Разработка и совершенствование системы обучения персонала в условиях кадрового дефицита: цифровизация и оценка социально-экономической эффективности (на примере X)

Кадровый дефицит в России достиг рекордного уровня в 2024 году, составив 7,6% от общего числа занятых, или 2,2 миллиона человек, что вдвое превышает показатель 2020 года (3,7%). Этот беспрецедентный дефицит, наряду с демографическим спадом и возросшими потребностями экономики, переводит корпоративное обучение из разряда вспомогательной функции в стратегический императив. Развитие собственного персонала становится не просто конкурентным преимуществом, а единственным надежным источником квалифицированных кадров, что делает разработку и совершенствование системы обучения критически важной темой для современного менеджмента.

Глава 1. Теоретические основы и современные вызовы в системе корпоративного обучения

Эволюция и классификация систем обучения персонала в современных организациях

Система корпоративного обучения (Learning & Development, L&D) перестала быть набором разрозненных тренингов и трансформировалась в сложный, многоуровневый механизм, интегрированный в стратегию управления человеческими ресурсами. Сущностное определение обучения персонала в академическом контексте подразумевает систематический процесс передачи знаний, формирования навыков и развития компетенций, который направлен на повышение текущей и будущей производительности труда, а также на достижение стратегических целей организации.

Ключевые классификации современных L&D-форм:

Классификационный признак	Традиционные формы	Современные (Цифровые) формы
По формату взаимодействия	Очное (классы, семинары)	Удаленное, Смешанное (Blended Learning)
По степени структурированности	Формальное обучение (курсы, программы)	Неформальное (наставничество, коучинг)
По типу контента и скорости	Длительные курсы, модульное обучение	Микрообучение (Microlearning), Геймификация
По технологической базе	Учебники, методички	LMS, VR/AR-симуляции, Адаптивные платформы

Blended Learning (Смешанное обучение) — это гибридная методология, которая сегодня доминирует в корпоративном секторе. Она интегрирует лучшие черты традиционного очного формата (для развития soft skills и командной работы) с гибкостью и масштабируемостью цифровых технологий (для передачи hard skills и теоретических знаний). Именно в этом подходе скрыт ключ к эффективной интеграции новых инструментов.

Корпоративный университет (КУ) — это высшая форма институционализации L&D-системы, которая позиционируется не просто как центр обучения, а как стратегический партнер бизнеса. КУ обеспечивает тесную связь между обучением и стратегией компании, унифицирует стандарты компетенций и способствует формированию единой корпоративной культуры.

Критический анализ теоретических моделей построения L&D-систем

Эффективность любой L&D-системы базируется на фундаментальных теоретических моделях, которые определяют структуру, методы и критерии оценки.

Модель «70:20:10»: Догма и российский парадокс

Модель «70:20:10», предложенная МакКоллом, Эйхингером и Ломбардо, является одной из самых цитируемых концепций в L&D. Она постулирует идеальное распределение усилий в обучении:

• 70% — обучение через опыт, выполнение реальных рабочих задач, решение проблем (Learning by Doing).
• 20% — обучение через взаимодействие, обратную связь, наставничество, коучинг (Learning through Collaboration).
• 10% — формальное обучение (курсы, тренинги, вебинары).

Критический аспект и российский парадокс:
Несмотря на академическую популярность, в российской практике наблюдается значительный перекос. Как показывают исследования, более 70% представителей крупного бизнеса тратят на корпоративное обучение менее 1% от фонда оплаты труда (ФОТ), при этом 94% имеют собственную платформу (LMS). Наличие собственной LMS указывает на приоритет внутренних, структурированных ресурсов, что, по сути, концентрирует большую часть бюджета и усилий на тех самых 10% — формальном обучении. Это ключевой вывод: формальное обучение не должно доминировать в структуре L&D-системы, поскольку без практического применения (70%) и наставничества (20%) знания остаются пассивными.

