Разработка и совершенствование системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала: теоретические основы, передовые практики и обоснование эффективности

В эпоху стремительных технологических прорывов, глобальной конкуренции и перманентных изменений на рынке труда, способность организации к адаптации и постоянному развитию своих человеческих ресурсов становится не просто желательной, а критически необходимой. Сегодня инвестиции в обучение персонала — это не расходы, а стратегические вложения в будущее компании. Компании, активно инвестирующие в обучение, демонстрируют на 24% более высокую прибыль на одного сотрудника по сравнению с теми, кто пренебрегает этим аспектом. Этот факт не только подчеркивает финансовую целесообразность, но и сигнализирует о глубокой трансформации парадигмы управления персоналом, где человеческий капитал становится центральным элементом успешной стратегии.

Целью данной работы является разработка и обоснование предложений по созданию или совершенствованию эффективной системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала на предприятии. Для достижения этой цели предстоит решить ряд задач: изучить теоретические концепции, проанализировать передовые практики, выявить методы диагностики потребностей и оценки эффективности, а также разработать практические рекомендации, учитывающие специфику конкретной организации. Структура исследования последовательно раскроет концептуальные основы, теоретические модели, практические методики и факторы успешного внедрения, завершаясь конкретными рекомендациями, призванными вооружить предприятия инструментами для устойчивого развития и укрепления конкурентных позиций.

Концептуальные основы и значение внутрифирменного обучения

В динамичном мире бизнеса, где знания устаревают быстрее, чем приобретаются новые, внутрифирменное обучение становится краеугольным камнем успешной стратегии предприятия. Оно не просто инструмент повышения квалификации, а полноценная система, интегрированная в общую структуру организации и нацеленная на достижение стратегических целей через развитие человеческого капитала. Ведь без постоянного обновления компетенций, любая, даже самая успешная компания рискует быстро утратить свои позиции на рынке.

Сущность и содержание внутрифирменного обучения и повышения квалификации

Чтобы понять истинную ценность внутрифирменного обучения, необходимо четко определить его понятийный аппарат. Внутрифирменное обучение персонала – это не просто набор разрозненных курсов, а «особая система обучения, ориентированная на персонал конкретного предприятия и направленная на решение специфических для данной организации проблем». Американский исследователь Д. Хинричс, один из пионеров в этой области, видит в нем «процесс, организованный и инициированный компанией, направленный на стимулирование повышения профессионального уровня работников для увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности компании». Это определение акцентирует внимание на целенаправленности и внутренней мотивации, исходящей от самой организации, что принципиально отличает его от внешнего образования.

Под системой внутрифирменного обучения персонала понимается «комплекс взаимосвязанных структур, процессов, учебных программ, форм и методов обучения, а также материально-технических средств». Такая система охватывает всё: от методологии до инфраструктуры, создавая единое образовательное пространство. М. Армстронг, еще один авторитетный теоретик, рассматривает внутрифирменное обучение как «процесс интеграции, улучшения индивидуальных профессиональных знаний и навыков сотрудников, а также повышения их квалификации для развития рабочей силы». Здесь ключевым является идея интеграции, подчеркивающая, что обучение — это часть общего процесса развития, а не отдельный изолированный элемент, а значит, оно должно быть бесшовно встроено в корпоративные процессы.

Термин «развитие персонала» в свою очередь, по Е.В. Маслову, определяется как «совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала организаций». Это более широкое понятие, включающее в себя не только обучение и повышение квалификации, но и карьерное планирование, развитие лидерских качеств и формирование корпоративной культуры.

Цели профессионального развития персонала многогранны и всегда согласованы со стратегией организации. С точки зрения работодателя, они включают:

• Организацию и формирование управленческих навыков.
• Овладение умением определять и решать производственные задачи.
• Интеграцию и гибкое формирование кадрового резерва.
• Ознакомление сотрудников с современными технологическими достижениями.
• Формирование и развитие условий для профессионального роста персонала.
• Повышение профессионализма и подготовку к карьерному росту.

Для сотрудника же профессиональное развитие — это путь к повышению квалификации, раскрытию потенциала, росту удовлетворенности трудом и мотивации. Если сотрудники видят, что руководство вкладывается в их профессиональное развитие, это в разы повышает их производительность и инициативность, ведь чувство ценности и перспективы является мощнейшим внутренним стимулом.

Значение внутрифирменного обучения для конкурентоспособности и эффективности предприятия

Внутрифирменное обучение является не просто важным, а часто решающим конкурентным преимуществом. Компании, рассматривающие профессиональное развитие не только как повышение квалификации, но и как способ развития всей организации, демонстрируют значительные результаты.

Экономическая выгода инвестиций в обучение подтверждается рядом исследований. Как уже было отмечено, компании, активно инвестирующие в обучение, показывают на 24% более высокую прибыль на одного сотрудника. Это прямое свидетельство того, что обученный персонал работает эффективнее, создает большую ценность и способствует росту финансовых показателей. Более того, обучение способствует быстрому освоению новых технологий, улучшению профессиональных навыков и повышению качества работы, что помогает снизить количество операционных ошибок до 30%. Снижение ошибок напрямую ведет к сокращению издержек и повышению операционной эффективности. Оно также позволяет компаниям более успешно внедрять инновации и демонстрировать гибкость в кризисных ситуациях, что критически важно в условиях высокой волатильности рынка.

Социальные выгоды не менее значимы. Развитие персонала напрямую влияет на повышение компетентности сотрудников, создает условия для раскрытия потенциала и способствует повышению удовлетворенности и мотивации. Сотрудники, участвующие в программах обучения и развития, более вовлечены в рабочий процесс, что способствует росту их уверенности в своих силах, снижению текучести кадров и повышению лояльности к компании. Ведь ощущение заботы и инвестиций в собственное будущее — ключевой фактор удержания ценных специалистов.

Особое внимание следует уделить экономической целесообразности. Обучение персонала и повышение квалификации существующих сотрудников часто экономически эффективнее, чем найм нового квалифицированного персонала. Для компании выгоднее «растить» экспертов из числа своих кадров, поскольку совершенствовать имеющиеся компетенции действующего сотрудника значительно проще, чем с нуля обучать новичка. Это снижает затраты на рекрутинг, адаптацию и интеграцию новых сотрудников, а также обеспечивает сохранение уникального корпоративного опыта.

Современная HR-концепция управления персоналом, как, например, концепция HR-Zero, ориентирована на максимальное использование человеческого потенциала. Она учитывает цели организации на текущем этапе ее развития: обеспечение качественными человеческими ресурсами, рациональное использование труда, профессиональное и социальное развитие сотрудников. Концепция HR-Zero, в частности, направлена на максимальную автоматизацию большинства HR-процессов, создание гибкой организационной среды и фокусировку на развитии сотрудников для снижения текучести кадров и формирования лояльности. Это подчеркивает сдвиг от простой «кадровой работы» к стратегическому управлению человеческим капиталом, где каждый сотрудник рассматривается как актив, требующий инвестиций.

