Разработка продуктовой стратегии фирмы гостиничного бизнеса: методологическое руководство для дипломной работы

Гостиничный бизнес — это динамично развивающаяся отрасль, где способность адаптироваться и предвидеть изменения становится ключевым фактором выживания и процветания. Согласно данным TravelLine за 2023 год, средний чек бронирований в городских отелях с дополнительными услугами выше на 35%, а в загородных — на 36%. Этот факт наглядно демонстрирует, насколько критически важна продуманная продуктовая стратегия, ориентированная на удовлетворение постоянно меняющихся запросов потребителей и создание уникального ценностного предложения. В контексте академических исследований, особенно при написании дипломной работы, деконструкция и структурирование этой сложной задачи требуют не только глубокого понимания теоретических основ, но и умения применять аналитические инструменты для формирования научно обоснованных и практически применимых решений.

Настоящее руководство призвано стать надёжным компасом для студентов экономических и управленческих специальностей, работающих над дипломной работой по теме «Разработка продуктовой стратегии фирмы гостиничного бизнеса». Мы предлагаем комплексный подход к деконструкции исследовательской задачи, охватывающий весь спектр необходимых аспектов: от фундаментальных теорий и моделей до тонкостей правового регулирования и актуальных отраслевых трендов. Цель этого материала — не просто изложить факты, но и показать, как превратить каждый тезис в полноценную, глубокую и стилистически уникальную главу вашей дипломной работы, избегая шаблонных формулировок и обеспечивая максимальную аналитическую глубину.

Введение в продуктовую стратегию и ее специфику в гостиничном бизнесе

В современном мире, где экономические циклы и потребительские предпочтения меняются с ошеломляющей скоростью, гостиничный бизнес сталкивается с беспрецедентными вызовами и возможностями. От эффективности продуктовой стратегии напрямую зависит не только текущая конкурентоспособность предприятия, но и его долгосрочное устойчивое развитие. Актуальность темы «Разработка продуктовой стратегии фирмы гостиничного бизнеса» для дипломной работы обусловлена необходимостью формирования у будущих специалистов глубоких знаний и практических навыков в области стратегического менеджмента и маркетинга в индустрии гостеприимства.

Данная работа представляет собой комплексное методологическое руководство, предназначенное для деконструкции исследовательской задачи и построения всеобъемлющего плана дипломного исследования. Мы последовательно рассмотрим теоретические основы формирования продуктовой стратегии, углубимся в сущность и структуру гостиничного продукта, проанализируем правовые и нормативные аспекты, изучим ключевые методы анализа и предложим подходы к разработке мероприятий по совершенствованию продуктовой стратегии с последующей оценкой их экономической эффективности. Особое внимание будет уделено академической строгости, необходимости использования актуальных данных и применению современных аналитических инструментов, таких как модель Кано и VRIO-анализ, что позволит студентам создать дипломную работу высокой научной и практической ценности.

Цель работы — предоставить студентам исчерпывающую базу знаний и пошаговый алгоритм для разработки продуктовой стратегии, которая будет соответствовать высоким академическим стандартам и одновременно иметь реальную прикладную значимость для гостиничного предприятия.

Теоретические основы формирования продуктовой стратегии

Разработка продуктовой стратегии в гостиничном бизнесе — это не просто набор тактических решений, а всеобъемлющий подход, который формирует долгосрочное видение развития предложения. Чтобы понять, как эта стратегия работает, необходимо обратиться к её теоретическим корням и рассмотреть, как классические концепции адаптируются к динамичной индустрии гостеприимства.

Продуктовая стратегия: сущность, цели и типы

В своей основе, продуктовая стратегия представляет собой комплексный план, который определяет, как организация будет развивать свои продукты или услуги. Это нечто большее, чем просто описание характеристик предложения; это дорожная карта, которая включает в себя видение будущего продукта, конкретные цели, тактические шаги и действия, необходимые для его создания, продвижения и развития. Главная задача такой стратегии — обеспечить успешное внедрение продукта на рынок, его постоянное совершенствование для максимального удовлетворения потребностей клиентов, а также поддержание его конкурентоспособности и прибыльности в долгосрочной перспективе.

Разработка продуктовой стратегии всегда начинается с анализа текущего положения компании («где мы сейчас»), определения желаемого будущего («куда движемся») и детализации конкретных шагов для достижения этого будущего («что нужно сделать»). В зависимости от целей компании и текущей рыночной ситуации, можно выделить несколько ключевых типов продуктовых стратегий:

• Стратегия проникновения на рынок: ориентирована на вывод существующего гостиничного продукта (например, номера, конференции) на уже освоенный рынок, возможно, за счет агрессивного ценообразования или усиленных маркетинговых усилий.
• Стратегия развития продукта: направлена на модернизацию и улучшение существующего предложения. В гостиничном бизнесе это может быть реновация номеров, расширение спектра спа-услуг, внедрение новых технологий для повышения комфорта гостей или обновление меню ресторана для удержания рыночной доли и привлечения новых сегментов.
• Стратегия развития нового продукта: предполагает запуск совершенно нового гостиничного продукта или услуги, которые ранее не были представлены компанией. Это может быть открытие нового формата отеля (например, капсульного или бутик-отеля), разработка уникальных тематических туров или создание специализированных пакетов услуг для нишевых аудиторий (например, для молодоженов, корпоративных клиентов).

Выбор конкретного типа стратегии диктуется не только внутренними возможностями предприятия, но и внешними рыночными условиями. Эффективная продуктовая стратегия в гостиничном бизнесе должна быть гибкой, адаптивной и ориентированной на создание максимальной ценности для гостя.

Жизненный цикл продукта (ЖЦП) в индустрии гостеприимства

Концепция жизненного цикла продукта (ЖЦП) является одним из краеугольных камней продуктовой стратегии и приобретает особое значение в индустрии гостеприимства, где услуги, по своей сути, неустойчивы и сильно зависят от динамики рынка. ЖЦП гостиничного продукта, будь то отдельная услуга или весь комплекс предложений, проходит через ряд последовательных стадий, каждая из которых требует своего управленческого подхода.

1. Стадия внедрения (разработка, запуск): Это начальный этап, когда новый гостиничный продукт (например, недавно построенный отель, запущенный ресторан или инновационный пакет услуг) впервые выходит на рынок. На этой стадии ключевыми задачами являются:
   • Проектирование продукта: Детальная разработка всех характеристик услуги, стандартов обслуживания, оснащения номеров и инфраструктуры.
   • Расчёт стоимости: Определение оптимальной ценовой политики, учитывающей затраты и воспринимаемую ценность.
   • Маркетинговые коммуникации: Разработка подходов к рекламе и информированию целевой аудитории.
   • Особенности: На этой стадии конкуренция, как правило, минимальна или отсутствует, поскольку продукт является новым для рынка. Основные усилия направлены на формирование осведомленности и стимулирование первого спроса.
2. Стадия роста: После успешного внедрения, если продукт находит отклик у потребителя, начинается быстрый рост продаж и прибыли. Характерные черты этой стадии:
   • Увеличение спроса: Быстрое наращивание клиентской базы.
   • Усиление конкуренции: Успех продукта привлекает внимание конкурентов, которые могут предложить аналогичные или улучшенные варианты.
   • Фокусировка на качестве: Поддержание высоких стандартов обслуживания становится критически важным.
   • Расширение рынка: Возможное освоение новых географических сегментов или ниш.
   • Маркетинг: Акцент смещается на укрепление позиций и дифференциацию.
3. Стадия зрелости (насыщения): На этом этапе рост продаж замедляется и стабилизируется. Это обусловлено несколькими факторами:
   • Изменение потребностей клиентов: Рынок может быть насыщен, а предпочтения потребителей начинают меняться.
   • Появление новых продуктов: Конкуренты могут вывести на рынок более привлекательные предложения.
   • Маркетинг: Основные усилия направлены на удержание рыночной доли, стимулирование повторных покупок и, возможно, незначительную модернизацию продукта для продления его жизненного цикла.
4. Стадия спада: Эта стадия наступает, когда продажи и прибыль начинают неуклонно снижаться. Причины могут быть разнообразными:
   • Неправильная маркетинговая стратегия: Ошибки в позиционировании или продвижении.
   • Изменение конъюнктуры рынка: Макроэкономические сдвиги, новые тренды в туризме.
   • Появление более перспективного продукта: Инновации от конкурентов или изменение технологической базы.
   • Изменение предпочтений потребителей: Устаревание концепции или услуг.
   • Управленческие решения: На этой стадии руководителю необходимо принять решение о ревитализации продукта, его значительном обновлении или выводе с рынка.

Критически важно для руководителя гостиничного предприятия знать, на каком этапе жизненного цикла находится каждый из его продуктов или услуг. Это позволяет грамотно планировать прибыль, оптимизировать затраты и эффективно выбирать маркетинговые инструменты, обеспечивая устойчивость и развитие бизнеса.

Классические модели стратегического анализа для гостиничного бизнеса

Для эффективной разработки продуктовой стратегии в гостиничном бизнесе необходимо использовать проверенные временем инструменты стратегического анализа. Две из таких моделей — матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) и модель пяти сил Портера — позволяют получить глубокое понимание как внутреннего портфеля услуг, так и внешней конкурентной среды.

