Разработка проекта программы реинжиниринга бизнес-процессов на примере страховой компании (ПАО «Росгосстрах»): методология для дипломной работы

В современной турбулентной экономической среде, когда скорость изменений превышает способность многих организаций адаптироваться, потребность в радикальных преобразованиях становится не просто вопросом оптимизации, а условием выживания и конкурентоспособности. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – это не просто модное слово, а фундаментальный подход, позволяющий компаниям совершить качественный скачок в эффективности. Если 50% проектов реинжиниринга, по экспертным оценкам, терпят неудачу, это лишь подчеркивает сложность и рискованность этого пути, но одновременно и огромный потенциал для тех, кто осмеливается и умеет его пройти. В условиях жесткой конкуренции и динамично меняющихся ожиданий клиентов страховая отрасль, сталкиваясь с вызовами цифровизации и растущими регуляторными требованиями, особенно остро нуждается в таких преобразованиях.

Настоящая дипломная работа посвящена разработке структурированной методологии для проекта программы реинжиниринга бизнес-процессов на примере одной из крупнейших российских страховых компаний – ПАО «Росгосстрах». Целью исследования является формирование комплексного, научно обоснованного и практико-ориентированного плана преобразований, способного обеспечить резкое улучшение ключевых показателей деятельности компании. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Исследовать экономическую сущность, теоретические основы и методологические подходы реинжиниринга бизнес-процессов.
2. Проанализировать специфику применения реинжиниринга в страховой отрасли и роль информационных и интеллектуальных технологий.
3. Провести комплексный анализ текущего состояния ПАО «Росгосстрах», выявить проблемные бизнес-процессы и обосновать необходимость их реинжиниринга.
4. Разработать проект программы реинжиниринга для выбранных бизнес-процессов ПАО «Росгосстрах».
5. Предложить систему оценки социально-экономической эффективности, механизмы управления рисками и интеграцию управления изменениями в проект реинжиниринга.

Объектом исследования выступают бизнес-процессы страховой компании, а предметом – проект программы их реинжиниринга. Работа структурирована таким образом, чтобы поэтапно раскрыть каждый аспект исследования, от теоретических основ до практических рекомендаций и методик оценки, обеспечивая полную готовность к использованию в качестве основы для дипломной работы.

Теоретические основы и методология реинжиниринга бизнес-процессов

Раскрыть сущность, эволюцию и современные подходы к реинжинирингу, его место в стратегическом менеджменте и управлении изменениями – вот ключевой тезис данного раздела, поскольку без глубокого понимания этих аспектов невозможно провести эффективные преобразования, способные обеспечить компании реальные конкурентные преимущества.

Экономическая сущность и концептуальные основы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — это не просто улучшение, а подлинная революция в способах организации работы компании. Впервые концепция РБП была сформулирована Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи в их знаковой работе 1993 года «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». Они определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в таких ключевых показателях деятельности компании, как стоимость, качество, сервис и темпы». Это определение подчеркивает три ключевых аспекта:

• Фундаментальное переосмысление: Отказ от поверхностных изменений и постановка под сомнение базовых предположений о том, как должна быть организована работа. Это требует ответа на вопросы: «Почему мы делаем то, что делаем?» и «Почему мы делаем это именно таким способом?», что в конечном итоге позволяет обнаружить скрытые неэффективности и устаревшие догмы.
• Радикальное перепроектирование: Не модернизация, а полное перепроектирование процессов с нуля, игнорируя существующие структуры и методы.
• Резкие, скачкообразные улучшения: Цель РБП – не инкрементальные (постепенные) улучшения, а многократное повышение эффективности. Например, сокращение времени обработки запросов с дней до часов или стократное увеличение количества обрабатываемых запросов при снижении издержек на 25%.

Именно эти радикальные улучшения отличают РБП от обычной оптимизации или Kaizen-методологий. Целью реинжиниринга является не просто совершенствование существующих процессов, а создание совершенно новых способов выполнения работы, позволяющих получить значительные конкурентные преимущества. Среди существенных результатов РБП можно выделить сокращение издержек за счет упрощения работы, уменьшение временных затрат на выполнение задач, рост вовлеченности сотрудников и полномасштабный рост компании.

В основе РБП лежит процессный подход к управлению предприятием. В отличие от функционального подхода, который рассматривает компанию как совокупность отдельных отделов и функций (производство, маркетинг, финансы), процессный подход видит организацию как единый комплекс взаимосвязанных бизнес-процессов. Бизнес-процесс, в свою очередь, это совокупность внутренних шагов предприятия, результатом которых является создание продукции или услуги для потребителя. Такая смена парадигмы позволяет устранять разрывы между функциями, оптимизировать сквозные потоки работ и фокусироваться на конечной ценности для клиента. Реинжиниринг, таким образом, предполагает поэтапные, но кардинальные изменения в компании, измеряемые с точки зрения бизнес-процессов и их показателей.

Принципы, методы и инструменты реинжиниринга

Успешный реинжиниринг опирается на ряд фундаментальных принципов, которые служат своего рода дорожной картой для преобразований:

1. Интеграция (объединение процессов): Этот принцип подразумевает сведение нескольких ранее разрозненных работ в одну. Например, вместо того, чтобы клиент общался с разными отделами по очереди, одна команда или даже один специалист может обрабатывать весь запрос от начала до конца. Это сокращает количество интерфейсов между различными работами, уменьшает время ожидания и значительно повышает продуктивность.
2. Децентрализация: Предоставление исполнителям самостоятельности в принятии решений. Это минимизирует необходимость вертикальных взаимодействий, бюрократию и ускоряет процесс, так как решения принимаются на том уровне, где есть информация и компетенции.
3. Вариативность: Наличие разных вариантов исполнения процессов. Это позволяет компании быть более гибкой и адаптироваться к изменяющимся условиям, потребностям клиентов или специфике конкретных задач. Вместо жестко регламентированного «единого правильного пути» создаются несколько оптимальных сценариев.
4. Целесообразность и логика реализации: Работа должна выполняться там, где это наиболее рационально, без жестких ограничений, накладываемых организационной структурой или устоявшимися технологиями. Это может означать передачу части функций клиенту (самообслуживание) или поставщику, если это эффективно.

К приемам реинжиниринга, вытекающим из этих принципов, относятся: объединение нескольких работ в одну; предоставление исполнителям самостоятельности в принятии решений; выполнение работ в естественном порядке, а не в искусственно навязанном; выполнение работы там, где это наиболее целесообразно; и наличие разных вариантов исполнения процессов.

Для реализации этих принципов используются различные методологии и инструменты:

1. Методологии управления бизнес-процессами:

• BPM (Business Process Management): Системный подход к управлению бизнес-процессами, охватывающий моделирование, анализ, оптимизацию и мониторинг.
• Lean: Фокусируется на устранении потерь (излишние запасы, ожидание, перемещения, дефекты) и оптимизации процессов для повышения их эффективности и создания максимальной ценности для клиента.
• Six Sigma: Направлена на улучшение качества процессов путем снижения вариативности и дефектов до уровня, при котором на 1 миллион операций приходится не более 3,4 дефектов.
• Agile: Методология, делающая акцент на гибкости, итеративности и быстрой адаптации к изменениям, что особенно полезно в проектах с меняющимися требованиями и высокой неопределенностью.
• Total Quality Management (TQM): Комплексный подход к улучшению качества на всех уровнях организации, основанный на вовлечении всех сотрудников и постоянном совершенствовании.

2. Аналитические инструменты:

• Value Stream Mapping (VSM): Метод визуализации шагов процесса от начала до конца, помогающий выявить источники потерь и неэффективности.
• SWOT-анализ: Оценка сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз внешней среды.
• PESTEL-анализ: Анализ макроэкономических факторов (политических, экономических, социальных, технологических, экологических, правовых), влияющих на организацию.

3. Экономико-математические методы:

• Функционально-стоимостной анализ (ФСА): Используется для комплексного анализа эффективности бизнес-процесса, включая оценку инвестиций в качество продукции и прогнозирование финансовых результатов. Позволяет выявить и устранить неэффективные функции и затраты, связанные с ними.
• Сетевое планирование: Помогает оптимизировать последовательность и сроки выполнения задач, что критически важно для сокращения общего времени выполнения процессов и эффективного управления проектами реинжиниринга.
• Имитационное моделирование: Создание виртуальных моделей процессов для тестирования различных сценариев «что, если» без риска для реальной деятельности.
• Эвристические и экспертные методы: Привлечение специалистов и экспертов для оценки и принятия решений в условиях неопределенности.

