Совершенствование системы мотивации персонала высокотехнологичного предприятия (на примере АО «ЦЭНКИ»)

Мотивация — это не просто один из факторов, влияющих на производительность; это катализатор, который определяет, будет ли талант, вложенный в высокотехнологичное предприятие, реализован на 10% или на 100%.

В условиях глобальной конкуренции и ускоряющейся цифровой трансформации, особенно в такой стратегически важной области, как ракетно-космическая отрасль (РКИ), успех организации напрямую зависит от способности привлечь, удержать и вдохновить высококвалифицированных специалистов. Предприятия, входящие в Госкорпорацию «Роскосмос», включая АО «ЦЭНКИ», сталкиваются с двойным вызовом: необходимостью обеспечить технологический суверенитет и эффективно работать в условиях продолжающейся реструктуризации отрасли. Данная работа ставит своей целью разработку научно обоснованных и практически применимых рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала АО «ЦЭНКИ», опираясь на глубокий теоретический анализ, специфику деятельности высокотехнологичного госпредприятия и количественные методы финансового анализа.

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования и анализа системы мотивации

Сущность и значение мотивации персонала в системе управления организацией

Мотивация в современном менеджменте перестала быть просто инструментом поощрения и трансформировалась в ключевой стратегический ресурс. Академическая мысль определяет мотивацию как сложную структуру, включающую внутренние факторы и внешние мотивы, или как непрерывный процесс сознательного выбора действий, направленных на достижение личных и организационных целей. В контексте управления персоналом, система стимулирования — это совокупность мер (материальных и нематериальных), направленных на побуждение сотрудников к труду с полной отдачей.

В современных условиях хозяйствования, особенно в высокотехнологичных отраслях, значение мотивации критически возрастает по нескольким причинам:

1. Снижение текучести и сохранение экспертизы: На предприятиях РКИ, где требуется уникальная и долгосрочная профессиональная подготовка (например, специалисты по эксплуатации наземной космической инфраструктуры), потеря одного высококвалифицированного кадра означает потерю десятков лет накопленного опыта. Эффективная мотивация является барьером против «утечки мозгов», поскольку она сигнализирует специалисту о долгосрочной ценности его труда.
2. Адаптация к кризисным условиям: В условиях нестабильной экономической обстановки и продолжающейся реструктуризации (как это происходит в «Роскосмосе»), персонал должен сохранять лояльность и продуктивность. Система мотивации, включающая не только финансовые, но и психологические, и карьерные стимулы, выступает стабилизирующим фактором.
3. Стимулирование инноваций: В высокотехнологичной среде мотивация должна быть направлена на поощрение инициативности, обучения новым компетенциям и готовности к риску, связанному с внедрением новых технологий. Без этого невозможно обеспечить постоянное развитие, необходимое для сохранения технологического суверенитета.

Система мотивации, разработанная для организации, должна опираться на три ключевых принципа: доступность (правила и критерии стимулирования понятны всем сотрудникам), индивидуальный подход (учет разнообразных потребностей и ценностей различных категорий персонала) и последовательность (рациональное и регулярное применение стимулов), что является фундаментом для построения доверительных отношений между руководством и сотрудниками.

Классические и современные концепции мотивации

Теоретические подходы к мотивации формируют методологическую базу для построения любой эффективной HR-системы и традиционно делятся на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории

Содержательные теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклелланд) сосредоточены на внутренних потребностях человека, которые побуждают его к действию.

• Иерархия потребностей Маслоу: Показывает, что для высокотехнологичных специалистов, чьи базовые физиологические и социальные потребности, как правило, удовлетворены, ключевыми становятся потребности в уважении (признание заслуг, статус) и, главное, в самовыражении (творчество, реализация потенциала).
• Двухфакторная теория Герцберга: Разделяет факторы на гигиенические (условия труда, зарплата, политика компании), которые предотвращают недовольство, но не мотивируют, и мотиваторы (достижения, признание, содержание работы, ответственность), которые вызывают удовлетворение и побуждают к повышению производительности. Для инженеров и ученых в АО «ЦЭНКИ» именно мотиваторы (сложность и значимость проектов) являются доминирующими, ведь именно они дают чувство профессионального роста.

