Как разработать процедуру подбора среднего медперсонала для предотвращения профессионального выгорания — полное руководство для дипломной

Актуальность исследования профессионального выгорания в медицинской среде сложно переоценить. Статистика показывает, что до 78% медицинских работников в той или иной степени сталкиваются с его проявлениями. Синдром эмоционального выгорания (СЭВ), признанный Всемирной организацией здравоохранения и включенный в Международную классификацию болезней (МКБ-10 под кодом Z73.0), — это не просто усталость, а долгосрочная реакция на хронический рабочий стресс. Важно понимать, что СЭВ является не личной проблемой сотрудника, а системным риском для любого учреждения здравоохранения, напрямую влияющим на качество медицинской помощи и приводящим к высокой текучести кадров. В связи с этим выдвигается центральная гипотеза данной работы: существующие методы борьбы с выгоранием, такие как тренинги и психологические консультации, носят преимущественно реактивный характер. В то же время превентивный подход, интегрированный непосредственно в процедуру подбора персонала, представляет собой более эффективную и экономически оправданную долгосрочную стратегию. Объектом исследования является процесс управления персоналом в медицинском учреждении. Предметом — процедура подбора среднего медицинского персонала как инструмент профилактики СЭВ. Цель работы — разработать и обосновать комплексную процедуру отбора, направленную на снижение рисков профессионального выгорания. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи: изучить теоретические основы феномена выгорания, проанализировать текущие практики подбора, обосновать взаимосвязь между качеством отбора и риском выгорания, разработать модель компетенций и спроектировать на ее основе новую процедуру отбора.

Глава 1. Феномен профессионального выгорания как ключевая проблема кадровой безопасности в здравоохранении

Синдром профессионального выгорания (СПВ) представляет собой состояние физического и психического истощения, возникшее в ответ на длительное эмоциональное перенапряжение при работе с людьми. В академической среде, в частности в модели Кристины Маслач и Сьюзан Джексон, он определяется как синдром, включающий три ключевых компонента:

• Эмоциональное истощение: Чувство опустошенности и усталости, утрата эмоциональных ресурсов.
• Деперсонализация: Развитие циничного, безразличного и даже негативного отношения к пациентам и коллегам.
• Редукция профессиональных достижений: Снижение чувства собственной компетентности, недооценка своих успехов и профессиональная неудовлетворенность.

В медицинской сфере причинами выгорания становятся не только общие стрессоры, но и специфические факторы. К ним относятся постоянная эмоциональная нагрузка от взаимодействия с пациентами и их страданиями, высокий темп работы и большой поток людей, а также значительная административная нагрузка, отвлекающая от основных обязанностей. Последствия выгорания губительны как для самого сотрудника, так и для организации. На индивидуальном уровне СЭВ приводит к развитию психосоматических заболеваний, бессоннице, депрессивным состояниям и проблемам в личной жизни. Для учреждения здравоохранения выгорание персонала оборачивается прямыми финансовыми и репутационными потерями: растет текучесть кадров, снижается качество ухода за пациентами, падает общая эффективность и ухудшается атмосфера в коллективе.

Традиционные подходы к борьбе с выгоранием, такие как тренинги по управлению стрессом или курсы по тайм-менеджменту, безусловно, полезны. Однако исследования показывают, что их эффективность ограничена, если не меняется сама рабочая среда. Простые организационные изменения, например, улучшение командной работы, снижение административной нагрузки и вовлечение врачей в принятие управленческих решений, могут дать гораздо более выраженный и стойкий эффект. Это подводит к важному выводу: борьба с выгоранием должна быть не только индивидуальной, но и, в первую очередь, системной организационной задачей.

Глава 2. Анализ современных практик подбора персонала в медицинских организациях

Целью кадровой политики любого медицинского учреждения является формирование стабильного и высококвалифицированного коллектива, способного оказывать качественную помощь пациентам. Однако на практике система управления персоналом в здравоохранении сталкивается с рядом серьезных проблем, среди которых высокая текучесть кадров, слабая система мотивации и не всегда рациональный подход к подбору сотрудников. Это приводит к тому, что процесс найма часто затягивается, а его результаты не отвечают долгосрочным целям организации.

