Разработка комплексной системы обучения работников без отрыва от производства: Теория, практика и экономико-правовые аспекты на примере ОАО «РЖД»

Ежегодно более 2 миллионов онлайн-курсов проходят сотрудники ОАО «РЖД» в рамках своей системы дистанционного обучения. Эта цифра не просто демонстрирует масштабность корпоративного образования в одной из крупнейших российских компаний, но и подчеркивает критическую важность непрерывного профессионального развития для поддержания работоспособности и конкурентоспособности гиганта транспортной отрасли. В мире, где знания и навыки устаревают с головокружительной скоростью, а технологии меняются быстрее, чем многие успевают к ним адаптироваться, обучение без отрыва от производства становится не просто желательной, но жизненно необходимой практикой.

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

Современный рынок труда характеризуется динамичными изменениями, требующими от работников постоянного обновления компетенций и адаптации к новым технологиям. Для крупной организации, такой как ОАО "РЖД", с ее огромной численностью персонала (более 685,2 тыс. человек на конец 2023 года) и географической распределенностью, задача обеспечения непрерывного профессионального развития становится одним из ключевых элементов устойчивого развития и стратегического планирования. Система обучения без отрыва от производства выступает здесь не только как инструмент повышения квалификации, но и как механизм воспроизводства профессиональных компетенций, поддержания высоких стандартов безопасности и эффективности работы.

Настоящее исследование ставит своей целью не просто описать, но и глубоко проанализировать теоретические основы, практическую реализацию, а также экономические, правовые и технологические аспекты создания и оптимизации комплексной системы обучения работников без отрыва от производства, используя ОАО "РЖД" в качестве показательного примера. Актуальность темы для ОАО "РЖД" обусловлена необходимостью поддерживать высокую квалификацию кадров в условиях постоянно меняющихся требований к безопасности движения, внедрения цифровых технологий и оптимизации производственных процессов.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

• Рассмотреть современные теоретические концепции и модели обучения персонала без отрыва от производства и их применимость к специфике крупного транспортного предприятия.
• Проанализировать текущее состояние системы повышения квалификации и обучения персонала в ОАО "РЖД", выявить ее сильные и слабые стороны.
• Определить наиболее эффективные методы и формы организации обучения без отрыва от производства в условиях ОАО "РЖД", учитывая его масштабы и географическую распределенность.
• Разработать методологию экономической оценки эффективности инвестиций в обучение, включая расчет ROI, и количественно оценить потенциальные риски.
• Проанализировать правовые аспекты разработки и реализации программ обучения, обеспечивая их соответствие действующему законодательству РФ.
• Изучить информационные технологии и программное обеспечение, целесообразное для поддержки и развития системы обучения работников в ОАО "РЖД".
• Сформулировать конкретные рекомендации и мероприятия по оптимизации и разработке усовершенствованной системы обучения без отрыва от производства для ОАО "РЖД", обосновав их целесообразность.

Предложенная структура работы позволит провести всесторонний анализ проблемы, от фундаментальных теоретических основ до практических рекомендаций, что будет иметь значительную ценность для специалистов в области управления персоналом, организационного развития и менеджмента.

Теоретические основы и концепции обучения персонала без отрыва от производства

Обучение персонала без отрыва от производства — это не просто удобная форма получения знаний; это краеугольный камень современной кадровой политики, позволяющий компаниям гибко реагировать на вызовы времени, сохраняя при этом непрерывность производственных процессов. Это практика, которая не только воспроизводит, но и активно развивает профессиональные компетенции, делая ее предсказуемо эффективным инструментом в арсенале любого HR-специалиста.

Андрагогика как основа обучения взрослых: Принципы Малкольма Ноулза

Основоположник теории андрагогики, Малкольм Ноулз, предложил шесть базовых принципов, которые кардинально меняют подход к обучению взрослых по сравнению с традиционной педагогикой. Эти принципы являются ключом к созданию по-настоящему эффективных программ адаптации, повышения квалификации и развития персонала, особенно в такой масштабной структуре, как ОАО "РЖД".