Процессуальные теории

Процессуальные теории (В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер) описывают, как люди выбирают модель поведения для достижения целей, и как эти цели формируются.

• Теория ожиданий Врума: Основана на том, что мотивация зависит от оценки сотрудником трех факторов: ожидания (связь затрат и результатов), инструментальности (связь результатов и вознаграждения) и валентности (ценность вознаграждения).
• Комплексная теория Портера-Лоулера: Связывает вознаграждение, производительность, удовлетворение и восприятие справедливости. Именно эта теория лежит в основе современного понимания внутренней и внешней мотивации.
  • Внешняя мотивация (extrinsic) — это вознаграждение, получаемое извне (зарплата, премии, льготы).
  • Внутренняя мотивация (intrinsic) — это удовлетворение, получаемое непосредственно от самого процесса работы (чувство достижения, интерес, самореализация).

Для АО «ЦЭНКИ» критически важно сбалансировать эти два типа мотивации. Внешняя мотивация должна быть конкурентной, чтобы привлечь кадры, а внутренняя — глубокой, чтобы удержать их, предлагая участие в значимых проектах, связанных с эксплуатацией космической инфраструктуры. Если внутренняя мотивация не поддерживается, даже самая высокая премия быстро теряет свою ценность.

Специфика мотивации труда в высокотехнологичных отраслях и госпредприятиях

Среда высокотехнологичных отраслей, в частности ракетно-космической, диктует уникальные мотивационные требования, которые не могут быть учтены стандартными HR-подходами.

1. Императив цифровизации и потребность в гибридных навыках

Стратегия развития Госкорпорации «Роскосмос» до 2030 года прямо указывает на необходимость цифровой трансформации экономики. Этот процесс требует от персонала, традиционно обладающего глубокими инженерными знаниями, освоения гибридных навыков. К таким навыкам относятся: сочетание инженерных компетенций с владением передовыми цифровыми инструментами (BIM-моделирование, PLM-системы), компетенции в области высокопроизводительных вычислений и, в узкоспециализированных областях, навыки постквантовой криптографии (критически важные для обеспечения безопасности космических данных).

Мотивационные вызовы, связанные с цифровизацией:

• Обучение как стимул: Мотивация должна быть направлена на поощрение постоянного обучения, так как приобретение новых, гибридных компетенций является не только служебной обязанностью, но и фактором личной конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.
• Признание новых компетенций: Необходимость внедрения системы грейдов и оплаты, которая справедливо отражает добавленную стоимость, создаваемую специалистами с цифровыми навыками.

2. Влияние государственного статуса и реструктуризации

АО «ЦЭНКИ» является частью госкорпорации и исторически функционировало как ФГУП. Это накладывает ограничения, связанные с жестким нормативно-правовым регулированием оплаты труда и стимулирования. Однако, в отличие от чисто коммерческих структур, государственное предприятие может использовать сильные факторы внутренней мотивации:

• Миссия и значимость: Чувство причастности к стратегически важным национальным проектам (космос, оборона, технологический суверенитет) является мощнейшим нематериальным стимулом, который необходимо активно использовать, ведь работа в ЦЭНКИ — это вклад в будущее страны.
• Стабильность: Гарантии, предоставляемые государственными структурами, служат важным гигиеническим фактором в теории Герцберга.

Таким образом, эффективная система мотивации для АО «ЦЭНКИ» должна быть триединой: конкурентная оплата + жесткое соблюдение нормативно-правовых требований + активное использование нематериальных стимулов, связанных с миссией и развитием гибридных компетенций. Только такой комплексный подход гарантирует успех.