Стандартный процесс подбора среднего медицинского персонала, от формирования заявки до выхода нового сотрудника на работу, в среднем занимает от 45 до 90 дней. В качестве основных инструментов для поиска кандидатов чаще всего используются:

• Размещение вакансий на специализированных job-порталах (например, hh.ru).
• Партнерские программы с медицинскими колледжами и вузами для привлечения выпускников.
• Активный поиск и прямой хедхантинг для закрытия узкоспециализированных или редких позиций.

Ключевая проблема существующей системы заключается в ее чрезмерном фокусе на формальных критериях. Рекрутеры и руководители в первую очередь обращают внимание на наличие диплома, действующих сертификатов и релевантного опыта работы. Безусловно, это важнейшие требования. Однако при таком подходе практически полностью игнорируется оценка так называемых «мягких навыков» (soft skills) и личностных характеристик кандидата, которые напрямую определяют его стрессоустойчивость и способность адаптироваться к эмоционально напряженной работе. Это приводит к ситуации, когда формально подходящий специалист оказывается психологически не готовым к реалиям медицинской практики, что становится прямой предпосылкой для его будущего выгорания и, как следствие, очередного увольнения, стоимость которого для клиники может достигать 1.5-2 годовых окладов сотрудника.

Глава 3. Обоснование взаимосвязи между качеством отбора и профилактикой выгорания

Процедура отбора персонала традиционно рассматривается как тактическая задача — «закрыть вакансию». Однако в контексте долгосрочной кадровой стабильности ее следует воспринимать как первый и самый важный этап профилактики профессионального выгорания. Этот подход смещает акцент с реактивной борьбы с последствиями на проактивное формирование устойчивого коллектива. Основополагающий аргумент заключается в том, что многие личностные предпосылки к выгоранию, такие как низкая стрессоустойчивость, слабая эмоциональная регуляция, нереалистичные ожидания от профессии или склонность к конфликтному поведению, могут и должны быть выявлены еще на этапе собеседования.

Найм даже одного сотрудника, склонного к выгоранию или «токсичному» поведению, может запустить цепную реакцию в коллективе. Такой сотрудник не только сам работает менее эффективно, но и ухудшает общий организационный климат, повышает уровень стресса у коллег и провоцирует конфликты. Это, в свою очередь, увеличивает риск выгорания уже у других, ранее стабильных, членов команды. Таким образом, одна ошибка в подборе может привести к мультипликативным негативным последствиям.

В связи с этим необходимо сформулировать концепцию «проактивной профилактики выгорания» через HR-инструменты. Ее суть в том, что организационные изменения, к которым относится и формирование команды, более эффективны, чем индивидуальные меры. Вместо того чтобы вкладывать ресурсы в «лечение» уже выгоревших сотрудников, гораздо целесообразнее изначально инвестировать в построение такой системы отбора, которая будет отсеивать кандидатов с высоким риском дезадаптации. Это требует фундаментального сдвига в философии подбора: от оценки исключительно технических навыков («что умеет делать») к сбалансированной оценке профессиональных и личностных компетенций («что умеет» и «какой он как человек»). Такой подход позволяет не просто найти специалиста, а подобрать сотрудника, который гармонично впишется в команду и будет способен долго и продуктивно работать в условиях высокой эмоциональной нагрузки.

Глава 4. Разработка модели компетенций среднего медицинского персонала, ориентированной на стрессоустойчивость

Чтобы перейти от общей идеи оценки личностных качеств к практическому инструменту, необходимо разработать модель компетенций. В контексте HR-менеджмента модель компетенций — это формализованный набор знаний, навыков, моделей поведения и личностных характеристик, необходимых для успешного выполнения работы на конкретной должности. Для среднего медперсонала, работающего в условиях повышенного стресса, такая модель должна в обязательном порядке включать компетенции, напрямую связанные с профилактикой выгорания.