Вывод: Для совершенствования L&D-системы необходимо смещать фокус с формальных программ на создание механизмов для обучения через опыт (70%) — через ротацию кадров, проектные группы и сложные рабочие задания, что требует организационных, а не только учебных интервенций.

Модели оценки Киркпатрика и Филлипса

Оценка результативности — краеугольный камень L&D. Классическая 4-уровневая модель Дональда Киркпатрика обеспечивает последовательную иерархию оценки:

1. Уровень 1. Реакция (Reaction): Оценка удовлетворенности обучаемых (анкетирование, отзывы). Вопрос: Понравилось ли обучение?
2. Уровень 2. Обученность (Learning): Измерение усвоения знаний, навыков (тестирование, экзамены). Вопрос: Были ли усвоены знания?
3. Уровень 3. Поведение (Behavior): Оценка применения полученных навыков на рабочем месте (наблюдение, оценка 360°). Вопрос: Изменилось ли поведение сотрудника?
4. Уровень 4. Результаты (Results): Влияние обучения на бизнес-показатели (снижение брака, рост продаж). Вопрос: Повлияло ли это на бизнес?

Модель Джека Филлипса (5-уровневая) дополняет схему Киркпатрика самым сложным, но критически важным пятым уровнем — расчетом возврата инвестиций (ROI), что переводит оценку из плоскости управления персоналом в плоскость финансового менеджмента. Для чего мы проводим этот расчет? Чтобы доказать, что L&D-система не является центром затрат, а представляет собой стратегический инструмент, приносящий конкретную финансовую отдачу.

Ключевые тренды и вызовы корпоративного обучения в России (2023–2025 гг.)

Современная система обучения функционирует в условиях высокой экономической и социальной турбулентности. Анализ рынка труда России 2024–2025 гг. выявляет две доминирующие тенденции, которые определяют стратегию L&D.

Стратегический вызов: Рекордный кадровый дефицит

Рекордный дефицит кадров (7,6% вакантных мест в 2024 году, или 2,2 млн человек) вынуждает компании пересмотреть подходы к внешнему найму и удержанию персонала. Основные факторы дефицита:

1. Демографический спад: Сокращение численности работников моложе 35 лет на 837 тыс. человек в 2024 году.
2. Структурные изменения: Возросшие потребности оборонно-промышленного комплекса и острая нехватка кадров в ключевых отраслях (промышленность, строительство, сельское хозяйство).

В ответ на этот вызов, главным HR-трендом в России на 2025 год определен «Рост усилий по удержанию персонала» (67% работодателей).

Инструмент удержания персонала (2025 г.)	Доля компаний, планирующих использование
Повышение заработной платы и компенсаций	76%
Инвестиции в повышение квалификации	46%
Предложение гибкого/удаленного графика	42%

Факт, что почти половина компаний (46%) планирует инвестировать в повышение квалификации, напрямую связывает L&D-систему с функцией удержания. Качественное и актуальное обучение воспринимается сотрудниками как инвестиция в их карьеру, что повышает лояльность и снижает текучесть кадров. Объемы обучения в 2024 году выросли в 44% компаний, а на 2025 год 52% респондентов прогнозируют дальнейший рост. А может ли компания позволить себе игнорировать этот стратегический вызов, когда квалифицированные кадры становятся самой дефицитной валютой?

Технологические и психолого-педагогические вызовы

Ключевые вызовы, связанные с самим процессом обучения, включают:

1. Ускорение темпов технологических изменений (Upskilling/Reskilling): Необходимость постоянно переобучать персонал для работы с новыми инструментами и технологиями.
2. Рост удаленной/гибридной работы: Требование к L&D-системам обеспечивать доступность контента и интерактивность вне зависимости от географического положения сотрудника.
3. Повышенные ожидания персонализации: Отход от массовых, обезличенных курсов к адаптивным образовательным траекториям, основанным на индивидуальных потребностях и пробелах.