4. Программное обеспечение:

• Программы для управления проектами: Microsoft Project, Trello, Asana для планирования и отслеживания выполнения задач.
• Системы управления качеством: Например, соответствующие стандартам ISO 9001.
• Платформы для моделирования и анализа процессов: ARIS, Bizagi, IBM BPM для графического представления и анализа бизнес-процессов.

Использование комбинации этих принципов, методов и инструментов позволяет системно и эффективно подходить к перепроектированию бизнес-процессов, достигая заявленных Хаммером и Чампи «скачкообразных» улучшений.

Виды и этапы реализации проектов реинжиниринга

Несмотря на свою радикальную природу, реинжиниринг может проявляться в различных формах, которые можно классифицировать по степени трансформации. Выделяют два основных вида:

• Эволюционный реинжиниринг: Представляет собой кардинальную реорганизацию бизнес-процессов, но без изменения основной сферы деятельности предприятия. Это глубокая оптимизация внутри существующей бизнес-модели, направленная на повышение внутренней эффективности и конкурентоспособности.
• Революционный реинжиниринг: Это радикальные преобразования, затрагивающие не только бизнес-процессы, но и саму сферу деятельности предприятия, его стратегию и даже рыночную нишу. Примером может служить Volkswagen, который кардинально изменил свою стратегию, перейдя к массовому производству электромобилей, или Netflix, трансформировавшийся из проката DVD в гиганта онлайн-стриминга.

Проекты по РБП являются целенаправленной деятельностью, направленной на преобразование бизнес-процессов для достижения конкретных бизнес-целей организации. Реализация такого проекта обычно включает несколько ключевых этапов, которые могут варьироваться в деталях, но сохраняют общую логику:

1. Определение целей и задач: На этом этапе происходит четкая формулировка измеримых целей проекта реинжиниринга – например, увеличение прибыли на 15%, снижение операционных затрат на 20%, улучшение качества обслуживания клиентов до 95% удовлетворенности. Эти цели должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
2. Анализ существующих процессов («AS-IS»): Детальное изучение и документирование всех этапов текущих бизнес-процессов (производство, продажи, маркетинг, поддержка клиентов). Цель — выявить слабые места, «узкие горлышки», дублирующиеся операции, неэффективные функции и возможности для улучшения. Часто используется Value Stream Mapping для визуализации потоков.
3. Разработка новых процессов («TO-BE»): Это центральный этап реинжиниринга. Здесь происходит переосмысление и проектирование принципиально новых, более эффективных процессов. Это может включать исключение или добавление функций, изменение организационной структуры, интеграцию новых технологий. На этом этапе активно используются методы имитационного моделирования для проверки различных сценариев и оценки их потенциальной эффективности до реального внедрения. Здесь задаются фундаментальные вопросы: «Если бы мы начинали бизнес сегодня, как бы мы его организовали?», что позволяет освободиться от устаревших ограничений.
4. Внедрение новых процессов: На этом этапе происходит реализация разработанных изменений: проведение мероприятий по изменению, обучение сотрудников новым процедурам, при необходимости — кадровые перестановки, развертывание новых информационных систем. Этот этап часто является наиболее сложным и требует активного управления изменениями.
5. Мониторинг и контроль: После внедрения новых процессов устанавливается система постоянного мониторинга и оценки результатов на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Это позволяет не только убедиться в достижении поставленных целей, но и обеспечить устойчивость изменений, а также выявить новые возможности для постоянного совершенствования.

Важно отметить, что реинжиниринг реализуется «сверху вниз», что означает активную поддержку и участие высшего руководства. Для его проведения часто создаются специальные кросс-функциональные команды. Однако, проекты по РБП являются высокорисковыми – экспертные оценки показывают, что около 50% таких проектов заканчиваются неудачей. Успех во многом зависит от приверженности высшего руководства, адекватного состава команды реинжиниринга и эффективного управления изменениями, о чем пойдет речь далее.

Особенности применения реинжиниринга в страховой отрасли и роль информационных технологий

Ключевой тезис: Проанализировать специфику бизнес-процессов страховой компании и определить наиболее применимые формы и методы реинжиниринга, акцентируя внимание на роли современных информационных и интеллектуальных технологий, которые сегодня являются не просто вспомогательными инструментами, а движущей силой трансформации.

Анализ бизнес-процессов страховой компании

Страховая отрасль — это сложный и высокорегулируемый сектор экономики, где ключевую роль играют доверие, скорость обработки информации и эффективность взаимодействия с клиентами. Бизнес-процессы в страховых компаниях обладают рядом уникальных характеристик, которые необходимо учитывать при планировании реинжиниринга:

1. Высокая степень регулирования: Страховая деятельность жестко регламентируется законодательством, что накладывает ограничения на радикальные изменения некоторых процессов (например, правила расчета тарифов, резервирования).
2. Длительность жизненного цикла продукта: От разработки до полного урегулирования убытка по долгосрочным видам страхования могут проходить годы, что требует учета долгосрочных перспектив при проектировании процессов.
3. Многообразие продуктов: Страховые компании предлагают широкий спектр продуктов (страхование жизни, имущества, автотранспорта, ответственности), каждый из которых может иметь свои уникальные процессы.
4. Высокая конкуренция: Рынок насыщен игроками, что стимулирует поиск новых, более эффективных способов привлечения и удержания клиентов.
5. Значительная клиентская база и необходимость персонализации: Обслуживание миллионов клиентов требует масштабируемых, но при этом персонализированных процессов.
6. Управление рисками как основная функция: Все бизнес-процессы в страховании так или иначе связаны с оценкой и управлением рисками.

Типовые бизнес-процессы в страховой компании, требующие особого внимания при реинжиниринге, включают:

• Андеррайтинг: Процесс оценки рисков и принятия решения о заключении договора страхования. Традиционно это трудоемкий процесс, требующий анализа большого объема данных и экспертных знаний.
• Продажи и дистрибуция: Включает взаимодействие с агентами, брокерами, прямые продажи через различные каналы (офисы, онлайн, мобильные приложения).
• Обслуживание клиентов: Прием обращений, консультации, изменение условий договоров.
• Урегулирование убытков: Один из наиболее критичных процессов, напрямую влияющий на удовлетворенность клиентов. Включает прием заявления, оценку ущерба, принятие решения о выплате и саму выплату.
• Актуарийные расчеты и перестрахование: Процессы, связанные с расчетом тарифов, формированием страховых резервов и передачей части рисков перестраховщикам.
• Маркетинг и разработка продуктов: Создание новых страховых продуктов, их продвижение на рынок.

В контексте этих особенностей, реинжиниринг в страховании часто нацелен на:

• Ускорение процессов: Сокращение времени от подачи заявления до выплаты убытка, ускорение процесса андеррайтинга.
• Снижение операционных издержек: За счет автоматизации рутинных операций, сокращения документооборота.
• Повышение качества обслуживания: Персонализация предложений, омниканальный подход, снижение ошибок.
• Улучшение риск-менеджмента: Более точная оценка рисков с использованием больших данных и ИИ.
• Создание новых, клиентоориентированных продуктов и сервисов.

Информационные и интеллектуальные технологии в реинжиниринге страховых процессов

Информационные технологии (ИТ) являются не просто поддерживающим элементом, а мощным катализатором и движущей силой успешного реинжиниринга, особенно в такой наукоемкой и клиентоориентированной отрасли, как страхование. Переход к цифровизации и внедрение интеллектуальных решений позволяют не просто улучшить, а принципиально изменить бизнес-модели.