Помимо базовых профессиональных навыков, предлагается выделить следующие ключевые компетенции:

1. Эмоциональная регуляция и стрессоустойчивость. Способность сохранять контроль над своими эмоциями в сложных и конфликтных ситуациях, быстро восстанавливаться после неудач и продолжать эффективно работать под давлением.
   • Поведенческие индикаторы: Спокойно реагирует на критику или агрессию со стороны пациентов. Описывает конкретные способы, которые использует для снятия нервного напряжения после тяжелой смены. Не переносит рабочие проблемы в личную жизнь.
2. Конструктивная коммуникация. Умение четко и эмпатично общаться с пациентами, их родственниками и коллегами, предотвращать и разрешать конфликтные ситуации, доносить сложную информацию в доступной и корректной форме.
   • Поведенческие индикаторы: В разговоре использует технику активного слушания. Приводит примеры успешного разрешения конфликта с «трудным» пациентом. Способен ясно и без оценочных суждений объяснить коллеге его ошибку.
3. Эмпатическая забота (без слияния). Способность проявлять сочувствие и заботу о пациенте, не погружаясь при этом в его страдания до степени собственного эмоционального истощения. Это умение сохранять профессиональную дистанцию, оставаясь при этом человечным.
   • Поведенческие индикаторы: Рассказывает о важности сопереживания, но при этом подчеркивает необходимость «не принимать все близко к сердцу». Может привести пример, когда ему удалось поддержать пациента, не потеряв при этом самообладания.

Обоснование выбора именно этих компетенций кроется в самих причинах выгорания. Постоянное общение с людьми, эмоциональные перегрузки и стресс являются главными факторами риска. Следовательно, целенаправленный отбор кандидатов, обладающих развитыми навыками саморегуляции, эффективной коммуникации и здоровой эмпатии, является прямым вложением в создание психологически устойчивого коллектива. Систематизация отбора на основе этой модели позволит принимать более взвешенные и объективные кадровые решения.

Глава 5. Проектирование комплексной процедуры подбора для снижения рисков выгорания

Имея четкую модель компетенций, можно спроектировать многоступенчатую процедуру подбора, каждый этап которой будет нацелен на оценку как профессиональных, так и личностных качеств кандидата. Такой комплексный подход позволит существенно снизить риски найма сотрудника, склонного к выгоранию.

Этап 1: Формулирование «честной» вакансии

Первый шаг — это создание максимально реалистичного описания вакансии. Вместо стандартных фраз необходимо честно указать не только обязанности и требования, но и специфику работы: высокая интенсивность, эмоциональные нагрузки, необходимость работать в команде. Следует также кратко описать корпоративную культуру и подчеркнуть, что клиника ищет не просто исполнителя, а сотрудника с высоким уровнем стрессоустойчивости и развитыми коммуникативными навыками. Такой текст работает как первичный фильтр: кандидаты, не готовые к подобным условиям, скорее всего, не откликнутся, что экономит время рекрутера.

Этап 2: Многоуровневый скрининг

После получения откликов начинается этап их последовательной фильтрации, который можно разделить на три части:

1. Анализ резюме: Первичная проверка на соответствие формальным требованиям (образование, стаж, сертификаты).
2. Короткое телефонное интервью (10-15 минут): Быстрая оценка адекватности, мотивации, четкости речи. Основная цель — отсеять явно неподходящих кандидатов и составить первое впечатление.
3. Основное структурированное интервью: Ключевой этап, на который приглашаются наиболее перспективные соискатели.

Этап 3: Структурированное поведенческое интервью

Это ядро всей процедуры. В отличие от обычного собеседования, структурированное интервью предполагает, что всем кандидатам задаются одни и те же вопросы, основанные на модели компетенций. Это позволяет объективно сравнивать их ответы. Для оценки компетенций из Главы 4 используются поведенческие вопросы, которые заставляют кандидата приводить примеры из своего прошлого опыта (метод STAR: Situation, Task, Action, Result).

