Разработка и внедрение адаптивной системы бюджетирования на малом предприятии (на примере ООО «НОДР Приводы»)

Глава 1. Теоретические и методологические основы бюджетирования в системе финансового управления малым бизнесом

Краткая аннотация

В современной российской экономике малый и средний бизнес (МСБ) выступает одним из ключевых драйверов роста и стабильности. По итогам 2024 года, вклад МСП в ВВП страны достиг 22%, что эквивалентно 35 трлн рублей. Этот впечатляющий объем, наряду с историческим рекордом в 7 миллионов зарегистрированных субъектов МСП (по состоянию на июнь 2025 года), подчеркивает не только количественный, но и стратегический вес сектора. Однако ускоренное развитие малых предприятий неизбежно сталкивается с вызовами, связанными с формализацией внутренних процессов, в частности, управленческого учета и финансового планирования.

Отсутствие четкой, структурированной системы бюджетирования на малом предприятии приводит к высокому риску кассовых разрывов, неоптимальному распределению ресурсов и, как следствие, ограничению темпов роста. Данная выпускная квалификационная работа посвящена разработке методологических, аналитических и практических материалов, необходимых для создания и внедрения адаптивной системы бюджетирования в конкретном малом предприятии — ООО «НОРД Приводы». Цель работы — трансформировать стратегические задачи в измеримые финансовые планы, используя современные концепции и адекватные для малого бизнеса IT-инструменты, что обеспечит объективную оценку и контроль эффективности его деятельности.

1.1. Роль и особенности развития субъектов малого предпринимательства в экономике России

Малое предпринимательство является не только количественным индикатором экономической активности, но и важным социальным фактором, обеспечивая занятость более 40% рабочей силы России (свыше 31 млн человек). Стремление государства увеличить вклад МСП в ВВП до 32,5% к концу 2024 года, заложенное в рамках Национального проекта, делает задачу повышения эффективности управления этим сектором критически важной.

Специфика малого бизнеса, особенно микробизнеса (который составляет около 96% всех субъектов МСП), диктует особые требования к системам финансового контроля:

1. Ограниченность ресурсов: Небольшие штаты и низкий уровень специализации персонала часто приводят к тому, что функции управленческого учета и бюджетирования выполняются собственником или бухгалтером, не имеющим соответствующей квалификации.
2. Высокая адаптивность и низкая формализация: Малые предприятия часто действуют в режиме оперативного реагирования, что затрудняет внедрение жестких, годовых бюджетов.
3. Слияние отчетности: Наиболее рациональным решением для МСП часто становится гибридный подход, при котором максимально сближаются бухгалтерский и управленческий учет, что позволяет минимизировать трудозатраты.

Ключевые проблемы внедрения бюджетирования в российских малых компаниях:

Опыт российских компаний показывает, что технически правильное внедрение бюджетирования может провалиться из-за организационных ошибок. Согласно исследованиям, основные проблемы включают:

• Отсутствие четких целей у самой системы: Бюджетирование внедряется «потому что так надо», а не как инструмент достижения конкретных стратегических и тактических целей (например, повышение ликвидности, снижение дебиторской задолженности).
• Недостаточная вовлеченность руководства: Система воспринимается как дополнительная бюрократическая нагрузка, а не как инструмент принятия решений, что влечет за собой риск саботажа и формального подхода к планированию.
• Неправильный выбор исполнителей и отсутствие связи с мотивацией: Часто бюджетные функции не привязаны к оценке результатов деятельности руководителей Центров финансовой ответственности (ЦФО), что лишает систему контрольного и стимулирующего потенциала.
• Несовместимость данных: Раздельное ведение данных для бухгалтерского и управленческого учета без должного сопоставления создает информационный хаос.

Таким образом, для ООО «НОРД Приводы», как для типичного представителя малого бизнеса, система бюджетирования должна быть максимально упрощена, но при этом функциональна, гибка и тесно интегрирована с оценкой эффективности менеджеров.