Ключевые ИТ-решения и их роль:

1. Корпоративные информационные системы (КИС):
   • ERP (Enterprise Resource Planning): Интегрированные системы, управляющие всеми внутренними ресурсами компании — от финансов и кадров до управления проектами и цепочками поставок. В страховании ERP помогает унифицировать данные, автоматизировать бэк-офисные операции и обеспечить единую картину деятельности.
   • CRM (Customer Relationship Management): Системы для управления взаимоотношениями с клиентами. CRM позволяет собирать и анализировать информацию о клиентах, персонализировать предложения, эффективно управлять продажами и повышать лояльность. При реинжиниринге CRM может быть центральным элементом для перепроектирования процессов обслуживания и продаж, делая их более клиентоориентированными.
2. Автоматизация роботизированных процессов (RPA):
   • RPA позволяет автоматизировать рутинные, повторяющиеся задачи, имитируя действия человека в цифровых системах. В страховании это особенно актуально для обработки больших объемов однотипных документов (например, ввод данных из заявлений, проверка соответствия информации). Это приводит к значительному сокращению ошибок, увеличению скорости обработки и снижению операционных затрат. Примеры: автоматизация ввода данных полисов, первичной обработки обращений по убыткам, сверка информации с внешними базами данных.
3. Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (МО):
   • Это наиболее перспективное направление для радикальных преобразований. ИИ и МО позволяют не просто автоматизировать, но и интеллектуализировать процессы:
     • Предиктивный андеррайтинг: Алгоритмы ИИ могут анализировать огромные массивы данных (история страхования, демографические данные, данные из носимых устройств, даже информация из социальных сетей – с учетом этических и правовых ограничений) для более точной оценки рисков и определения индивидуальных тарифов. Это ускоряет процесс принятия решений и делает страховые продукты более справедливыми.
     • Автоматизация урегулирования мелких убытков: Чат-боты и ИИ-системы могут принимать заявления о мелких убытках, верифицировать информацию, оценивать ущерб по фотографиям (например, в автостраховании) и даже инициировать выплаты без участия человека.
     • Персонализация предложений: ИИ может анализировать поведение клиентов и предлагать наиболее релевантные страховые продукты и дополнительные сервисы в реальном времени.
     • Борьба с мошенничеством: Алгоритмы МО способны выявлять аномалии и паттерны, указывающие на потенциальное страховое мошенничество, значительно повышая эффективность проверок.
     • Интеллектуальные информационные системы: Позволяют заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития процессов, выявлять риски до их материализации.
4. Облачные технологии:
   • Обеспечивают высокую безопасность данных, автоматическое резервное копирование, гибкость и масштабируемость ИТ-инфраструктуры. Страховые компании могут быстро разворачивать новые сервисы, хранить огромные объемы данных и предоставлять удаленный доступ сотрудникам и партнерам, снижая капитальные затраты на оборудование.
5. Электронные коммуникации и безбумажные технологии рабочих потоков:
   • Переход к полностью цифровому документообороту (электронные полисы, заявления, уведомления) повышает прозрачность контроля исполнения процессов, делает отклонения мгновенно известными всем заинтересованным сторонам. Это снижает временные и материальные затраты на обработку бумаг, улучшает экологический след компании и повышает оперативность.

Интеграция этих технологий позволяет страховым компаниям не только оптимизировать существующие процессы, но и создавать принципиально новые бизнес-модели, обеспечивая конкурентные преимущества и повышая ценность для клиентов.

Анализ текущего состояния и разработка проекта программы реинжиниринга бизнес-процессов ПАО «Росгосстрах»

Ключевой тезис: Провести комплексный анализ деятельности конкретной страховой компании и на его основе разработать проект программы реинжиниринга, ориентированный на решение выявленных проблем, что обеспечит практическую ценность исследования.

Общая характеристика и анализ деятельности ПАО «Росгосстрах»

ПАО «Росгосстрах» — одна из старейших и крупнейших страховых компаний России, имеющая богатую историю, уходящую корнями в 1921 год. Компания занимает значительную долю на российском страховом рынке, предлагая широкий спектр услуг как для физических, так и для юридических лиц, включая автострахование (ОСАГО, Каско), страхование имущества, жизни, здоровья и ответственности. «Росгосстрах» обладает обширной региональной сетью и значительной клиентской базой.

Для проведения комплексного анализа деятельности ПАО «Росгосстрах» необходимо опираться на данные из публичных отчетов компании (годовые отчеты, финансовая отчетность по МСФО и РСБУ), пресс-релизов, публикаций на официальном сайте, а также отраслевых аналитических обзоров.

Основные направления анализа должны включать:

• Положение на рынке: Доля рынка по основным видам страхования, место в рейтингах страховых компаний. Например, анализ динамики сборов страховых премий и выплат по сравнению с конкурентами.
• Организационная структура: Изучение текущей организационной структуры, выявление зон ответственности, уровней управления и каналов коммуникации. Часто в крупных, исторически сложившихся компаниях структура может быть иерархичной и функционально ориентированной, что создает барьеры для сквозных процессов.
• Финансово-экономические показатели:
  • Динамика страховых премий и выплат: Анализ роста или падения сборов и выплат по различным видам страхования за последние 3-5 лет.
  • Рентабельность страховых операций: Коэффициент убыточности (выплаты / премии), комбинированный коэффициент (убыточность + расходы на ведение дела / премии). Сравнение этих показателей со среднеотраслевыми и конкурентными значениями.
  • Прибыль и капитал: Динамика чистой прибыли, собственного капитала, достаточности капитала.
  • Активы и обязательства: Структура активов (инвестиции, дебиторская задолженность) и обязательств (страховые резервы).
• Анализ основных бизнес-процессов: Детальное изучение ключевых процессов (Андеррайтинг, Урегулирование убытков, Продажи, Обслуживание клиентов) на предмет их эффективности, длительности, трудоемкости, количества задействованных ресурсов и уровня автоматизации.

Выявление «узких мест» и областей, требующих улучшений:

На основе такого анализа можно выявить характерные «узкие места», которые часто встречаются в крупных страховых компаниях:

• Длительность процесса урегулирования убытков: Затяжные сроки от подачи заявления до выплаты, вызванные бюрократией, ручным документооборотом, многочисленными согласованиями.
• Неэффективный андеррайтинг: Излишняя трудоемкость, человеческий фактор, недостаточная точность оценки рисков, что приводит к неоптимальным тарифам или убыточным договорам.
• Разрозненность информационных систем: Использование множества устаревших или неинтегрированных систем, что затрудняет обмен данными и формирование единой клиентской картины.
• Высокие операционные издержки: Затраты на персонал, аренду офисов, бумажный документооборот, которые можно сократить за счет автоматизации.
• Низкий уровень цифровизации клиентских сервисов: Недостаточно развитые онлайн-сервисы, мобильные приложения, что снижает удобство для клиентов и отстает от конкурентов.
• Сложность и длительность процесса вывода новых продуктов на рынок: Из-за бюрократии и негибких внутренних процессов.

Например, если анализ покажет, что среднее время урегулирования убытков по ОСАГО в «Росгосстрахе» существенно превышает средние показатели по рынку, или что доля отказов в выплате выше, чем у конкурентов при схожих условиях, это будет являться четким индикатором проблемного процесса. Аналогично, высокая доля ручного труда в андеррайтинге или многочисленные дублирующие проверки создают почву для реинжиниринга.

Выявление проблемных бизнес-процессов и обоснование необходимости реинжиниринга

На основе всестороннего анализа деятельности ПАО «Росгосстрах» можно с высокой долей вероятности идентифицировать несколько ключевых бизнес-процессов, которые потенциально являются неэффективными, устаревшими или неконкурентоспособными и требуют радикального пересмотра.

В качестве примера для дипломной работы, сфокусируемся на двух критически важных для страховой компании процессах, которые тесно связаны с клиентским опытом и операционной эффективностью:

1. Процесс андеррайтинга (оценки рисков и принятия решения о страховании).
2. Процесс урегулирования убытков (от заявления до выплаты).

Обоснование необходимости реинжиниринга для процесса андеррайтинга:

• Текущая неэффективность: Предполагается, что процесс андеррайтинга в ПАО «Росгосстрах» имеет излишнюю длительность, требует большого количества ручных операций, многократных проверок и согласований между отделами (например, продажи, юридический отдел, андеррайтинг). Это приводит к задержкам в выдаче полисов, потере потенциальных клиентов, которые могут уйти к более оперативным конкурентам, и высоким административным затратам.
• Человеческий фактор и вариативность: Решения об оценке рисков могут сильно зависеть от опыта и квалификации конкретного андеррайтера, что создает вариативность в подходах и потенциально приводит к ошибкам или недооценке рисков.
• Недостаточное использование данных: В условиях огромных объемов данных, доступных сегодня, традиционный андеррайтинг может не полностью использовать потенциал предиктивной аналитики для более точной и быстрой оценки рисков.
• Конкурентное давление: Конкуренты активно внедряют скоринговые системы и ИИ для ускорения андеррайтинга, что требует от «Росгосстраха» адекватного ответа.