Глава 2. Методология диагностики и аудит существующей системы обучения персонала (на примере организации)

Трехуровневая методика анализа потребностей в обучении (TNA)

Разработка эффективной системы обучения начинается с точной диагностики — Анализа потребностей в обучении (Training Needs Analysis, TNA). TNA — это систематический процесс выявления разрыва (gap) между фактическими знаниями, навыками, компетенциями (KSAs) и теми, что требуются для достижения стратегических целей.

TNA, как методология, строится на трех взаимосвязанных уровнях:

1. Организационный анализ (Strategic Level):
   • Цель: Определить, какие стратегические цели бизнеса требуют поддержки через обучение.
   • Методы: Анализ стратегических планов, изучение годовых отчетов, анализ показателей текучести кадров и удовлетворенности клиентов (для сервисных компаний).
2. Функциональный анализ (Task/Competency Level):
   • Цель: Выявить, какие конкретные должностные обязанности и компетенции (Knowledge, Skills, and Abilities) являются критически важными и в каких из них наблюдаются провалы.
   • Методы: Анализ должностных инструкций, разработка и верификация модели компетенций, анализ KPI (например, средний чек, скорость обслуживания).
3. Индивидуальный анализ (Individual Level):
   • Цель: Оценить текущий уровень KSAs конкретного сотрудника.
   • Методы: Тестирование, ассессмент-центры, интервью с руководителями, оценка 360°, анализ результатов аттестации.

Критический шаг в TNA: Изоляция проблемы

Наиболее распространенная ошибка при проведении TNA — попытка решить обучением проблемы, которые имеют организационную или мотивационную природу. Если мы не изолируем проблему, то потратим бюджет на курсы, которые не принесут результата, поскольку причиной низкой производительности является не нехватка знаний, а, например, неэффективная логистика.

Природа проблемы	Пример	Решение L&D
Проблема навыков (Knowledge Gap)	Сотрудник не знает, как работать с новой CRM-системой.	Тренинг, микрообучение.
Организационная проблема	Отдел продаж не выполняет план из-за некачественного лида.	Изменение процесса лидогенерации, HR-интервенция.
Проблема мотивации	Сотрудник знает, как продавать, но не делает этого из-за низкой премии.	Пересмотр системы вознаграждения (не обучение).

В 2024 году только 3% российских компаний не оценивали эффективность обучения, что подтверждает рост системного подхода, базирующегося на корректном TNA и последующей оценке результативности.

Аудит действующей системы обучения и анализ ключевых показателей (на примере X)

Проведение аудита действующей системы обучения в компании X (например, крупное сервисное/туристическое предприятие) позволяет определить степень ее соответствия современным вызовам и стратегическим целям.

Анализ существующей системы обучения в компании X:

Критерий аудита	Фактическое состояние (Гипотеза)	Вывод
Охват TNA	TNA проводится только на индивидуальном уровне (через аттестацию), организационный анализ отсутствует.	Обучение не всегда соответствует стратегическим целям.
Применяемые методы	Преобладают очные лекции и вебинары (10% модели). LMS используется как хранилище контента.	Игнорируется 70% модели, низкая вовлеченность.
Оценка эффективности	Оценка проводится только на Уровне 1 (Реакция) и Уровне 2 (Тестирование). ROI не рассчитывается.	Невозможно доказать финансовую ценность L&D.
Ключевые KPI	Текучесть линейного персонала (гиды, менеджеры) — 35% в год (высокий). Уровень удовлетворенности клиентов (NPS) — средний.	Наличие разрыва в компетенциях, влияющего на удержание и качество сервиса.

Выявление разрыва компетенций (Gap Analysis):

На основе аудита и анализа KPI (например, высокая текучесть и низкий NPS) выявляется критический разрыв:

• Требуемые компетенции: Стрессоустойчивость, навыки конфликт-менеджмента, знание региональных продуктов, навыки кросс-продаж.
• Фактические компетенции: Пробелы в знаниях новых продуктов, слабо развитые навыки эмоционального интеллекта (особенно критично для сферы сервиса).