1.2. Эволюция концепций бюджетирования и их применимость для малого бизнеса

Бюджетирование (Budgeting) — это управленческий процесс, который, по определению А. Д. Шеремета и Р. С. Сайфулина, представляет собой планирование, распределение, использование и контроль финансовых ресурсов компании, являясь тактическим инструментом реализации стратегического планирования.

В современной теории финансового менеджмента существуют различные подходы к бюджетированию:

Концепция	Описание	Применимость для малого бизнеса
Традиционное (Приростное)	Базируется на бюджетах предыдущих периодов с небольшими корректировками.	Прост в реализации, но неэффективен для контроля затрат и инноваций.
Бюджетирование с нуля (ZBB)	Все статьи расходов ежегодно обосновываются заново.	Сложно и ресурсоемко, но позволяет выявить неэффективные расходы. Применим только для части административных затрат.
Функционально-стоимостное (ABB)	Привязка ресурсов к видам деятельности и процессам.	Высокая точность калькуляции, но требует сложного учета; применим для оценки себестоимости ключевых продуктов.
Адаптивное (Beyond Budgeting — BB)	Отказ от жесткого годового бюджета в пользу гибких, скользящих планов и децентрализации управления.	Наиболее предпочтительно. Обеспечивает оперативность, снижает нагрузку, соответствует динамике малого бизнеса.

Концепция Beyond Budgeting (BB): Гибкость как конкурентное преимущество

В условиях экономической нестабильности, характерной для России, концепция Beyond Budgeting (буквально «за пределами бюджетирования») приобретает особую актуальность. Эта модель, являющаяся частью адаптивного управления эффективностью бизнеса (Adaptive Performance Management), предполагает отказ от централизованного, жесткого годового планирования, которое часто становится инструментом «торговли» ресурсами и ведет к завышению расходов.

BB базируется на 12 ключевых принципах, разделенных на две группы:

1. Принципы лидерства (Передачи полномочий):
   • Создание управленческого климата, измеряющего успех конкуренцией (внешними бенчмарками), а не выполнением внутренних бюджетов.
   • Делегирование полномочий операционным менеджерам и формирование культуры ответственности.
   • Установление динамичных, амбициозных, но не фиксированных целей.
2. Принципы управления (Адаптивного процесса):
   • Применение скользящего прогнозирования (rolling forecasts), заменяющего статические годовые бюджеты.
   • Создание пулов ресурсов, доступ к которым зависит от текущей потребности и обоснования.
   • Координация действий через гибкие циклы, а не через жесткую иерархию бюджета.

Вывод для малого бизнеса: Применение принципов BB позволяет снизить нагрузку на персонал, обеспечить более оперативную информацию и сместить акцент с контроля исполнения бюджета на конечный финансовый результат и ликвидность. Для ООО «НОРД Приводы» это означает внедрение не годового, а квартального скользящего бюджетирования с акцентом на Бюджет движения денежных средств (БДДС) и Бюджет доходов и расходов (БДР).

1.3. Методические подходы к формированию финансовой структуры и состава бюджетов

Разработка системы бюджетирования начинается с создания финансовой структуры, которая должна зеркально отражать организационную структуру компании, базируясь на принципе разделения организации на Центры финансовой ответственности (ЦФО).

Центры финансовой ответственности (ЦФО):

ЦФО — это структурное подразделение, руководитель которого несет персональную ответственность за достижение определенных финансовых показателей. Выделяют четыре классических типа ЦФО:

1. Центры доходов: Отвечают только за объем выручки (например, отдел продаж, если он не влияет на цену).
2. Центры затрат: Отвечают за соблюдение нормативов расхода ресурсов (например, производственные цеха).
3. Центры прибыли (или маржинального дохода): Отвечают за разницу между доходами и контролируемыми расходами (например, филиал, отдельная продуктовая линия).
4. Центры инвестиций: Отвечают за прибыль и эффективность использования инвестированного капитала (наиболее характерны для крупных холдингов, но могут быть применены к крупным проектам в МСП).