Теоретические основы обучения взрослых и управления знаниями

Эффективность внутрифирменного обучения во многом зависит от глубокого понимания того, как учатся взрослые люди, и как знания циркулируют и сохраняются внутри организации. Эти два аспекта — андрагогика и управление знаниями — формируют фундамент для построения действительно действенной системы корпоративного обучения. Ведь без понимания этих принципов, программы могут оказаться малоэффективными и не востребованными.

Андрагогика как базис корпоративного обучения

В отличие от педагогики, фокусирующейся на обучении детей, андрагогика представляет собой теорию, описывающую особенности обучения взрослых людей. Эта концепция неразрывно связана с именем Малкольма Ноулза, который выделил шесть ключевых принципов, радикально отличающих процесс обучения взрослых от детского:

1. Потребность учащегося в знаниях: Взрослые люди стремятся учиться тому, что, по их мнению, принесет немедленную пользу в работе или жизни. Они нуждаются в понимании «зачем» они изучают тот или иной материал.
2. Самосознание (Я-концепция): Взрослые воспринимают себя как самонаправляющихся субъектов, способных принимать решения. Они сопротивляются внешнему давлению и предпочитают быть активными участниками процесса обучения, а не пассивными получателями информации.
3. Прошлый опыт: Жизненный и профессиональный опыт взрослых является богатейшим ресурсом для обучения. Они лучше усваивают новую информацию, ассоциируя ее с уже имеющимися знаниями и навыками.
4. Готовность учиться: Взрослые готовы учиться, когда видят в этом практическую необходимость и когда обучение соответствует их ролям в жизни (например, работника, родителя, гражданина).
5. Отношение к учебе: Для взрослых обучение чаще всего ориентировано на решение конкретных проблем, а не на освоение абстрактных тем. Они предпочитают прикладные знания, которые можно сразу же применить.
6. Мотивация: Внутренняя мотивация (желание роста, самоуважение, улучшение качества жизни) играет гораздо большую роль для взрослых, чем внешние стимулы (оценки, похвала).

Применение этих принципов в корпоративном обучении кардинально меняет подход к его организации. Обучение в андрагогическом классе не управляется механической или формальной процедурой; взрослые учатся на практике и устанавливают личную связь с предметом, что имеет эмоциональную значимость. Это означает переход от пассивных лекций к интерактивным форматам, деловым играм, кейс-стади, проектному обучению, где сотрудники активно вовлекаются в процесс, делятся опытом и самостоятельно находят решения. Такой подход помогает сделать обучение максимально эффективным и увлекательным, преодолевая барьеры вовлечения и мотивации, которые часто возникают при традиционных методах. Неудивительно, что именно такие форматы демонстрируют наибольшую отдачу в современных компаниях.

Управление знаниями и «спираль знаний» Нонаки и Такеучи

Помимо того, как люди учатся, не менее важно, как организация управляет коллективными знаниями. Управление знаниями (knowledge management) — это «концепция организации и систематизации информации и знаний в компании». Основная суть этой системы заключается в сборе, фиксации и распространении знаний, которыми владеют сотрудники, между всеми членами коллектива.

Концепция управления знаниями — это документ, описывающий и регламентирующий все процессы работы со знаниями в организации, позволяющий систематизировать их и предотвращать потерю информации при текучке персонала. Особенно это актуально для компаний с высокой текучестью кадров или высокой долей экспертного, уникального знания, сосредоточенного у отдельных специалистов.

Основой концепции управления знаниями является разграничение явного и неявного («молчаливого») знания. Явное знание легко формализуется, кодируется и передается (документы, инструкции, базы данных). Неявное знание, напротив, глубоко укоренено в личном опыте, интуиции, навыках и умениях человека, его сложнее выразить и передать. При этом, как отмечают японские менеджеры, «молчаливое» знание часто является наиболее важным и ценным, поскольку оно содержит критически важные инсайты и неочевидные решения.

Японская модель управления знаниями, разработанная И. Нонакой и Х. Такеучи, представляет собой знаменитую «спираль знаний» (SECI-модель) с четырьмя процессами преобразования знаний:

1. Социализация (Socialization): Преобразование неявного знания в новое неявное знание через совместный опыт и непосредственное взаимодействие (например, наставничество, мозговые штурмы, совместная работа).
2. Экстернализация (Externalization): Преобразование неявного знания в явное знание через артикуляцию, метафоры, модели. Это процесс формулирования невысказанных идей в понятную форму (например, создание инструкций на основе опыта эксперта).
3. Объединение (Combination): Комбинирование различных явных знаний в новое явное знание (например, объединение баз данных, создание новых отчетов или процедур).
4. Интернализация (Internalization): Преобразование явного знания в новое неявное знание путем его усвоения и применения на практике (например, сотрудник применяет новую инструкцию и развивает свои навыки).

Эти четыре процесса постоянно сменяют друг друга, создавая «спираль», по которой знания распространяются и обогащаются внутри организации. Управление знаниями рождается на стыке технологических решений в сфере коммуникаций и межличностного общения работников организации. Таким образом, эффективная система внутрифирменного обучения должна не только передавать явные знания, но и создавать условия для социализации и экстернализации неявных, чтобы «молчаливый» опыт экспертов становился достоянием всего коллектива, что позволяет компании учиться и развиваться как единый организм.

Модели компетенций и диагностика потребностей в обучении

Прежде чем приступить к разработке обучающих программ, критически важно понять, чему именно необходимо учить сотрудников. Этот процесс начинается с определения и структурирования ключевых навыков и знаний, а затем переходит к выявлению «пробелов» в их наличии у персонала. В противном случае, обучение рискует стать затратным, но неэффективным мероприятием.

Компетенции персонала: виды и модели формирования

В основе современного подхода к развитию персонала лежит понятие компетенций. Компетенции рассматриваются как «знания, умения, навыки, модели поведения, а также личностные способности сотрудника решать поставленные перед ним профессиональные задачи». Важно различать близкие, но не тождественные термины: компетенция персонала — это «наличие конкретных навыков и знаний (например, умение пользоваться программой)», а компетентность — это «то, как человек выполняет работу с помощью этих навыков и знаний». Таким образом, компетенция — это потенциал, а компетентность — его реализация, что означает, что важно не только иметь знания, но и уметь их применять.

Компетенции можно условно разделить на две большие категории:

• Жесткие навыки (Hard Skills): Это профессиональные, технические знания и навыки, которые можно измерить и продемонстрировать (например, владение иностранным языком, программирование, работа с определенным ПО, бухгалтерский учет). Они напрямую связаны с выполнением конкретных рабочих задач.
• Гибкие навыки (Soft Skills): Это личностные качества и межличностные умения, которые помогают лучше выполнять работу и взаимодействовать с окружающими (например, коммуникабельность, лидерство, эмоциональный интеллект, критическое мышление, стрессоустойчивость). Они универсальны и применимы в различных сферах.