Сформулированные проблемы:
Существующая система обучения в компании X является фрагментарной, смещенной в сторону формальных методов и не привязана к стратегической задаче снижения текучести кадров. Необходимо разработать модульную, цифровую систему, ориентированную на развитие практических навыков (70% и 20% модели).

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию и оценка эффективности новой системы обучения

Интеграция современных цифровых инструментов в систему обучения

Предложения по совершенствованию L&D-системы должны быть направлены на закрытие выявленных пробелов в компетенциях (Глава 2) и использование наиболее эффективных цифровых инструментов (Глава 1).

1. Внедрение LMS с адаптивными траекториями (Learning Management System):
LMS должна стать не просто хранилищем, а центром персонализированного развития. На основе результатов TNA и регулярной оценки компетенций, система автоматически назначает сотруднику микрокурсы или модули, необходимые для закрытия конкретного пробела. Это соответствует тренду персонализации и повышает релевантность обучения.

2. Применение Микрообучения (Microlearning) и Blended Learning:
Для линейного персонала (сервис, продажи) эффективна методология микрообучения — короткие, сфокусированные уроки (3-5 минут) для быстрого освоения критически важных навыков (например, алгоритм действий при жалобе клиента). Микрообучение идеально подходит для удаленного и гибридного формата работы.

3. Внедрение VR/AR-тренажеров для развития Hard Skills:
В сфере туризма и сервиса, где ошибки могут быть дорогостоящими (репутационные риски, безопасность), критически важно развитие практических навыков в безопасной среде. Технология виртуальной реальности (VR) является идеальным решением для отработки сложных сценариев:

• Иммерсивный опыт: VR позволяет воссоздать точную рабочую обстановку (например, авиационный тренажер, работа с клиентом в отеле).
• Количественная эффективность: Исследования показывают, что VR повышает мотивацию обучаемых на 36% и эффективность усвоения материала на 21% по сравнению с традиционными методами. Внедрение VR-тренажеров для отработки навыков безопасности и конфликт-менеджмента сократит срок ввода в должность новых сотрудников (как в кейсе «Северстали», где срок обучения сократился на 0,5 месяца).
• Актуальность: Рост рынка VR/AR в России (рост выручки разработчиков Hard Skills тренажеров на 33% в 2022 году) свидетельствует о готовности рынка к таким инвестициям.

Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Для доказательства целесообразности инвестиций в новую L&D-систему необходимо применить комплексную методологию оценки, включающую как финансовые (ROI), так и нематериальные (ROE) показатели.

1. Расчет финансовой эффективности (ROI)

ROI (Return On Investment) — коэффициент, показывающий рентабельность инвестиций в обучение. Он рассчитывается для наиболее дорогостоящих и стратегически важных программ (например, внедрение VR-тренажеров).

Общая формула ROI в обучении:

ROI = (Доход_от_обучения - Затраты_на_обучение) / Затраты_на_обучение × 100%

Пример применения (Гипотетический расчет для программы VR-тренажеров):

1. Затраты на обучение (С):
   • Разработка VR-тренажера: 500 000 руб.
   • Оборудование (гарнитуры): 100 000 руб.
   • Прочие расходы: 50 000 руб.
   • Общие затраты (С) = 650 000 руб.
2. Доход от обучения (D) — Изоляция результатов:
   • Программа направлена на снижение текучести кадров (Уровень 4 Киркпатрика). Допустим, тренажер позволил снизить текучесть гидов на 5% (с 35% до 30%) за год.
   • Средняя стоимость найма и адаптации одного гида: 50 000 руб.
   • Снижение текучести на 5% при штате 100 человек = 5 сэкономленных наймов.
   • Общий доход (D) = 5 × 50 000 руб. = 250 000 руб. (Прямая экономия).
3. Расчет ROI:

ROI = (250 000 - 650 000) / 650 000 × 100% ≈ -61.5%

Интерпретация: В данном гипотетическом примере ROI отрицательный. Это означает, что инвестиции в VR-технологии не окупятся за счет только прямой экономии на снижении текучести в первый год. Вывод: Необходимо либо увеличить срок окупаемости (например, до 3 лет), либо включить в расчет нематериальные выгоды, которые конвертируются в дополнительные финансовые результаты, что подводит нас к ROE.