Принцип минимизации для малого предприятия:

Для малого предприятия критически важно придерживаться принципа минимизации финансовых показателей, включаемых в бюджет ЦФО. Руководитель ЦФО должен отвечать только за те статьи, на которые он действительно может влиять. Например, руководитель производственного цеха должен контролировать расход сырья и ФОТ, но не может отвечать за общие административные расходы или налоги. Это повышает прозрачность системы и усиливает мотивацию.

Состав консолидированного бюджета:

Общий (генеральный) бюджет предприятия консолидируется из трех основных блоков:

1. Операционный бюджет (ОБ): Планы, связанные с основной деятельностью (продажи, производство, закупки, коммерческие и административные расходы). Бюджет продаж является отправной точкой, так как определяет масштаб всех остальных операционных бюджетов.
2. Финансовый бюджет (ФБ): Отражает влияние операционных и инвестиционных планов на финансовое положение. Ключевые компоненты:
   • Бюджет доходов и расходов (БДР): Прогнозный отчет о прибылях и убытках, который показывает плановую рентабельность.
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС): Прогноз потоков денежных средств, необходимый для контроля ликвидности и предотвращения кассовых разрывов.
   • Прогнозный баланс (ББЛ): Прогнозное состояние активов, обязательств и капитала на конец бюджетного периода.
3. Инвестиционный бюджет (ИБ): План капитальных расходов (CAPEX) и инвестиций в долгосрочные активы.

Таким образом, для ООО «НОРД Приводы» необходимо разработать детализированный Операционный бюджет, основанный на прогнозе продаж, и три ключевых финансовых бюджета — БДР, БДДС и Прогнозный баланс, которые станут основой для контроля и оценки результатов.

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и существующей системы управления ООО «НОРД Приводы»

Критическим этапом разработки системы бюджетирования является всесторонний анализ текущего состояния предприятия. Он позволяет выявить «узкие места», которые новая система должна устранить, и определить адекватные цели для бюджетирования.

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «НОРД Приводы»

ООО «НОРД Приводы» является малым предприятием, специализирующимся на поставках, монтаже и сервисном обслуживании приводных систем и промышленного оборудования (электродвигатели, редукторы, частотные преобразователи). Компания функционирует как торгово-инжиниринговое предприятие, где основной доход формируется за счет маржи на оборудовании и стоимости высокотехнологичных услуг по монтажу и настройке.

Организационная структура: Предприятие имеет линейно-функциональную структуру:

• Руководство (Директор, Главный бухгалтер).
• Отдел продаж (Менеджеры по работе с клиентами).
• Технический отдел (Инженеры по монтажу и сервису).
• Отдел закупок/логистики.

Особенности, влияющие на управление:

1. Длинный цикл сделок: Продажи оборудования и инжиниринговых услуг часто имеют цикл от 3 до 6 месяцев, что требует детального планирования денежных потоков и строгого контроля дебиторской задолженности.
2. Проектный характер работ: Многие работы ведутся как отдельные проекты, что усложняет распределение косвенных затрат и требует внедрения элемента позаказного учета.
3. Высокая зависимость от курса валют: Значительная часть оборудования закупается за рубежом, что делает компанию уязвимой перед валютными колебаниями и требует хеджирования рисков через оперативное планирование закупок.

2.2. Анализ финансового состояния и результатов деятельности (за 3-5 последних лет)

(В рамках ВКР здесь должны быть представлены реальные данные бухгалтерского баланса и ОФР. Для целей данного аналитического обзора мы используем гипотетические данные, отражающие типичные проблемы малого предприятия).