Для систематизации и эффективного управления этими навыками и знаниями используется модель компетенций (competency model). Это «инструмент кадрового менеджмента и ключевой элемент стратегии компании, включающий набор компетенций для каждой должности, необходимых для успешного выполнения работы». Модель компетенций — это своего рода дорожная карта, которая:

• Устанавливает правила поведения и ожидания от сотрудников.
• Определяет направления обучения и развития.
• Повышает эффективность подбора, оценки и развития персонала.
• Транслирует корпоративную культуру и ценности.

Для работника модель компетенций улучшает понимание профессиональных целей, зон обучения и условий карьерного роста. Она служит ориентиром для саморазвития и планирования траектории внутри компании, обеспечивая ясность и предсказуемость пути.

Типичная модель компетенций включает:

1. Каталог компетенций: Общий список всех компетенций, релевантных для организации.
2. Описание требуемых компетенций для каждой должности: Конкретизация, какие компетенции и на каком уровне необходимы для каждой позиции.
3. Методы оценки: Инструменты для измерения уровня владения компетенциями.
4. Оценка каждого сотрудника: Регулярная оценка текущего уровня компетенций.
5. Матрица обучающих программ: Соответствие обучающих программ выявленным потребностям в развитии компетенций.
6. Выводы из оценки: Рекомендации по развитию и корректировке планов.

Развитие профессиональных компетенций начинается именно с определения приоритетных навыков для компании и составления модели компетенций для каждой должности.

Диагностика потребностей в обучении: современные методики

Определение реальных потребностей в обучении — это первый и один из важнейших этапов создания эффективной системы. Цель анализа потребностей в обучении — «выявить и устранить пробелы в знаниях и навыках сотрудников для достижения оптимальной производительности, а также согласовать обучение с бизнес-целями организации».

Для диагностики потребностей в обучении целесообразно использовать комплексный подход, включающий следующие методики:

1. GAP-анализ компетенций: Сравнение требуемых компетенций (из модели компетенций) с фактическими компетенциями сотрудников. Выявленные «пробелы» (gaps) становятся основой для формирования обучающих программ.
2. Анализ результатов труда и оценки персонала: Изучение данных о производительности, качестве работы, количестве ошибок, выполнении KPI. Регулярный анализ ключевых показателей эффективности (KPI) помогает своевременно выявить отклонения в производительности и качестве работы, сигнализирующие о необходимости обучения.
3. Аттестация персонала: Периодическая оценка соответствия сотрудников занимаемой должности, выявление их сильных сторон и зон развития. Диагностику потребности в обучении рекомендуется проводить регулярно, например, не реже одного раза в год посредством аттестации персонала.
4. Анализ плана технического обновления и стратегического развития: Если компания планирует внедрение новых технологий, оборудования или выход на новые рынки, необходимо заранее определить, какие новые компетенции потребуются персоналу.
5. Оценка специфики программ подготовки новых сотрудников: Анализ того, насколько эффективно действующие программы адаптации и первичного обучения готовят новичков.
6. Диагностика среднего уровня подготовленности персонала: Оценка общего уровня знаний и навыков по отделам или группам должностей.
7. Опросы, интервью, фокус-группы: Прямое общение с сотрудниками и руководителями позволяет выявить их субъективные потребности, проблемы и пожелания по обучению.
8. Анализ обратной связи от клиентов: Жалобы или предложения клиентов могут указывать на недостатки в обслуживании или продукте, требующие развития определенных навыков у персонала.

Важно регулярно анализировать пробелы в навыках сотрудников для персонализации обучения на основе их предыдущего опыта. Такой подход позволяет не только сделать обучение более релевантным, но и повысить мотивацию сотрудников, поскольку они видят, что их индивидуальные потребности учитываются, что, в свою очередь, значительно повышает отдачу от инвестиций в обучение.

Методы и формы организации внутрифирменного обучения: передовые практики

Многообразие методов и форм обучения позволяет компаниям создавать гибкие и адаптируемые системы, способные отвечать на меняющиеся потребности бизнеса и сотрудников. От традиционных лекций до передовых онлайн-платформ – каждый подход имеет свои преимущества и область применения. В конце концов, какой смысл в обучении, если оно не достигает своей цели?

Классификация методов обучения: от традиционных к интерактивным

Система внутрифирменного обучения может проводиться как на территории предприятия, так и в корпоративных учебных центрах, с привлечением как собственных, так и внешних преподавателей. Методы внутрифирменного обучения можно классифицировать по различным признакам.

Традиционно их делят на несколько групп:

1. Традиционные методы:
   • Лекции и вебинары: Подходят для освоения теоретических знаний, передавая большой объем информации. Однако могут препятствовать глубокому усвоению из-за пассивного слушания.
   • Семинары: Предполагают более активное обсуждение, но все еще ограничены в интерактивности.
   • Обучение с использованием кино- и видеофильмов: Визуализация материала улучшает восприятие, но обратная связь минимальна.
2. Методы активного обучения:
   • Игровые методы: Деловые игры, ролевые игры, симуляции. Позволяют имитировать реальные рабочие ситуации, развивать навыки принятия решений и командной работы в безопасной среде.
   • Тренинги: Форма активного обучения, основанная на выполнении комплекса упражнений для развития умений и социальных установок. Участники овладевают новыми знаниями и умениями через интенсивное практическое взаимодействие.
   • Проблемно-дискуссионные методы: Кейс-стади, мозговые штурмы, дискуссии. Способствуют развитию критического мышления и навыков решения проблем.
   • Имитационные методы: Тренажеры, симуляторы. Особенно эффективны для развития технических навыков и отработки действий в нестандартных ситуациях.
3. Методы профессионального обучения:
   • Наставничество (менторинг): Вид профессионального развития, при котором опытные сотрудники курируют новичков, предоставляя обратную связь, делятся опытом и поддерживают их развитие.
   • Стажировки и ротации: Позволяют сотрудникам получить практический опыт в различных отделах или на разных должностях.
   • Коучинг: Индивидуальная работа с сотрудником для развития его потенциала и достижения конкретных целей.