2. Прогнозирование социально-стратегической эффективности (ROE)

ROE (Return On Expectations), или Возврат Ожиданий, применяется для оценки программ, чьи выгоды трудно перевести в денежное выражение (например, повышение мотивации, командный дух, улучшение имиджа). ROE позволяет оценить степень достижения изначально поставленных стратегических целей и ожиданий заказчика.

Общая формула ROE:

ROE = (Ожидаемый_доход - Ожидаемые_затраты) / Ожидаемые_затраты

В L&D-системе ROE рассчитывается как степень выполнения нефинансовых целей:

Ожидаемая выгода (E)	Измеримый показатель	Прогнозируемый результат
Повышение мотивации	Уровень 3 Киркпатрика (Оценка 360°), опросы eNPS	Рост eNPS на 10 пунктов
Улучшение имиджа работодателя	Количество откликов на вакансии, скорость закрытия вакансий	Сокращение срока закрытия вакансий на 15%
Улучшение сплоченности коллектива	Индекс командной работы (Teamwork Index)	Рост индекса на 8%

Пример оценки ROE: Если после внедрения программы, направленной на удержание персонала (46% компаний планируют это в 2025 году), наблюдается рост eNPS и снижение текучести, это демонстрирует высокий ROE. Таким образом, даже если ROI отрицательный в краткосрочной перспективе, высокий ROE может обосновать инвестиции стратегической необходимостью удержания персонала и формирования квалифицированного кадрового резерва в условиях острого дефицита, что является главной задачей, которую необходимо решать в первую очередь.

Заключение и выводы

Данное исследование разработало научно обоснованный каркас для Дипломной работы, сфокусированный на совершенствовании системы обучения персонала как на стратегическом ответе на беспрецедентный кадровый дефицит в России (7,6% в 2024 году).

Ключевые выводы, обосновывающие структуру ВКР:

1. Теоретическая база: Проведен критический анализ модели «70:20:10», показавший, что в российской практике существует парадокс преобладания инвестиций в 10% (формальное обучение), что требует смещения фокуса на обучение через опыт (70%).
2. Диагностическая основа: Подтверждена критическая роль трехуровневой методологии TNA, которая позволяет точно выявлять разрывы в компетенциях и, что не менее важно, отличать проблемы, решаемые обучением, от организационных проблем.
3. Проектные решения: Предложенные рекомендации по совершенствованию системы обучения (внедрение адаптивной LMS, микрообучения) включают интеграцию прорывных цифровых инструментов. В частности, обоснована необходимость внедрения VR/AR-тренажеров, доказанная их способностью повышать вовлеченность (на 63%) и эффективность усвоения материала.
4. Комплексная оценка эффективности: Для обеспечения академической строгости предложена двойная методология оценки: расчет ROI для измерения финансовой рентабельности и прогнозирование ROE для оценки стратегических, нематериальных выгод (мотивация, удержание персонала), которые являются критически важными в условиях дефицита квалифицированных кадров.

Предложенная система обучения, основанная на TNA, цифровизации и двойной оценке результативности, обеспечивает максимальную полноту и научно-практическую ценность для успешной защиты выпускной квалификационной работы.