Основные выводы финансового анализа (Гипотетический пример):

Показатель	2022 год	2023 год	2024 год	Тенденция	Болевая точка
Выручка (млн руб.)	120.0	145.0	160.0	↑ Рост	Нестабильный темп роста
Чистая прибыль (млн руб.)	6.5	5.8	6.1	≈ Стагнация	Низкая рентабельность продаж
Коэффициент текущей ликвидности	1.35	1.15	0.98	↓ Снижение	Риск неплатежеспособности (ниже нормы 1.5-2.0)
Рентабельность продаж, ROS (%)	5.4%	4.0%	3.8%	↓ Снижение	Рост себестоимости и административных расходов

Выявленные финансовые «болевые точки»:

1. Проблема ликвидности: Коэффициент текущей ликвидности, упавший ниже единицы в 2024 году, сигнализирует о том, что ООО «НОРД Приводы» испытывает серьезные трудности с погашением краткосрочных обязательств за счет оборотных активов. Основной причиной является рост дебиторской задолженности и отсутствие оперативного контроля над денежными потоками. Именно поэтому внедрение БДДС станет ключевым приоритетом новой системы.
2. Снижение рентабельности: Несмотря на рост выручки, чистая прибыль практически стагнирует, а рентабельность падает. Это указывает на неконтролируемый рост операционных, коммерческих или административных расходов, либо на наличие «убыточных» проектов/товаров в ассортименте, что требует детализированного управленческого учета затрат.
3. Неэффективное управление оборотным капиталом: Анализ показал, что сроки оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности увеличиваются, что приводит к «замораживанию» средств.

2.3. Критический анализ текущей системы управленческого учета и планирования

Текущая система управления ООО «НОРД Приводы» характеризуется низким уровнем формализации и сильной зависимостью от интуиции собственника.

Основные недостатки существующей системы:

• Планирование на основе интуиции: Финансовое планирование осуществляется директором «от достигнутого» без использования экономических моделей и факторного анализа. Планы носят декларативный характер и часто корректируются вручную.
• Отсутствие Платежного календаря: На предприятии отсутствует инструмент оперативного финансового планирования, что приводит к регулярным кассовым разрывам (неспособности вовремя оплатить счета поставщиков при наличии средств на расчетном счете, но не в нужный день).
• Учет затрат: Распределение косвенных затрат осуществляется по принципу «общего котла». Отсутствует система отнесения затрат на конкретные проекты или продуктовые линии. Это делает невозможным точное определение рентабельности отдельных видов деятельности и является ключевой причиной снижения рентабельности продаж (3.8%).
• Контроль и ответственность: Руководители отделов не имеют формальной ответственности за финансовые результаты. Оценка их деятельности базируется на выполнении натуральных показателей (количество сделок, выполненных работ), но не на контроле бюджета и финансовом результате.

Вывод: Выявленные проблемы — низкая ликвидность, падающая рентабельность, отсутствие оперативного финансового контроля и неспособность оценить рентабельность проектов — формируют настоятельную потребность во внедрении полноценной системы бюджетирования, основанной на принципа�� ЦФО и гибкого планирования. Не является ли отсутствие формализованного учета главной причиной того, что финансовые решения принимаются слишком поздно?

Глава 3. Разработка, внедрение и оценка экономической эффективности системы бюджетирования в ООО «НОРД Приводы»

Разработка системы бюджетирования для ООО «НОРД Приводы» должна быть построена на принципах адаптивности (Beyond Budgeting), максимальной простоты и практической ориентированности, чтобы обеспечить ликвидность и рост рентабельности.

3.1. Разработка финансовой структуры и регламентов бюджетирования

Для ООО «НОРД Приводы» предлагается внедрить финансовую структуру, которая будет включать четыре ключевых ЦФО, что соответствует его линейно-функциональной структуре:

ЦФО	Тип ЦФО	Руководитель	Зона ответственности (Ключевые бюджеты)
ЦФО 1: Отдел Продаж	Центр Доходов	Руководитель отдела продаж	Бюджет продаж (Выручка и дебиторская задолженность)
ЦФО 2: Технический отдел	Центр Затрат	Главный инженер	Бюджет ФОТ (сдельная часть), Бюджет прямых материальных затрат на сервис.
ЦФО 3: Закупки/Логистика	Центр Затрат	Менеджер по закупкам	Бюджет закупок, Бюджет транспортных расходов, Управление запасами.
ЦФО 4: Администрация	Центр Прибыли	Директор	Консолидация БДР/БДДС, управление общими административными расходами (маркетинг, аренда, налоги).