Матрица BCG: анализ портфеля гостиничных услуг

Матрица BCG, или матрица «Рост/Доля рынка», является классическим инструментом для анализа стратегических бизнес-единиц (СБЕ) или продуктовых групп компании. В гостиничном бизнесе каждая услуга или категория номеров может рассматриваться как отдельная СБЕ. Матрица делит продукты на четыре категории в зависимости от темпов роста рынка и относительной доли компании на этом рынке:

1. «Звезды» (Stars): Продукты с высокой долей рынка на быстрорастущем рынке. В гостиничном бизнесе это могут быть инновационные пакеты услуг, уникальные тематические номера или новые высококлассные рестораны, которые быстро набирают популярность. Они требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но генерируют высокую прибыль.
2. «Дойные коровы» (Cash Cows): Продукты с высокой долей рынка на медленно растущем или зрелом рынке. Это, как правило, стандартные номера, популярные конференц-залы или базовые услуги, которые стабильно приносят прибыль при относительно низких затратах. Они являются источником финансирования для «звезд» и «трудных детей».
3. «Трудные дети» / «Вопросительные знаки» (Question Marks): Продукты с низкой долей рынка на быстрорастущем рынке. Это могут быть новые, экспериментальные услуги или недавно запущенные направления, которые пока не принесли значимой прибыли, но имеют потенциал. Они требуют серьезных инвестиций и стратегического решения: развивать их, превращая в «звезды», или ликвидировать.
4. «Собаки» (Dogs): Продукты с низкой долей рынка на медленно растущем рынке. В гостиничном бизнесе это могут быть устаревшие услуги, нерентабельные категории номеров или предложения, которые потеряли свою привлекательность. Они генерируют низкую прибыль или убыточны и часто рекомендуются к ликвидации или минимизации.

Применение матрицы BCG позволяет отелю стратегически распределять ресурсы между различными услугами, оптимизировать их портфель и принимать обоснованные решения о развитии, поддержании или сокращении предложений.

Модель пяти сил Портера: оценка конкурентной среды

Модель пяти сил Портера является мощным инструментом для анализа конкуренции и условий в конкретном секторе экономики, в нашем случае — в гостиничном бизнесе. Она помогает оценить привлекательность отрасли и определить потенциал прибыльности, анализируя пять ключевых конкурентных сил:

1. Угроза появления новых участников (Threat of New Entrants): В гостиничной отрасли высокие первоначальные инвестиции (капитал, человеческие ресурсы, экспертиза, земля) являются значительным барьером для входа новых игроков. Однако упрощение доступа к информации и распространение франшиз может снижать этот барьер.
2. Рыночная сила покупателей (Bargaining Power of Buyers): Возрастает благодаря цифровизации и легкости бронирования через онлайн-агрегаторы, предоставляющие широкий выбор и возможность сравнения цен. Однако лояльность клиентов к проверенным фирмам и брендам может снижать эту силу. Покупатели могут требовать более низкие цены, лучшее качество или больший спектр услуг.
3. Рыночная сила поставщиков (Bargaining Power of Suppliers): Может быть высокой, если у поставщика большое количество клиентов, а у отдельных гостиничных предприятий низкая доля закупок. Также сила поставщика возрастает, если его продукция (например, специализированное оборудование, уникальные продукты для кухни) уникальна или труднозаменима.
4. Угроза появления товаров-заменителей (Threat of Substitute Products or Services): Для гостиниц заменителями могут быть краткосрочная аренда квартир (Airbnb), хостелы, гостевые дома, а также онлайн-платформы для видеоконференций, которые уменьшают потребность в деловых поездках. Эта сила ограничивает максимальную цену, которую отель может установить.
5. Интенсивность конкурентной борьбы (Rivalry Among Existing Competitors): В гостиничном бизнесе это часто очень высокая сила, обусловленная большим количеством игроков, сходством услуг и ценовой конкуренцией. Борьба может проявляться в агрессивных маркетинговых кампаниях, скидках, улучшении качества обслуживания и расширении спектра услуг.

Понимание каждой из этих сил позволяет гостиничному предприятию разработать адекватную стратегию для поддержания прибыльности и устойчивости на рынке, будь то за счет дифференциации, снижения издержек или поиска нишевых сегментов.

Модель Кано и VRIO-анализ: углубленный подход к формированию гостиничного продукта

Для создания по-настоящему конкурентоспособного и востребованного гостиничного продукта недостаточно лишь оценить рыночную среду и существующий портфель услуг. Необходимо глубоко погрузиться в потребности и ожидания клиентов, а также провести инвентаризацию внутренних ресурсов и компетенций. В этом помогают такие углубленные аналитические инструменты, как модель Кано и VRIO-анализ.

Модель Кано: анализ удовлетворенности клиентов

Модель Кано — это мощный инструмент для анализа того, как различные характеристики гостиничного продукта влияют на удовлетворенность клиентов. Она позволяет классифицировать атрибуты услуги на три основные категории:

1. Базовые (Must-be) характеристики: Это те атрибуты, которые клиенты воспринимают как само собой разумеющиеся и ожидают их наличия. Их отсутствие вызывает сильное недовольство, но их наличие не приводит к значительному удовлетворению. В гостиничном бизнесе к ним относятся чистота номера, исправность сантехники, безопасность, наличие горячей воды. Гость не скажет «Вау!» от того, что в номере чисто, но будет крайне недоволен, если обнаружит грязь.
2. Ожидаемые (One-dimensional) характеристики: Эти атрибуты прямо пропорциональны уровню удовлетворенности. Чем лучше реализована такая характеристика, тем выше удовлетворенность клиента. Примером могут служить скорость Wi-Fi, качество завтрака, уровень обслуживания персонала. Чем быстрее интернет, чем вкуснее и разнообразнее завтрак, чем более отзывчив персонал, тем счастливее будет гость.
3. Восхищающие (Attractive/Delighter) характеристики: Это неожиданные, инновационные или приятные дополнения, которые вызывают восторг и превосходят ожидания клиентов. Их отсутствие не вызывает недовольства, но их наличие создает сильный положительный эмоциональный отклик и повышает лояльность. Примеры: персонализированное приветствие, комплимент от отеля (например, фрукты или бутылка вина), необычный дизайн номера, эксклюзивный доступ к определенным услугам.

Применение модели Кано позволяет гостинице не только убедиться, что базовые потребности клиентов удовлетворены, но и сфокусироваться на развитии ожидаемых характеристик и поиске «восхищающих» элементов, которые выделят её на фоне конкурентов и создадут незабываемый опыт для гостей.

VRIO-анализ: выявление уникальных преимуществ

VRIO-анализ (Value, Rarity, Imitability, Organization) — это инструмент для оценки внутренних ресурсов и компетенций компании с целью определения её конкурентных преимуществ. В контексте гостиничного бизнеса он помогает понять, какие ресурсы и возможности могут стать основой для устойчивой продуктовой стратегии:

1. Ценность (Value): Ресурс или способность считается ценной, если она позволяет отелю использовать возможности рынка или нейтрализовать угрозы. Например, уникальное расположение отеля в историческом центре города, высококлассный шеф-повар в ресторане, современная IT-инфраструктура.
2. Редкость (Rarity): Ресурс или способность должна быть редкой, то есть недоступной или труднодоступной для конкурентов. Например, эксклюзивное партнерство с местным туроператором, уникальный дизайн интерьера, разработанный известным архитектором, или команда персонала с уникальными языковыми навыками.
3. Трудноимитируемость (Imitability): Ресурс или способность должна быть трудноимитируемой или дорогостоящей для копирования конкурентами. Это может быть уникальный бренд, долгосрочные отношения с поставщиками, сложные системы управления качеством или корпоративная культура, основанная на выдающемся сервисе.
4. Организованность (Organization): Гостиница должна быть организована таким образом, чтобы использовать свои ценные, редкие и трудноимитируемые ресурсы. Это включает в себя эффективные управленческие процессы, системы стимулирования персонала, организационную структуру, способствующую инновациям и клиентоориентированности.

Проведение VRIO-анализа позволяет гостиничному предприятию сфокусироваться на развитии тех аспектов своего продукта и деятельности, которые действительно создают устойчивое конкурентное преимущество, а не просто копируют предложения конкурентов. Это помогает формировать продуктовую стратегию, основанную на уникальных компетенциях и предложениях.

Сущность и структура гостиничного продукта

Гостиничный продукт — это не просто место для ночлега; это сложная мозаика услуг, впечатлений и эмоций, созданная для того, чтобы удовлетворить самые разнообразные потребности современного путешественника. Понимание его сущности и структуры является краеугольным камнем для разработки эффективной продуктовой стратегии и обеспечения конкурентоспособности на рынке.

Определение и особенности гостиничного продукта

На первый взгляд, гостиничный продукт может показаться простым: комната с кроватью и удобствами. Однако на самом деле, это гораздо более многогранное понятие. Гостиничный продукт — это совокупность товаров и услуг, предоставляемых гостиницей для удовлетворения потребностей гостей, включающая проживание, питание, обслуживание, развлечения, досуг и другие дополнительные услуги. Это комплекс материальных, технических, человеческих, информационных, временных и других факторов деятельности гостиницы, которые в своей синергии создают определённые потребительские свойства и ценность для клиента.

Основные характеристики гостиничного продукта, которые следует учитывать при его анализе и формировании, включают:

• Качество: Соответствие предоставленных услуг установленным стандартам и ожиданиям гостя.
• Уровень комфорта: Комплексный критерий, формирующийся из состояния номерного фонда, технического оснащения, наличия предприятий питания, дополнительных услуг и квалификации персонала.
• Доступность: Географическая, ценовая, информационная доступность.
• Соответствие ожиданиям клиентов: Способность продукта максимально точно отвечать запросам целевой аудитории.

При этом гостиничные услуги обладают рядом специфических особенностей, которые отличают их от материальных товаров и требуют особого подхода в управлении и маркетинге:

1. Неосязаемость: Услугу нельзя увидеть, потрогать или попробовать до момента её потребления. Это создаёт необходимость в создании сильного бренда, использовании отзывов и визуализации предложений.
2. Участие потребителя: Гость является активным участником процесса оказания услуги. Его поведение, реакции и даже настроение влияют на качество и восприятие продукта.
3. Тесная связь процессов оказания/потребления: Услуга производится и потребляется одновременно. Это означает, что любое отклонение от стандартов в процессе оказания услуги не может быть исправлено «потом».
4. Несохраняемость: Услугу нельзя складировать или хранить. Незанятый номер или нереализованное место в ресторане сегодня — это безвозвратно потерянная выручка.
5. Переменчивость качества: Качество услуги может варьироваться в зависимости от человеческого фактора (настроения и компетентности персонала), времени суток, сезона и других переменных.