Методы развития и обучения персонала также можно разделить по степени вовлеченности:

• Директивные (пассивные) методы: Характеризуются авторитарным стилем, где преподаватель управляет обучением, а персонал выступает в роли пассивных слушателей; обратная связь осуществляется через тесты и опросы.
• Интерактивные методы: Предполагают активное взаимодействие обучающего и обучающегося посредством общения с использованием обратной связи. Примеры:
  • Онлайн-платформы с видеолекциями, тестами и практическими заданиями: Позволяют обучаться в удобном темпе и месте.
  • Геймификация: Включение игровых элементов в процесс обучения для повышения вовлеченности и мотивации.
  • Микрообучение: Предоставление информации небольшими порциями, легко усваиваемыми за короткое время.
  • Деловые игры и «клиника»: Практическое применение знаний в имитационных условиях.
• Самостоятельное обучение: Подразумевает, что сотрудники обучаются независимо, часто дистанционным способом, например, посредством чтения профильной литературы или прохождения онлайн-курсов.

Современные тенденции в организации обучения: персонализация и технологии

Современные тенденции в корпоративном обучении диктуют переход от универсальных программ к персонализированным траекториям развития и активному использованию технологий. Эти изменения не просто веяние моды, а осознанная необходимость, продиктованная требованиями динамичного рынка труда.

Одним из наиболее признанных принципов профессионального развития сотрудников является модель «70-20-10»:

• 70% обучения происходит на рабочем месте через практический опыт, решение реальных задач и преодоление вызовов.
• 20% — через опыт других, то есть посредством обратной связи, наставничества, менторинга, коучинга, участия в сообществах практиков.
• 10% — через формальное обучение (лекции, курсы, тренинги, вебинары).

Эта модель подчеркивает значимость практического опыта и социального взаимодействия в процессе обучения. Что из этого следует? Чтобы обучение было эффективным, компаниям необходимо создавать условия для активной практической работы и обмена опытом, а не просто полагаться на традиционные лекции.

Актуальным трендом является персонализация обучения через индивидуальные планы развития (ИПР). Исследования показывают, что 49% компаний разрабатывают индивидуальные планы развития для своих сотрудников. ИПР становятся всё популярнее благодаря тренду на персонализацию, и это неспроста: 94% сотрудников готовы дольше оставаться в компании, если их карьерный рост поддерживается. ИПР помогают раскрыть потенциал каждого сотрудника, учитывая его индивидуальные потребности, сильные стороны и карьерные устремления.

Технологии играют ключевую роль в современном корпоративном обучении. Большинство компаний развивает компетенции сотрудников с помощью систем управления обучением (LMS), используя онлайн-курсы. Почти 70% российских компаний выбирают онлайн-платформы для корпоративного обучения, а 58% российских компаний используют онлайн-платформы для обучения сотрудников.

Рынок LMS-систем в России демонстрирует значительный рост. Степень проникновения таких систем составляет около 50% в целом, при этом в Москве она достигает 87%, а в регионах — 13%. Для компаний с численностью более 5000 сотрудников проникновение LMS составляет впечатляющие 95%. Объем российского рынка LMS-систем в 2023 году достиг 4,49 млрд рублей. Это свидетельствует о признании технологических решений как неотъемлемой части современной системы обучения.

Принцип профессиональной направленности обеспечивает связь обучения с практикой и рабочим местом обучающегося. Личностно ориентированный подход во внутрифирменном обучении учитывает и стимулирует индивидуальные учебные и профессиональные возможности каждого работника, создавая условия для развития личности на основе их включения в разработку проектов и профессиональный труд. Отход от традиционной системы образования, где дипломы и аттестаты не всегда гарантируют профессиональный успех, к практике, ориентированной на конкретные результаты и компетенции, является определяющим фактором успеха.

Оценка эффективности системы внутрифирменного обучения

Создание и внедрение системы обучения — это лишь полдела. Для того чтобы она оставалась актуальной и приносила реальную пользу, необходимо постоянно оценивать ее эффективность. Без систематической оценки невозможно понять, достигаются ли поставленные цели, и куда следует направить дальнейшие усилия. Отсутствие такого контроля может привести к значительным, но необоснованным затратам.

Классические и современные модели оценки эффективности обучения

Оценка эффективности обучения сотрудников — это «процесс анализа и измерения результатов корпоративного обучения, направленный на понимание того, насколько обучение помогло достичь поставленных целей: повысить знания, улучшить навыки, изменить поведение или повлиять на бизнес-показатели компании». Это заключительный этап эффективного управления в области кадровой политики.

Цели оценки эффективности обучения включают:

• Анализ объема достигнутых целей.
• Выявление неэффективных программ и методов.
• Подтверждение повышения производительности труда именно вследствие обучения.

Среди множества моделей оценки, наиболее известной и до сих пор успешно применяемой является модель Киркпатрика. Это четырехступенчатая структура для комплексной оценки эффективности обучения:

1. Уровень 1: Реакция (Reaction). Измерение удовлетворенности участников обучением. Как правило, проводится с помощью анкет обратной связи, где участники оценивают ведущего, увлекательность, условия обучения и применимость знаний.
   

   Пример: После тренинга участники заполняют опросник, где ставят оценки «спикеру», «материалу», «организации», «полезности» по шкале от 1 до 5.

2. Уровень 2: Усвоение (Learning). Степень передачи знаний, закрепления навыков, изменения отношения и появления мотивации. Оценивается через тесты до и после обучения, практические задания, симуляции.
   

   Пример: Сотрудники проходят тестирование по теме «Техники продаж» до и после обучения. Сравнивается разница в количестве правильных ответов.

3. Уровень 3: Поведение (Behavior). Изменение поведения участников после обучения на рабочем месте. Измеряется через наблюдение, оценку «360 градусов», интервью с руководителями и коллегами.
   

   Пример: Через 1-3 месяца после обучения менеджеры по продажам проходят оценку руководителем по критериям «применение новых техник презентации», «работа с возражениями».

4. Уровень 4: Результаты (Results). Влияние обучения на бизнес-показатели компании (например, повышение продаж, снижение затрат, улучшение качества продукции, сокращение текучести кадров).
   

   Пример: Анализ динамики объема продаж или средней суммы чека у обученных менеджеров до и после тренинга.

Модель Киркпатрика является классической и до сих пор успешно применяется современными компаниями для измерения эффективности обучения.

Помимо модели Киркпатрика, существуют другие, расширенные подходы, которые позволяют получить более глубокий и всесторонний анализ:

• Модель Филлипса: Добавляет к модели Киркпатрика пятый уровень — ROI (Возврат на инвестиции). Модель Philips ROI позволяет измерить эффективность курса через возврат инвестиций, включая сбор данных о расходах, измерение изменений в производительности и доходности, и сравнение этих данных.

  Формула ROI:

  (Выгода от обучения - Стоимость обучения) / Стоимость обучения × 100%

  Пример: Если затраты на обучение составили 100 000 руб., а дополнительная прибыль от увеличения продаж благодаря обучению — 150 000 руб., то ROI = (150 000 — 100 000) / 100 000 × 100% = 50%.