1. Потребность учащегося в знаниях. Взрослые люди приступают к обучению, когда осознают его цель, понимают, как оно будет происходить, какую практическую пользу принесет и с какими рисками они могут столкнуться. Чем выше осознанность, тем выше мотивация и, как следствие, эффективность обучения. Это означает, что программы обучения не должны быть навязаны, а должны быть четко обоснованы с точки зрения личной и профессиональной выгоды для каждого сотрудника.
2. Самосознание учащегося. Взрослые воспринимают себя как самодостаточные личности, способные к самоопределению. Они стремятся к автономии и хотят активно участвовать в планировании, оценке и даже коррекции своего обучения. Пассивная роль «ученика, которого учат» для них неприемлема; они предпочитают быть активными участниками процесса.
3. Прошлый опыт учащегося. Богатый жизненный и профессиональный опыт взрослых является неисчерпаемым ресурсом для обучения. Они лучше усваивают новую информацию, когда могут соотнести ее с тем, что уже знают. Опыт становится фундаментом для новых знаний, добавляя более широкий контекст и позволяя строить сложные когнитивные связи. Игнорирование этого принципа делает обучение оторванным от реальности.
4. Готовность учиться. Готовность взрослого человека к обучению часто связана с его социальными ролями и задачами, с которыми он сталкивается в жизни. Обучение наиболее эффективно, когда оно отвечает актуальным потребностям, возникающим из текущих или предстоящих жизненных и профессиональных ситуаций.
5. Отношение к учебе. Взрослые ориентированы на решение проблем, а не просто на усвоение предмета. Они хотят применять полученные знания и навыки немедленно для решения реальных задач. Это делает обучение ориентированным на практику и результат.
6. Мотивация учиться. В отличие от детей, чья мотивация часто является внешней (оценки, похвала), мотивация взрослых преимущественно внутренняя. Она возникает, когда человеку объективно необходимы определенные информация или навыки, получить которые можно только через изменение или расширение существующей системы знаний. Признание, карьерный рост, повышение профессионализма, самореализация — вот что движет взрослым в обучении.

Концепции обучения на рабочем месте: От теории действия до трансформационного обучения

Помимо андрагогики, существует ряд концепций, которые формируют современное понимание обучения на рабочем месте. Одной из ключевых является теория обучения действием (Action Learning), разработанная Регом Ревансом. Её суть заключается в том, что люди учатся лучше всего, когда работают в командах над решением реальных, сложных проблем, затрагивающих общество или бизнес. В контексте ОАО "РЖД", это может означать формирование проектных групп для решения конкретных производственных задач, где процесс поиска решения и есть процесс обучения. Сотрудники учатся не в абстрактной аудитории, а непосредственно в той среде, где им предстоит применять свои знания и навыки. Это обеспечивает высокую релевантность обучения и моментальную обратную связь от практики.

Другой важной концепцией является теория трансформационного обучения, которая объясняет, как взрослые учатся через "озарения" — моменты, когда новые знания накладываются на старый опыт, или когда привычные представления рассматриваются в новом свете. Это не просто добавление информации, а глубокая перестройка мировоззрения, изменение парадигм. В корпоративной среде такие озарения могут быть спровоцированы через кейс-стади, симуляции, обратную связь или наставничество, когда сотрудник видит новую перспективу для решения старых проблем. Могут ли эти методы стать универсальным ключом к ускоренному профессиональному росту в каждой крупной организации?

Таким образом, обучение без отрыва от производства эффективно не только из-за своей экономичности, но и благодаря глубокому соответствию психологии взрослого человека, его потребности в практичности, самореализации и постоянном развитии через решение реальных задач.

Общие и специфические навыки: Развитие компетенций через обучение без отрыва от производства

Обучение без отрыва от производства — это мощный механизм для развития как общих, так и специфических навыков у персонала. Понимание различий между ними и целенаправленное развитие обоих видов компетенций является залогом успешной кадровой стратегии.

Общие навыки (Soft Skills) — это компетенции, которые имеют универсальное применение и могут быть использованы сотрудниками при переходе от одной профессиональной деятельности к другой, или даже при изменении должностных обязанностей внутри одной компании. К ним относятся:

• Коммуникативные навыки (умение вести переговоры, презентовать информацию).
• Критическое мышление и решение проблем.
• Лидерство и командная работа.
• Управление временем и стрессоустойчивость.
• Адаптивность и креативность.

Развитие этих навыков особенно важно для ОАО "РЖД", где сотрудники часто взаимодействуют в больших командах, сталкиваются с нестандартными ситуациями и нуждаются в эффективной коммуникации на всех уровнях.