Понимание этих особенностей критически важно, поскольку формирование гостиничного продукта происходит непосредственно во время оказания персоналом гостиницы услуг гостю. Это подчеркивает значимость обучения персонала, стандартизации процессов и постоянного контроля качества.

Многоуровневая интегральная модель гостиничного продукта

Для более глубокого понимания гостиничного продукта и эффективного управления им, целесообразно использовать многоуровневую интегральную модель. Эта модель позволяет разложить продукт на составляющие, каждая из которых вносит свой вклад в общее восприятие и ценность для гостя. Она состоит из трёх основных уровней:

1. Продукт по замыслу (Core Product / Основная выгода): Это самый базовый уровень, отвечающий на вопрос «Что на самом деле покупает гость?». Основная выгода в гостиничном бизнесе — это, прежде всего, отдых, ночлег, безопасность, комфорт, возможность ведения бизнеса вдали от дома. Это фундаментальная потребность, которую гостиница призвана удовлетворить. Например, для делового путешественника это эффективная рабочая среда, для туриста — удобная база для изучения города.
2. Продукт в реальном исполнении (Actual Product / Товар в реальном исполнении): На этом уровне продукт обретает конкретные характеристики. Это то, что гость видит, осязает и ощущает непосредственно. К элементам этого уровня относятся:
   • Товарная марка (Бренд): Имя, логотип, репутация отеля, которые формируют ожидания и доверие.
   • Дополнительные услуги: Все, что дополняет основную выгоду: питание (рестораны, бары), прачечная, спа-центр, конференц-залы, трансфер, экскурсионное обслуживание.
   • Сопутствующие услуги: Услуги, обеспечивающие комфорт и функционирование: уборка номеров, консьерж-сервис, служба приёма и размещения.
   • Дизайн и качество: Архитектурный стиль здания, интерьер номеров и общих зон, качество мебели, постельного белья, косметических принадлежностей.
3. Продукт с подкреплением (Augmented Product / Продукт с подкреплением): Этот уровень включает все дополнительные выгоды и услуги, которые усиливают привлекательность основного предложения и создают уникальный опыт для гостя. Они часто являются дифференцирующими факторами и источником конкурентного преимущества:
   • Доступность: Легкость бронирования (онлайн-платформы, мобильные приложения), удобство расположения, транспортная доступность.
   • Атмосфера: Общая энергетика отеля, его стиль, музыкальное сопровождение, запахи, освещение, создающие определённое настроение.
   • Легкость общения: Простота взаимодействия с персоналом, многоязычный сервис, готовность помочь.
   • Участие клиентов в обслуживании: Возможность персонализации услуг, например, выбор подушек, настройка температуры в номере через приложение.
   • Цена: Воспринимаемая ценность за уплаченные деньги, соответствующая ожиданиям гостя.

Такая многоуровневая модель позволяет менеджменту гостиницы не только фокусироваться на базовых потребностях, но и системно работать над улучшением каждого компонента, создавая комплексное, привлекательное и конкурентоспособное предложение на рынке.

Номенклатура услуг и стандарты комфорта в зависимости от звездности

Мир гостиничного бизнеса строго регламентирован, и одним из ключевых элементов этой регламентации является система «звезд», которая напрямую определяет не только ожидания клиентов, но и обязательную номенклатуру услуг, а также стандарты комфорта. Гостиничные услуги подразделяются на основные (проживание и питание) и дополнительные (платные и бесплатные), и их состав значительно варьируется в зависимости от присвоенной категории отеля. Широта номенклатуры услуг напрямую зависит от классности отеля.

Рассмотрим, как меняются требования к услугам и комфорту с повышением «звездности»:

Гостиницы без звезд:

• Номенклатура: Базовый набор — вывеска, система аварийного освещения, кровати, уборка. Минимальное соответствие санитарным нормам.
• Комфорт: Самый низкий уровень. Удобства могут быть общими на этаже.

Гостиницы 1 звезда:

• Номенклатура: К базовым добавляются стойка регистрации, общественный телефон.
• В номере: Кровать, стол, два полотенца, мыло, шкаф/вешалка.
• Обслуживание: Ежедневная уборка, смена белья раз в неделю.
• Комфорт: Ванная комната, как правило, на этаже.

Гостиницы 2 звезды:

• Номенклатура: Расширяется за счёт улучшения качества обслуживания.
• В номере: Ванная комната находится в номере.
• Обслуживание: Постельное белье меняется раз в пять дней.
• Комфорт: Возможно наличие кафе на территории. Улучшенное оснащение номера по сравнению с однозвездочным отелем.

Гостиницы 3 звезды:

Эта категория является одной из самых распространённых и востребованных, предлагая оптимальный баланс цены и качества.

• Здание/Помещения: Освещаемая или светящаяся вывеска, отдельный от служебного вход для гостей (необязательно для гостиниц до 50 номеров). Вход в ресторан (кафе, бар) из средства размещения (при наличии). Инфраструктура, мебель, декор должны быть в хорошем состоянии.
• Техническое оборудование: Аварийное освещение и стационарный генератор (при отсутствии аварийного энергоснабжения) на срок не менее 24 часов. Круглосуточное горячее и холодное водоснабжение с резервной системой. Бутилированная питьевая вода в номере (бесплатно) в регионах без гарантии качества водопроводной воды. Лифт в здании более 3-х этажей (круглосуточная работа, время ожидания не более 45 секунд). Телефонная связь из номера (внутренняя и городская в 100% номеров).
• Номерной фонд: Номера от 12 м² с телевизором, телефоном, холодильником, столом, зеркалом, системой кондиционирования воздуха. Ванная комната и отдельный туалет. Запирающиеся шкафчики или сейф, удобные замки, кровать, вместительный шкаф, стул, кресло или диван.
• Услуги: Круглосуточная служба приема, хранение багажа, доступ к интернету в общих зонах, химчистка, стирка, глажка. Ежедневная уборка, смена постельного белья каждые три дня. Консьерж/охрана, туристическая информация, вызов такси, трансфер, заказ билетов, обмен валют. Обязательны завтраки (могут быть не включены).
• Персонал: Профессиональный, прошедший сертификацию. Более 50% руководителей должны иметь высшее профессиональное образование в сфере гостеприимства.
• Комфорт: На территории часто есть стоянка, на курортах — бассейн.

Гостиницы 5 звезд:

Это вершина гостеприимства, где каждый аспект ориентирован на максимальный комфорт и эксклюзивность.

• Здание/Территория: Наличие парковки у центрального входа. Пассажирский лифт обязателен в зданиях выше 2 этажей. Освещение в вечернее время, вывеска с подсветкой. Отдельные двери для постояльцев и работников. Площадь входного холла ≥30 м² с прибавлением 1 м² на каждый номер, начиная с 21-го, но не более 160 м².
• Номерной фонд: Высокий уровень сервиса и комфорта. Площадь номера не менее 14 м² для одноместного размещения и 16 м² для двухместного. Минимальные габариты санузла — 3,8 м². Не менее 5% номеров высшей категории. Система регулирования температуры (отопление зимой, кондиционер летом).
• Оснащение номеров: Мебель высокого качества, мини-бар и мини-сейф во всех номерах. Телевизор с дистанционным управлением, радиоприемник. Кровать (односпальная ≥90 см × 200 см; двуспальная ≥160 см × 200 см). Ковер или ковровое покрытие. Тумбочка, вешалка, шкаф, кресло или диван, стол, письменный стол со стулом/рабочим креслом, журнальный столик, полочка для багажа. Плотные и прозрачные занавески. Зеркало в комнате (дополнительно к зеркалу в ванной, одно большого размера или в полный рост). Швейный набор, щетки для одежды/обуви. Набор посуды для питьевой воды, чая и мини-бара. Минеральная или столовая вода (0,2 л на гостя ежедневно). Пепельница, ключ-открывалка. Информационные материалы (перечень услуг, прейскурант, рекламные материалы, телефонный справочник, материалы на иностранных языках, в папке с эмблемой). Ярлыки: «Прошу не беспокоить», «Можно убирать». Пакеты для прачечной и химчистки. Противопожарная инструкция. 100% номеров с полным санузлом (умывальник, унитаз, ванна или душ).
• Общественные помещения: Зона отдыха и ожидания с музыкой и напитками.
• Питание: Отдельные помещения для завтрака, обеда, ужина, а также бара или лобби-бара, достаточно просторные и комфортабельные. Круглосуточное обслуживание в номерах. Ресторан «а-ля-карте», открытый 7 дней в неделю.
• Персонал: Высокий балл по критериям оценки персонала. У входа гостей встречает швейцар и провожает в здание под козырьком (при наличии не менее 15 номеров).
• Безопасность и конфиденциальность: Системы видеонаблюдения, электронные замки в номерах, защита личных данных гостей.
• Санитарные стандарты: Соответствие СП 2.1.3678-20.
• Дополнительные удобства: Бассейны, красиво оформленные сады, конференц-залы, спортивно-оздоровительные комплексы с тренажерным залом, магазины, возможность аренды автомобиля.

Эти детализированные требования показывают, что «звездность» — это не просто маркетинговый ход, а чётко определённый набор стандартов, который формирует основу продуктовой стратегии и напрямую влияет на ожидания целевой аудитории. Неужели эти стандарты не демонстрируют, насколько важен детальный подход к каждому элементу сервиса?

Актуальные тренды в дополнительных услугах гостиничного бизнеса (2023-2025)

В условиях растущей конкуренции и меняющихся предпочтений потребителей, дополнительные услуги приобретают всё большее значение в формировании рыночной привлекательности гостиничных предприятий. Они не только улучшают впечатления гостей, но и значительно влияют на увеличение среднего чека и общую прибыльность отеля. Согласно данным TravelLine за 2023 год, в городских отелях средний чек броней с допуслугами выше на 35%, в загородных — на 36%. Это подчёркивает, что инвестиции в развитие дополнительных услуг приносят ощутимую экономическую выгоду.