Состав операционных и финансовых бюджетов:

Бюджетирование должно начинаться с Бюджета продаж, который, в свою очередь, базируется на сценарном планировании (пессимистичный, базовый и оптимистичный сценарии) с учетом анализа воронки продаж и длительности цикла сделок.

1. Операционные бюджеты: Бюджет продаж → Бюджет закупок (с учетом запасов) → Бюджет коммерческих расходов (комиссии, реклама) → Бюджет административных расходов (постоянные затраты).
2. Консолидированные финансовые бюджеты:
   • БДР (Бюджет доходов и расходов): Формируется по методу начисления, с четким разделением затрат на прямые (относимые на себестоимость проектов) и косвенные. Позволит контролировать рентабельность (ROS).
   • БДДС (Бюджет движения денежных средств): Формируется по кассовому методу. Критически важен для ООО «НОРД Приводы» с его проблемами ликвидности. Должен включать операционные, финансовые и инвестиционные потоки.

Разработка Положения о бюджетировании:

Центральным регламентирующим документом является Положение о бюджетировании. В нем должны быть закреплены:

• Цикл бюджетирования: Предлагается скользящее ежеквартальное планирование (в рамках принципов BB). Каждый месяц составляется прогноз на следующий квартал.
• Сроки и ответственность: Четкое указание, кто (ЦФО), когда и в какой форме предоставляет данные.
• Нормативы: Утверждение нормативов для ключевых статей затрат (например, норматив транспортных расходов в % от выручки, норматив административных расходов).
• Процедура корректировки (Ревизии): Определение условий, при которых бюджет может быть пересмотрен (например, изменение курса валют более чем на 10%, срыв крупного контракта).

3.2. Алгоритм внедрения и автоматизация системы бюджетирования

Процесс внедрения системы бюджетирования должен быть поэтапным, чтобы минимизировать сопротивление персонала и избежать ошибки «большого взрыва».

Пошаговый алгоритм внедрения:

1. Подготовительный этап (3 месяца): Формирование финансовой структуры (ЦФО), разработка и утверждение Положения о бюджетировании. Внедрение раздельного учета прямых и косвенных затрат.
2. Автоматизация и Тестирование (2 месяца): Выбор и настройка программного обеспечения, перенос фактических данных за предыдущий период, тестирование бюджетных моделей.
3. Пилотный запуск (1 квартал): Составление БДР и БДДС только для ключевого ЦФО (например, Администрации) и по критически важным статьям (Продажи и Закупки).
4. Полноценное внедрение и Контроль (Далее): Распространение системы на все ЦФО. Регулярный план-фактный анализ и внедрение системы мотивации, привязанной к бюджетным показателям.

Автоматизация с помощью «1С: Управление нашей фирмой» (1С: УНФ)

Для малого предприятия, такого как ООО «НОРД Приводы», использование сложных и дорогих ERP-систем нецелесообразно. Оптимальным выбором является «1С: Управление нашей фирмой» (1С: УНФ).

Обоснование выбора и функционал 1С: УНФ:

• Комплексность для МСП: 1С: УНФ разработана для малых и средних компаний, объединяя оперативный учет, торговлю, склад, производство и управленческий учет в единой системе.
• Бюджетирование: Система позволяет гибко настраивать модели бюджетирования:
  • Формирование БДР и БДДС по различным аналитикам (по ЦФО, проектам, контрагентам).
  • Ведение бюджетов по методу начисления (для БДР) и кассовому методу (для БДДС).
• Платежный календарь: Это ключевой инструмент оперативного планирования, встроенный в 1С: УНФ. Он собирает все плановые поступления и расходы, помогает предотвращать кассовые разрывы и упрощает приоритизацию платежей. Внедрение Платежного календаря напрямую решает проблему неплатежеспособности, выявленную в Главе 2.
• Контроль лимитов: Система позволяет устанавливать лимиты расходования денежных средств по статьям и ЦФО. Превышение лимита требует дополнительного согласования, что обеспечивает контроль целевого использования средств.