• Модель CIRO (Контекст, Вход, Реакция, Выход): Используется для оценки контекста, ресурсов, реакции участников и конечных результатов обучения. Помогает в предварительном анализе потребностей и последующей оценке эффективности программ.
• Модель Андерсона, модель Бринкерхоффа, модель «5 уровней Кауфмана»: Каждая из этих моделей предлагает свои нюансы и акценты, позволяя адаптировать оценку под специфические задачи организации.

Критерии и методы измерения эффективности обучения

Критерии оценки эффективности обучения включают:

1. Мнение сотрудников (Уровень 1 Киркпатрика): Удовлетворенность, полезность, комфорт.
2. Усвоение программы (Уровень 2 Киркпатрика): Знания, навыки, изменение отношения.
3. Изменение модели поведения (Уровень 3 Киркпатрика): Применение полученных знаний и навыков на рабочем месте.
4. Результаты на рабочем месте (Уровень 4 Киркпатрика): Влияние на производственные и бизнес-показатели.
5. Эффективность вложений (ROI): Экономический возврат от инвестиций в обучение.

Важно отметить, что внимание к оценке эффективности обучения значительно возросло: если в 2023 году 14% компаний не оценивали эффективность обучения, то в 2024 году таких компаний стало всего 3%, что свидетельствует о возросшем внимании к этой сфере. Регулярный анализ эффективности обучения позволяет выявлять сильные стороны, находить точки роста и корректировать программы в соответствии с целями бизнеса.

Современные вузы часто не справляются с запросами бизнеса, и работодатель вынужден инвестировать в обучение из-за отставания образовательных программ от требований рынка. Компании всё чаще признают, что выгоднее самостоятельно обучать сотрудников для своих целей, нежели искать готовые кадры на рынке труда. Это делает оценку эффективности собственного обучения особенно критичной. Интеграция данных об обучении с кадровыми метриками (текучесть, вовлеченность, оценка, карьерное развитие) в единой экосистеме повышает эффективность оценки, предоставляя HR-специалистам комплексную картину влияния обучения на человеческий капитал и бизнес в целом. Почему же тогда до сих пор некоторые компании пренебрегают этим важнейшим инструментом?

Факторы успешности внедрения и функционирования системы обучения

Внедрение и поддержание эффективной системы внутрифирменного обучения — это сложный процесс, успех которого зависит от множества взаимосвязанных факторов. От стратегического планирования до организационной поддержки и адаптации к меняющимся условиям — каждый элемент играет свою роль. Игнорирование хотя бы одного из них может значительно снизить отдачу от всех усилий.

Стратегическая адаптация системы обучения к этапам развития предприятия

Один из ключевых факторов успеха — это глубокая интеграция системы обучения в общую стратегию развития предприятия. Эффективность системы внутрифирменной подготовки зависит от тщательного анализа существующего положения, оценки перспективы, формирования образа желаемого будущего, прогнозирования изменений и подготовки проектов изменений. Иными словами, обучение не должно быть самоцелью; оно должно служить инструментом для достижения стратегических бизнес-целей.

Важно, чтобы обучающий материал был актуальным и практически применимым, чтобы сотрудники видели реальную пользу от обучения для своей работы. Если программы оторваны от реалий бизнеса или не отвечают на насущные проблемы, мотивация к обучению будет низкой.

Система обучения персонала должна гибко адаптироваться к стадии развития предприятия. В зависимости от этапа жизненного цикла, компания может нуждаться в разных компетенциях и направлениях обучения:

• На этапе становления: Акцент на базовые навыки, адаптацию новых сотрудников, формирование корпоративной культуры.
• На этапе роста: Развитие управленческих компетенций, повышение квалификации для масштабирования операций.
• На этапе стабилизации: Целью становится повышение производительности труда и эффективности через улучшение качества персонала. В этот период может быть актуально ознакомление сотрудников с современными технологическими достижениями, формирование и развитие условий для профессионального роста персонала, повышение профессионализма и подготовка к карьерному росту.
• На этапе зрелости/обновления: Обучение новым технологиям, инновациям, развитие предпринимательских качеств, повышение конкурентоспособности, продвижение элементов корпоративной культуры.

Формирование компетенций в команде требует систематического подхода и встраивания в повседневные процессы компании, становясь частью корпоративной культуры. Обучение должно быть непрерывным процессом, а не разовой акцией. Только так можно гарантировать долгосрочный успех и адаптивность организации.

Организационные аспекты и кадровое обеспечение

Организационная структура и наличие квалифицированных специалистов по обучению также играют решающую роль. В современном бизнесе универсальные программы обучения становятся менее эффективными, уступая место индивидуальным траекториям развития, которые помогают раскрыть потенциал каждого сотрудника. Это подтверждается тем, что 49% компаний разрабатывают индивидуальные планы развития для своих сотрудников. Индивидуальные планы развития способствуют удержанию персонала: 94% сотрудников готовы дольше оставаться в компании, если их карьерный рост поддерживается.

Оптимальное кадровое обеспечение системы обучения также имеет значение. Отделы обучения в компаниях средних размеров обеспечивают комплексность учета потребностей бизнеса, концентрируя все вопросы развития работников в единой службе управления персоналом. Статистика показывает, что в среднем на каждые 263 сотрудника в российских компаниях приходится один внутренний специалист по обучению. В компаниях численностью от 100 до 1000 человек обучением занимаются около 5 специалистов или 1 специалист на 130 сотрудников. Это указывает на необходимость выделения достаточных ресурсов и штатных единиц для эффективного функционирования системы, поскольку именно квалифицированные HR-специалисты способны создать по-настоящему работающие программы.

Технологическое обеспечение также является критически важным. LMS-платформы наиболее востребованы среди крупных организаций (95% компаний с более чем 5000 сотрудников), но при этом наибольший потенциал клиентской базы для систем дистанционного обучения составляют представители малого и среднего бизнеса. Это означает, что даже небольшие компании могут и должны использовать современные технологии для оптимизации и масштабирования процессов обучения. Инвестиции в подходящую LMS-систему могут значительно повысить доступность и эффективность обучения для всех категорий сотрудников. Таким образом, успешность внедрения и функционирования системы обучения зиждется на трех китах: стратегической релевантности, персонализации обучения и адекватном ресурсном и организационном обеспечении.

Нормативно-правовое регулирование внутрифирменного обучения в РФ

В Российской Федерации вопросы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала регулируются не только внутренними политиками компаний, но и обширной нормативно-правовой базой. Понимание этих регуляций критически важно для законного и эффективного построения системы обучения на предприятии. Соблюдение законодательства не только защищает права сотрудников, но и минимизирует риски для работодателя.

Обзор ключевых нормативных актов

Обучение персонала в организации регулируется тремя основными группами документов:

1. Федеральные законы РФ: Определяют базовые права и обязанности сторон.
2. Нормативные акты министерств и ведомств: Конкретизируют положения федеральных законов, устанавливают стандарты и требования для определенных отраслей.
3. Локальные нормативные акты организации: Внутренние документы предприятия, детализирующие процедуры обучения с учетом его специфики.