Специфические навыки (Hard Skills) — это уникальные компетенции, необходимые для выполнения конкретного вида профессиональной деятельности. Они тесно связаны с определенной должностью, оборудованием, технологией или программным обеспечением. Например, для машиниста это будут навыки управления локомотивом, знание инструкций по безопасности движения, диагностика неисправностей. Для инженера — владение специализированным ПО для проектирования, знание отраслевых стандартов.

Обучение без отрыва от производства позволяет сотрудникам приобретать эти специфические навыки непосредственно на рабочем месте, используя реальное оборудование и под руководством опытных коллег. Это обеспечивает максимальную релевантность обучения и немедленное применение полученных знаний на практике. Например, освоение новой системы управления движением поездов или ремонт уникального оборудования наиболее эффективно происходит именно в производственной среде.

Ценность развития общих и специфических навыков:

• Для сотрудника: Повышение конкурентоспособности на рынке труда, расширение карьерных возможностей, рост профессиональной уверенности и удовлетворенности работой.
• Для компании: Увеличение производительности труда, сокращение ошибок, повышение адаптивности к изменениям, формирование сильного кадрового резерва и сохранение уникальной экспертизы внутри организации.

Международный и российский опыт организации обучения без отрыва от производства

Мировая практика корпоративного обучения демонстрирует устойчивый тренд к повышению роли обучения без отрыва от производства, что подтверждает его эффективность и экономическую целесообразность. Многие крупные международные корпорации, особенно в высокотехнологичных и производственных секторах, активно инвестируют в развитие внутренних академий, программ наставничества и цифровых платформ.

Международный опыт:

• Ориентация на индивидуализацию: Передовые компании активно используют Big Data и искусственный интеллект для анализа пробелов в компетенциях и создания персонализированных образовательных траекторий.
• Модульность и микрообучение: Крупные организации разбивают сложные курсы на небольшие, легко усваиваемые модули (микрообучение), которые сотрудники могут проходить в удобное для них время, интегрируя обучение в рабочий процесс.
• Использование VR/AR-технологий: В производственных отраслях активно внедряются технологии виртуальной и дополненной реальности для симуляции сложных операций, обучения работе с опасным оборудованием без риска для жизни и здоровья.
• Развитие внутреннего экспертного сообщества: Компании стимулируют своих сотрудников становиться внутренними экспертами и тренерами, делясь знаниями и опытом с коллегами, что соответствует принципам андрагогики.

Российский опыт:
В России также наблюдается активное развитие корпоративного обучения. Крупные государственные и частные компании, такие как "Сбер", "Газпром", "Росатом", "Ростех", инвестируют в создание собственных корпоративных университетов и систем дистанционного обучения.

• Корпоративные университеты: Многие крупные российские компании создали собственные корпоративные университеты, которые являются центрами развития компетенций, экспертизы и инноваций. Они не только обучают, но и формируют корпоративную культуру, ценности и кадровый резерв.
• Активное внедрение СДО: Большинство крупных российских компаний имеют собственные СДО, которые позволяют охватить большое количество сотрудников, снизить затраты на обучение и обеспечить гибкость доступа к образовательным ресурсам.
• Наставничество: Наставничество традиционно является одной из сильных сторон российского корпоративного обучения, особенно в производственных отраслях. Однако его формализация и методическое обеспечение часто требуют доработки.
• Соответствие законодательству: Российские компании уделяют большое внимание правовым аспектам обучения, строго следуя требованиям Трудового кодекса РФ и Федерального закона "Об образовании в РФ".

Опыт показывает, что наиболее успешные модели обучения без отрыва от производства сочетают в себе передовые технологии, глубокое понимание психологии взрослых обучающихся и тесную интеграцию с бизнес-целями компании. Для ОАО "РЖД", с его уникальной спецификой, особенно актуальным является применение этих принципов в масштабе, что будет рассмотрено в следующих разделах.

Система обучения персонала в ОАО "РЖД": Анализ текущего состояния и специфика функционирования

ОАО "РЖД" — это не просто компания, это целая страна в миниатюре, с колоссальной инфраструктурой, сотнями тысяч сотрудников и уникальной спецификой деятельности, требующей высочайшего уровня профессионализма и непрерывного развития компетенций. На конец 2023 года списочная численность работников ОАО «РЖД» составила 685,2 тыс. человек, что делает задачу по их обучению и развитию беспрецедентной по масштабу. Анализ текущего состояния системы обучения в этой корпорации позволяет выявить как ее сильные стороны, так и потенциальные точки роста.