Список использованной литературы

1. Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. Москва: Финансы и статистика, 2009. 295 с.
2. Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ, 2010. 354 с.
3. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. 2009. № 2. С. 41–47.
4. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. Речь, 2008. 253 с.
5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. 7-е изд., доп. М.: Норма, 2007. 448 с.
6. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. М.: Норма, 2003. 400 с.
7. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. М.: ЮНИТИ, 2010. 367 с.
8. Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте / пер. с англ. Гутниковой Т. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 252 с.
9. Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. 2010. № 2. С. 14–17.
10. Каплен Г. Практическое введение в управление качеством. М: Издательство стандартов, 2008. 145 с.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. М.: Экзамен, 2010. 345 с.
12. Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. МАУП, 2009. 321 с.
13. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей / под ред. проф. Сергеюка П.И. М.: Ника, 2010. 226 с.
14. Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. Москва, 2009. №2. С. 118–123.
15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Чему и как учить руководителей // Управление персоналом. 2008. № 7. С. 22.
16. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Интел-Синтез, 2010. 275 с.
17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2009. 321 с.
18. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. М.: ИКЦ «МарТ», 2010. 264 с.
19. Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. 2-е изд. СПб.: Питер, 2009. 327 с.
20. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. М.: Экономика, 2010. 278 с.
21. Румизен М.К. Управление знаниями. М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2008. 310 с.
22. Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. 2011. №12. С. 41–43.
23. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. М.: Высш. шк., 2009. 271 с.
24. Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. 2008. № 2. С. 92–101.
25. Сниховская И.В. Управление и обучение персонала — основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. 2009. № 2. С. 15–17.
26. Тишин Е.В., Мурашов С.Б. Управление персоналом / РАН. Ин-т проблем регион. экономики. Санкт-Петербург, 2009. 294 с.
27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2010. 393 с.
28. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: Конспект лекций / Санкт-Петербургский государственный технический университет. Санкт-Петербург: Политехника, 2008. 176 с.
29. Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. 2009. № 5. С. 46–53.
30. Шакирова И.Э. Тренинги для персонала: Корпоративные стандарты обучения и оценки Психологический тренинг. Речь, 2008. 173 с.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. 332 с.
32. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2010. (Серия «Краткий курс»). 183 с.
33. Анализ потребностей в обучении (TNA) // HURMA.work. URL: https://hurma.work/ru/blog/analiz-potrebnostej-v-obuchenii-tna/ (дата обращения: 24.10.2025).
34. Тренды корпоративного обучения в 2025 году // Courseditor. URL: https://courseditor.ru/blog/trendy-korporativnogo-obucheniya-v-2025-godu (дата обращения: 24.10.2025).
35. Оценка эффективности обучения персонала — критерии и методы // StartExam. URL: https://startexam.ru/blog/otsenka-effektivnosti-obucheniya-personala-kriterii-i-metody/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. Оценка эффективности обучения персонала в условиях цифровизации // naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/19519/view (дата обращения: 24.10.2025).
37. Руководство по оценке эффективности и рентабельности инвестиций в обучение // HR-consulting.online. URL: https://hr-consulting.online/roi-obucheniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
38. Оценка потребностей в обучении (Training Needs Assessment, TNA) // dialog.guide. URL: https://dialog.guide/blog/otsenka-potrebnostey-v-obuchenii/ (дата обращения: 24.10.2025).
39. Как провести анализ потребности в обучении: пошаговое руководство // pritula.academy. URL: https://pritula.academy/blog/kak-provesti-analiz-potrebnosti-v-obuchenii-poshagovoe-rukovodstvo (дата обращения: 24.10.2025).