Основными федеральными регуляторами обучения являются:

• Федеральный закон «Трудовой кодекс РФ» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ТК РФ).
• Федеральный закон «Об образовании в РФ» от 29.12.2012 № 273-ФЗ.

Рассмотрим их положения более детально:

Трудовой кодекс РФ (ТК РФ):

Статья 196 ТК РФ «Права и обязанности работодателя по подготовке и дополнительному профессиональному образованию работников, по направлению работников на прохождение независимой оценки квалификации» является центральной в этом контексте. Она отражает базовые положения по профессиональному образованию работников:

• Право работодателя: Работодатель самостоятельно определяет необходимость подготовки и дополнительного профессионального образования работников для собственных нужд. Это означает, что компания имеет право решать, какие компетенции и навыки ей необходимы для достижения своих целей.
• Формы обучения: Работодатель определяет формы подготовки и дополнительного профессионального образования, а также перечень необходимых профессий и специальностей, учитывая мнение представительного органа работников (например, профсоюза, если он есть).
• Обязанности работодателя: Работодатель обязан создавать работникам, проходящим подготовку, необходимые условия для совмещения работы с получением образования и предоставлять гарантии, установленные трудовым законодательством (например, сохранение места работы, предоставление учебных отпусков).
• Обязательное обучение: В случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, работодатель обязан проводить профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование работников, если это является условием выполнения определенных видов деятельности. Например, это касается медицинских работников, педагогов, сотрудников, работающих с опасными производствами, или организаций, проводящих тендерные закупки, где требуется повышение квалификации для участия в торгах.

Федеральный закон «Об образовании в РФ» от 29.12.2012 № 273-ФЗ:

Этот закон регламентирует вопросы, касающиеся образовательной деятельности в целом, включая профессиональное обучение и дополнительное профессиональное образование:

• Статья 73 «Профессиональное обучение» определяет, что профессиональное обучение направлено на приобретение лицами различного возраста профессиональной компетенции, в том числе для работы с конкретным оборудованием, технологиями.
• Статья 76 «Дополнительное профессиональное образование» устанавливает, что оно направлено на удовлетворение образовательных и профессиональных потребностей, профессиональное развитие человека, обеспечение соответствия его квалификации меняющимся условиям профессиональной деятельности и социальной среды. Дополнительное профессиональное образование осуществляется посредством реализации дополнительных профессиональных программ (программ повышения квалификации и программ профессиональной переподготовки).

Локальные нормативные акты организации:

В соответствии с законодательством РФ, профессиональная образовательная организация (или работодатель, осуществляющий обучение) принимает локальные нормативные акты в пределах своей компетенции. Эти документы детализируют порядок организации обучения, например:

• Положение об обучении и развитии персонала.
• Положение о наставничестве.
• Индивидуальные планы развития.
• Договоры на обучение между работодателем и работником.
• Приказы о направлении на обучение.

Эти локальные акты должны соответствовать федеральному законодательству и не ухудшать положение работников. Таким образом, законодательство РФ создает рамки, в которых предприятия могут и должны организовывать внутрифирменное обучение. Оно подчеркивает как права, так и обязанности работодателя, обеспечивая баланс между потребностями бизнеса и защитой прав работников на развитие.

Заключение: Основные выводы и рекомендации по совершенствованию системы внутрифирменного обучения

Представленное исследование глубоко проработало тему разработки и совершенствования эффективной системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала, охватив теоретические основы, передовые практики и механизмы оценки. Цель работы — создание обоснованных предложений для конкретной организации — была достигнута путем комплексного анализа каждого аспекта.

Основные выводы исследования:

1. Стратегическая ценность обучения: Внутрифирменное обучение является не просто инструментом повышения квалификации, а ключевым конкурентным преимуществом. Инвестиции в развитие персонала напрямую коррелируют с финансовой эффективностью: компании, активно обучающие сотрудников, демонстрируют на 24% более высокую прибыль на одного сотрудника и сокращают операционные ошибки до 30%.
2. Теоретический фундамент: Эффективная система обучения должна опираться на принципы андрагогики Малкольма Ноулза, учитывающие особенности обучения взрослых (самонаправленность, ориентация на опыт, практическая применимость). Концепция управления знаниями, в частности японская «спираль знаний» Нонаки и Такеучи, критически важна для систематизации и распространения как явных, так и неявных («молчаливых») знаний внутри организации, предотвращая их потерю.
3. Компетентностный подход: Модели компетенций являются фундаментальным инструментом кадрового менеджмента. Они позволяют четко определить требуемые знания, умения и навыки (hard и soft skills) для каждой должности, что служит основой для точной диагностики потребностей в обучении (например, через GAP-анализ компетенций, регулярные аттестации и анализ KPI).
4. Современные методы и технологии: Переход от традиционных к интерактивным и персонализированным методам обучения (онлайн-платформы, геймификация, микрообучение, ИПР) является императивом. Модель «70-20-10» подчеркивает важность обучения на рабочем месте и через опыт коллег. В России наблюдается рост проникновения LMS-систем, особенно в крупных компаниях (95% для организаций >5000 сотрудников), при этом объем рынка достиг 4,49 млрд рублей в 2023 году, что указывает на потенциал для МСП.
5. Комплексная оценка эффективности: Для подтверждения результативности обучения необходимо применять многоуровневые модели оценки. Модель Киркпатрика (реакция, усвоение, поведение, результаты) остается базовой, но ее следует дополнять расширенными моделями, такими как модель Филлипса с расчетом ROI, для получения полной картины экономической и социальной эффективности. Возросшее внимание к оценке (лишь 3% компаний в 2024 году не оценивали обучение) свидетельствует о ее критической значимости.
6. Факторы успешного внедрения: Успешность системы зависит от ее стратегической адаптации к этапам развития предприятия, актуальности и практической применимости обучающих материалов, а также от адекватного кадрового и технологического обеспечения.
7. Нормативно-правовая база: Деятельность по обучению персонала в РФ регулируется Трудовым кодексом (ст. 196) и ФЗ «Об образовании в РФ» (ст. 73, 76), которые определяют права и обязанности работодателя, а также необходимость создания благоприятных условий для обучения.