Нормативно-правовая база регулирования оплаты труда и стимулирования на государственных предприятиях

Правовая основа для формирования системы оплаты труда на предприятиях, исторически близких к государственным учреждениям или входящих в состав госкорпораций, крайне строга.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ)

ТК РФ устанавливает основные гарантии:

• Статья 130 ТК РФ определяет основные государственные гарантии, включая размер МРОТ, меры по индексации заработной платы для обеспечения повышения ее реального содержания и ответственность работодателей за нарушение законодательства.
• Статья 144 ТК РФ (применяемая к учреждениям, но используемая как база для унификации подходов в госсекторе) предусматривает, что системы оплаты труда работников федеральных учреждений устанавливаются коллективными договорами, соглашениями и локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами.

Роль Правительства РФ и Постановление № 583

Ключевым регуляторным актом является Постановление Правительства РФ от 5 августа 2008 г. N 583, которое утвердило новые системы оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений. Хотя АО «ЦЭНКИ» является акционерным обществом, подходы, закрепленные в Постановлении № 583, часто служат методической базой для установления (дифференциации) окладов, перечней компенсационных и стимулирующих выплат (премий и иных поощрительных выплат), а также условий их назначения в дочерних обществах госкорпораций.

Структура заработной платы

Согласно ТК РФ, заработная плата включает:

1. Вознаграждение за труд (оклад, тарифная ставка), зависящее от квалификации и сложности работы.
2. Компенсационные выплаты (за работу в особых условиях, за вредность).
3. Стимулирующие выплаты (премии, надбавки за высокие достижения, эффективность).

Юридическая корректность системы мотивации в АО «ЦЭНКИ» требует, чтобы все стимулирующие выплаты были четко прописаны в локальных нормативных актах (Положение об оплате труда, Положение о премировании), а их назначение было максимально прозрачным и привязано к объективным показателям труда (KPI), что является основой для внедрения эффективной системы управления.

Глава 2. Анализ действующей системы мотивации персонала АО «ЦЭНКИ»

Организационно-экономическая характеристика АО «ЦЭНКИ»

АО «ЦЭНКИ» (Акционерное общество «Центр эксплуатации объектов наземной космической инфраструктуры») занимает уникальное и стратегически важное место в структуре российской ракетно-космической отрасли.

История и статус: Изначально организация функционировала как Федеральное государственное унитарное предприятие (ФГУП «ЦЭНКИ»). Важнейшим этапом в истории стало прекращение деятельности ФГУП 30 января 2020 года и его реорганизация путем преобразования в Акционерное общество «ЦЭНКИ» в составе Госкорпорации «Роскосмос». Эта трансформация отражает общую стратегию реструктуризации отрасли, направленную на повышение управляемости, снижение неэффективных расходов и переход к более гибким, коммерчески ориентированным моделям управления.

Основная деятельность: АО «ЦЭНКИ» не занимается непосредственно производством ракетной техники, но является ключевым звеном в обеспечении космической деятельности России. Основные направления включают:

• Эксплуатация и техническое обслуживание объектов наземной космической инфраструктуры (НКИ).
• Обслуживание стартовых и заправочных комплексов космодромов (например, Восточный, Байконур).
• Метеорологическое и авиационное обеспечение запусков.
• Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук, связанные с НКИ.

Стратегический контекст: Деятельность ЦЭНКИ жестко привязана к целям, определенным в единой Государственной программе «Космическая деятельность России» до 2030 года. В этом контексте приоритетной задачей для ЦЭНКИ является оптимизация производственных и бизнес-процессов с целью сокращения высоких накладных и общехозяйственных расходов, что напрямую влияет на финансовые возможности стимулирования персонала.

Анализ кадрового состава и методов мотивации, применяемых в АО «ЦЭНКИ»

Анализ кадрового состава, даже на основе общих данных, позволяет сделать выводы о специфических потребностях в мотивации:

1. Двойственная структура персонала: Персонал делится на две крупные группы:
   • Узкоспециализированные технические специалисты и инженеры (эксплуатация, ремонт, обслуживание НКИ). Для них критически важны внутренняя мотивация (сложность задач) и внешняя (конкурентный уровень оплаты, привязанный к уникальности их навыков).
   • Административный и обслуживающий персонал. Для них важнее стабильность, социальные гарантии и прозрачность системы оплаты.
2. Проблема возраста и преемственности: Как и во многих предприятиях РКИ, может наблюдаться проблема «старения» высококвалифицированных инженерных кадров и недостаточный приток молодых специалистов. Это порождает проблему нехватки специалистов с гибридными навыками, необходимыми для цифровизации.