Рассмотрим наиболее востребованные дополнительные услуги и ключевые тренды, которые формируют гостиничный рынок в период с 2023 по 2025 год:

Наиболее востребованные дополнительные услуги:

Традиционные дополнительные услуги остаются фундаментом, но их подача и качество постоянно совершенствуются. Среди наиболее востребованных категорий выделяются:

• Питание: Помимо завтраков, это обеды, ужины, возможность заказа еды в номер, специальные диетические меню, тематические ужины и гастрономические мероприятия.
• Парковка: Особенно актуально для городских отелей и гостиниц, расположенных вблизи туристических объектов, куда гости прибывают на личном транспорте.
• Релакс: Спа-процедуры, массаж, сауны, хаммамы, бассейны, фитнес-центры. Эти услуги становятся ключевым фактором выбора для многих путешественников, стремящихся к оздоровлению и снятию стресса.
• Проживание с животными: С ростом числа владельцев домашних животных, отели, предлагающие услуги размещения с питомцами, получают значительное конкурентное преимущество. Это включает специальные миски, лежанки, возможность выгула.
• Услуги прачечной: Стирка, химчистка, глажка одежды – особенно важны для деловых путешественников и гостей, останавливающихся на длительный срок.
• Поздравления: Организация праздничных мероприятий, оформление номера к особому случаю, заказ цветов, фруктов, тортов. Это позволяет отелю участвовать в создании незабываемых моментов для гостей.
• Услуги для детей: Детское размещение (кроватки, стульчики), услуги няни, аренда колясок, детские клубы и анимация. Привлекательность для семейного туризма значительно возрастает.
• Трансфер: Встреча и проводы в аэропорту или на вокзале, организация экскурсий.
• Дополнительная уборка номера: По запросу гостя.
• Сувениры: Возможность приобрести сувенирную продукцию с символикой отеля или региона.

Тренды 2023-2025 гг.:

Помимо традиционных услуг, на рынке формируются новые тренды, отражающие изменение потребительского поведения и технологический прогресс:

1. Гибкие услуги:
   • Гибкие условия бронирования: Возможность отмены или изменения бронирования без штрафов становится не просто преимуществом, а ожиданием.
   • «Работа из отеля»: Предложение специальных пакетов для удаленной работы (доступ к коворкингу, высокоскоростной интернет, бизнес-центр).
   • Ранний заезд/поздний выезд: Возможность оплаты дополнительного времени пребывания, что значительно повышает комфорт для гостей.
2. Разнообразие услуг и впечатлений:
   • Локальный опыт: Организация мастер-классов по местной кухне, экскурсии по нетуристическим маршрутам, знакомство с местными ремесленниками.
   • Wellness и оздоровление: Помимо спа и фитнеса, это могут быть занятия йогой, медитации, детокс-программы, консультации диетологов.
   • Экологичность и устойчивость: Предложение экологически чистых продуктов, программы по сокращению отходов, использование возобновляемых источников энергии, что привлекает социально ответственных туристов.
   • Технологии: Использование мобильных приложений для заказа услуг, бесконтактная регистрация, управление «умным домом» в номере, виртуальные консьержи.
3. Индивидуализация (персонализированный сервис):
   • Персонализированные предложения: Использование данных о предпочтениях гостей для формирования индивидуальных предложений по услугам, питанию, досугу.
   • Приветственные комплименты: Не просто стандартный набор, а персонализированный подарок, основанный на предыдущих визитах или указанных интересах.
   • Индивидуальные экскурсии и маршруты: Разработка уникальных программ под конкретные запросы гостей.

Эффективная продуктовая стратегия должна не только включать широкий спектр востребованных дополнительных услуг, но и активно интегрировать эти тренды, чтобы создавать уникальное ценностное предложение, способное привлекать и удерживать клиентов в долгосрочной перспективе. Это позволяет гостиницам не только увеличивать прибыль, но и укреплять свою репутацию как клиентоориентированных и инновационных предприятий.

Правовые и нормативные основы гостиничной деятельности

Для любой фирмы гостиничного бизнеса, особенно при разработке продуктовой стратегии, крайне важно глубокое понимание правового поля, в котором она функционирует. Законодательные и нормативные акты не просто устанавливают правила игры, но и напрямую влияют на структуру гостиничного продукта, стандарты обслуживания и даже на возможности для инноваций.

Регулирование туристской и гостиничной деятельности в РФ

Ключевым законодательным актом, определяющим рамки функционирования всей индустрии туризма и гостеприимства в Российской Федерации, является Федеральный закон № 132-ФЗ от 24.11.1996 «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Этот закон не только устанавливает фундаментальные принципы государственной политики в сфере туризма, но и регулирует широкий круг отношений между участниками рынка.

Основные положения и их значение:

• Определение базовых понятий: Закон чётко определяет такие ключевые термины, как «туризм», «туристская деятельность», «туризм внутренний», «туризм выездной», «туризм въездной», «туризм международный», «туризм социальный». Это формирует единый терминологический аппарат для всех субъектов отрасли, что важно для единообразного толкования и применения правовых норм.
• Правовые основы единого туристского рынка: Закон создаёт унифицированную правовую среду для функционирования туристского рынка в РФ, обеспечивая равные условия для всех его участников. Это критически важно для формирования конкурентной среды и защиты прав потребителей.
• Принципы государственной поддержки: В законе также заложены основы для государственной поддержки туристской деятельности, что может выражаться в льготах, субсидиях или программах развития, напрямую влияющих на инвестиционную привлекательность и возможности для развития гостиничного бизнеса.
• Ответственность и защита прав: Закон устанавливает механизмы защиты прав туристов и определяет ответственность субъектов туристской деятельности, включая гостиницы, за ненадлежащее оказание услуг. Это формирует дополнительные требования к качеству и безопасности гостиничного продукта.

Для разработчиков продуктовой стратегии ФЗ № 132-ФЗ является отправной точкой, поскольку он определяет, что такое «гостиничные услуги», «классификация гостиниц» и «средство размещения» в рамках российского правового поля. Это означает, что любое нововведение или изменение в продуктовой линейке должно соответствовать общим принципам, заложенным в этом законе.

Классификация гостиниц и обязательные требования

Одним из наиболее значимых регуляторных документов, напрямую формирующих продуктовую стратегию гостиничного предприятия, является Постановление Правительства РФ от 18.11.2020 № 1860 (ред. от 08.05.2024) «Об утверждении Положения о классификации гостиниц», действующее до 31 декабря 2026 года. Этот документ устанавливает обязательную систему классификации гостиниц по «системе звезд», которая является ключевым ориентиром как для потребителей, так и для самих отельеров.

Основные цели классификации:

• Достоверная информация для потребителей: Обеспечение прозрачности и предоставление гостям достоверной информации о соответствии гостиниц определённым категориям. Это помогает туристам делать осознанный выбор, исходя из своих ожиданий по качеству и стоимости.
• Повышение конкурентоспособности услуг: Классификация стимулирует гостиницы к постоянному улучшению качества обслуживания и инфраструктуры, поскольку более высокая категория может привлечь больше клиентов и позволить установить более высокую цену.
• Стандартизация и контроль: Создание единых стандартов для всей отрасли, что облегчает контроль со стороны государственных органов и повышает общий уровень гостеприимства.

Система «звезд» и процесс балльной оценки:

Положение устанавливает 6 категорий гостиниц: «пять звезд», «четыре звезды», «три звезды», «две звезды», «одна звезда», «без звезд». Присвоение категории происходит на основе балльной оценки, учитывающей множество критериев. Например, для отелей с числом номеров более 50, критерии балльной оценки составляют:

• «5 звезд» — 120 баллов и более;
• «4 звезды» — от 100 баллов;
• «3 звезды» — 80-100 баллов;
• «2 звезды» — 50-80 баллов;
• «1 звезда» — 20-50 баллов.

Эти баллы набираются за соответствие требованиям к зданию, техническому оборудованию, номерному фонду, перечню и качеству услуг, квалификации персонала и другим параметрам.

Практическое влияние на продуктовую стратегию:

Обязательные требования для каждой категории оказывают прямое влияние на формирование продуктовой стратегии гостиницы.

• Для гостиниц категории «3 звезды»:
  • Здание/Помещения: Требуются освещаемая вывеска, отдельный вход для гостей, хорошая инфраструктура, мебель и декор.
  • Техническое оборудование: Обязательно наличие аварийного освещения, резервной системы горячего водоснабжения, бутилированной питьевой воды, лифта (для зданий более 3 этажей) и телефонной связи из номера.
  • Номерной фонд: Минимальная площадь номера 12 м², кондиционирование, телевизор, телефон, холодильник, полный санузел в номере.
  • Услуги: Круглосуточная служба приема, хранение багажа, доступ к интернету в общих зонах, химчистка, ежедневная уборка, смена белья каждые три дня. Наличие завтраков обязательно.
  • Персонал: Должен быть профессиональным, более 50% руководителей с высшим профильным образованием.

  Эти требования заставляют отель инвестировать в инфраструктуру и качество базовых услуг, чтобы соответствовать ожиданиям сегмента «три звезды».

• Для гостиниц категории «5 звезд»:
  • Здание/Территория: Большая площадь холла, парковка, пассажирский лифт, тепловая завеса.
  • Номерной фонд: Площадь номера не менее 14 м², высококачественная мебель, мини-бар, мини-сейф, система регулирования температуры, не менее 5% номеров высшей категории.
  • Оснащение номеров: Полный комплект бытовых принадлежностей, информационные материалы, швейный набор, посуда, минеральная вода.
  • Общественные помещения: Зона отдыха с напитками и музыкой.
  • Питание: Несколько ресторанов, круглосуточное обслуживание в номерах, ресторан «а-ля-карте».
  • Персонал: Высокие требования к профессионализму, наличие швейцара, консьерж-сервис.
  • Безопасность: Системы видеонаблюдения, электронные замки.