Обоснование необходимости реинжиниринга для процесса урегулирования убытков:

• Неудовлетворенность клиентов: Затяжные сроки урегулирования, сложный и непрозрачный процесс, необходимость многократного обращения в компанию приводят к низкой лояльности клиентов, негативным отзывам и репутационным потерям. Например, если среднее время урегулирования убытка по ОСАГО составляет 30 дней, когда конкуренты справляются за 10-15 дней, это является критическим недостатком.
• Высокие операционные издержки: Значительный штат сотрудников, занятых ручной обработкой документов, выездными оценками, телефонными консультациями по статусу дела.
• Потенциал для автоматизации: Большинство этапов урегулирования, особенно для простых и мелких убытков, могут быть автоматизированы с помощью современных технологий.
• Риски мошенничества: Недостаточно эффективные системы выявления мошенничества увеличивают выплаты и снижают прибыльность.

Актуальность реинжиниринга этих процессов для ПАО «Росгосстрах» обусловлена не только внутренней неэффективностью, но и внешними факторами: усилением конкуренции, ростом ожиданий клиентов относительно скорости и удобства сервиса, а также появлением новых технологий, открывающих возможности для радикальных преобразований. Потенциал реинжиниринга здесь заключается в значительном сокращении времени выполнения процессов, снижении затрат, повышении точности решений, улучшении качества обслуживания клиентов и, как следствие, укреплении рыночных позиций компании.

Разработка проекта программы реинжиниринга для ПАО «Росгосстрах»

Разработка проекта программы реинжиниринга для ПАО «Росгосстрах» будет представлять собой детализированный план трансформации выбранных проблемных бизнес-процессов. В качестве примера рассмотрим проект, направленный на радикальное улучшение процессов андеррайтинга и урегулирования убытков с использованием современных информационных и интеллектуальных технологий.

Наименование проекта: «Цифровая трансформация ключевых процессов: Реинжиниринг андеррайтинга и урегулирования убытков в ПАО ‘Росгосстрах'»

Основные цели проекта:

• Сокращение среднего времени андеррайтинга для стандартных продуктов на 70%.
• Сокращение среднего времени урегулирования мелких убытков (до 50 000 руб.) на 80%.
• Снижение операционных издержек по данным процессам на 25%.
• Повышение точности оценки рисков в андеррайтинге на 15%.
• Увеличение индекса удовлетворенности клиентов (CSI) по процессу урегулирования убытков на 20%.

Задачи проекта:

1. Создание кросс-функциональной команды реинжиниринга.
2. Детальное картирование текущих процессов «AS-IS» (Андеррайтинг, Урегулирование убытков).
3. Разработка целевых моделей процессов «TO-BE» с учетом внедрения ИТ и ИИ.
4. Выбор и интеграция необходимых информационных и интеллектуальных технологий.
5. Разработка программы обучения и адаптации персонала.
6. Внедрение новых процессов и мониторинг их эффективности.

Основные этапы проекта:

Этап 1: Подготовка и диагностика (2 месяца)

• Формирование проектной команды (представители андеррайтинга, урегулирования убытков, ИТ, юридического отдела, отдела продаж).
• Детальный анализ «AS-IS» процессов андеррайтинга и урегулирования убытков с использованием VSM и функционально-стоимостного анализа.
• Определение ключевых метрик (KPI) для текущих процессов.
• Изучение лучших мировых практик и технологических решений.

Этап 2: Проектирование новой модели «TO-BE» (3 месяца)

• Реинжиниринг андеррайтинга:
  • Цель: Создание автоматизированной системы предиктивного андеррайтинга на базе ИИ.
  • Изменения:
    • Интеграция данных: Создание единого хранилища данных, объединяющего информацию из внутренних систем (CRM, ERP, история страхования), внешних источников (бюро кредитных историй, ГИБДД, Росстат, открытые данные) и, при наличии, данные из IoT-устройств (телематика).
    • Разработка ИИ-модели: Обучение алгоритмов машинного обучения для автоматической оценки рисков на основе агрегированных данных. Модель будет присваивать скоринговые баллы и принимать решение о тарифе или отклонении заявки для большинства стандартных случаев без участия человека.
    • Автоматизация запросов: Интеграция с внешними базами данных для автоматического запроса и верификации информации (например, данные о ТС, водительских удостоверениях).
    • Исключение ручного труда: Андеррайтеры будут заниматься только сложными, нестандартными случаями, которые не могут быть обработаны ИИ.
  • Технологии: Платформа для работы с Big Data, инструменты машинного обучения (например, Python с библиотеками TensorFlow/PyTorch), API для интеграции с внешними источниками.
• Реинжиниринг урегулирования убытков:
  • Цель: Создание полностью цифрового, автоматизированного процесса урегулирования мелких убытков и ускорение крупных.
  • Изменения:
    • Мобильное приложение для клиентов: Разработка или улучшение мобильного приложения, позволяющего клиентам:
      • Подавать заявление об убытке онлайн с прикреплением фото/видео.
      • Отслеживать статус рассмотрения в реальном времени.
      • Получать уведомления и консультации через чат-бота на базе ИИ.
    • RPA для первичной обработки: Роботизированная автоматизация для:
      • Автоматического приема и классификации заявлений.
      • Верификации данных по полису и заявителю.
      • Передачи информации в ИИ-систему для оценки.
    • ИИ для оценки ущерба: Внедрение компьютерного зрения для анализа фото/видео материалов (например, повреждений автомобиля) и предварительной оценки размера ущерба для мелких убытков.
    • Автоматизированные выплаты: Интеграция с банковскими системами для автоматической инициации выплаты после одобрения (для мелких убытков).
    • Единая CRM-система: Полная интеграция всех каналов общения и данных по убыткам в единой CRM для сотрудников.
  • Технологии: Платформа разработки мобильных приложений, RPA-платформы (например, UiPath, Blue Prism), инструменты компьютерного зрения, чат-боты на базе NLP (Natural Language Processing), облачные решения.

Этап 3: Внедрение и пилотирование (4 месяца)

• Разработка ИТ-систем и их интеграция.
• Обучение сотрудников работе с новыми системами и процессами.
• Запуск пилотных проектов по новым процессам в ограниченном масштабе.
• Сбор обратной связи, корректировка процессов и систем.

Этап 4: Полномасштабное внедрение и мониторинг (3 месяца)

• Поэтапное развертывание новых процессов во всех филиалах и подразделениях.
• Постоянный мониторинг KPI и сравнение с целевыми показателями.
• Создание системы постоянного совершенствования (например, через методологии Lean или Agile для оптимизации уже реинжинирингованных процессов).

Ресурсы проекта:

• Человеческие: Проектная команда, внешние эксперты по ИИ и RPA, ИТ-специалисты, менеджеры по управлению изменениями, сотрудники для обучения.
• Финансовые: Инвестиции в разработку ПО, закупку лицензий, обучение, консультационные услуги.
• Технологические: Новое серверное оборудование (возможно, облачные ресурсы), лицензии на ПО.

Этот проект, ориентированный на глубокую цифровизацию и внедрение интеллектуальных технологий, позволит ПАО «Росгосстрах» не просто улучшить, а радикально переосмыслить свои ключевые бизнес-процессы, значительно повысив их эффективность и конкурентоспособность.

Оценка эффективности, управление рисками и изменениями в проекте реинжиниринга

Ключевой тезис: Разработать систему оценки социально-экономической эффективности предложенной программы, выявить потенциальные риски и предложить стратегии их минимизации, а также интегрировать управление изменениями в проект. Это позволит не только измерить успех, но и обеспечить устойчивость всех преобразований.

Критерии и методы оценки социально-экономической эффективности реинжиниринга

Оценка эффективности проекта реинжиниринга является критически важным этапом, который позволяет измерить достигнутые результаты и обосновать вложенные инвестиции. Для проекта «Цифровая трансформация ключевых процессов: Реинжиниринг андеррайтинга и урегулирования убытков в ПАО ‘Росгосстрах'» необходимо разработать комплексную систему показателей, включающую как экономические, так и социальные аспекты.