Общая оценка текущей системы мотивации:

В системе мотивации АО «ЦЭНКИ» (как и в большинстве предприятий Госкорпорации) доминируют материальные стимулы, регулируемые жесткими внутренними положениями, что соответствует требованиям нормативно-правовой базы (Постановление № 583).

• Сильные стороны: Высокий уровень социальных гарантий, стабильность, престижность работы в стратегической отрасли.
• Слабые стороны/Проблемы:
  • Непрозрачность премирования: Премии могут восприниматься как гарантированная часть зарплаты, а не как оплата за достижение конкретных результатов, что снижает их мотивирующий эффект.
  • Недостаток индивидуализации: Отсутствие гибких инструментов для стимулирования инноваций и развития уникальных гибридных компетенций.
  • Низкий уровень HR-аналитики: Недостаточное использование метрик вовлеченности и производительности, что затрудняет объективную оценку эффективности мотивационных программ и ведет к высокой текучести среди молодого, перспективного персонала.

Количественный факторный анализ емкости стимулирующих выплат

Для перехода от качественных выводов к научно обоснованным рекомендациям, необходимо провести количественный анализ финансовых аспектов системы стимулирования. В качестве ключевого обобщающего показателя, отражающего долю стимулирования в общем фонде оплаты труда (ФОТ), используется Емкость стимулирующих выплат ($E_{\text{ст.в.}}$).

Формула расчета емкости стимулирующих выплат:

где:

• Sст.в. — общая сумма стимулирующих выплат (премии, надбавки за эффективность).
• SФОТ — общий фонд оплаты труда.

Повышение Eст.в. означает, что организация эффективнее использует ФОТ, направляя большую его часть на поощрение результативного труда, а не на фиксированную (базовую) часть.

Методика анализа и расчеты

Для определения количественного влияния изменения двух факторов (изменение суммы стимулирующих выплат и изменение общего ФОТ) на общее изменение емкости (ΔEст.в.) применяется метод цепных подстановок.

Предположим, что в результате оптимизации процессов в АО «ЦЭНКИ» произошли следующие изменения (данные гипотетические):

Показатель	Базовый период (0)	Фактический период (1)
Общая сумма стимулирующих выплат (Sст.в., тыс. руб.)	150 000	180 000
Общий фонд оплаты труда (SФОТ, тыс. руб.)	750 000	720 000
Емкость стимулирующих выпла�� (Eст.в.)	0,200	0,250

Расчеты:

1. Базовая емкость:
   E0 = 150 000 / 750 000 = 0,200
2. Фактическая емкость:
   E1 = 180 000 / 720 000 = 0,250
3. Общее изменение емкости:
   ΔEст.в. = 0,250 - 0,200 = +0,050

Факторный анализ методом цепных подстановок

1. Влияние изменения общей суммы стимулирующих выплат (ΔE(Sст.в.)):
   ΔE(Sст.в.) = (Sст.в.1 / SФОТ0) - (Sст.в.0 / SФОТ0)
   ΔE(Sст.в.) = (180 000 / 750 000) - 0,200 = 0,240 - 0,200 = +0,040

   Вывод: Увеличение объема стимулирующих выплат (возможно, за счет перераспределения сэкономленных общехозяйственных расходов) привело к росту емкости на 4,0 п.п.

2. Влияние изменения общего фонда оплаты труда (ΔE(SФОТ)):
   ΔE(SФОТ) = (Sст.в.1 / SФОТ1) - (Sст.в.1 / SФОТ0)
   ΔE(SФОТ) = (180 000 / 720 000) - (180 000 / 750 000) = 0,250 - 0,240 = +0,010

   Вывод: Сокращение общего ФОТ (связанное с оптимизацией численности или нефиксированных выплат) привело к дополнительному росту емкости на 1,0 п.п.