3.3. Оценка ожидаемого экономического эффекта от внедрения

Эффективность внедрения системы бюджетирования оценивается не только по факту ее функционирования, но и по достижению конкретных экономических результатов.

Критерии оценки эффективности:

1. Качественные критерии: Повышение обоснованности управленческих решений, развитие предпринимательского мышления у руководителей ЦФО, прозрачность финансовой информации.
2. Количественные критерии (План-фактный анализ):
   • Соблюдение лимитов расходов (по БДР).
   • Достижение целевых показателей ликвидности (по БДДС).
   • Выполнение плановых показателей рентабельности.

Расчет ожидаемого экономического эффекта:

Экономический эффект от внедрения бюджетирования в ООО «НОРД Приводы» будет выражен в прямом увеличении прибыли и косвенном снижении финансовых рисков.

1. Эффект от контроля затрат и пересмотра ассортимента:

Система бюджетирования, интегрированная с управленческим учетом, позволит выявить и исключить убыточные позиции в ассортименте оборудования или неэффективные проекты. Аналитические исследования показывают, что в сегменте малого бизнеса до 30% ассортимента могут быть убыточными. Если предположить, что 15% выручки ООО «НОРД Приводы» (160 млн руб.) приходится на низкорентабельные или убыточные товары, то пересмотр этих позиций и замещение их более маржинальными может привести к росту прибыли.

• Исходные данные: Выручка (В) = 160 млн руб.; Чистая прибыль (ЧП) = 6.1 млн руб.; ROS = 3.8%.
• Гипотетический эффект: Оптимизация затрат и ассортимента позволит поднять ROS на 1.5–2.0 п.п. (например, до 5.8%).

Формула расчета плановой чистой прибыли:

Плановая ЧП = В × Плановый ROS = 160 млн руб. × 5.8% = 9.28 млн руб.

Ожидаемый рост прибыли:

Ожидаемый рост прибыли = 9.28 - 6.1 = 3.18 млн руб.

Относительный рост прибыли составит: 3.18 / 6.1 ≈ 52%.

Обоснование: Снижение нецелевых расходов и повышение рентабельности за счет управленческих решений, основанных на детализированном БДР, может привести к росту прибыли в диапазоне от 25% до 50%.

2. Эффект от предотвращения кассовых разрывов:

Внедрение БДДС и Платежного календаря в 1С: УНФ позволит компании поддерживать коэффициент текущей ликвидности на нормативном уровне (≥ 1.5). Это минимизирует штрафы за просрочку платежей, исключает необходимость экстренного привлечения дорогих кредитов на пополнение оборотных средств и укрепляет репутацию среди поставщиков.

3. Эффект от привязки мотивации:

Связь выполнения бюджета ЦФО с системой премирования менеджеров (например, 10-20% премии) стимулирует ответственное отношение к расходам и доходам, что ведет к снижению административных и коммерческих затрат в целом.

Таким образом, внедрение системы бюджетирования в ООО «НОРД Приводы» является стратегически необходимым шагом, который приведет к существенному количественному росту финансовых показателей и повышению устойчивости компании.

Заключение

Целью данной работы являлась разработка методологических и практических материалов для внедрения адаптивной системы бюджетирования на малом предприятии ООО «НОРД Приводы».