Нормативно-методическая база и стратегические направления развития человеческого капитала ОАО "РЖД"

Функционирование такой масштабной системы обучения, как в ОАО "РЖД", невозможно без четко структурированной нормативно-методической базы. Эта база не просто регламентирует процессы, но и задает стратегические ориентиры для развития человеческого капитала. В ее основе лежат:

• Программа развития человеческого капитала ОАО «РЖД» на период до 2025 года: Этот документ является стратегическим фундаментом, определяющим долгосрочные цели и задачи в области управления персоналом, включая обучение и развитие. Он ориентирован на формирование компетенций, необходимых для реализации стратегических проектов компании, таких как цифровизация, развитие высокоскоростного движения и повышение операционной эффективности.
• Положение об обучении и о развитии руководителей и специалистов: Данный документ детализирует порядок организации обучения для управленческого звена, устанавливает требования к программам, критерии отбора на обучение и механизмы оценки его результатов.
• Программа по совершенствованию системы развития и обучения рабочих и служащих до 2025 года: Фокусируется на массовых категориях персонала, определяя формы, методы и технологии обучения для рабочих и служащих, что критически важно для поддержания безопасности движения и операционной эффективности.
• Правила организации подготовки и профессионального развития персонала: Унифицирует подходы к планированию, организации и проведению всех видов обучения в компании.
• Положение об организации профессионального обучения: Регламентирует вопросы, связанные с получением работниками новых профессий, повышением квалификации и переподготовкой.

Эти документы формируют единую, цело��тную систему непрерывного развития и обучения персонала, охватывающую все уровни — от линейного персонала до топ-менеджмента. Они обеспечивают системность, прозрачность и целевую направленность всех образовательных инициатив, что является безусловной сильной стороной. Однако, как и в любой крупной системе, может существовать задача по обеспечению гибкости и быстрой актуализации отдельных положений в ответ на меняющиеся внешние и внутренние условия.

Корпоративный университет ОАО "РЖД": Роль в развитии управленческих и профессиональных компетенций

Центральным элементом системы обучения в ОАО "РЖД" является Корпоративный университет, который не просто выполняет функции учебного центра, но выступает как современная корпоративная бизнес-школа международного уровня. Его роль выходит далеко за рамки классического образования:

• Развитие управленческих и профессиональных компетенций руководителей: Корпоративный университет фокусируется на подготовке высококвалифицированных управленцев, способных эффективно управлять сложными производственными процессами и командами. Это включает программы по стратегическому менеджменту, проектному управлению, лидерству и инновациям.
• Формирование кадрового резерва: Одной из ключевых задач университета является выявление и развитие потенциальных лидеров компании, формирование преемственности и обеспечение устойчивого кадрового обеспечения на всех уровнях управления. Программы развития кадрового резерва включают как теоретическую подготовку, так и практические проекты, менторство и международные стажировки, подтверждающие его статус "международного уровня".
• Центр экспертизы: Корпоративный университет РЖД является ключевым центром экспертизы в таких областях, как методология разработки образовательных программ, внедрение инновационных образовательных технологий и распространение лучших управленческих практик. Например, в 2022 году 448 преподавателей учебно-производственных центров (УЦПК) прошли профессиональное развитие, осваивая современные педагогические навыки.
• Инновационные образовательные технологии: Университет активно внедряет передовые технологии, в том числе, используя Систему дистанционного обучения (СДО) и внутренний «Конструктор дистанционных курсов» в рамках проекта «Делимся опытом». Это позволяет создавать новые, актуальные курсы силами внутренних экспертов, сокращая зависимость от внешних провайдеров.

В 2022 году университет активно занялся разработкой и реализацией новых образовательных решений для развития профессиональных компетенций руководителей ключевых производственных филиалов, что демонстрирует его адаптивность и способность отвечать на актуальные запросы бизнеса.

Система дистанционного обучения (СДО РЖД): Функционал, масштабы и эффективность

Система дистанционного обучения (СДО РЖД) является одним из наиболее впечатляющих достижений компании в области корпоративного образования, демонстрируя не только технологическую зрелость, но и способность к масштабированию и адаптации.