  Гостиницы категории «5 звезд» должны создавать эксклюзивный продукт с высочайшим уровнем комфорта, персонализированным сервисом и широчайшим спектром дополнительных услуг.

Таким образом, Постановление № 1860 и критерии классификации являются не просто юридическим требованием, но и мощным инструментом формирования продуктовой стратегии, определяющим минимальные стандарты и направления для развития в зависимости от амбиций и рыночного сегмента гостиничного предприятия.

Методы анализа продуктовой стратегии и конкурентоспособности гостиничного предприятия

Разработка эффективной продуктовой стратегии в гостиничном бизнесе невозможна без глубокого и систематического анализа текущего положения предприятия, его конкурентов и качества предоставляемых услуг. Только на основе объективных данных можно выявить слабые стороны, определить точки роста и сформулировать обоснованные рекомендации.

Комплексный анализ внешней и внутренней среды

Стратегическое планирование для гостиничного предприятия начинается с понимания контекста, в котором оно функционирует. Для этого используются два взаимодополняющих инструмента: PESTEL-анализ для внешней среды и SWOT-анализ для внутренней.

PESTEL-анализ: Взгляд на макросреду

PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) представляет собой расширенный вариант PEST-анализа и является незаменимым инструментом для оценки влияния макросреды на деятельность отеля. Он позволяет выявить потенциальные риски и возможности, связанные с изменением внешних факторов, которые предприятие не может контролировать, но к которым оно должно адаптироваться.

• Политические (Political) факторы: Включают государственное регулирование, законодательство в сфере туризма и гостиничного бизнеса (например, ФЗ № 132-ФЗ, Постановление № 1860 о классификации), налоговую политику, государственную поддержку туризма (субсидии, гранты, льготы), политическую стабильность в регионе. Изменения в визовом режиме или новые санитарные нормы могут существенно повлиять на поток туристов.
• Экономические (Economic) факторы: Охватывают общий экономический климат (рост ВВП, уровень доходов населения), инфляцию, процентные ставки (влияющие на инвестиции и кредиты), уровень безработицы, инвестиции в инфраструктуру, тарифную политику на коммунальные услуги, а также курсы валют (для отелей, работающих с иностранными туристами). Экономические спады снижают спрос на гостиничные услуги, тогда как рост доходов увеличивает его.
• Социальные (Social) факторы: Включают демографические изменения (старение населения, рост молодежного туризма), культурные особенности, требования потребителей к сервису (например, к индивидуализации, экологичности), изменения в образе жизни и ценностях (рост интереса к здоровому образу жизни, экологическому туризму).
• Технологические (Technological) факторы: Охватывают инновации в отрасли, такие как цифровизация бронирования (онлайн-агрегаторы, мобильные приложения), системы управления отелями (PMS), использование искусственного интеллекта для персонализации сервиса, а также информационная безопасность и киберугрозы.
• Экологические (Environmental) факторы: Включают изменения климата, природные катастрофы, общественное давление в сторону «зелёного» туризма, требования к экологической безопасности (например, использование энергосберегающих технологий, раздельный сбор отходов).
• Правовые (Legal) факторы: Включают трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, санитарно-эпидемиологические требования (СП 2.1.3678-20), правила противопожарной безопасности. Эти факторы часто пересекаются с политическими, но акцент делается на конкретных правовых нормах и их применении.

PESTEL-анализ позволяет выработать адаптивные стратегии развития бизнеса, своевременно реагировать на изменения рынка и требования потребителей, обеспечивая долгосрочную устойчивость.

SWOT-анализ: Соединение внутреннего и внешнего

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) является классическим инструментом для оценки внутренней среды (сильные и слабые стороны) и внешней среды (возможности и угрозы) гостиничного предприятия. Он позволяет связать результаты PESTEL-анализа с внутренними ресурсами и компетенциями отеля.

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние преимущества, которые отель может использовать для достижения своих целей. Например, уникальное местоположение, высококвалифицированный персонал, сильный бренд, современная инфраструктура, высокий уровень лояльности клиентов.
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние недостатки, которые препятствуют достижению целей и требуют улучшения. Например, устаревший номерной фонд, недостаток квалифицированного персонала, слабая маркетинговая стратегия, зависимость от одного сегмента клиентов.
• Возможности (Opportunities): Благоприятные внешние факторы, которые отель может использовать для своего развития. Например, рост туристического потока в регионе, развитие новых технологий, государственная поддержка туризма, появление новых целевых сегментов.
• Угрозы (Threats): Неблагоприятные внешние факторы, которые могут нанести ущерб отелю. Например, усиление конкуренции, экономический спад, изменения в законодательстве, негативные отзывы в интернете, природные катаклизмы.

SWOT-анализ и PESTEL являются необходимыми инструментами для стратегического управления отелями, давая полное представление о бизнес-среде и позволяя выработать интегрированную стратегию, которая учитывает как внутренний потенциал, так и внешние вызовы.

Анализ конкурентов и конкурентоспособности услуг

В динамичной индустрии гостеприимства постоянный анализ конкурентов является жизненно важным для поддержания и улучшения продуктовой стратегии. Он позволяет определить свои сильные и слабые стороны на фоне конкурентов, улучшить качество обслуживания и разработать эффективные стратегии привлечения гостей.

Цели и этапы анализа конкурентов:

Цели анализа конкурентов:

• Выбор маркетинговой и ценовой стратегии: Понимание ценообразования и маркетинговых усилий конкурентов позволяет более точно позиционировать собственный продукт.
• Поиск Уникального Торгового Предложения (УТП): Выявление того, что отличает ваш отель от других и делает его привлекательным для целевой аудитории.
• Отслеживание рыночных тенденций: Раннее выявление новых услуг, технологий или подходов, которые используют конкуренты.

Этапы анализа конкурентов:

1. Выбор прямых и косвенных конкурентов:
   • Прямые конкуренты: Отели, предлагающие аналогичные услуги, схожие по уровню сервиса, ценам, локации, звездности и целевой аудитории.
   • Косвенные конкуренты: Альтернативные варианты размещения или досуга (например, хостелы, краткосрочная аренда квартир, загородные клубы, базы отдыха), которые могут удовлетворять те же базовые потребности, но иным способом.

   Пример: Для бизнес-отеля в центре города прямым конкурентом будет другой бизнес-отель, а косвенным — апартаменты для краткосрочной аренды.

2. Сравнение цен и тарифов: Анализ прейскурантов, специальных предложений, гибких тарифов конкурентов. Современные технологии, такие как PMS (Property Management Systems) и менеджеры каналов, могут иметь встроенные инструменты для анализа конкурентов, например, система управления отелем «Контур.Отель» предоставляет отдельную вкладку «Услуги» для отслеживания статистики и дохода по дополнительным услугам.
3. Анализ дополнительных услуг: Сравнение перечня и качества дополнительных услуг, предлагаемых конкурентами (питание, спа, конференц-залы, услуги для детей, трансфер и т.д.). Модули бронирования, такие как Bnovo Module и TravelLine Module, позволяют управлять дополнительными услугами и отслеживать их продажи, способствуя оптимизации предложений в условиях конкуренции.
4. Отслеживание онлайн-репутации: Анализ отзывов гостей на различных платформах (Booking.com, TripAdvisor, Google Maps, 2ГИС), социальных сетях. Это позволяет понять, что нравится и не нравится клиентам у конкурентов, выявить их слабые места и использовать эти данные для улучшения собственного сервиса.
5. Оценка маркетинговых активностей: Изучение рекламных кампаний, каналов продвижения, участия в акциях и программах лояльности конкурентов.

Формирование конкурентного набора (Compset) — это список прямых конкурентов, с которыми проводится регулярный анализ, позволяющий проводить бенчмаркинг и оперативно реагировать на изменения рынка.

Параметрический метод оценки конкурентоспособности услуг:

Для более глубокого анализа конкурентоспособности услуг гостиничных предприятий может применяться параметрический метод. Этот метод совмещает технические (качественные) и экономические параметры, позволяя наглядно показать, насколько услуги приближены к идеальной модели, выявить слабые стороны и определить направления развития.

Принцип метода:

1. Определение ключевых параметров: Выделяются наиболее значимые для потребителя параметры качества услуги (например, чистота номера, скорость регистрации, дружелюбность персонала, качество завтрака, наличие Wi-Fi, цена).
2. Установление «идеальных» значений: Для каждого параметра определяется эталонное, «идеальное» значение или уровень.
3. Оценка фактических значений: Проводится оценка собственного отеля и конкурентов по каждому из выбранных параметров.
4. Расчёт интегрального показателя: На основе взвешенных оценок (с учётом значимости каждого параметра для потребителя) рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности.

Пример (упрощённый):

Параметр услуги	Вес (значимость для клиента)	Оценка (наш отель)	Оценка (Конкурент А)	Оценка (Конкурент Б)
Чистота номера	0.25	5	4	5
Скорость регистрации	0.15	4	3	4
Качество завтрака	0.20	4	5	3
Цена	0.20	3	4	5
Наличие Wi-Fi	0.10	5	5	4
Отзывчивость персонала	0.10	4	3	4

Расчёт интегрального показателя: Σ (Оценка_i × Вес_i)

• Наш отель: (5 × 0.25) + (4 × 0.15) + (4 × 0.20) + (3 × 0.20) + (5 × 0.10) + (4 × 0.10) = 1.25 + 0.6 + 0.8 + 0.6 + 0.5 + 0.4 = 4.15
• Конкурент А: (4 × 0.25) + (3 × 0.15) + (5 × 0.20) + (4 × 0.20) + (5 × 0.10) + (3 × 0.10) = 1.0 + 0.45 + 1.0 + 0.8 + 0.5 + 0.3 = 4.05
• Конкурент Б: (5 × 0.25) + (4 × 0.15) + (3 × 0.20) + (5 × 0.20) + (4 × 0.10) + (4 × 0.10) = 1.25 + 0.6 + 0.6 + 1.0 + 0.4 + 0.4 = 4.25

В данном гипотетическом примере Конкурент Б имеет самый высокий интегральный показатель, что указывает на его лучшую конкурентоспособность по этим параметрам. Наш отель отстаёт от Конкурента Б, но превосходит Конкурента А. Этот метод позволяет не только сравнить себя с конкурентами, но и увидеть, какие параметры требуют первоочередного улучшения (например, цена в нашем отеле получила низкую оценку).