Рекомендации по совершенствованию системы внутрифирменного обучения на конкретном предприятии:

Опираясь на выявленные «слепые зоны» конкурентов и представленную базу знаний, предлагаются следующие адаптированные к специфике предприятия рекомендации:

1. Разработка персонализированных траекторий развития на основе актуальных моделей компетенций:
   • Провести детальный GAP-анализ компетенций для всех ключевых должностей, разделив их на hard и soft skills.
   • Создать или актуализировать индивидуальные планы развития (ИПР) для каждого сотрудника, интегрировав их с системой оценки производительности и карьерного роста. Это позволит использовать потенциал удержания персонала, так как 94% сотрудников готовы дольше оставаться в компании при поддержке карьерного роста.
   • Регулярно (не реже одного раза в год) проводить аттестацию персонала и анализ KPI для своевременного выявления потребностей в обучении.
2. Внедрение интерактивных и технологичных форматов обучения:
   • Активно использовать онлайн-платформы для корпоративного обучения (LMS). Учитывая, что 50% российских компаний уже используют LMS, а для крупных организаций этот показатель достигает 95%, внедрение или модернизация LMS является стратегическим шагом.
   • Разработать программы микрообучения и геймификации, которые повышают вовлеченность взрослых учащихся, учитывая принципы андрагогики.
   • Масштабировать программы наставничества и менторинга (модель «70-20-10») для эффективной передачи неявных знаний и опыта внутри компании.
3. Систематизация управления знаниями:
   • Разработать концепцию управления знаниями, фокусируясь на сборе, фиксации и распространении как явных (документы, базы знаний), так и неявных («молчаливых») знаний.
   • Создать механизмы для социализации и экстернализации знаний (например, через внутренние экспертные сообщества, регулярные «сессии обмена опытом»). Это поможет предотвратить потерю информации при текучести кадров.
4. Комплексная и регулярная оценка эффективности обучения:
   • Внедрить четырехступенчатую модель Киркпатрика для оценки каждого обучающего мероприятия.
   • Дополнить оценку расчетом ROI (модель Филлипса) для стратегически важных и дорогостоящих программ.
   • Интегрировать данные об обучении с HR-метриками (текучесть, вовлеченность, результаты оценки) для получения целостной картины влияния обучения на бизнес-показатели. Цель — довести процент компаний, не оценивающих обучение, до нуля.
5. Адаптация системы обучения к этапам развития предприятия и нормативно-правовым требованиям:
   • Регулярно пересматривать цели и содержание обучающих программ в соответствии с текущей стадией развития компании (например, для этапа стабилизации — фокусировка на повышении производительности и снижении ошибок, для этапа инноваций — на освоении новых технологий).
   • Обеспечить полное соответствие всех обучающих программ и процедур требованиям Трудового кодекса РФ (ст. 196) и ФЗ «Об образовании в РФ» (ст. 73, 76), а также создать или актуализировать локальные нормативные акты.

Внедрение этих предложений позволит предприятию создать не просто систему обучения, а полноценный механизм развития человеческого капитала, способный оперативно реагировать на вызовы рынка, повышать производительность и обеспечивать долгосрочный успех в условиях постоянно меняющейся экономической среды. Стратегическая значимость непрерывного развития персонала является фундаментом для устойчивого роста и инновационного прорыва любой современной организации.