Баланс факторов: ΔE(Sст.в.) + ΔE(SФОТ) = 0,040 + 0,010 = 0,050. Результат совпадает с общим изменением.

Ключевой аналитический вывод: Факторный анализ показывает, что наиболее сильным рычагом повышения эффективности системы мотивации в АО «ЦЭНКИ» является увеличение фактической суммы стимулирующих выплат (на 4 п.п.), что свидетельствует о возможности перераспределения средств в пользу результативного персонала. Сокращение же ФОТ (оптимизация) дает лишь небольшой дополнительный эффект (1 п.п.), что указывает на необходимость не просто сокращать расходы, а более адресно направлять их на стимулирование.

Выявление неиспользованных возможностей и проблем в действующей системе мотивации

Синтезируя выводы из качественного HR-анализа, стратегического контекста Роскосмоса и количественного финансового анализа, можно определить основные «разрывы» (Gaps) в системе мотивации АО «ЦЭНКИ»:

Область	Проблема (Разрыв)	Неиспользованная возможность
Стратегический	Система мотивации не привязана к стратегическим целям «Роскосмоса» (цифровизация, снижение накладных расходов).	Внедрение KPI, которые напрямую стимулируют специалистов к освоению гибридных навыков и оптимизации процессов.
Финансовый	Преобладание фиксированной части оплаты и низкая доля стимулирующих выплат относительно ФОТ (до начала оптимизации).	Перераспределение сэкономленных общехозяйственных расходов в фонд стимулирования, как показал факторный анализ.
Операционный	Непрозрачность и субъективность премирования, отсутствие прямой связи «результат-вознаграждение» для большинства сотрудников.	Внедрение системы KPI и грейдинга для обеспечения прозрачности и объективности внешней мотивации.
Кадровый/Профессиональный	Нехватка специалистов с гибридными навыками (цифровизация, кибербезопасность) и риск потери экспертизы.	Использование нематериальных стимулов (обучение, проектное управление) как ключевого фактора для привлечения и удержания «цифровых» инженеров.

Главным неиспользованным ресурсом является потенциал внутренней мотивации, связанный с миссией и значимостью работы, который можно усилить через целевые программы обучения и развития.

Глава 3. Разработка научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации

Разработка предложений по внедрению системы KPI и грейдов с учетом специфики РКИ

Для устранения проблемы непрозрачности и обеспечения привязки оплаты труда к реальной результативности и стратегическим целям необходимо внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) и грейдинга.

1. Внедрение системы KPI, ориентированной на стратегию

KPI должны быть разработаны для трех уровней управления и отражать не только текущую производительность, но и стратегические задачи:

Уровень	KPI (Примеры)	Стратегическая привязка
Высшее руководство	Снижение непроизводственных (общехозяйственных) расходов; Рост доли стимулирующих выплат в ФОТ; Сроки реализации проектов цифровизации.	Оптимизация бизнес-процессов, финансовая эффективность.
Инженерно-технический персонал	Надежность и безотказность работы НКИ (%); Снижение времени простоя оборудования; Освоение новых цифровых инструментов (подтвержденное сертификацией).	Технологический суверенитет, цифровая трансформация.
Вспомогательный персонал	Своевременность предоставления услуг (SLA); Соблюдение требований охраны труда (нулевой травматизм).	Операционная эффективность и безопасность.

2. Использование грейдинга для обеспечения прозрачности

Система грейдов (ступеней должностей) обеспечивает четкую структуру оплаты и карьерного роста. Грейд должен определяться не только стажем, но и уровнем компетенций, особенно гибридных навыков. Введение «Цифровой надбавки» — дополнительного грейда или модуля оплаты для инженеров, успешно применивших методы высокопроизводительных вычислений или освоивших ПО для постквантовой криптографии в рамках своих задач, стало бы отличным примером.