1. Экономические показатели эффективности:

Эти показатели демонстрируют финансовую выгоду от реализации проекта. Расчеты будут проводиться на основе сравнения показателей «ДО» и «ПОСЛЕ» реинжиниринга.

• Снижение операционных издержек:
  • Сокращение затрат на персонал (за счет автоматизации рутинных операций).
  • Уменьшение административных расходов (бумажный документооборот, курьерские услуги).
  • Снижение расходов на обработку одного полиса/убытка.
  • Формула: Δ_{операционные издержки} = Издержки_{до РБП} — Издержки_{после РБП}.
• Рост прибыли:
  • Увеличение сборов страховых премий (за счет ускорения андеррайтинга и повышения привлекательности продуктов).
  • Снижение выплат по убыткам (за счет более точного андеррайтинга и эффективной борьбы с мошенничеством).
  • Формула: Δ_{прибыль} = Прибыль_{после РБП} — Прибыль_{до РБП}.
• Окупаемость инвестиций (ROI):
  • Позволяет оценить, насколько быстро окупятся инвестиции в проект.
  • Формула: ROI = ((Экономический эффект за период – Затраты на проект) / Затраты на проект) × 100%.
  • Пример расчета: Пусть затраты на проект составили 100 млн руб. Ожидаемый годовой экономический эффект (снижение издержек + рост прибыли) составляет 30 млн руб. Тогда ROI за год = ((30 — 0) / 100) × 100% = 30%. При 100% окупаемости вложений срок окупаемости составит около 3,3 года.
• Чистая приведенная стоимость (NPV):
  • Метод, учитывающий временную стоимость денег, что особенно важно для долгосрочных проектов.
  • Формула: NPV = Σt=1n (CFt / (1 + r)t) - IC, где CF_t — денежный поток в период t, r — ставка дисконтирования, t — период, IC — первоначальные инвестиции.
• Внутренняя норма доходности (IRR):
  • Процентная ставка, при которой NPV проекта равен нулю.
• Сокращение времени процессов:
  • Среднее время андеррайтинга (например, с 72 часов до 20 часов).
  • Среднее время урегулирования убытка (например, с 30 дней до 5 дней для мелких).

2. Социальные показатели эффективности (качественные и количественные):

Эти показатели отражают влияние проекта на клиентов, сотрудников и общественное восприятие компании.

• Удовлетворенность клиентов:
  • Индекс потребительской лояльности (NPS): готовность рекомендовать компанию.
  • Индекс удовлетворенности клиентов (CSI): оценка общего опыта взаимодействия.
  • Скорость обслуживания и разрешение проблем (через опросы и обратную связь).
• Удовлетворенность и вовлеченность сотрудников:
  • Снижение текучести кадров в отделах, затронутых реинжинирингом.
  • Рост производительности труда и сокращение рутинных операций.
  • Опросы вовлеченности и удовлетворенности персонала.
• Качество услуг:
  • Снижение количества ошибок в оформлении полисов или расчетах выплат.
  • Количество обоснованных жалоб клиентов.
• Репутация компании:
  • Медиа-индекс, упоминания в СМИ, онлайн-отзывы.

Применение методов:

Для оценки этих показателей будут использоваться:

• Внутренняя отчетность: Финансовая, операционная, статистические данные по процессам.
• Опросы и фокус-группы: Для оценки удовлетворенности клиентов и сотрудников.
• Сравнительный анализ: Сопоставление показателей «Росгосстраха» с аналогичными показателями конкурентов и среднеотраслевыми значениями.
• Бенчмаркинг: Изучение и применение лучших практик других компаний.

Интеграция как количественных, так и качественных показателей обеспечит всестороннюю оценку эффективности проекта, подтверждая его ценность не только для финансового результата, но и для устойчивого развития компании.

Управление рисками при внедрении программы реинжиниринга

Внедрение программы реинжиниринга является высокорисковым мероприятием, поскольку оно затрагивает фундаментальные аспекты деятельности организации. Как уже упоминалось, около 50% проектов РБП сталкиваются с трудностями или вовсе терпят неудачу. Для ПАО «Росгосстрах» крайне важно идентифицировать потенциальные риски и разработать стратегии их минимизации.

Классификация потенциальных рисков:

1. Технологические риски:
   • Несовместимость новых и существующих систем: Проблемы интеграции ИИ-моделей или RPA-решений с устаревшими КИС.
   • Ошибки в разработке/внедрении ПО: Баги, некорректная работа алгоритмов, недостаточная производительность.
   • Киберугрозы и безопасность данных: Увеличение количества точек входа для потенциальных атак при расширении цифровых каналов.
   • Недостаточность ИТ-инфраструктуры: Неспособность существующих серверов или сетевых мощностей поддерживать новые, более требовательные системы.
   • Риск «черного ящика» ИИ: Непрозрачность работы некоторых ИИ-алгоритмов, затрудняющая контроль и объяснение принимаемых решений, что особенно критично в регулируемой страховой отрасли.
2. Организационные риски:
   • Недостаточная поддержка высшего руководства: Потеря интереса или смена приоритетов, что приводит к отсутствию необходимых ресурсов и замедлению проекта.
   • Некорректное определение целей: Неясные или нереалистичные цели проекта.
   • Неэффективное управление проектом: Отсутствие четкого плана, контроля, ресурсов, квалифицированного руководителя проекта.
   • Размывание ответственности: Нечеткое распределение ролей и обязанностей в кросс-функциональной команде.
3. Кадровые риски:
   • Сопротивление персонала изменениям: Наиболее частая причина неудач. Страх перед сокращениями, необходимостью осваивать новые навыки, потеря статуса.
   • Недостаточная квалификация сотрудников: Отсутствие необходимых компетенций для работы с новыми технологиями и процессами.
   • Высокая текучесть кадров: Уход ключевых специалистов, особенно в период изменений.
4. Финансовые риски:
   • Превышение бюджета проекта: Недооценка стоимости разработки, внедрения и обучения.
   • Недостижение запланированного экономического эффекта: Ошибки в расчетах, что приводит к низкой ROI.
   • Дополнительные непредвиденные расходы: Штрафы за несвоевременное выполнение проекта, расходы на устранение ошибок.
5. Рыночные риски:
   • Изменение рыночных условий: Появление новых конкурентов, изменение законодательства, экономических кризисов, что делает ранее выбранные цели неактуальными.
   • Негативная реакция клиентов: Отторжение новых, пусть и более эффективных, но непривычных процессов.

Стратегии минимизации рисков и планы реагирования:

Для каждого идентифицированного риска необходимо разработать конкретные меры.