• История и масштабы: СДО РЖД начала свою работу в 2004 году и к 2023 году выросла до более чем 18 307 курсов. Это огромная цифровая библиотека знаний, доступная для сотен тысяч сотрудников. Только в 2023 году сотрудники РЖД прошли более 2 млн онлайн-курсов.
• Доступность и мобильность: СДО доступна 24/7 через интернет и специальное мобильное приложение, разработанное в 2021 году. Это критически важно для географически распределенного персонала ОАО "РЖД", позволяя сотрудникам обучаться в любое время и из любого места, будь то вахтовый поселок или междугородний рейс.
• Геймификация и мотивация: Система поддерживает элементы геймификации: за прохождение курсов сотрудники получают «километры», которые можно потратить на путешествие по России, а также ведется рейтинг лучших сотрудников. Этот подход повышает вовлеченность и внутреннюю мотивацию к обучению, что соответствует принципам андрагогики.
• Особая эффективность для локомотивных бригад: Значимым этапом в развитии СДО стал 2010 год, когда техническая учеба для локомотивных бригад была полностью переведена на дистанционный формат. Это позволило существенно сократить расходы на командировки и время машинистов на проезд до учебных центров. Ежемесячно более 100 тыс. машинистов РЖД проходят обучение в СДО, что является ярким примером экономической и организационной эффективности дистанционного обучения.
• Направленность программ: Программы обучения в СДО РЖД ориентированы на развитие профессиональных компетенций (до 90%), обеспечение безопасности движения, а также развитие саморазвития и гибких навыков. Например, одним из самых популярных курсов по развитию гибких навыков в 2023 году стали «Основы деловой этики».

СДО РЖД является мощным инструментом, который обеспечивает доступность, гибкость и высокую эффективность обучения для огромного числа сотрудников, что является безусловным преимуществом компании.

Адаптация персонала и развитие гибких навыков в ОАО "РЖД"

Помимо развития профессиональных компетенций, в ОАО "РЖД" уделяется значительное внимание адаптации персонала и развитию гибких навыков, что является важной частью комплексной системы обучения.

• Системная адаптация: Адаптация персонала в ОАО "РЖД" представляет собой комплексный процесс приспособления к трудовой деятельности, освоения профессиональных знаний и навыков, а также интеграции в корпоративную культуру и формирования лояльности к компании. Все работники проходят адаптацию по специальному плану, что обеспечивает стандартизированный и эффективный вход в должность.
• Развитие гибких навыков: Компания осознает важность развития так называемых "мягких" или гибких навыков (soft skills), которые являются ключевыми для эффективного взаимодействия, управления изменениями и личной эффективности. Примеры таких курсов, как «Основы деловой этики», свидетельствуют о понимании, что даже в технически ориентированной компании успешность во многом зависит от коммуникации, этики и способности работать в команде.
• Интеграция с корпоративной культурой: Процесс адаптации и развитие гибких навыков тесно связаны с приобщением к корпоративной культуре ОАО "РЖД", которая является одной из старейших и наиболее сильных в России. Это помогает новичкам быстрее стать частью коллектива и разделять ценности компании.

Таким образом, система обучения в ОАО "РЖД" представляет собой сложный, многоуровневый механизм, который, с одной стороны, опирается на глубокую нормативно-методическую базу и мощный Корпоративный университет, а с другой — активно использует передовые IT-решения, такие как СДО, для обеспечения массовости и доступности обучения. Однако, учитывая динамичность внешней среды, всегда остаются возможности для дальнейшей оптимизации, особенно в части более глубокой персонализации, внедрения новейших моделей наставничества и более детальной экономической оценки.

Методы и формы организации обучения без отрыва от производства: Оптимизация для ОАО "РЖД"

Обучение без отрыва от производства — это не просто теоретическая концепция, а набор практических инструментов и подходов, которые при правильном применении позволяют достигать выдающихся результатов. Для ОАО "РЖД" с его огромными масштабами и разнообразием профессий выбор и оптимизация этих методов имеют стратегическое значение.

Классические методы внутрипроизводственного обучения: Делегирование, моделирование, тренинги

Внутрипроизводственное обучение, осуществляемое непосредственно на рабочем месте, обладает рядом неоспоримых преимуществ, которые делают его предпочтительным во многих ситуациях. Оно происходит персонально или в небольшой группе, в реальных условиях и на рабочем оборудовании, что гарантирует максимальную практическую применимость. Работодатель самостоятельно определяет оптимальный формат обучения.

