственные программы поддержки туризма и визовая политика напрямую влияют на туристические потоки.
• Экономические факторы: Динамика курсов валют, уровень инфляции и покупательная способность населения определяют доступность путешествий для различных сегментов потребителей.
• Социокультурные факторы: Изменение потребительских предпочтений, мода на определенные виды отдыха (например, экотуризм или глэмпинг), а также демографические тенденции формируют спрос на новые туристические продукты.
• Технологические факторы: Развитие онлайн-сервисов бронирования, мобильных приложений и цифрового маркетинга кардинально меняет способы взаимодействия с клиентами и требует от компаний постоянной технологической адаптации.
• Экологические факторы: Растущее внимание к вопросам экологии и устойчивого развития формирует спрос на «зеленый» туризм и накладывает на компании дополнительные обязательства.
• Правовые факторы: Изменения в законодательстве, регулирующем туристическую деятельность, лицензирование и защиту прав потребителей, могут создавать как новые возможности, так и дополнительные барьеры.

Анализ конкурентной среды (Модель пяти сил Портера)

Эта модель помогает оценить интенсивность конкуренции и привлекательность отрасли в целом.

1. Угроза появления новых игроков: В туристическом бизнесе (особенно в агентском сегменте) входные барьеры относительно невысоки, что поддерживает уровень конкуренции. Однако репутация и лояльная клиентская база становятся важным защитным активом.
2. Рыночная власть поставщиков: Авиакомпании, отели, транспортные компании могут диктовать свои условия, особенно в высокий сезон. Формирование долгосрочных партнерских отношений помогает снизить эту зависимость.
3. Рыночная власть потребителей: Благодаря доступу к информации в интернете, потребители сегодня имеют огромный выбор и могут легко сравнивать предложения. Это заставляет компании бороться за каждого клиента, повышая качество и предлагая выгодные цены.
4. Угроза появления товаров-заменителей: Самостоятельная организация путешествий через онлайн-агрегаторы является главным «заменителем» услуг традиционных турагентств. Также к этой категории можно отнести другие виды досуга, конкурирующие с туризмом за бюджет потребителя.
5. Уровень внутриотраслевой конкуренции: Рынок туристических услуг характеризуется высокой степенью соперничества, что часто приводит к ценовым войнам и снижению маржинальности.

Анализ потребителей

Понимание целевой аудитории — ключ к успеху. Необходимо провести сегментацию рынка, выделив группы потребителей по различным критериям (возраст, доход, предпочтения в отдыхе) и детально изучить их потребности. Именно глубокое понимание того, что ищет клиент, позволяет создавать востребованные и конкурентоспособные продукты.

Глава 3. Оценка внутреннего потенциала и текущей конкурентной позиции предприятия

После анализа внешних условий необходимо провести глубокую диагностику самой компании, чтобы выявить ее сильные и слабые стороны. Для ООО «Славия» такой анализ должен охватывать все ключевые аспекты деятельности.

Организационно-экономическая характеристика

На этом этапе представляется общая информация о предприятии: его история создания, организационная структура управления, миссия и цели. Также рассматриваются ключевые экономические показатели за последние несколько лет (выручка, прибыль, рентабельность), чтобы оценить общую динамику развития и финансовую устойчивость компании.

Анализ продуктового портфеля

Ключевой элемент анализа — детальное рассмотрение предлагаемых ООО «Славия» услуг. Необходимо оценить:

• Ассортимент: Насколько широк и диверсифицирован спектр предложений? Охватывает ли он разные направления и виды туризма?
• Жизненный цикл услуг: Какие туры являются «звездами» (высокий спрос и рентабельность), а какие — «дойными коровами» или «трудными детьми»?
• Ценовая политика: Какую стратегию ценообразования использует компания? Насколько она гибка и конкурентоспособна по сравнению с рынком?
• Уникальность: Есть ли у компании эксклюзивные предложения или уникальный сервис, который выгодно отличает ее от других?

Анализ маркетинга и сбыта

Эффективность продвижения и продаж напрямую влияет на конкурентоспособность. Оценка должна включать:

• Каналы продвижения: Какие инструменты используются для привлечения клиентов (контекстная реклама, социальные сети, наружная реклама)? Какова их эффективность?
• Цифровой маркетинг: Насколько активно компания присутствует в интернете? Удобен и функционален ли ее сайт? Ведется ли работа с отзывами и репутацией в сети?
• Каналы сбыта: Как организован процесс продаж — через собственный офис, сайт, партнерскую сеть?