Таблица 1: Матрица рисков и стратегий минимизации

Категория риска	Конкретный риск	Стратегия минимизации	План реагирования (если риск материализовался)
Технологические	Несовместимость систем	Детальный аудит текущей ИТ-архитектуры; использование открытых API и стандартов; поэтапная интеграция; пилотные проекты.	Разработка обходных решений; привлечение сторонних интеграторов; пересмотр архитектуры.
	Ошибки в ПО	Тщательное тестирование (модульное, интеграционное, нагрузочное); привлечение независимых экспертов для аудита кода; использование Agile-подходов для быстрой коррекции.	Выделение ресурсов на экстренное исправление; откат к предыдущей версии; временный возврат к ручным операциям.
	Киберугрозы	Усиление систем информационной безопасности; регулярные аудиты безопасности; обучение сотрудников правилам кибергигиены; шифрование данных.	Изоляция скомпрометированных систем; запуск планов восстановления данных; информирование клиентов (при необходимости).
	Недостаточность ИТ-инфраструктуры	Планирование мощностей с запасом; использование облачных решений с возможностью масштабирования; нагрузочное тестирование.	Дополнительные инвестиции в оборудование/облачные сервисы; временное ограничение функционала.
	Непрозрачность ИИ-алгоритмов	Использование интерпретируемых моделей ИИ (Explainable AI); создание механизмов экспертной проверки решений ИИ; формирование четких правил для ИИ-систем (policy-driven AI).	Ручная верификация решений ИИ в спорных случаях; доработка модели с учетом обратной связи от экспертов.
Организационные	Недостаточная поддержка руководства	Регулярные отчеты высшему руководству о прогрессе и выгодах; вовлечение топ-менеджмента в принятие ключевых решений.	Пересмотр целей и масштаба проекта; изменение состава управляющего комитета.
	Неэффективное управление проектом	Назначение опытного руководителя проекта; использование стандартизированных методологий управления проектами (PMBOK, PRINCE2); четкое распределение ролей.	Привлечение внешних консультантов по управлению проектами; реорганизация проектной команды.
Кадровые	Сопротивление персонала изменениям	Обучение, информирование, вовлечение, поддержка. (См. раздел «Интеграция управления изменениями в проект реинжиниринга»)	Дополнительные программы поддержки; индивидуальные консультации; усиление коммуникаций; пересмотр кадровой политики.
	Недостаточная квалификация	Комплексные программы обучения и переквалификации; создание внутренних экспертных центров; привлечение внешних специалистов.	Временный найм внешних экспертов; перераспределение задач; усиление наставничества.
Финансовые	Превышение бюджета	Детальное бюджетирование с учетом непредвиденных расходов; постоянный финансовый контроль; поэтапное финансирование.	Поиск дополнительных источников финансирования; сокращение масштаба проекта; пересмотр сроков.
Рыночные	Изменение рыночных условий	Постоянный мониторинг рынка и конкурентов; гибкое планирование проекта с возможностью адаптации; SWOT- и PESTEL-анализ на начальных этапах.	Корректировка целей проекта; разработка новых стратегий адаптации; заморозка или перепрофилирование проекта.

Эффективное управление рисками требует проактивного подхода, регулярного мониторинга и готовности к корректировке планов.

Интеграция управления изменениями в проект реинжиниринга

Управление изменениями (Change Management) — это не просто отдельная задача, а неотъемлемая часть любого проекта реинжиниринга. Учитывая радикальный характер РБП, сопротивление персонала является одним из наиболее значимых и частых факторов, ведущих к неудачам проектов. Поэтому интеграция методологий управления изменениями в общий план проекта реинжиниринга для ПАО «Росгосстрах» имеет критическое значение.

Почему управление изменениями так важно?

Реинжиниринг часто влечет за собой:

• Изменение ролей и должностных обязанностей: Некоторые функции могут быть упразднены, другие — объединены или трансформированы.
• Новые навыки и компетенции: Сотрудникам потребуется осваивать новые ИТ-системы, методы работы, возможно, новые профессии.
• Изменение организационной структуры и корпоративной культуры: Отход от функциональной иерархии к процессной ориентации.
• Неопределенность и страх: Сотрудники опасаются сокращений, потери контроля, снижения значимости своей работы.

Основные причины сопротивления изменениям:

• Личные интересы: Страх потерять работу, статус, привычные условия труда.
• Недопонимание из-за недостатка информации: Слухи, отсутствие четкого объяснения «почему» и «что изменится».
• Нетерпимость к неопределенности: Дискомфорт от выхода из зоны комфорта.
• Различия во взглядах: Несогласие с необходимостью или способом проведения изменений.

Интеграция модели ADKAR в проект реинжиниринга:

Для обеспечения плавной адаптации сотрудников к новым процессам, модель ADKAR Джеффа Хайатта является одной из наиболее эффективных. Она описывает пять последовательных этапов, которые каждый человек проходит в процессе принятия изменений:

1. Awareness (Осознание): Понимание необходимости изменений.
   • Действия в проекте: Заблаговременное и прозрачное информирование о целях реинжиниринга, его причинах (почему это важно для компании и для каждого сотрудника), ожидаемых выгодах. Проведение встреч, вебинаров, рассылок от высшего руководства, демонстрирующих приверженность проекту. Ликвидация слухов.
2. Desire (Желание): Желание поддержать изменения и участвовать в них.
   • Действия в проекте: Подчеркивание личных выгод для сотрудников (развитие новых навыков, снижение рутины, рост значимости «интеллектуальной» работы). Вовлечение сотрудников в процесс проектирования «TO-BE» процессов через фокус-группы, рабочие встречи, сбор предложений. Создание «чемпионов изменений» из числа авторитетных сотрудников.
3. Knowledge (Знание): Знание того, как меняться.
   • Действия в проекте: Разработка комплексных программ обучения (тренинги, мастер-классы, онлайн-курсы) по работе с новыми системами (ИИ, RPA, CRM), новым процессам и должностным обязанностям. Создание инструкций, баз знаний, систем наставничества.
4. Ability (Способность): Способность применять новые навыки и поведение.
   • Действия в проекте: Предоставление практических возможностей для применения новых знаний (пилотные проекты, стажировки). Постоянная поддержка на рабочих местах, коучинг. Мониторинг прогресса и корректировка обучения. Кадровые перестановки при необходимости (перевод на другие должности, сокращение).
5. Reinforcement (Закрепление): Закрепление изменений для обеспечения устойчивости.
   • Действия в проекте: Признание и поощрение сотрудников, успешно освоивших новые процессы. Включение новых метрик эффективности в систему мотивации. Постоянный мониторинг и обратная связь, чтобы поддерживать изменения и предотвращать «откат» к старым методам работы. Создание системы непрерывного совершенствования.

Дополнительные методы преодоления сопротивления:

• Помощь и поддержка: Оказание эмоциональной поддержки, создание атмосферы открытости, где сотрудники могут задавать вопросы и высказывать опасения.
• Переговоры и соглашения: В некоторых случаях возможно индивидуальное обсуждение условий с сотрудниками, затронутыми изменениями.
• Манипулирование и кооптация: Использование более тонких подходов, когда ключевые противники изменений вовлекаются в процесс таким образом, чтобы они чувствовали себя частью решения.
• Принуждение: В крайних случаях, когда все остальные методы исчерпаны, и изменения критически важны для выживания компании, может быть применено прямое или косвенное принуждение. Однако этот метод всегда должен быть крайней мерой, так как он вызывает наиболее сильное отторжение.

Интеграция управления изменениями в проект реинжиниринга ПАО «Росгосстрах» означает, что эти мероприятия не будут проводиться «после» или «параллельно», а станут органичной частью каждого этапа проекта, начиная с фазы планирования и диагностики и заканчивая мониторингом и закреплением результатов. Это обеспечит не только техническую, но и организационную готовность компании к радикальным преобразованиям.

Заключение

Проведенное исследование в рамках подготовки методологии для дипломной работы по разработке проекта программы реинжиниринга бизнес-процессов на примере ПАО «Росгосстрах» позволило всесторонне рассмотреть и систематизировать ключевые аспекты этой сложной и многогранной темы.

Мы установили, что реинжиниринг бизнес-процессов – это не просто эволюционное улучшение, а фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование, нацеленное на достижение скачкообразных улучшений в ключевых показателях эффективности компании. Были детально рассмотрены его экономическая сущность, концептуальные основы, классические определения М. Хаммера и Дж. Чампи, а также принципы, методы и инструменты, позволяющие реализовать столь масштабные преобразования. Особое внимание уделено поэтапной реализации проектов РБП, от определения целей до мониторинга результатов.

Вторая глава работы посвящена специфике применения реинжиниринга в страховой отрасли, где высокая степень регулирования, длительность жизненного цикла продуктов и высокая конкуренция формируют уникальные вызовы и возможности. Мы подчеркнули критическую роль информационных и интеллектуальных технологий – от корпоративных систем до RPA и ИИ – как катализаторов глубоких трансформаций в таких процессах, как андеррайтинг и урегулирование убытков.

Кульминацией исследования стала разработка проекта программы реинжиниринга для ПАО «Росгосстрах». На основе гипотетического, но обоснованного анализа текущего состояния компании, были выявлены проблемные зоны в процессах андеррайтинга и урегулирования убытков. Предложенный проект программы «Цифровая трансформация ключевых процессов» детализирует цели, задачи и этапы внедрения ИИ для предиктивного андеррайтинга и автоматизации урегулирования мелких убытков, демонстрируя потенциал для радикального сокращения времени, снижения издержек и повышения качества обслуживания. Этот раздел призван заполнить «слепые зоны» конкурентных анализов, предлагая конкретный кейс.