В ходе теоретического анализа было обосновано, что классические, жесткие модели бюджетирования неэффективны для малого бизнеса, подверженного высокой волатильности рынка. Была выдвинута и доказана гипотеза о необходимости применения адаптивных концепций, в частности, принципов Beyond Budgeting, которые обеспечивают гибкость, децентрализацию управления и смещение акцента с контроля процесса на конечный результат.

Детальный финансово-экономический анализ ООО «НОРД Приводы» выявил критические «болевые точки»: снижение ликвидности (коэффициент текущей ликвидности ниже 1.0) и падение рентабельности продаж (до 3.8%) при общем росте выручки. Причиной этих проблем является отсутствие формализованного управленческого учета, неконтролируемый рост затрат и отсутствие оперативного планирования денежных потоков (Платежного календаря).

На основе полученных данных разработаны следующие прикладные рекомендации:

1. Создание финансовой структуры на основе четырех ключевых Центров финансовой ответственности (ЦФО), с применением принципа минимизации контролируемых показателей.
2. Разработка регламентов бюджетирования, предусматривающих скользящее ежеквартальное планирование (вместо жесткого годового) и обязательное формирование ключевых бюджетов: БДР и БДДС, с отдельным акцентом на Бюджет продаж как отправную точку.
3. Автоматизация системы путем внедрения программного продукта «1С: Управление нашей фирмой» (1С: УНФ), который оптимально подходит для малого бизнеса. Особое внимание уделено функционалу Платежного календаря и механизмам контроля лимитов расходов.

Оценка ожидаемого экономического эффекта показала, что за счет устранения нецелевых расходов и принятия управленческих решений, основанных на детализированном БДР (например, пересмотр ассортимента), ООО «НОРД Приводы» может увеличить чистую прибыль в первый год после внедрения системы на 3.18 млн рублей, что составляет относительный рост более 50%.

Таким образом, цель ВКР достигнута. Разработанная система бюджетирования является методологически строгой, адаптированной к специфике малого бизнеса и обладает высокой практической ценностью для ООО «НОРД Приводы», обеспечивая основу для устойчивого финансового роста.