Финансовый анализ

Этот блок предполагает более глубокое погружение в финансовое состояние ООО «Славия». Анализируются такие показатели, как ликвидность, финансовая устойчивость, деловая активность (оборачиваемость активов) и рентабельность. Результаты этого анализа покажут, насколько эффективно компания управляет своими ресурсами и каков ее запас прочности.

Анализ системы управления и клиентского сервиса

Внутренний потенциал компании во многом определяется качеством ее нематериальных активов.

Качество менеджмента, квалификация персонала и, что особенно важно в туризме, уровень клиентского сервиса — это то, что сложно скопировать конкурентам.

Необходимо оценить, насколько быстро и гибко система управления ООО «Славия» способна адаптироваться к изменениям рынка, как выстроена работа с клиентами на всех этапах — от первого звонка до возвращения из поездки, и как компания работает с лояльностью и повторными обращениями.

Глава 4. Синтез результатов анализа и выявление ключевых проблем

Проведя раздельный анализ внешней среды и внутреннего потенциала, мы подходим к важнейшему этапу — синтезу, который позволяет получить целостную картину и поставить точный «диагноз». Центральным инструментом для этого служит SWOT-анализ, который систематизирует все полученные ранее данные в единую матрицу.

Построение матрицы SWOT

На основе данных из глав 2 и 3, матрица SWOT для ООО «Славия» заполняется конкретными фактами. Это не просто перечисление, а структуризация ключевых факторов, влияющих на бизнес.

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние факторы, дающие преимущество. Например: хорошая репутация, наличие постоянных клиентов, опытные менеджеры, выгодное расположение офиса.
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние факторы, которые сдерживают развитие. Например: высокая зависимость от сезонности, устаревший сайт, недостаточное использование цифрового маркетинга.
• Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые компания может использовать для роста. Например: рост интереса к внутреннему туризму, появление новых технологий для онлайн-продаж, государственные гранты на развитие отрасли.
• Угрозы (Threats): Внешние факторы, способные навредить бизнесу. Например: усиление конкуренции, экономическая нестабильность и снижение доходов населения, неблагоприятная политическая обстановка.

Формулировка стратегических вызовов

Заполнение матрицы — это лишь полдела. Главная ценность SWOT-анализа заключается в перекрестном сопоставлении факторов для формулирования ключевых стратегических вызовов. Это вопросы, на которые должна ответить будущая стратегия:

• Поле «Сила и Возможности» (S-O): Как использовать сильные стороны, чтобы максимально реализовать возможности рынка? (Например: «Как задействовать опыт менеджеров для разработки новых уникальных туров по России?»)
• Поле «Слабость и Возможности» (W-O): Как преодолеть слабые стороны за счет использования внешних возможностей? (Например: «Как использовать новые технологии, чтобы модернизировать сайт и систему онлайн-бронирования?»)
• Поле «Сила и Угрозы» (S-T): Как сильные стороны могут помочь в нейтрализации угроз? (Например: «Как лояльность постоянных клиентов может помочь выстоять в условиях усиления ценовой конкуренции?»)
• Поле «Слабость и Угрозы» (W-T): Какие действия нужно предпринять, чтобы слабые стороны не усугубили влияние угроз? (Например: «Какие маркетинговые каналы нужно развить, чтобы компенсировать снижение потока клиентов из-за экономической нестабильности?»)

Определение приоритетных проблем

Из всего спектра выявленных вызовов и проблем необходимо выделить 2-3 наиболее критичные. Это те «узкие места», решение которых даст наибольший мультипликативный эффект для повышения конкурентоспособности ООО «Славия». Приоритет отдается проблемам, которые одновременно являются значимыми (сильно влияют на результат) и решаемыми (находятся в зоне контроля компании). Это могут быть, например, отставание в области цифрового маркетинга, недостаточная диверсификация продуктового портфеля или необходимость улучшения системы работы с постоянными клиентами.