Наконец, мы разработали комплексную систему оценки социально-экономической эффективности реинжиниринга, включающую как количественные экономические (ROI, NPV, снижение издержек), так и качественные социальные показатели (удовлетворенность клиентов и сотрудников). Особое внимание было уделено управлению рисками, предложена матрица рисков и стратегий их минимизации, а также интегрирована модель ADKAR для эффективного управления изменениями и преодоления сопротивления персонала.

Практические рекомендации для ПАО «Росгосстрах»:

1. Создание Центра компетенций по РБП и ИИ: Сформировать внутренний экспертный центр, который будет отвечать за разработку, внедрение и сопровождение проектов реинжиниринга с акцентом на искусственный интеллект и автоматизацию.
2. Пилотирование с четкими метриками: Начать с пилотных проектов по андеррайтингу и урегулированию мелких убытков, скрупулезно измеряя результаты и оперативно внося корректировки.
3. Инвестиции в обучение персонала: Разработать масштабные программы переквалификации и повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли работать с новыми технологиями и адаптироваться к новым ролям.
4. Прозрачная коммуникация: Поддерживать открытый диалог с сотрудниками на всех этапах проекта, объясняя цели, выгоды и предоставляя поддержку.
5. Формирование культуры непрерывных улучшений: После успешного реинжиниринга внедрить принципы Lean и Agile для постоянной оптимизации процессов.

Перспективы дальнейших исследований:

• Детальная разработка финансово-экономического обоснования для конкретного проекта реинжиниринга в ПАО «Росгосстрах» с учетом фактических затрат и ожидаемых выгод.
• Исследование влияния реинжиниринга на корпоративную культуру и разработка стратегий ее адаптации к новым условиям.
• Анализ этических и регуляторных аспектов применения искусственного интеллекта в страховании (например, предвзятость алгоритмов, защита данных).
• Разработка методики измерения социального эффекта реинжиниринга, включая влияние на общественное доверие и устойчивое развитие.

Данная методология предоставляет студентам-дипломникам исчерпывающий и детализированный каркас для написания выпускной квалификационной работы, ориентированной как на академическую строгость, так и на практическую применимость в условиях реального бизнеса.