Примеры вопросов для оценки компетенций:

• Для оценки «Эмоциональной регуляции»: «Приведите, пожалуйста, пример самой стрессовой ситуации, с которой вы сталкивались на прошлой работе. Опишите, что именно произошло, какая задача перед вами стояла, какие действия вы предприняли и чем все закончилось? Что вы почувствовали в тот момент и как справились с эмоциями?»
• Для оценки «Конструктивной коммуникации»: «Расскажите о случае, когда вам было необходимо сообщить пациенту или его родственникам неприятную новость. Как вы построили этот разговор? С какими сложностями столкнулись и как их преодолели?»

Этап 4: Принятие решения и адаптация

Решение о найме принимается на основе комплексной оценки, полученной на всех этапах. Важно предоставить обратную связь всем кандидатам, прошедшим очное собеседование, — это формирует позитивный HR-бренд клиники. Для принятого сотрудника ключевую роль играет программа адаптации. Она не только знакомит с рабочими процессами, но и закрепляет позитивный психологический контракт, интегрируя новичка в коллектив и помогая ему справиться с неизбежным стрессом первых недель работы. Это показывает, что заявленные в вакансии ценности (забота о сотрудниках, хороший климат) действительно реализуются на практике.

Глава 6. Рекомендации по внедрению и оценке эффективности предложенной процедуры

Внедрение новой процедуры подбора требует системного подхода и вовлечения как отдела кадров, так и руководителей медицинских подразделений. Процесс можно разбить на несколько шагов: обучение рекрутеров и руководителей проведению структурированного поведенческого интервью, разработка и утверждение бланков оценки кандидатов на основе модели компетенций, а также интеграция новых этапов в существующий регламент найма персонала. Важно вовлекать будущих коллег и руководителей в процесс собеседования, чтобы оценка была всесторонней.

Для оценки эффективности предложенной методики необходимо разработать четкие ключевые показатели эффективности (KPI). Они позволят измерять результат не умозрительно, а в конкретных цифрах. В качестве основных KPI можно предложить следующие:

• Снижение текучести кадров на испытательном сроке. Этот показатель напрямую отражает качество отбора. Целевое значение: снижение на 15-20% в течение первого года после внедрения.
• Снижение общего уровня СЭВ. Измеряется с помощью регулярных анонимных опросов персонала (например, с использованием опросника выгорания Маслач, MBI). Цель: снижение среднего балла по шкалам выгорания на 10-15%.
• Сокращение среднего срока закрытия вакансии. Несмотря на усложнение процедуры, более четкие критерии и отсев на ранних этапах могут ускорить финальный выбор.
• Индекс удовлетворенности руководителей качеством новых сотрудников. Регулярный сбор обратной связи от заведующих отделениями.

Особое внимание следует уделить расчету потенциального экономического эффекта. Основная экономия достигается за счет снижения текучести персонала. Учитывая, что затраты на замену одного сотрудника могут составлять от 6-9 месячных окладов до 1.5-2 годовых зарплат, даже незначительное снижение этого показателя приводит к существенной экономии средств для медицинского учреждения. Эти сэкономленные ресурсы можно перенаправить на улучшение условий труда, дополнительное обучение или материальное стимулирование существующих сотрудников, что создаст положительный цикл удержания персонала.

Заключение

В ходе данной работы была исследована одна из наиболее острых проблем современного здравоохранения — синдром профессионального выгорания у среднего медицинского персонала. Было установлено, что выгорание является системной организационной проблемой, а не только личной ответственностью сотрудника. Анализ показал, что традиционные методы подбора персонала, сфокусированные преимущественно на формальных профессиональных критериях, часто игнорируют психоэмоциональную готовность кандидатов к стрессовой работе, тем самым закладывая основу для будущей текучести кадров.