Глава 5. Разработка стратегических рекомендаций по повышению конкурентоспособности

На основе точной диагностики проблем, выявленных в предыдущей главе, формируется конкретный и обоснованный план действий. Рекомендации должны быть прямым ответом на стратегические вызовы и направлены на устранение «узких мест». Для ООО «Славия» можно выделить несколько ключевых направлений.

Направление 1: Совершенствование продукта и услуг

Это направление нацелено на усиление базового предложения компании. Просто продавать стандартные туры уже недостаточно. Необходимо работать над созданием уникального клиентского опыта.

• Расширение ассортимента: Разработка новых нишевых продуктов, отвечающих современным трендам, таких как гастрономические туры, эко-маршруты или авторские экскурсии.
• Внедрение инновационных услуг: Предложение дополнительных сервисов, например, персонального консьержа в путешествии, организации фотосессий или уникальных мастер-классов.
• Улучшение клиентского опыта: Стандартизация и повышение качества обслуживания на всех этапах, внедрение системы сбора обратной связи и быстрой реакции на запросы клиентов.

Направление 2: Оптимизация маркетинговой и сбытовой стратегии

В цифровую эпоху присутствие в онлайне становится критически важным. Для многих туристических компаний это зона наибольшего роста.

В условиях, когда потребитель начинает поиск тура в интернете, сильный цифровой след перестает быть опцией и становится необходимостью.

• Усиление цифрового присутствия: Модернизация сайта с внедрением удобной системы онлайн-бронирования. Активное ведение социальных сетей с качественным контентом, который демонстрирует экспертизу и вызывает доверие.
• Улучшение коммуникаций с клиентами: Внедрение CRM-системы для сегментации клиентской базы, персонализации предложений и построения долгосрочных отношений через email-маркетинг и мессенджеры.
• Выход на новые сегменты рынка: Разработка и продвижение предложений для специфических аудиторий (например, корпоративные клиенты, молодежь, семьи с детьми) через таргетированную рекламу.

Направление 3: Улучшение организационной структуры и внутренних процессов

Эффективность внешних действий напрямую зависит от отлаженности внутренних механизмов.

• Повышение квалификации персонала: Регулярное обучение менеджеров новым продуктам, техникам продаж и стандартам клиентского сервиса.
• Внедрение технологий: Автоматизация рутинных задач (например, документооборота) для высвобождения времени сотрудников на работу с клиентами.
• Оптимизация управления: Улучшение системы мотивации персонала, привязанной к ключевым показателям эффективности (KPI), таким как удовлетворенность клиентов и объем продаж.

Формирование стратегических альянсов

Партнерство с другими компаниями может дать мощный синергетический эффект. Рассмотрение возможности создания альянсов с отелями, ресторанами, транспортными компаниями или организаторами мероприятий для создания комплексных и более выгодных для клиента туристических пакетов.

Глава 6. План внедрения и оценка социально-экономической эффективности предложений

Любые, даже самые блестящие, рекомендации остаются лишь теорией без четкого плана их реализации и оценки потенциального эффекта. Этот раздел переводит стратегию на язык конкретных действий, ресурсов и прогнозируемых результатов, демонстрируя ее практическую ценность.

Разработка дорожной карты

Дорожная карта — это пошаговый план внедрения предложенных мероприятий. Она должна быть структурирована и наглядна, например, в виде таблицы, и содержать следующие элементы:

1. Этапы проекта: Логические блоки мероприятий (например, «Модернизация сайта», «Запуск рекламной кампании в соцсетях», «Обучение персонала»).
2. Конкретные задачи: Детализация каждого этапа (например, для модернизации сайта: разработка ТЗ, выбор подрядчика, дизайн, верстка, наполнение контентом, тестирование).
3. Сроки выполнения: Указание четких временных рамок для каждой задачи и этапа.
4. Ответственные лица: Назначение сотрудников, отвечающих за реализацию каждого пункта плана.
5. Необходимые ресурсы: Описание требуемых ресурсов — как финансовых (бюджет), так и человеческих или технологических.

Прогноз экономической эффективности

Этот блок должен ответить на главный вопрос любого бизнеса: «Что мы с этого получим?». Оценка экономической эффективности включает:

• Расчет затрат: Суммирование всех предполагаемых расходов на реализацию проекта (оплата услуг подрядчиков, бюджет на рекламу, расходы на обучение и т.д.).
• Прогноз доходов: Обоснованный прогноз роста ключевых показателей — увеличения клиентского потока, среднего чека, общей выручки и прибыли.
• Расчет показателей эффективности: Вычисление ключевых финансовых метрик, таких как срок окупаемости (Payback Period) и рентабельность инвестиций (ROI), которые покажут, насколько выгодным является предложенный проект.