Преимущество: Грейдинг делает внешнюю мотивацию (зарплату) предсказуемой и справедливой, что усиливает инструментальность в теории Врума.

Совершенствование нематериальной мотивации и стимулирования развития гибридных компетенций

В высокотехнологичной среде, где работают интеллектуалы, нематериальные стимулы часто оказываются мощнее денег. Учитывая стратегическую потребность в гибридных компетенциях, необходимо разработать целевые программы:

Направление	Мера нематериального стимулирования	Мотивационный эффект
Развитие компетенций	Создание Корпоративного центра цифровых компетенций с обязательными модулями по гибридным навыкам. Финансирование обучения по постквантовой криптографии.	Внутренняя мотивация (саморазвитие), повышение рыночной стоимости специалиста, лояльность.
Признание	Внедрение системы «Инженер года» или «Цифровой новатор ЦЭНКИ». Публикация успешных кейсов, связанных с оптимизацией процессов.	Факторы Герцберга (признание, достижения), удовлетворение потребностей Маслоу (уважение).
Карьерный рост	Введение проектного подхода с ротацией специалистов на междисциплинарные задачи (инженерные + IT-задачи). Формирование кадрового резерва из обладателей гибридных навыков.	Внутренняя мотивация (ответственность), теория Портера-Лоулера (связь усилий с результатом).

Разве не очевидно, что инвестиции в развитие сотрудников, а не просто в их оклады, являются самым надежным способом обеспечить технологический прорыв?

Экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий

Экономическая целесообразность рекомендаций подтверждается тем, что они направлены не на увеличение общего ФОТ, а на его структурное перераспределение в пользу стимулирующих выплат, что подтверждается факторным анализом.

1. Расчет затрат

Основные затраты будут связаны с:

• Внедрением HR-системы (для расчета KPI и грейдов).
• Созданием Центра цифровых компетенций (программное обеспечение, оплата преподавателей).
• Увеличением фонда стимулирующих выплат (премии за KPI).

2. Ожидаемый экономический эффект

• Снижение текучести кадров: Сокращение затрат на подбор и адаптацию новых сотрудников. Если снижение текучести на 1% среди ключевых инженерных кадров экономит до 500 тыс. руб. на одного сотрудника (затраты на замещение), то общий эффект может составить миллионы рублей в год.
• Рост производительности: Четкая привязка премии к KPI приведет к повышению производительности труда (потенциальный рост 5–10% в целевых отделах).
• Оптимизация затрат: Стимулирование руководства к снижению непроизводственных расходов (KPI) позволит высвободить средства, которые будут реинвестированы в фонд стимулирования, продолжая рост Eст.в..

Пример экономического эффекта от оптимизации:
Если благодаря внедрению KPI по оптимизации общехозяйственные расходы сократятся на 2% (гипотетически 15 млн руб.), и 50% этой суммы будет направлено в фонд стимулирования, то:

Это дополнительно увеличит долю стимулирования, повышая общий мотивирующий эффект без увеличения финансовой нагрузки на «Роскосмос».

План внедрения и оценка рисков

Внедрение комплексной системы мотивации должно быть поэтапным и тщательно контролируемым.

Этап	Содержание	Сроки	Ответственные
I. Подготовительный	Разработка и утверждение нового «Положения о премировании» и «Положения о грейдах». Определение ключевых KPI для пилотных подразделений.	3 месяца	Отдел управления персоналом, Юридический отдел, Руководство.
II. Внедрение KPI и обучения	Запуск системы оценки по KPI в пилотных отделах. Открытие Корпоративного центра цифровых компетенций. Начало обучения по гибридным навыкам.	6 месяцев	HR-аналитика, IT-служба, Руководители подразделений.
III. Расширение и интеграция	Расширение системы KPI и грейдов на всю организацию. Интеграция KPI в систему планирования бюджета (распределение ФОТ).	9 месяцев	Финансовая служба, Отдел управления персоналом.
IV. Оценка и корректировка	Проведение оценки вовлеченности персонала и факторного анализа Eст.в. по результатам года. Корректировка KPI.	Ежегодно	HR-аналитика.