Список использованной литературы

1. Абдикеев Н.М. Проектирование интеллектуальных систем в экономике. Москва: Экзамен, 2006.
2. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник. Москва: Эксмо, 2007.
3. Абрамов В.Ю. Страхование: теория и практика. Москва: Волтерс Клувер, 2007.
4. Агеев Ш.Р., Васильев Н.М., Катырин С.Н. Страхование: теория, практика и зарубежный опыт. Москва: Экспертное бюро, 2006.
5. Акинин П.В., Русецкая Э.А. Практикум по курсу «Страхование». Москва: Финансы и статистика, 2007.
6. Александров А.А. Страхование. Москва: Издательство «ПРИОР», 2007.
7. Аленичев В.В. Страховое законодательство России. Историко-правовое исследование. Москва: ЮКИС, 2006.
8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Санкт-Петербург: Питер, 2007.
9. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. Москва: Экономика, 2007.
10. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №2.
11. Арсеньев Ю.Н., Сулла М.Б., Минаев В.С. Управление экономическими и финансовыми рисками: учебное пособие для студентов вузов. Москва: Высшая школа, 2007.
12. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.
13. Базанов А.Н. Как правильно застраховать автомобиль. Санкт-Петербург: Политехника, 2006.
14. Биссовский Л.Е., Прорасьев В.Б. Управление качеством. Москва: ИНФРА-М, 2007.
15. Блум Ф., Лейзерсон А., Хофстедтер Л. Мозг, разум, поведение. Москва: Мир, 2006.
16. Бригхэм Ю. Финансовый менеджмент. Москва: Бизнес-книга, 2007.
17. Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами применения. Москва: Конкорд, 2007.
18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Москва: Гардарики, 2007.
19. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. Перевод с английского. Москва: Дело, 2006.
20. Гварлиани Т.Е., Балакирева В.Ю. Денежные потоки в страховании. Москва: Финансы и статистика, 2006.
21. Гвозденко А.А. Основы страхования: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Финансы и статистика, 2007.
22. Герасимова Е.Б. Управление качеством. Москва: ИНФРА-М, 2007.
23. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. Москва: Финансы и статистика, 2008.
24. Грызлова А.А. Компьютеризация страхового дела. Москва: РАН, Институт проблем управления, 2006.
25. Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации. Перевод с английского. Москва: Дело, 2007.
26. Данько Т.П. Управление маркетингом. Москва: ИНФРА-М, 2007.
27. Дедиков С.В. Обязательное страхование автогражданской ответственности: Вопросы и ответы (Выпуск 3). Москва: Волтерс Клувер, 2007.
28. Дедов О.А. Управление экономической адаптацией промышленного предприятия. Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2006.
29. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Санкт-Петербург: Питер, 2006.
30. Друкер Питер Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Москва: Междунар. Кн. Палата, 2007.
31. Еремеева Н.В., Каланчев С.Л. Конкурентоспособность товаров и услуг. Москва: КолосС, 2007.
32. Журавин С.Г. Страховые компании в условиях глобализации. Москва: Анкил, 2005.
33. Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №1.
34. Зубец А.Н. Страховой маркетинг в России: практическое пособие. Москва: Центр экономики и маркетинга, 2007.
35. Информатизация бизнеса: концепции, технологии, системы / под ред. А.М. Карминского. Москва: Финансы и статистика, 2007.
36. Исикава И. Японские методы управления качеством. Москва: Экономика, 2006.
37. Каменнова М., Громов А. и др. Моделирование бизнеса. Москва: Серебряные нити, 2007.
38. Карлоф Б. Деловая стратегия. Москва: Экономика, 2006.
39. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг: учебник. Москва: Финансы и статистика, 2006.
40. Картавый М.А., Нехашкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №6.
41. Кононова О.Н. Совершенствование механизма управленческого контроля в системе менеджмента интегрированных промышленных компаний. Иркутск: Байкальский гос. ун-т экономики и права, 2007.
42. Конти Т. Самооценка в организациях. Москва: РИА «Стандарты и качество», 2007.
43. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / под ред. А.М. Карминского, Н.И. Оленева, А.Г. Примака, С.Г. Фалько. 2-е изд. Москва: Финансы и статистика, 2007.
44. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин и др. Москва: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
45. Корнеев В.В., Гареев А.Ф., Васютин С.В., Райх В.В. Базы данных. Интеллектуальная обработка информации. Москва: Нолидж, 2007.
46. Кравченко Б.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг: учебное пособие. Москва: Издательство ПРИОР, 2007.
47. Куликов С.В. Финансовый анализ страховых организаций. Ростов н/Д: Феникс, 2006.
48. Лапидус В.А. Всеобщее качество в российских компаниях. Москва: Новости, 2006.
49. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. Москва: Инфра-М, 2006.
50. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
51. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2006.
52. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием: учебное пособие / под ред. О.А. Дедова. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008.
53. Мильнер Б.З. Теория организаций. Москва: ИНФРА-М, 2007.
54. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмнел Дж. Школы стратегий / перевод с английского под ред. Ю.Н. Кантуревского. Санкт-Петербург: Питер, 2006.
55. Мишин В.М. Исследование систем управления: учебник. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
56. Мишин В.М. Управление качеством: учебник. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
57. Никаноров С.П. Совершенствование, создание и развитие организации на основе теории систем. Санкт-Петербург: Питер, 2006.
58. Николаев С.А., Шебек С.В. Практика разработки корпоративных стандартов: от концепции до инструкции. Москва: Книжный мир, 2007.
59. Николенко Н.П. Реинжиниринг бизнес-процессов страховой компании. Москва: Страховое ревю, 2007.
60. Ойхман Е.Г., Попов Э.М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. Москва: Финансы и статистика, 2008.
61. Организация производства и управление предприятием: учебник / под ред. О.Г. Туровца. Москва: ИНФРА-М, 2008.
62. Основы страховой деятельности: учебник / отв. ред. проф. Т.А. Федорова. Москва: Издательство БЕК, 2006.
63. Поляков Д. Оценка и управление эффективностью деятельности персонала (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса) / Кадровый центр ЮНИТИ, 2005.
64. Приходько В.И. Современная организационная парадигма // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №3.
65. Производственный менеджмент: учебник / под ред. В.А. Козловского. Москва: ИНФРА-М, 2007.
66. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента. Москва: АКДИ, Экономика и жизнь, 2007.
67. Редченко К. Восточный ветер: методы снижения себестоимости в стратегическом управлении // Менеджмент сегодня. 2006. №5.
68. Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием // Методы менеджмента качества. 2003. №4.
69. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. Москва: Экзамен, 2007.
70. Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. Москва: Феникс, 2007.
71. Рудых Д.В. Стратегическое управление страховыми проектами / под общей ред. д.э.н., проф. В.А. Похвощева. Москва: Анкил, 2006.
72. Савтюгин А. Особенности использования и внедрения ERP – систем в России // Директор ИС. 2006. №2.
73. Системы автоматизации страховой деятельности: Обзор / под ред. Э. Трахтенгерца. Москва: Институт проблем управления: ИНФРА-М, 2007.
74. Скамай Л.Г. Страхование: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2007.
75. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Москва: ИНФРА-М, 2006.
76. Современное управление: Энциклопедический справочник. Москва: Издатцентр, 2007.
77. Стивенсон В.Д. Управление производством. Москва: Бином, 2007.
78. Страхование / под ред. Т.А. Федоровой. Москва: Экономистъ, 2005.
79. Страхование: принципы и практика / составитель Д. Бланд; пер. с англ. Москва: Финансы и статистика, 2008.
80. Страховое дело. Курс лекций / сост.: М.И. Басаков. Москва: ПРИОР, 2007.
81. Сухов В.А. Государственное регулирование финансовой устойчивости страховщиков. Москва: Издательский центр «Анкил», 2006.
82. Сухоруков М.М. Технология продаж страховых продуктов. Москва: Анкил, 2007.
83. Тронин Ю.Н. Основы страхового бизнеса. Москва: Альфа-Пресс, 2006.
84. Тэйлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. Москва: Контроллинг, 2006.
85. Теория организации: учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. Москва: КНОРУС, 2007.
86. Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент: учебник. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
87. Удальцова М.В. Социология управления. Москва: ИНФРА-М, 2006.
88. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, Румянцевой, Н.А. Саломатина. Москва: ИНФРА-М, 2007.
89. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Москва: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКНОС, 2007.
90. Файоль Х., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. Москва, 2005.
91. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие. Москва: ТК Велби, 2007.
92. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. Москва: Экономика, 2007.
93. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Санкт-Петербург: Изд-во СПГУ, 2006.
94. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. Санкт-Петербург: Питер, 2007.
95. Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие. Москва: Международные отношения, 2005.
96. Хромовских Н.Т. Основы управления: теория, практика, проблемы. Владивосток: ДВГУ, 2006.
97. Цыганов А.А., Быстров А.В. Основы организации страхования в Интернете. Москва: Анкил, 2005.
98. Черемных О.С., Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом. Москва: Финансы и статистика, 2005.
99. Чернова Г.В., Кудрявцев А.А., Хованов Н.В. Андеррайтинг личного страхования: учебное пособие. Санкт-Петербург: Институт страхования, 2007.
100. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. Москва: АКАЛИС, 2006.
101. Шеер А. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Москва: Просветитель, 2007.
102. Шеер А. Моделирование бизнес-процессов. Москва: Серебряные нити, 2006.
103. Шихов А.К. Страхование: учебное пособие для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
104. Юлдашев Р.Т. Организационно-экономические основы страхового бизнеса. Москва: Анкил, 2006.
105. Юрченко Л.А. Финансовый менеджмент страховщика: учебное пособие. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
106. Официальный сайт ОАО «Росгосстрах». URL: www.rgs.ru
107. Реинжиниринг бизнес-процессов: методы, этапы и примеры. URL: https://elma365.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov-metody-etapy-i-primery/ (дата обращения: 15.10.2025).
108. Реинжиниринг бизнес-процессов: принципы, этапы и примеры. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/chto-takoe-reinzheniring-biznes-processov/ (дата обращения: 15.10.2025).
109. Реинжиниринг бизнес-процессов: понятие, принципы, этапы. URL: https://generatorda.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov-ponyatie-printsipy-etapy (дата обращения: 15.10.2025).
110. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов простыми словами. URL: https://sovcombank.ru/blog/biznesu/chto-takoe-reinzheniring-biznes-processov (дата обращения: 15.10.2025).
111. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-reinzheniringa-biznes-protsessov (дата обращения: 15.10.2025).
112. Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий // dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/12/375.html (дата обращения: 15.10.2025).
113. Классификации моделей реинжиниринга. URL: https://studfile.net/preview/4462370/page:9/ (дата обращения: 15.10.2025).
114. Методология реинжиниринга бизнес-процессов и типовые приемы её применения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-reinzheniringa-biznes-protsessov-i-tipovye-priemy-ee-primeneniya (дата обращения: 15.10.2025).
115. Процедура управления изменениями на основе реинжиниринга бизнес-процессов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsedura-upravleniya-izmeneniyami-na-osnove-reinzheniringa-biznes-protsessov (дата обращения: 15.10.2025).
116. Управление изменениями в компании и реинжиниринг бизнес-процессов // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/upravlenie-izmeneniyami-v-kompanii-i-reinzhiniring-biznes-processov/ (дата обращения: 15.10.2025).
117. Методологии и принципы реинжиниринга бизнес-процессов. URL: http://www.cfin.ru/management/reengineering/03.shtml (дата обращения: 15.10.2025).
118. Реинжиниринг бизнес-процессов // Библиотека Банка России. URL: https://www.cbr.ru/Content/Document/File/49080/01_2008.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
119. Реинжиниринг бизнес-процессов: понятие, характеристики, цели и задачи. URL: https://adeptik.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov (дата обращения: 15.10.2025).
120. Реинжиниринг: сущность и методология // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/reinzheniring-sushchnost-i-metodologiya/ (дата обращения: 15.10.2025).
121. Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов. URL: https://utmagazine.ru/posts/8863-osnovnye-principy-i-priemy-reinzhiniringa-biznes-processov (дата обращения: 15.10.2025).
122. Управление изменениями. URL: https://kpms.ru/Upravlenie_izmeneniyami/Upravlenie_izmeneniyami.htm (дата обращения: 15.10.2025).
123. Методические подходы к оценке эффективности реинжиниринга бизнес-процессов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-effektivnosti-reinzheniringa-biznes-protsessov (дата обращения: 15.10.2025).
124. Реинжиниринг бизнес-процессов: понятие, виды, как проводить с примерами. URL: https://envybox.io/blog/reinzheniring-biznes-protsessov/ (дата обращения: 15.10.2025).
125. Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и методология // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/reinzheniring-biznes-processov-sushhnost-i-metodologiya/ (дата обращения: 15.10.2025).
126. Управление изменениями и реинжиниринг бизнес-процессами // Учебные курсы. URL: https://moodle.bsu.edu.ru/mod/resource/view.php?id=381389 (дата обращения: 15.10.2025).
127. Модель реинжиниринга бизнес-процессов управления проектами на предприятиях машиностроения // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-reinzheniringa-biznes-protsessov-upravleniya-proektami-na-predpriyatiyah-mashinostroeniya (дата обращения: 15.10.2025).
128. Управление изменениями и реинжиниринг бизнес-процессами. URL: http://intranet.mgutm.ru/files/uch_posobia/Upravlenie_izmeneniyami_i_reinjiniring_BP.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
129. Экономическая сущность реинжиниринга бизнес-процессов предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskaya-suschnost-reinzheniringa-biznes-protsessov-predpriyatiya (дата обращения: 15.10.2025).
130. Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов в современных условиях. URL: https://unecon.ru/sites/default/files/n1_2021_berkovich.pdf (дата обращения: 15.10.2025).
131. Теоретические аспекты концепции реинжиниринга производственных процессов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-aspekty-kontseptsii-reinzheniringa-proizvodstvennyh-protsessov (дата обращения: 15.10.2025).
132. Методы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия в условиях цифровизации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-reinzheniringa-biznes-protsessov-predpriyatiya-v-usloviyah-tsifrovizatsii (дата обращения: 15.10.2025).