Оценка социального эффекта

Помимо прямых экономических выгод, важно оценить и качественные, социальные результаты, которые влияют на устойчивость бизнеса в долгосрочной перспективе.

Социальный эффект, такой как рост лояльности клиентов и улучшение имиджа компании, является важным капиталом, который со временем конвертируется в экономические показатели.

Сюда входит прогнозируемое повышение уровня удовлетворенности и лояльности клиентов, укрепление имиджа ООО «Славия» как современной и надежной компании, а также повышение мотивации и вовлеченности персонала.

Анализ рисков

Ни один план не застрахован от непредвиденных обстоятельств. Важно заранее выявить потенциальные риски, которые могут помешать реализации проекта, и продумать меры по их минимизации. Риски могут быть внешними (например, ухудшение экономической ситуации) и внутренними (сопротивление персонала изменениям, технические сбои). Для каждого значимого риска должен быть предложен превентивный план действий.

Заключение

Проведенное исследование было посвящено разработке комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности туристического предприятия ООО «Славия». В ходе работы были последовательно решены все задачи, поставленные во введении, что позволило достичь основной цели.

Основные результаты и выводы:

1. В теоретической части был систематизирован понятийный аппарат, определены ключевые факторы конкурентоспособности в туризме и рассмотрены основные методологии анализа, такие как SWOT, PESTEL и модель пяти сил Портера. Это создало прочную научную базу для практического исследования.
2. В аналитической части был проведен комплексный анализ внешней и внутренней среды ООО «Славия». Анализ выявил как сильные стороны компании (опыт, репутация), так и существенные зоны для роста, в первую очередь — в области цифровизации, маркетинга и диверсификации продуктового предложения.
3. На основе синтеза аналитических данных с помощью SWOT-анализа были сформулированы ключевые стратегические проблемы, сдерживающие развитие компании.
4. В проектной части был разработан детализированный комплекс рекомендаций, сгруппированных по трем основным направлениям: совершенствование продукта, оптимизация маркетинга и улучшение внутренних процессов. Предложенные меры являются прямым ответом на выявленные проблемы.
5. Разработана дорожная карта внедрения предложений, проведен расчет прогнозируемой экономической эффективности и оценены потенциальные социальные эффекты и риски.

Таким образом, можно констатировать, что цель дипломной работы достигнута. Разработанный комплекс мероприятий является обоснованным, реалистичным и направлен на укрепление рыночных позиций ООО «Славия».

Ключевые практические рекомендации для руководства компании сводятся к необходимости смещения фокуса на активное цифровое продвижение, создание уникальных туристических продуктов и построение долгосрочных отношений с клиентами через персонализацию и высокий уровень сервиса.