Центральный тезис работы, состоящий в том, что целенаправленный подбор персонала на основе модели компетенций, ориентированной на стрессоустойчивость, является эффективной стратегией долгосрочной профилактики профессионального выгорания, нашел свое подтверждение. Была разработана и теоретически обоснована комплексная процедура, которая смещает акцент с реактивной борьбы с последствиями выгорания на его проактивное предотвращение. Предложенная модель компетенций («Эмоциональная регуляция», «Конструктивная коммуникация», «Эмпатическая забота») и основанная на ней методика структурированного повед��нческого интервью позволяют сделать процесс отбора более объективным и прогнозируемым.

Практическая значимость представленной процедуры заключается в том, что она является готовым методическим руководством для руководителей учреждений здравоохранения и HR-специалистов. Ее внедрение способно не только снизить текучесть кадров и сопутствующие ей издержки, но и способствовать формированию более здорового и устойчивого организационного климата, что в конечном итоге повысит качество медицинской помощи.

В качестве перспективных направлений для дальнейших исследований можно выделить проведение лонгитюдного исследования на базе конкретного медицинского учреждения для эмпирического подтверждения эффективности предложенной процедуры на протяжении нескольких лет, а также адаптацию данной модели для других категорий медицинских работников, включая врачей и младший персонал.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алёкина О. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом. – 2006. – №10.
2. Бадаев Ф.И., Васильцова Л.И. Проблемы управления персоналом в крупной больнице // Главврач. – 2002. – № 2. – С.21-24.
3. Батаршев А.В., Алексеева И.Ю., Майорова Е.В. Диагностика профессиональ-но важных качеств. – СПб.: Питер, 2006. – 192с.
4. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. Управление персоналом. – Мн.: Интерпресссер-вис, Экоперспектива, 2006. – 352с.
5. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2004. – 445с.
6. Боярский А. Надежность и обоснованность процедур отбора // Управление персоналом. – №9. – 2004. – С.7-9.
7. Валиев О.В. Управление персоналом. – М.: Приор-издат, 2005. – 176с.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 2005. – 496с.
9. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 2004. – №12.
10. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 213с.
11. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА*М, 2006. – 662с.
12. Григорьев В., Дюзимова Е., Топалян А. Внутрифирменный профессиональ-ный стандарт // Управление персоналом. – №2. – 2004. – С.52-53.
13. Дафт Р. Организации. – СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. – 861с.
14. Двойников С.И. Менеджмент в сестринском деле. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 511с.
15. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: «Издательство БИ-НОМ», 2007. – 432с.
16. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: Бизнес-школа «Ин-тел-Синтез», 2007. – 48с.
17. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 607с.
18. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: ИД «ФОРУМ», 2006. – 336с.
19. Кафидов В.В. Управление персоналом. – М.: Академический Проект: Трикса, 2005. – 144с.
20. Кибанов А. Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 416с.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: Экзамен, 2003. – 334с.
22. Клоков И.В. Секреты национальной охоты на сотрудников. – СПб.: Питер, 2007. – 160с.
23. Компьютерное тестирование – это инструмент отсева, а не конечные решения по отбору персонала // Управление персоналом. – №6. – 2007. – С.25-28.
24. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: история и современность // Управ-ление персоналом. – №12. – 2004. – С.39-42.
25. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2006.
26. Кудрявцев А.А. Менеджмент в здравоохранении: Медико-экономические стандарты и методы их анализа. — СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2004. — 172с.
27. Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тес-тирования и оценки. – М.: ООО «Вершина», 2005. – 336с.
28. Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №5.
29. Ларсон У. Как проводить собеседование при приеме на работу. 10-минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2004. – 208с.
30. Лукаш Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика нега-тива: практическое пособие. – М.: Изд-во «Финпресс», 2007. – 144с.
31. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 8-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 692с.
32. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. – №11. – 2005. – С.30-35.
33. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами орга-низации // Управление персоналом. – №7. – 2004. – С.40-49.
34. Магура М.И. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. – №8. – 2005. – С.39-41.
35. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимате-лей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров. 3-е изда-ние, переработанное и дополненное. – М.: ООО «Журнал «Управление персо-налом», 2003. – 304с.
36. Магура М.И. Современные персонал-технологии. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 376с.
37. Манаев С.В., Горковенко Ю.Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функ-ции, назначение // Управление персоналом. – №11-12. – 2007. – С.57-58.
38. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Приор-издат, 2006. – 328с.
39. Машков В.Н. Психология управления. – СПБ: Издательство Михайлова В.А., 2008 – 254с.
40. Носс И.Н. Профессиональная психология: психологический отбор персонала. – Владивосток: Изд-во «Лит», 2005. – 191с.
41. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведениео. – СПб.: «Питер», 2009. – 448с.
42. О концепции кадровой политике в здравоохранении Российской Федерации: Приказ МЗ РФ, 3.07.2002 г., № 210
43. О номенклатуре специальностей среднего медицинского и фармацевтического персонала: Приказ МЗ РФ, 19.08.1997 г., № 249 // Справочник старшей (глав-ной) медицинской сестры / В.Евплов – авт. — состав.; под ред. И.К.Гайнутдинова. Изд. 4-е дополн. и перераб. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 736с.
44. Обуховец Т.П. Основы сестринского дела: Практикум. Серия «Медицина для вас». Ростов н/Д: «Феникс», 2004 – 480 с.
45. Огнев А. Организационное консультирование в стиле коучинг. – СПб.: «Речь», 2003. – 432с.
46. Огнев А.С. Как совместить оценку деловых качеств соискателя и процедуру введения в должность // Управление персоналом. – №8. – 2005. – С.18-19.
47. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом: социально-экономические аспекты. – М.: РЭА, 2003. – 93с.
48. Панченко А.Л, Панченко Т.Г., Сычев К.В. Человековедение, как метод кадро-вой политики. – М.: Изд. дом «Кислород», 2007. – 224с.
49. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Управление персоналом. – №5. – 2005. – С.66-67.
50. Персонал // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. – №2. – 2006. – С.67.
51. Подбор сотрудников: Пер. с англ. – М.: ТОО «ДеКа», 2004. – 64с.
52. Резник С.Д. Управление персоналом. Ч.III Кадровый менеджмент. – Пенза: ПГАСА, 2006 – 248с.
53. Румянцева Е.В. Как найти идеального сотрудника. – Москва: Вершина, 2007. – 240 с.
54. Сотникова С.И. Управление карьерой. – М.: ИНФРА*М, 2006. – 408с.
55. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 352с.
56. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Издание 7-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2006. – 384с.
57. Тесты для отбора персонала / Авт.-сост. Л.Г.Серова. – Изд. 3-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 253 с.: ил.
58. Торшина К. Тестирование при приёме на работу // Управление персоналом. – №12. – 2008. – С.53-56.
59. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2005. – 336с.
60. Трудовой кодекс РФ. – М.: Издательство «Финпресс», 2006. – 230с.
61. Тульчинская В.Д. Семейная медсестра. Педиатрия. Серия «Медицина для вас». Ростов н/Д: Феникс, 2003 – 480с.
62. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала // СоцИс. – №11. – 2006. – С.22-31.
63. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 423с.
64. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2008. – 512с.
65. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 368с.
66. Финансирование здравоохранения // Поликлиника. – 2001. – №1-2. – С.6-9.
67. Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 448с.
68. Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринима-тельской деятельности. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. – 256с.
69. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие (Бизнес-школа). – М.: Интел синтез, 2006. – 411с.
70. Шипова В.М., Романова Е.Н. Некоторые особенности формирования цены платной медицинской услуги // Здравоохранение. – 2003. – № 1. – С.17-29.
71. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управле-ние персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. – М., 2006. – 304с.