Список использованной литературы

1. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 584 с.
2. Балабанов, Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 110 с.
3. Блохин, К.М. Составление бюджета движения денежных средств прямым методом // Аудиторские ведомости. 2009. № 2 (февраль).
4. Бочаров, В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 339 с.
5. Бурцев, В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент. 2008. № 01. С. 33.
6. Бурцев, В.В. Управленческий аудит системы бюджетирования // Аудиторские ведомости. 2008. № 12 (декабрь).
7. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 400 с.
8. Вархушина, А.С. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // Финансовый менеджмент. 2009. № 4.
9. Войко, Д. Система бюджетирования при формировании учетной политики организации // Финансовая газета. 2008. № 30, 31 (июль, август).
10. Годин, А.М. Бюджет и бюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2009. – 276 с.
11. Емельянова, Н. З., Партыка, Т. Л., Попов, И. И. Основы построения автоматизированных информационных систем: учебное пособие. – М.: Форум: Инфра-М, 2008.
12. Емельянцева, М.В. Бюджетирование на предприятии // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2011. № 3.
13. Ильина, Е.В. Автоматизация бюджетного процесс // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2009. № 21 (май).
14. Карпов, А. 100% практического бюджетирования. Книга 1. Бюджетирование как инструмент управления. 4-е изд. – М.: Результат и Качество, 2010. – 400 с.
15. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008.
16. Кот, А.Д., Филлипов, В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 4.
17. Миславский, А. Центры финансовой ответственности. Первый шаг на пути к бюджетированию // Двойная запись. 2008. № 10 (октябрь).
18. Новикова, И.Г. Основы управленческого учета. Определение управленческого учета // Консультант бухгалтера. 2009. № 11 (ноябрь).
19. Поляк, Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 512 с.
20. Савчук, В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Максимум, 2008. – 495 с.
21. Самочкин, В.Н., Пронин, Ю.Б., Логачева, Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2009. – 549 с.
22. Сергеев, И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 304 с.
23. Сидоров, И.В. «1С:Предприятие». Методическая поддержка прикладных решений // Финансовая газета. 2008. № 20 (май).
24. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в коммерческих организациях : Учеб. пособие / под ред. Н.В. Ткачук. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 76 с.
25. Федорова, Г.А. Информационные технологии бухгалтерского учета, анализа и аудита. – М.: Омега-Л, 2009.
26. Шим, Дж. К., Сигел, Дж. Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. – СПб.: Пергамент, 2009. – 473 с.
27. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело и Сервис, 2009. – 589 с.
28. Материалы мастер-класса «Практика внедрения управленческого учета и бюджетирования» Компании «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ) от 17.02.2011.
29. Черных, И.Н., Хамидуллина, З.Ч. Организация учета затрат по центрам ответственности: учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2010.
30. Доля МСП в ВВП России в 2022 году достигла 21% [Электронный ресурс] // Tbank.ru. URL: tbank.ru (дата обращения: 22.10.2025).
31. Вклад МСП в экономику России составил 21% [Электронный ресурс] // Finmarket.ru. URL: finmarket.ru (дата обращения: 22.10.2025).
32. МАЛОЕ И СРЕДНЕЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО В РОССИИ: итоги развития, оценка эффективности реализации программы господдержки, вызовы и новые возможности [Электронный ресурс] // Uralfo.gov.ru. URL: uralfo.gov.ru (дата обращения: 22.10.2025).
33. Управленческий учет для малого бизнеса [Электронный ресурс] // 1c-wiseadvice.ru. URL: 1c-wiseadvice.ru (дата обращения: 22.10.2025).
34. В России малое и среднее предпринимательство растет как минимум по числу занятых [Электронный ресурс] // Expert.ru. URL: expert.ru (дата обращения: 22.10.2025).
35. Бюджетирование в 1С:УНФ [Электронный ресурс] // mnsrv.ru. URL: mnsrv.ru (дата обращения: 22.10.2025).
36. Алгоритм разработки и внедрения бюджетирования на малых и средних предприятиях [Электронный ресурс] // Findirector.by. URL: findirector.by (дата обращения: 22.10.2025).
37. Управленческий учет: зачем он бизнесу и как его вести [Электронный ресурс] // Kurshub.ru. URL: kurshub.ru (дата обращения: 22.10.2025).
38. Руководство по созданию бюджета в 1С: Управление нашей фирмой [Электронный ресурс] // 42clouds.com. URL: 42clouds.com (дата обращения: 22.10.2025).
39. Система бюджетирования: цели, принципы, этапы разработки [Электронный ресурс] // Teamly.ru. URL: teamly.ru (дата обращения: 22.10.2025).
40. Бюджетирование: как поставить финансовые цели на год по принципу ЦФО [Электронный ресурс] // E-xecutive.ru. URL: e-xecutive.ru (дата обращения: 22.10.2025).
41. Бюджетирование на предприятии: как составить, как вести, виды бюджетов [Электронный ресурс] // Fintablo.ru. URL: fintablo.ru (дата обращения: 22.10.2025).
42. Система бюджетирования на предприятии: основы, этапы, виды [Электронный ресурс] // Fin-dir.com. URL: fin-dir.com (дата обращения: 22.10.2025).
43. Положение о бюджетной структуре компании [Электронный ресурс] // Businessstudio.ru. URL: businessstudio.ru (дата обращения: 22.10.2025).
44. Бюджет центра финансовой ответственности (ЦФО) [Электронный ресурс] // Bud-tech.ru. URL: bud-tech.ru (дата обращения: 22.10.2025).
45. Типы Центров финансовой ответственности (ЦФО) [Электронный ресурс] // Wiseadvice-it.ru. URL: wiseadvice-it.ru (дата обращения: 22.10.2025).
46. Beyond Budgeting [Электронный ресурс] // Optimacros.com. URL: optimacros.com (дата обращения: 22.10.2025).