В качестве перспектив для дальнейших исследований можно выделить более глубокое изучение возможностей применения технологий искусственного интеллекта для персонализации предложений в туризме, а также анализ потенциала развития новых, малоосвоенных видов туризма в регионе.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 03.05.2012) «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.11.2012) //Собрание законодательства РФ, 02.12.1996, N 49, ст. 5491.
2. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 04.06.2014) «О защите конкуренции» // Собрание законодательства РФ, 31.07.2006, N 31 (1 ч.), ст. 3434.
3. ГОСТ Р 50690-2000 «Туристские услуги. Общие требования».
4. Алдер Г. Менеджмент будущего: Диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
5. Айзинова И.М. Территориальные различия в потреблении населением платных услуг // Вопросы статистики. — 2012. — N 4. — С.40-50.
6. Амирханов М.М. Рекреационно-ориентированный сектор экономики как отрасль национальной экономики России // Инновации. — 2009. — N 5. — С.22-25.
7. Аткинсон Д. Все о продажах / Пер. с англ. С. Орленко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011.
8. Баяндин Н.И. Мониторинговая система ведения конкурентной разведки для предприятий малого бизнеса / Н.И.Баяндин, В.С.Кретов // Гуманит. науки в Сибири. — 2013. — N 1. — С.25-28.
9. Бернет Дж., Мориарти С. Предпринимательские решения: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С. В. Божук. — СПб.: Питер, 2011.
10. Воробьева И.В., Капусткин В.И., Пецольд К., Сутырин С.Ф. Международный маркетинг. Учебное пособие. — СПб, 2014
11. Данилова Д. Силки на туриста / при участии А.Веселова, Е.Соловьевой, А.Смирновой // Русский репортер. — 2013. — N 10. — С.46-55.
12. Заусаев В.К. Мультипликативный характер воздействия туризма на экономику Дальневосточного региона / В.К.Заусаев, Д.Н.Марков // Уровень жизни населения регионов России. — 2013. — N 1. — С.88-95.
13. Герасименко П.В. Приближенный метод моделирования процессов формирование цены на рынке услуг // Природные и интеллектуальные ресурсы Сибири: 17-я междунар. науч.-практ. конф., 28-30 сентября 2011 г., Томск, Россия: (Сибресурс-17-2011): доклады (материалы конференции) / отв. ред.: Л.С.Петрова, В.Н.Масленников. — Томск: В-Спектр: САНВШ, 2011. — С.164-167.
14. Карлина Т. Структура организации и конкурентные преимущества // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 6. — С.76-84.
15. Качалин В.В. Культура конкуренции // Мировая экономика и междунар. отношения. — 2011. — N 7. — С.26-32.
16. Костина Г. Магелланов запах открытия // Эксперт. — 2012. — N 24. — С.62-67.
17. Кузнецов О.Г. Информационная война как метод конкуренции / О.Г.Кузнецов, Н.Н.Потрубач // Микроэкономика. — 2011. — N 6. — С.208-210.
18. Кузнецов Н.Г. Социально-экономические и маркетинговые составляющие потребительского поведения // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — N 36. — С.4-9.
19. Куярова Л. Туристический бизнес и социальная ответственность / Л.Куярова, Р.Габрилян // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 6. — С.44-49.
20. Лившин А.Я. Инновационное предпринимательство в контексте территориального маркетинга / А.Я.Лившин, И.В.Логунцова // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). — 2011. — N 2. — С.21-33.
21. Материалы ООО «Славия» — Машинопись, 2015 г.
22. Механик А. Симметричный ответ // Эксперт. — 2011. — N 3. — С.46-50.
23. Моисеева Н. Маркетинговая поддержка бренда / Н.Моисеева, И.Баринова // Маркетинг. — 2010. — N 1. — С.31-38.
24. Прахалад, К., Кришнан, М. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности совместно с потребителем– М.: «Сколково», 2012 – 209 с.
25. Рекхэм, Нил. СПИН-продажи. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 366 с.
26. Руденко М. Маркетинг взаимодействия: моделирование управления спросом // Маркетинг. — 2011. — N 5. — С.55-74.
27. Рутенберг Д. Создание условий формирования конкурентного рынка // Экон. стратегии. — 2011. — N 10. — С.94-95.
28. Савченко В. Е. Современное предпринимательство. Экономические и организационные основы. – М.: Известие, 2011. 312 с.
29. Сурма И.В. Социально-экономические рейтинги как современный инструмент конкурентной борьбы // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). — 2013. — N 2. — С.89-109.
30. Тарануха Ю. Глобальная конкуренция: истоки и последствия // Экономист. — 2014. — N 11. — С.58-72.
31. Тейн Г.Брэдли Д. Торговые войны: Битва за успех на прилавках и онлайн = Store Wars. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 315 с
32. Хелдман К. Профессиональное управление проектом: пер. с англ. — 5-е изд. — М.: Бином. Лаб. знаний, 2012 – 322 с.
33. Чудновский А.Д., Жукова М.А., Сенин В.С. Управление индустрией туризма М.: КНОРУС, 2010 – 431 с.
34. Якимович Г.Б. Гостиничный сектор уровня 3 звезды // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 43. — С.58-64.
35. Сайт международного фонда «Достояние»: Доклад «Кто и почему отдыхает в России?». URL: http://analytical-report.ru/
36. Сайт НКО Ассоциация туроператоров России URL: http://www.atorus.ru/
37. Сайт Ростуризма. Статистика туризма URL: http://www.russiatourism.ru/rubriki/-1124140229/