Оценка качества гостиничных услуг

Качество гостиничных услуг — это не просто соответствие стандартам, это фундамент лояльности клиентов, репутации и, в конечном итоге, прибыльности. Постоянный мониторинг и анализ качества являются неотъемлемой частью продуктовой стратегии.

Критерии и методики оценки качества:

Критерии оценки качества гостиничных услуг многообразны, но наиболее часто выделяются следующие:

• Компетентность персонала: Знания, навыки, умение персонала эффективно выполнять свои обязанности.
• Безопасность: Физическая (пожарная, охранная) и информационная безопасность для гостей и их имущества.
• Отзывчивость: Готовность персонала помочь, быстро реагировать на запросы и решать проблемы.
• Надежность: Способность отеля постоянно предоставлять заявленные услуги на обещанном уровне.
• Доступность: Легкость получения услуг, удобство коммуникации с персоналом.
• Коммуникабельность: Умение персонала общаться с гостями, вежливость, тактичность.
• Доверие: Чувство уверенности и защищенности, которое отель внушает гостям.

Методики потребительской оценки:

Для сбора данных о качестве услуг применяются различные методики, основанные на потребительском опыте:

1. Анкетирование и опросы гостей: Самый распространенный метод, позволяющий получить прямую обратную связь. Опросы могут проводиться как в бумажном, так и в электронном виде (через QR-коды, email-рассылки). Важно не только собирать данные, но и анализировать их, выявляя наиболее важные для гостей сопутствующие услуги и их восприятие качества.
2. Метод «тайного гостя» (Mystery Shopper): Этот метод направлен на объективную оценку профессионализма, компетентности персонала и соблюдения стандартов обслуживания. «Тайный гость», представляясь обычным клиентом, проходит весь путь потребления услуги, фиксируя все аспекты обслуживания. Это позволяет выявить «узкие места», которые могли быть незаметны для внутреннего контроля.
3. Анализ онлайн-отзывов и репутации: Постоянный мониторинг отзывов на платформах бронирования (Booking.com, Ostrovok.ru), агрегаторах отзывов (TripAdvisor), социальных сетях и геосервисах (Google Maps, 2ГИС). Это позволяет гостинице оперативно реагировать на изменения в потребностях клиентов, управлять своей репутацией и создавать более комфортные условия для проживания.
4. Система контроля качества услуг: Разработка внутренней системы, включающей стандарты обслуживания, чек-листы для персонала, регулярные аудиты и процедуры обратной связи. Управление качеством обслуживания напрямую влияет на процесс размещения и на впечатления от проживания в отеле, поскольку от него зависит удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов.

Постоянный мониторинг, анализ и оперативное реагирование на данные, полученные с помощью этих методов, позволяют гостинице не только выявлять проблемы, но и находить эффективные пути их решения, непрерывно совершенствуя свою продукторую стратегию и повышая лояльность гостей. Перечень и качество платных дополнительных услуг должны соответствовать требованиям присвоенной гостинице категории, а также быть конкурентоспособными и востребованными рынком.

Разработка мероприятий по совершенствованию продуктовой стратегии и оценка их экономической эффективности

После тщательного анализа теоретических основ, структуры гостиничного продукта, правовых норм, а также внешней и внутренней среды, наступает самый ответственный этап — разработка конкретных мероприятий по совершенствованию продуктовой стратегии. Эти предложения должны быть не только логически обоснованы, но и подкреплены экономическими расчётами для доказательства их целесообразности в рамках дипломной работы.

Формирование предложений по совершенствованию продуктовой стратегии

Разработка мероприятий по модернизации и улучшению гостиничного продукта должна основываться на всех полученных ранее аналитических данных. Каждый вывод, сделанный в ходе изучения жизненного цикла продукта (ЖЦП), матрицы BCG, модели Кано, SWOT- и PESTEL-анализов, а также конкурентного анализа, должен стать отправной точкой для конкретного предложения.

Примеры направлений для совершенствования:

1. На основе ЖЦП и BCG:
   • Для продуктов на стадии внедрения/роста («Звезды», «Трудные дети»): Увеличение инвестиций в маркетинг и продвижение, расширение целевой аудитории, улучшение функционала или добавление новых характеристик для ускорения роста. Например, запуск новой линейки тематических номеров с агрессивной рекламной кампанией.
   • Для продуктов на стадии зрелости («Дойные коровы»): Поиск возможностей для реновации, обновления, создания «свежего» образа без кардинальных изменений, чтобы продлить жизненный цикл. Например, модернизация ресторана, обновление интерьера лобби.
   • Для продуктов на стадии спада («Собаки»): Решение о ревитализации (значительное изменение продукта, репозиционирование), либо о постепенном выводе с рынка для перераспределения ресурсов. Например, перепрофилирование нерентабельного конференц-зала в коворкинг-зону.
2. На основе модели Кано:
   • Улучшение базовых характеристик: Если анализ показал неудовлетворительные оценки по «must-be» параметрам (чистота, скорость Wi-Fi), необходимо выделить ресурсы на их безусловное исправление. Это может быть обучение персонала, обновление оборудования.
   • Развитие ожидаемых характеристик: Инвестиции в то, что напрямую повышает удовлетворенность: повышение качества завтраков, улучшение звукоизоляции номеров, внедрение более дружелюбного и оперативного обслуживания.
   • Добавление восхищающих характеристик: Поиск инновационных решений, которые приятно удивят гостей: персонализированные предложения на основе ИИ, создание уникальных «эмоциональных» пакетов (например, «романтический уикенд с личным поваром»), эксклюзивные сервисы (личный консьерж для всех гостей).
3. На основе SWOT и PESTEL-анализов:
   • Использование сильных сторон и возможностей: Разработка услуг, которые опираются на уникальное расположение отеля (например, создание экскурсионных маршрутов с гидом), или использование государственной поддержки для развития экологического туризма.
   • Устранение слабых сторон и нейтрализация угроз: Инвестиции в обучение персонала для повышения его квалификации, внедрение новых технологий для обеспечения информационной безопасности, разработка антикризисных планов в ответ на экономические спады.
4. На основе конкурентного анализа:
   • Дифференциация: Разработка уникальных предложений, которых нет у конкурентов, или значительное улучшение существующих услуг, чтобы превзойти их.
   • Ценовое позиционирование: Корректировка ценовой политики с учетом предложения конкурентов, но с сохранением рентабельности.
   • Улучшение онлайн-репутации: Активная работа с отзывами, оперативное реагирование на негатив, стимулирование гостей оставлять положительные оценки.

Каждое предложение должно быть сформулировано чётко, с указанием конкретных действий, ответственных лиц и сроков реализации.

Оптимизация пакета дополнительных услуг и маркетинговых коммуникаций

Отдельное внимание в продуктовой стратегии следует уделить оптимизации пакета дополнительных услуг, поскольку, как мы помним, они значительно увеличивают средний чек и прибыльность.

Формирование эффективного пакета дополнительных услуг:

• Анализ спроса: Использование данных о прошлых продажах, опросов гостей и трендов 2023-2025 гг. для определения наиболее востребованных услуг (питание, спа, трансфер, услуги для детей, проживание с животными).
• Сегментация клиентов: Разработка специализированных пакетов для различных целевых аудиторий (например, «Бизнес-пакет», «Семейный отдых», «Романтический уикенд», «Wellness-программа»).
• Гибкость и персонализация: Предложение гибких условий бронирования, раннего заезда/позднего выезда. Возможность индивидуальной настройки пакетов услуг через мобильное приложение или консьерж-сервис.
• Инновации: Внедрение уникальных услуг, основанных на локальном опыте или современных технологиях (мастер-классы, виртуальные гиды, VR-туры по отелю).
• Кросс-продажи и апселлинг: Обучение персонала эффективным техникам предложения дополнительных услуг во время бронирования и пребывания гостей.

Разработка рекомендаций по маркетинговым коммуникациям:

• Цифровой маркетинг: Активное использование социальных сетей, контекстной и таргетированной рекламы, email-маркетинга для продвижения новых услуг и специальных предложений.
• Контент-маркетинг: Создание привлекательного контента (фото, видео, блоги) о новых услугах, уникальных впечатлениях, локальных особенностях.
• Оптимизация сайта и систем бронирования: Удобный интерфейс, чёткое описание всех услуг, возможность быстрого бронирования и оплаты.
• Партнерства: Сотрудничество с местными туристическими агентствами, ресторанами, развлекательными центрами для создания комплексных предложений.
• PR и работа с инфлюенсерами: Привлечение блогеров и лидеров мнений для создания позитивного имиджа и продвижения уникальных аспектов продуктовой стратегии.
• Программы лояльности: Разработка и внедрение программ, стимулирующих повторные визиты и рекомендации.

Экономическое обоснование и оценка эффективности предложенных мероприятий

Для дипломной работы критически важно не просто предложить мероприятия, но и экономически обосновать их целесообразность. Это демонстрирует способность студента мыслить аналитически и принимать управленческие решения, основанные на расчётах.