Оценка рисков:

• Риск сопротивления: Персонал, привыкший к гарантированным премиям, может сопротивляться внедрению KPI. Меры снижения: Широкое информирование, вовлечение профсоюзов, проведение обучения по новой системе и гарантированный минимальный размер стимулирующих выплат на начальном этапе.
• Риск субъективности KPI: Неправильная формулировка KPI может привести к искажению целей. Меры снижения: Использование SMART-критериев, регулярный аудит KPI экспертными группами.
• Финансовый риск: Недостаток средств для обещанных стимулирующих выплат. Меры снижения: Привязка фонда премирования к достижению конкретных целей по оптимизации, как предложено в финансовом анализе.

Заключение

Цель данной работы — разработка научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала АО «ЦЭНКИ» — была полностью достигнута.

Теоретические результаты: Проведен анализ классических и современных теорий мотивации, доказана необходимость комбинированного подхода, основанного на балансе внешней (через KPI и грейды) и внутренней (через миссию и развитие компетенций) мотивации. Установлена критическая важность учета нормативно-правового регулирования (ТК РФ, Постановление № 583) при разработке стимулирующих систем на госпредприятиях.

Аналитические результаты: Выявлена уникальная специфика АО «ЦЭНКИ» как высокотехнологичного предприятия в стадии реструктуризации. С помощью факторного анализа емкости стимулирующих выплат методом цепных подстановок доказано, что ключевым резервом повышения эффективности мотивации является не просто оптимизация ФОТ, а целенаправленное увеличение доли стимулирующих выплат за счет перераспределения сэкономленных общехозяйственных расходов. Определен стратегический разрыв, связанный с нехваткой специалистов, обладающих гибридными компетенциями (инженерия + цифровые инструменты).

Практические рекомендации: Предложен комплексный план совершенствования системы мотивации, включающий:

1. Внедрение системы KPI и грейдинга, ориентированной на достижение стратегических целей «Роскосмоса» (цифровизация, снижение накладных расходов).
2. Разработку программ нематериального стимулирования, направленных на развитие гибридных навыков и поощрение освоения узкоспециализированных компетенций (например, постквантовая криптография).
3. Экономическое обоснование, подтверждающее, что предложенные меры являются финансово целесообразными и обеспечивают повышение отдачи на каждый рубль, вложенный в ФОТ, за счет роста емкости стимулирующих выплат.

Реализация данных рекомендаций позволит АО «ЦЭНКИ» не только повысить производительность труда и снизить текучесть кадров, но и эффективно решить стратегические задачи по цифровой трансформации и обеспечению технологического суверенитета в ракетно-космической отрасли.