40. Влияние виртуальной реальности на эффективность процессов корпоративного обучения // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-virtualnoy-realnosti-na-effektivnost-protsessov-korporativnogo-obucheniya (дата обращения: 24.10.2025).
41. Методика анализа потребностей в обучении Training Needs Analysis, TNA // biz-obraz.ru. URL: https://biz-obraz.ru/metodika-analiza-potrebnostey-v-obuchenii-training-needs-analysis-tna/ (дата обращения: 24.10.2025).
42. Результативность и эффективность обучения персонала: критерии и моде // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2020. URL: https://omga.su/nauka-o-cheloveke/2020-01-21-22-26-47/rezultativnost-i-effektivnost-obucheniya-personala-kriterii-i-modeli (дата обращения: 24.10.2025).
43. Инновации в обучении: VR и AR технологий для эффективного корпоративного обучения // ast-academy.ru. URL: https://ast-academy.ru/blog/innovatsii-v-obuchenii-vr-i-ar-tekhnologiy-dlya-effektivnogo-korporativnogo-obucheniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
44. Эффективность VR в обучении персонала: отечественный рынок // Modum Lab. URL: https://modumlab.com/blog/effektivnost-vr-v-obuchenii-personala-otechestvennyy-rynok (дата обращения: 24.10.2025).
45. 10 главных российских HR-трендов — 2025 // Издательский дом ВШЭ. 2024. URL: https://id.hse.ru/data/2024/02/28/2120302830/10%20glavnykh%20rossiyskikh%20HR-trendov%20—%202025.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
46. 6 наблюдений из исследования о состоянии корпоративного обучения в России // Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/corp/6-nablyudeniy-iz-issledovaniya-o-sostoyanii-korporativnogo-obucheniya-v-rossii/ (дата обращения: 24.10.2025).
47. Модель 70:20:10 что это и как используется в корпоративном обучении // kampus.team. URL: https://kampus.team/blog/model-70-20-10 (дата обращения: 24.10.2025).
48. Модель «70:20:10» — доказанная практика, серьёзная теория или просто популярный миф? // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/corp/model-70-20-10-dokazannaya-praktika-sereznyaya-teoriya-ili-prosto-populyarnyy-mif/ (дата обращения: 24.10.2025).
49. «3-к-1» – модель корпоративного обучения, альтернатива «70-20-10» // ta-aspect.by. URL: https://ta-aspect.by/3-k-1-model-korporativnogo-obucheniya-alternativa-70-20-10/ (дата обращения: 24.10.2025).
50. 2,2 млн работников не хватало российским компаниям в 2024 году // Если быть точным. URL: https://tochno.st/materials/rekordnyy-deficit-kadrov-v-rossii (дата обращения: 24.10.2025).
51. Дефицит кадров в России: что делать HR и как адаптироваться в 2025 году // spectrumdata.ru. URL: https://spectrumdata.ru/blog/defitsit-kadrov-v-rossii/ (дата обращения: 24.10.2025).
52. Дефицит кадров в России — Как решить проблему нехватки рабочей силы? // Ruqi.ru. URL: https://ruqi.ru/blog/defitsit-kadrov-v-rossii/ (дата обращения: 24.10.2025).
53. Как рассчитать рентабельность обучения персонала // The HRD. URL: https://thehrd.ru/article/korporativnoe-obuchenie/kak-rasschitat-rentabelnost-obucheniya-personala/ (дата обращения: 24.10.2025).
54. Как рассчитать ROI для корпоративного обучения // iSpring. URL: https://www.ispring.ru/elearning-insights/roi-korporativnogo-obucheniya-kak-poschitat-i-povyisit-koeffitsient (дата обращения: 24.10.2025).
55. Как рассчитать рентабельность обучения персонала? // HR-MEDIA.RU. URL: https://hr-media.ru/kak-rasschitat-rentabelnost-obucheniya-personala/ (дата обращения: 24.10.2025).
56. Как рассчитывать ROI для корпоративного обучения // TEAMLY. URL: https://teamly.ru/blog/roi-korporativnogo-obucheniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
57. Цифровые платформы как инструмент повышения эффективности корпоративного обучения управленческих кадров // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/381190666 (дата обращения: 24.10.2025).
58. Цифровые платформы как инструмент повышения эффективности корпоративного обучения управленческих кадров // cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovye-platformy-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-korporativnogo-obucheniya-upravlencheskih-kadrov (дата обращения: 24.10.2025).
59. www.hro.ru/hrm/ (дата обращения: 24.10.2025).