Методы расчёта показателей экономической эффективности:

1. Return on Investment (ROI) — Коэффициент окупаемости инвестиций:
   • Формула: ROI = (Прибыль от инвестиции − Стоимость инвестиции) ÷ Стоимость инвестиции × 100%
   • Применение: Оценка эффективности конкретного проекта или мероприятия (например, реновации номеров, внедрения новой IT-системы). Если инвестиции в обновление спа-центра составили 10 000 000 руб., а ожидаемая дополнительная прибыль за год от его эксплуатации 2 000 000 руб., то ROI = (2 000 000 − 10 000 000) ÷ 10 000 000 = −80%. Это означает, что инвестиции не окупятся в течение года. Если ожидаемая дополнительная прибыль составит 12 000 000 руб., то ROI = (12 000 000 − 10 000 000) ÷ 10 000 000 × 100% = 20%. Это означает, что каждый рубль инвестиций принесет 20 копеек прибыли.
2. Net Present Value (NPV) — Чистая текущая стоимость:
   • Формула: NPV = Σ_t=1ⁿ (CF_t ÷ (1 + r)^t) − I₀, где:
     • CF_t — денежный поток в период t (ожидаемая прибыль от мероприятия)
     • r — ставка дисконтирования (стоимость капитала, минимально приемлемая норма доходности)
     • t — период времени
     • I₀ — начальные инвестиции
   • Применение: Оценка долгосрочной прибыльности проекта с учетом временной стоимости денег. Проект считается эффективным, если NPV > 0.
   • Пример: Если инвестиции в новую систему бронирования составляют 5 000 000 руб., а ожидаемые денежные потоки в течение 3 лет составят 2 000 000 руб., 2 500 000 руб., 3 000 000 руб. соответственно при ставке дисконтирования 10%, то:
     
     NPV = (2 000 000 ÷ (1 + 0.1)1) + (2 500 000 ÷ (1 + 0.1)2) + (3 000 000 ÷ (1 + 0.1)3) − 5 000 000

NPV ≈ (2 000 000 ÷ 1.1) + (2 500 000 ÷ 1.21) + (3 000 000 ÷ 1.331) − 5 000 000

NPV ≈ 1 818 181 + 2 066 115 + 2 253 944 − 5 000 000 ≈ 1 138 240 руб.
     
     Поскольку NPV > 0, проект считается экономически выгодным.
3. Срок окупаемости (Payback Period):
   • Формула (для равномерных денежных потоков): Срок окупаемости = Начальные инвестиции ÷ Ежегодный денежный поток
   • Применение: Определение времени, за которое первоначальные инвестиции окупятся за счет прибыли. Предпочтение отдается проектам с более коротким сроком окупаемости.
   • Пример: Если инвестиции в обновление номерного фонда составили 15 000 000 руб., а ожидаемый ежегодный дополнительный денежный поток от этого обновления составляет 3 000 000 руб., то срок окупаемости = 15 000 000 ÷ 3 000 000 = 5 лет.

В дипломной работе необходимо не только представить эти расчёты, но и подробно объяснить исходные данные, обосновать выбор ставки дисконтирования (для NPV) и интерпретировать полученные результаты, делая выводы о целесообразности предложенных мероприятий. Это позволит студенту не только продемонстрировать глубокие теоретические знания, но и подтвердить практическую ценность своих предложений.

Заключение: Структурирование дипломной работы по продуктовой стратегии

Мы прошли путь от общих теоретических концепций до конкретных методик анализа и разработки предложений, ориентированных на совершенствование продуктовой стратегии в гостиничном бизнесе. Эта деконструкция исследовательской задачи позволила нам сформировать не просто набор тезисов, а полноценный методологический каркас для написания дипломной работы.

Обобщенный методологический план дипломной работы:

1. Введение:
   • Актуальность темы, проблема исследования.
   • Цель и задачи работы.
   • Объект и предмет исследования (конкретная фирма гостиничного бизнеса).
   • Методология исследования (анализ, синтез, индукция, дедукция, статистические методы, SWOT, PESTEL, Кано, VRIO, параметрический метод и т.д.).
   • Теоретическая и практическая значимость.
   • Структура работы.
2. Глава 1: Теоретические основы формирования продуктовой стратегии фирмы гостиничного бизнеса
   • 1.1. Продуктовая стратегия: сущность, цели и типы в индустрии гостеприимства.
   • 1.2. Жизненный цикл продукта (ЖЦП) и его особенности в гостиничном бизнесе.
   • 1.3. Классические модели стратегического анализа (матрица BCG, модель Портера) и их адаптация.
   • 1.4. Углубленные подходы к формированию гостиничного продукта (модель Кано, VRIO-анализ).
3. Глава 2: Сущность и структура гостиничного продукта
   • 2.1. Определение, особенности и многоуровневая интегральная модель гостиничного продукта.
   • 2.2. Номенклатура услуг и стандарты комфорта в зависимости от звездности (с детальным разбором требований для разных категорий).
   • 2.3. Актуальные тренды в дополнительных услугах гостиничного бизнеса (2023-2025 гг.) и их влияние на средний чек и прибыльность.
   • 2.4. Правовые и нормативные основы гостиничной деятельности (ФЗ № 132-ФЗ, Постановление № 1860 и их влияние на продуктовую стратегию).
4. Глава 3: Анализ продуктовой стратегии и конкурентоспособности [Наименование гостиничного предприятия]
   • 3.1. Краткая характеристика [Наименование гостиничного предприятия].
   • 3.2. Анализ внешней среды [Наименование гостиничного предприятия] (PESTEL-анализ).
   • 3.3. Анализ внутренней среды [Наименование гостиничного предприятия] (SWOT-анализ, VRIO-анализ).
   • 3.4. Анализ конкурентов и конкурентоспособности услуг [Наименование гостиничного предприятия] (Compset, параметрический метод).
   • 3.5. Оценка качества гостиничных услуг [Наименование гостиничного предприятия] (методики потребительской оценки, анализ отзывов).
5. Глава 4: Разработка мероприятий по совершенствованию продуктовой стратегии и оценка их экономической эффективности для [Наименование гостиничного предприятия]
   • 4.1. Формирование предложений по модернизации и улучшению гостиничного продукта (на основе выводов Главы 3 и теоретических моделей Главы 1).
   • 4.2. Оптимизация пакета дополнительных услуг и разработка маркетинговых коммуникаций.
   • 4.3. Экономическое обоснование и оценка эффективности предложенных мероприятий (расчет ROI, NPV, срока окупаемости).
6. Заключение:
   • Основные выводы по результатам исследования.
   • Обобщенные рекомендации для [Наименование гостиничного предприятия].
   • Оценка достижения поставленных целей и задач.
   • Перспективы дальнейших исследований.

Ключевые выводы и рекомендации для студентов:

• Академическая строгость: Каждый раздел дипломной работы должен быть подкреплен ссылками на авторитетные источники (научные статьи, монографии, отраслевые отчеты, нормативные акты). Избегайте использования ненадежных источников.
• Практическая значимость: Теоретические знания должны быть неразрывно связаны с практическим анализом конкретного гостиничного предприятия. Все предложения должны быть реалистичными и применимыми.
• Комплексный подход: Используйте весь спектр рассмотренных аналитических инструментов. Не ограничивайтесь одним-двумя методами; их синергия дает наиболее полное представление.
• Детализация: Каждый тезис должен быть максимально раскрыт. Не бойтесь углубляться в детали, приводить примеры, пояснять логические цепочки.
• Экономическое обоснование: Все предложенные мероприятия должны иметь четкое экономическое обоснование, подтверждающее их целесообразность.
• Актуальность данных: Используйте свежую статистику, отраслевые тренды и нормативно-правовую базу.

Перспективы дальнейших исследований:

Индустрия гостеприимства постоянно развивается, и тема продуктовой стратегии остаётся неисчерпаемым полем для исследований. Перспективные направления могут включать:

• Влияние искусственного интеллекта и Big Data на персонализацию гостиничного продукта.
• Разработка продуктовых стратегий для нишевых сегментов (например, медицинский туризм, экотуризм, глэмпинг).
• Адаптация продуктовой стратегии к условиям цифровой экономики и онлайн-платформ.
• Исследование влияния устойчивого развития и социальной ответственности на выбор гостиничного продукта потребителями.