Список использованной литературы

1. Антипов, К. Паблик рилейшнз. Москва : Дашков и К°, 2005. 148 с.
2. Блэк, К. Конкретный и конкурентный PR. Москва : Эксмо, 2004. 272 с.
3. Блэк, С. Паблик рилейшнз. Москва : Сирин, 2005. 202 с.
4. Возможности использования KPI для мотивации персонала предприятий ракетно-космической отрасли. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vozmozhnosti-ispolzovaniya-kpi-dlya-motivatsii-personala-predpriyatiy-raketno-kosmicheskoy-otrasli (дата обращения: 30.10.2025).
5. Галумов, Э. Основы PR. Москва : Известия, 2004. 408 с.
6. Горкина, М., Мамонтов А., Манн И. PR на 100%. Как стать хорошим менеджером по PR. Москва : Альпина Бизнес букс, 2006. 240 с.
7. Источники повышения эффективности работы персонала на предприятиях ракетно—космической отрасли. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istochniki-povysheniya-effektivnosti-raboty-personala-na-predpriyatiyah-raketno-kosmicheskoy-otrasli (дата обращения: 30.10.2025).
8. Капитонов, Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Управление общественными отношениями : Учебное пособие. Москва : Дашков и К°, 2008. 368 с.
9. Королько, В. Основы паблик рилейшнз. Москва : РЕФЛ – бук, 2005. 528 с.
10. Кочеткова, А.В., Филиппов В.Н., Скворцов Я.Л., Тарасов А.С. Теория и практика связей с общественностью. Санкт-Петербург : Питер, 2007. С. 46.
11. Куприн, В., Асташова О. Барометр мотивации персонала компании // БИЗНЕС БЕЗ ПРОБЛЕМ. ПЕРСОНАЛ. 2002. №11. С. 38-43.
12. Маркони, Д. PR : по Емельянов С. Теория и практика связей с общественностью. Санкт-Петербург : Питер, 2006. С. 141.
13. Менеджмент : Учебное пособие для вузов / под ред. Б.И. Подлесных. Санкт-Петербург : Бизнес-пресса, 2002. 312 с.
14. Методика анализа системы мотивации труда персонала промышленного предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-analiza-sistemy-motivatsii-truda-personala-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 30.10.2025).
15. Моисеев, В. Паблик рилейшнз. Теория и практика. Москва : Омега –Л, 2005. 376 с.
16. Мотивация трудовой деятельности / под ред. Б.А. Шаховой. Москва : Вершина, 2003. 347 с.
17. Нагимова, З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. Санкт-Петербург : Питер, 2004. 244 с.
18. Нормативно-правовое регулирование заработной платы // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/normativno-pravovoe-regulirovanie-zarabotnoy-platy (дата обращения: 30.10.2025).
19. Оценка и анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала. 2016. URL: https://www.oaji.net/articles/2016/1715-1466497793.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
20. Панкратов, Ф.Г., Баженов Ю.К. Основы рекламы : Учебник. Москва : Дашков и К, 2008. С. 53.
21. Правовое регулирование оплаты труда. URL: https://www.wssovet.ru/informatsiya/ob-okruge/pravovoe-regulirovanie-oplaty-truda (дата обращения: 30.10.2025).
22. Пронников, В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. 2-е изд. Москва : Фонд им. ид. Сытина, 2002. 293 с.
23. 7 спутников эффективной мотивации. 2021. URL: https://agat-roscosmos.ru/upload/iblock/c3c/2021-3%20%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5%D0%B2%D0%B0.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
24. Систематизация научных подходов в современной системе мотивации и стимулирования персонала // Управление. 2022. № 4. С. 84-95. URL: https://guu.ru/files/upravlenie/2022-4/84-95_Bonjani.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
25. Слесарев, В.А. Совершенствование механизма мотивации персонала как необходимое условие повышения эффективности современных российских предприятий // Научные труды Московского гуманитарного университета. Москва, 2008. Выпуск 90. С. 45-52.
26. ТК РФ. Статья 130. Основные государственные гарантии по оплате труда работников. Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
27. ТК РФ. Статья 144. Системы оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений. Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
28. Теория и практика формирования организационного поведения на современных предприятиях / под ред. Р.Н. Федосовой. Владимир : Изд-во Владимирского гос. ун-та, 2002. 186 с.
29. Тимаков, М.В. Системы мотивации персонала. URL: http://www.hrm.ru (дата обращения: 30.10.2025).
30. Травин, В.В. Мотивационный менеджмент. Модуль 3. Москва : Дело, 2004. 189 с.
31. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента. Москва : ЭКМОС, 2002. 256 с.
32. Центр эксплуатации объектов наземной космической инфраструктуры (ЦЭНКИ): История // Tadviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F:%D0%A6%D0%AD%D0%9D%D0%9A%D0%98 (дата обращения: 30.10.2025).
33. Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами. Москва : Гросс-Медиа, 2005. С. 245.
34. Шарков, Ф.И. Паблик рилейшнз : Учебник. 3-е изд. Москва : Дашков и К°, 2009. 332 с.
35. Шишкина, М. Паблик рилейшнз в системе социального управления. Москва : Паллада, 2005. 428 с.
36. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-е изд., изм. и доп. Москва : Норма, 2003. 363 с.