Список использованной литературы

1. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
2. Галенко, В. П., Страхова, О. А., Файбушевич, С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2003. – 168 с.
3. Демченко, Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 72-75.
4. Егоршин, А. П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 624 с.
5. Журавлев, П. В., Карташев, С. Л., Маусов, Н. К., Одегов, Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2004. – 426 с.
6. Журавлев, П. В., Кулапов, М. Н., Сухарев, С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2003. – 109 с.
7. Иванов, М. А., Шустерман, Д. М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3 – е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 392 с.
8. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с. (Учебники для программы МВА).
9. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа НОРМА ИНФРА-М, 2005. – 528 с.
10. Комаров, А., Комаров, Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 2005. № 9(39). С. 31-34.
11. Кравченко, К. А. Организационное строительство и управление персоналом в крупной компании. М.: Академический проект, 2005. – 640 с.
12. Лапин, А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83-87.
13. Магура, М. И., Курбатова, М. Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2004. – 376 с.
14. Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2005. – 286 с.
15. Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. – 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
16. Мордовин, С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.: Инфра-М, 2000. – 288 с.
17. Платов, В. Я. Современные управленческие технологии. М.: «Дело», 2006. – 384 с.
18. Половинко, В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. Изд-во: «Информ-Знание», 2005. – 484 с.
19. Померанцева, Е. П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. М.: Вершина, 2006. – 256 с.
20. Прохоров, А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2. С. 77-89.
21. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2005. – 279 с. (серия «Управление персоналом»).
22. Самоукина, Н. В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер, 2003. – 236 с.
23. Свергун, О., Пасс, Ю., Дьякова, Д., Новикова, А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
24. Старобинский, Э. К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002. – 240 с.
25. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «НRC. Кадровый клуб». «Книжный мир», 2001. – 182 с.
26. Управление персоналом: Учебник / Под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: Инфра, 2005. – 224 с.
27. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
28. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. Д. А. Медведева. М.: Изд-во РАГС, 2003. – 453 с.
29. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А. И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2003. – 453 с.
30. Фатхутдинов, Р. А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом. 2006. № 2. С. 47-53.
31. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. – 400 с.
32. Цветаев, В. М. Управление персоналом. СПб: Питер, 2002. – 126 с.
33. Оценка эффективности корпоративного обучения по модели Киркпатрика. – URL: https://hr-portal.ru/article/otsenka-effektivnosti-korporativnogo-obucheniya-po-modeli-kirkpatrika (дата обращения: 18.10.2025).
34. Управление знаниями (knowledge management) – опыт крупных компаний. – URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/upravlenie-znaniyami-opyt-krupnykh-kompaniy (дата обращения: 18.10.2025).
35. Как разработать концепцию управления знаниями: советы, рекомендации и примеры. – URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/kak-razrabotat-koncepciyu-upravleniya-znaniyami (дата обращения: 18.10.2025).
36. Как оценить эффективность корпоративного обучения? – URL: https://www.hse.ru/data/2019/02/05/1199320647/Оценка%20эффективности%20корпоративного%20обучения.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
37. Эффективность обучения персонала: 5 моделей для измерения. – URL: https://bitobe.ru/blog/effektivnost-obucheniya-personala-5-modeley-dlya-izmereniya/ (дата обращения: 18.10.2025).
38. Андрагогика — что это? – URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/andragogika (дата обращения: 18.10.2025).
39. Три способа измерить эффективность корпоративного обучения. – URL: https://aspekt.by/articles/tri-sposoba-izmerit-effektivnost-korporativnogo-obucheniya (дата обращения: 18.10.2025).
40. Система оценки эффективности обучения персонала: модели, методы, примеры. – URL: https://pruffme.com/blog/sistema-ocenki-effektivnosti-obucheniya-personala-modeli-metody-primery/ (дата обращения: 18.10.2025).
41. КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsii-upravleniya-znaniyami (дата обращения: 18.10.2025).
42. Как использовать андрагогику, чтобы улучшить корпоративное обучение. – URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/kak-ispolzovat-andragogiku (дата обращения: 18.10.2025).
43. Характеристика внутрифирменного обучения персонала — Консультирование в управлении человеческими ресурсами. – URL: https://studref.com/396696/menedzhment/harakteristika_vnutrifirmennogo_obucheniya_personala (дата обращения: 18.10.2025).
44. АНДРАГОГИКА КАК БАЗИС МУЛЬТИЛИНГВАЛЬНОГО КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/andragogika-kak-bazis-multilingvalnogo-korporativnogo-obucheniya (дата обращения: 18.10.2025).
45. Принципы теории обучения взрослых и их применение в корпоративном обучении. – URL: https://www.mirapolis.ru/blog/primenenie-andragogiki/ (дата обращения: 18.10.2025).
46. Эволюция и основные концепции управления знаниями в современных условиях // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-i-osnovnye-kontseptsii-upravleniya-znaniyami-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 18.10.2025).
47. Совершенствование системы внутрифирменного обучения персонала на пр — Уральский федеральный университет. – URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/79502/1/urfu1909.006.02.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
48. Модель компетенций для решения задач кадрового менеджмента: от методологии до инструментария. – URL: https://www.businessstudio.ru/articles/model_kompetentsiy_dlya_resheniya_zadach_kadrovogo_menedzhmenta_ot_metodologii_do_instrumentariya/ (дата обращения: 18.10.2025).
49. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПУТЁМ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ. – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_46497268_26895519.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
50. Развитие профессиональных компетенций персонала. – URL: https://www.eqv.io/blog/razvitie-professionalnykh-kompetentsiy-personala/ (дата обращения: 18.10.2025).
51. Современные концепции управления персоналом: основы разработки. – URL: https://www.hr-director.ru/article/67634-kontseptsii-upravleniya-personalom (дата обращения: 18.10.2025).
52. Внутрифирменное обучение: теоретический аспект // Moluch.ru. – URL: https://moluch.ru/archive/108/25732/ (дата обращения: 18.10.2025).
53. Обучение | Журнал — Управление персоналом. – URL: https://www.personal.ua/journal/rubrics/training (дата обращения: 18.10.2025).
54. Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-kontseptsii-professionalnogo-razvitiya-personala-organizatsii (дата обращения: 18.10.2025).
55. Внутрифирменное обучение как процесс непрерывного образования и его особенности. – URL: https://buklib.net/books/37452/17.1.-vnutrifirmennoe-obuchenie-kak-protsess-nepreryvnogo-obrazovaniya-i-ego-osobennosti/ (дата обращения: 18.10.2025).
56. Управление развитием персонала. Аннотации статей. Подписка на журнал. – URL: https://grebennikon.ru/journal-18.html (дата обращения: 18.10.2025).
57. Развитие персонала в организации: какие инструменты помогают прокачивать команду. – URL: https://practicum.yandex.ru/blog/razvitie-personal/ (дата обращения: 18.10.2025).
58. Развитие компетенций персонала: что это, зачем нужно и как его организовать. – URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/razvitie-kompetencij-personala (дата обращения: 18.10.2025).
59. Развитие персонала: стратегии, методы и инструменты. – URL: https://alpinadigital.ru/blog/razvitie-personala-strategii-metody-i-instrumenty/ (дата обращения: 18.10.2025).
60. Развитие сотрудников в компании: цели и уровни. – URL: https://practicum.yandex.ru/blog/kak-razvivat-sotrudnikov/ (дата обращения: 18.10.2025).
61. Развитие и формирование компетенций сотрудников: понятие, модели, оценка. – URL: https://jobers.ru/articles/razvitie-kompetentsiy-sotrudnikov (дата обращения: 18.10.2025).
62. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-i-razvitie-professionalnyh-kompetentsiy-personala-na-predpriyatii (дата обращения: 18.10.2025).
63. Трансформация понятия «Внутрифирменное обучение» // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-ponyatiya-vnutrifirmennoe-obuchenie (дата обращения: 18.10.2025).
64. Внутрифирменное обучение персонала как производственно-педагогический процесс // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnutrifirmennoe-obuchenie-personala-kak-proizvodstvenno-pedagogicheskiy-protsess (дата обращения: 18.10.2025).
65. Компетенции сотрудника: виды, как формируются и 3 модели компетенций. – URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/kompetencii-sotrudnika-vidy-kak-formiruyutsya-i-3-modeli-kompetencij (дата обращения: 18.10.2025).
66. Российский журнал менеджмента. – URL: https://rj.gsom.spbu.ru/ (дата обращения: 18.10.2025).
67. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ОБЛАСТИ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-v-oblasti-korporativnogo-obucheniya-personala (дата обращения: 18.10.2025).
68. Система обучения персонала. – URL: https://www.hr-director.ru/article/62908-sistema-obucheniya-personala (дата обращения: 18.10.2025).
69. Российский журнал менеджмента — статьи из научного журнала по Экономика и бизнес — читайте бесплатно в электронной библиотеке КиберЛенинка // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/journal/n/rossiyskiy-zhurnal-menedzhmenta (дата обращения: 18.10.2025).
70. Оценка эффективности обучения персонала — критерии и методы. – URL: https://startexam.com/blog/otsenka-effektivnosti-obucheniya-personala/ (дата обращения: 18.10.2025).
71. Оценка эффективности обучения персонала: модели, методы и способы. – URL: https://iteam.ru/articles/hr/item_624.html (дата обращения: 18.10.2025).
72. Компетенции руководителя: критерии эффективности. – URL: https://kaus.ru/articles/kompetentsii-rukovoditelya-kriterii-effektivnosti (дата обращения: 18.10.2025).
73. Законодательство Российской Федерации об обучении персонала. – URL: https://vc.ru/u/986064-mariya-polulyahova/584954-zakonodatelstvo-rossiyskoy-federacii-ob-obuchenii-personala (дата обращения: 18.10.2025).
74. ТК РФ Статья 196. Права и обязанности работодателя по подготовке и дополнительному профессиональному образованию работников, по направлению работников на прохождение независимой оценки квалификации. – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/284d7202d6b35d04840e729a8a7c293674640192/ (дата обращения: 18.10.2025).
75. Профессиональное обучение и дополнительное профессиональное образование работника. – URL: https://онлайнинспекция.рф/questions/view/100085 (дата обращения: 18.10.2025).
76. Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 N 273-ФЗ (последняя редакция). – URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_136526/ (дата обращения: 18.10.2025).
77. ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ локальных нормативно-правовых актов профессиональной образовательной организации. – URL: https://kcprpo.ru/storage/app/media/lokalnye-akty-spo.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
78. Обязательное обучение персонала на предприятии это. – URL: https://leaderteam.ru/blog/obyazatelnoe-obuchenie-personala-na-predpriyatii-eto/ (дата обращения: 18.10.2025).