Надеемся, что данное методологическое руководство станет надёжной опорой в вашем дипломном исследовании, поможет вам создать глубокую, аналитически выверенную и практически ценную работу, которая внесёт вклад в развитие гостиничного бизнеса.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2009. № 4. ст. 445.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. N 230-ФЗ (с изменениями от 7 февраля, 6 апреля, 18, 19 июля, 19 октября 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1994. № 32. ст. 3301.
3. Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (с изменениями от 30 июля 2010 г., 1 июля 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1996. № 49. ст. 5491.
4. Постановление Правительства РФ от 18.11.2020 № 1860 «Об утверждении Положения о классификации гостиниц». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
5. Постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. № 490 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» (с изменениями от 6 октября 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1997. № 18. ст. 2153.
6. Приказ Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ от 25 января 2011 г. № 35 «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи» // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. 2011. № 14.
7. Постановление Правительства РФ от 29 мая 2008 г. № 408 «О Министерстве спорта, туризма и молодежной политики Российской Федерации» (с изменениями от 24, 29 марта, 20 мая 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2008. № 22. ст. 2585.
8. Аладышева О. «1С:Бухгалтерия 8»: антикризисный анализ финансово-хозяйственной деятельности // Практический бухгалтерский учет. 2009. № 8.
9. Анализ финансового состояния предприятия // Выпуск АКДИ БП. 2010. № 2.
10. Анисинкова Д., Станиславчик Е. Диагностика банкротства и поддержание финансового равновесия на предприятиях розничной торговли // Финансовая газета. 2009. № 46.
11. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание. М.: ВИРА-Р, 2012. 252 с.
12. Бекетова О.Н. Бизнес-планирование: конспект лекций. М.: Эксмо, 2009. 160 с.
13. Бодрова Е.Г., Инюкина А.Д. Анализ конкурентоспособности услуг гостиничных предприятий с помощью параметрического метода // Экономика и бизнес: теория и практика. 2021. № 10-1 (80). С. 136-139.
14. Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ. СПб.: Питер, 2011. 432 с.
15. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 2008. 296 с.
16. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие. М.: Издательский центр «Академия», 2010. 224 с.
17. Ермакова М. Оценка деловой активности и эффективности бизнеса // БДМ. Банки и деловой мир. 2008. № 3, 4.
18. Заболотская Н.В., Козлова Т.В. Оценка экономического потенциала предприятия // Экономический анализ. Теория и практика. 2009. № 5.
19. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности. М.: «Макцентр.Издательство», 2009.
20. Инструменты диагностики и повышения финансовой устойчивости российских холдингов // БУХ.1С. 2009. № 2.
21. Кальницкая И.В. Моделирование финансового состояния и его роль в управлении предприятием // Экономический анализ. Теория и практика. 2008. № 21.
22. Карлоф Б. Деловая стратегия: содержание, концепция, символы. М.: Экономика, 2010.
23. Клепов А. Как финансовому директору оценить вероятность банкротства предприятия? // Консультант. 2009. № 19.
24. Лысенко Д. Пути выхода из финансового кризиса // Аудит и налогообложение. 2009. № 9.
25. Магура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. 2010. № 2.
26. Малевич Д. Дефолт доверия // Консультант. 2009. № 3.
27. Методика оценки качества гостиничных услуг // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/marketing/hotel_service_quality.shtml (дата обращения: 13.10.2025).
28. Методы повышения контроля качества гостиничных услуг // Российский экономический Интернет-журнал. URL: https://www.e-rej.ru/articles/2018/3/96.html (дата обращения: 13.10.2025).
29. Моисеев М.В. Особенности сезонного производства // Промышленность: бухгалтерский учет и налогообложение. 2009. № 1.
30. Нестерук М.М. О качестве гостиничных услуг // Парад Отелей. 2008. № 1. С. 22-24.
31. Новрузов Б. Ликвидность и финансовая устойчивость: взгляните на свой бизнес // Консультант. 2009. № 7.
32. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. М.: ООО «Журнал управление персоналом», 2008.
33. Справочник кризисного управляющего / Под ред. проф. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2009.
34. Стратегия и тактика в антикризисном управлении // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 1.
35. Суглобов А.Е. Влияние анализа отчетности на процедуру банкротства // Консультант бухгалтера. 2010. № 8.
36. Таркановский Е. Антикризисное управление // Хозяйство и право. 2009. № 1.
37. Чеборарь Ю.М. Практическое пособие для турфирм и их клиентов. М.: Мир деловой книги, 2011. 354 с.
38. Черноморец А.Б., Кудряшов В.С. Методы оценки качества услуг гостиничного предприятия и ошибки в их разработке и внедрении // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2023. Том 13. № 11А. С. 681-690. URL: https://publishing-vak.ru/file/archive-economics-2023-11A/681-690.pdf (дата обращения: 13.10.2025).
39. Анализ конкурентов отеля: зачем нужен и как провести // Bnovo. URL: https://bnovo.ru/blog/analiz-konkurentov-otelya/ (дата обращения: 13.10.2025).
40. Анализ внешней и внутренней среды гостиничного предприятия… // Научно-исследовательский журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-vneshney-i-vnutrenney-sredy-gostinichnogo-predpriyatiya-raspolozhennogo-v-gorode-saransk-respubliki-mordoviya-dlya (дата обращения: 13.10.2025).
41. Анализ туристической отрасли по модели конкуренции М. Портера // dis.ru. URL: https://dis.ru/library/532/26105/ (дата обращения: 13.10.2025).
42. Виды продуктовых стратегий: какие бывают, как применяются, примеры // Strategium.ru. URL: https://strategium.ru/blog/2023/09/08/vidy-produktovykh-strategiy-kakie-byvayut-kak-primenyayutsya-primery/ (дата обращения: 13.10.2025).
43. Виды услуг в гостинице // База знаний сайта OtelMS. URL: https://otelms.com/wiki/vidy-uslug-v-gostinice/ (дата обращения: 13.10.2025).
44. Гостиничный продукт — часть 1 // Сайт эксперта — консалтинг, аудит и сопровождение. URL: https://consulting.ru/gostinichnyj-produkt-chast-1/ (дата обращения: 13.10.2025).
45. Гостиничный продукт как комплекс услуг // Менеджмент туризма. URL: https://www.tourism-management.ru/gostinichnyy-produkt-kak-kompleks-uslug/ (дата обращения: 13.10.2025).
46. ГОСТИНИЧНЫЙ ПРОДУКТ И ФОРМИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, Гостиничный продукт и его структура // Studme.org. URL: https://studme.org/120619/turizm/gostinichnyy_produkt_formirovanie_produktovoy_strategii_gostinichnogo_predpriyatiya (дата обращения: 13.10.2025).
47. Жизненный цикл гостиничного продукта: этапы, продуктовая стратегия // Bstudy. URL: https://bstudy.net/603403/turizm/zhiznennyy_tsikl_gostinichnogo_produkta_etapy_produktovaya_strategiya (дата обращения: 13.10.2025).
48. Как отельерам анализировать конкурентов: методы и критерии // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/kak-oteleram-analizirovat-konkurentov (дата обращения: 13.10.2025).
49. Как отелям анализировать конкурентов // TravelLine. URL: https://www.travelline.ru/blog/kak-otelyam-analizirovat-konkurentov/ (дата обращения: 13.10.2025).
50. Как оценка качества обслуживания в гостиницах // Tourister.ru. URL: https://www.tourister.ru/articles/29961 (дата обращения: 13.10.2025).
51. Как PEST-анализ поможет отелю разработать стратегию // Impulse Hospitality. URL: https://impulse-hospitality.com/articles/pest-analiz-v-gostinichnom-biznese/ (дата обращения: 13.10.2025).
52. Как использовать SWOT и PEST/PESTEL для повышения эффективности вашего отеля // TravelDailyMedia. URL: https://www.traveldailymedia.com/kak-ispolzovat-swot-i-pest-pestel-dlya-povysheniya-effektivnosti-vashego-otelya/ (дата обращения: 13.10.2025).
53. Концепции жизненного цикла гостиничного продукта // studwood. URL: https://studwood.net/1979313/turizm/kontseptsii_zhiznennogo_tsikla_gostinichnogo_produkta (дата обращения: 13.10.2025).
54. Концепция жизненного цикла продукта // Studme.org. URL: https://studme.org/120619/turizm/gostinichnyy_produkt_formirovanie_produktovoy_strategii_gostinichnogo_predpriyatiya (дата обращения: 13.10.2025).
55. Номенклатура (перечень) услуг, предоставляемых гостиницами. URL: https://www.sites.google.com/site/marketologialectures/lekcia-1/nomenklatura-perecen-uslug-predostavlaemyh-gostinicami (дата обращения: 13.10.2025).
56. Обзор динамики рынка услуг России. URL: http://www.astera.ru/rusnews/?id=73794 (дата обращения: 13.10.2025).
57. Основные и дополнительные гостиничные услуги // Stom Media. URL: https://stomedia.ru/osnovnye-i-dopolnitelnye-gostinichnye-uslugi/ (дата обращения: 13.10.2025).
58. Особенности и виды гостиничного продукта, его составные элементы // Bstudy. URL: https://bstudy.net/603403/turizm/osobennosti_vidy_gostinichnogo_produkta_sostavnye_elementy (дата обращения: 13.10.2025).
59. PEST анализ отеля // Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/93554-pest-analiz-otelya (дата обращения: 13.10.2025).
60. Пять сил Портера в конкурентной стратегии отеля // Lead Hospitality. URL: https://lead-hospitality.ru/pyat-sil-portera-v-konkurentnoj-strategii-otelya/ (дата обращения: 13.10.2025).
61. Продуктовая стратегия: как ее разработать и что важно учесть // Productstar. URL: https://productstar.ru/blog/product-strategy-guide/ (дата обращения: 13.10.2025).
62. Продуктовая стратегия: что это, виды и примеры // Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/109060-produktovaya-strategiya (дата обращения: 13.10.2025).
63. Продуктовая стратегия: что это, как разработать, виды, задачи, элементы, этапы создания, примеры // Блог ИКРЫ. URL: https://ikra.ru/blog/produktovaya-strategiya/ (дата обращения: 13.10.2025).
64. Продуктовые стратегии в условиях кризиса // ippnou.ru. URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=006469 (дата обращения: 13.10.2025).
65. Разработка продуктовой стратегии: цели и план развития, пример формирования стратегии продукта // Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/ba/management/news/798157745.html (дата обращения: 13.10.2025).
66. Системы оценки качества сервиса в гостиницах // ozlocks. URL: https://ozlocks.ru/blog/sistemy-otsenki-kachestva-servisa-v-gostinitsah/ (дата обращения: 13.10.2025).
67. Этапы жизненного цикла гостиничного продукта // Studref.com. URL: https://www.studref.com/463030/turizm/etapy_zhiznennogo_tsikla_gostinichnogo_produkta (дата обращения: 13.10.2025).
68. Характеристика, специфические особенности и номенклатура гостиничных услуг // Studwork.org. URL: https://www.studwork.org/wiki/post/harakteristika-specificheskie-osobennosti-i-nomenklatura-gostinichnyh-uslug (дата обращения: 13.10.2025).
69. Текст работы // Высшая школа экономики. URL: https://www.hse.ru/data/2014/06/10/1110065090/%D0%9A%D1%83%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F%20%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B0_%D0%9A%D0%B0%D0%BF%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%B0_%D0%95.%20pdf (дата обращения: 13.10.2025).
70. 10 Примеров Пяти Сил Портера для Начинающих // Boardmix. URL: https://boardmix.com/ru/examples/porters-five-forces-examples-for-beginners/ (дата обращения: 13.10.2025).
71. Пример применения PEST-анализа в гостиничном бизнесе // Smart Insights. URL: https://www.smartinsights.com/marketing-planning/marketing-models/pest-analysis-hotel-business-example/ (дата обращения: 13.10.2025).