К классическим формам профессионального обучения рабочих без отрыва от производства относятся:

• Задания с растущей сложностью: Этот метод предполагает последовательное усложнение задач, которые выполняет сотрудник. Начиная с простых операций, работник постепенно осваивает более сложные аспекты своей деятельности. Это позволяет плавно наращивать компетенции, закрепляя каждый новый навык на практике. Например, молодой путеец начинает с простых работ по укладке рельсов, постепенно переходя к более сложным задачам по ремонту стрелочных переводов или диагностике неисправностей.
• Делегирование: Передача сотруднику определенных полномочий и ответственности за выполнение конкретных задач. Этот метод развивает не только специфические навыки, но и управленческие компетенции, ответственность, инициативность. Делегирование может быть эффективным инструментом для формирования кадрового резерва, позволяя сотрудникам "примерить" на себя роль руководителя или специалиста более высокого уровня.
• Моделирование: Создание имитационных ситуаций, максимально приближенных к реальным условиям работы, но без рисков, присущих реальной производственной среде. Это могут быть тренажеры для машинистов, симуляторы для диспетчеров или учебные полигоны для ремонтных бригад. Моделирование позволяет отрабатывать действия в критических ситуациях, доводя навыки до автоматизма.
• Лекции и презентации: Несмотря на кажущуюся традиционность, эти формы остаются актуальными для передачи теоретических знаний, ознакомления с новыми регламентами, технологиями или изменениями в законодательстве. Важно, чтобы они были интерактивными, включали элементы дискуссии и кейс-стади, особенно при обучении взрослых.
• Тренинги: Активные формы обучения, направленные на развитие практических навыков через выполнение упражнений, ролевых игр, анализ ситуаций. Тренинги могут быть направлены как на развитие специфических профессиональных навыков (например, работа с новым оборудованием), так и на общие компетенции (коммуникация, решение конфликтов).

Плюсы обучения без отрыва от производства:

• Низкая цена: Отсутствие необходимости командировок, арендных платежей за внешние учебные центры, что значительно снижает затраты.
• Высокая эффективность и результативность: Обучение происходит в реальной рабочей среде, с использованием того же оборудования, что и в повседневной работе, что обеспечивает прямую применимость полученных знаний и навыков.
• Отсутствие необходимости последующей адаптации: Сотрудник сразу применяет знания в привычной обстановке, что исключает "разрыв" между теорией и практикой, характерный для обучения с отрывом от производства.

Развитие наставничества: Современные модели и рекомендации по внедрению в ОАО "РЖД"

Наставничество — это один из наиболее эффективных и при этом экономически выгодных методов обучения без отрыва от производства. Оно представляет собой процесс передачи знаний, опыта и навыков от опытных сотрудников своим менее опытным коллегам и подчиненным, активно применяясь, в том числе, в адаптации новичков.

Преимущества наставничества:

• Снижение текучести персонала: Новички быстрее адаптируются, чувствуют поддержку и вовлеченность.
• Сокращение срока адаптации и затрат на обучение: Опытный наставник быстро вводит в курс дела.
• Сохранение экспертизы в компании: Ценные знания и уникальный опыт передаются из поколения в поколение, предотвращая их потерю при уходе ключевых специалистов.
• Создание управленческих кадров: Наставничество развивает лидерские качества и навыки управления у наставников.

Ключевой принцип успешного наставничества: В наставничестве не работает школьная модель «учитель-ученик». Это партнерские отношения, где стажер — взрослый человек со своими взглядами и опытом. Наставник должен владеть принципами обучения взрослых (андрагогикой) и уметь применять их на практике.

Современные модели наставничества:

1. Традиционная модель «один на один»: Классический формат, где один опытный сотрудник закрепляется за одним новичком. Эффективна для глубокого погружения и индивидуальной поддержки.
2. Скоростное наставничество (Speed Mentoring): Серия коротких (например, 10-15 минут) бесед между несколькими наставниками и подопечными на определенные темы. Напоминает формат "быстрых свиданий". Цель — построение широких взаимоотношений, получение разнообразных точек зрения, формулирование целей индивидуального развития и карьерного роста. Это может быть особенно ценно для ОАО "РЖД", позволяя молодым специалистам получить советы от разных экспертов из различных подразделений.
3. Флэш-наставничество (Flash Mentoring): Новая концепция, предполагающая передачу ценных знаний коллеги в короткий промежуток времени (не более часа). Сотрудники, желающие выступить в роли наставника, встречаются с потенциальными подопечными, делятся опытом и дают рекомендации. После этой встречи участники решают, хотят ли они продолжить отношения наставничества. Идеально подходит для решения точечных вопросов или поиска эксперта по конкретной узкой теме.

Метод «пятилистника» в российском корпоративном наставничестве:
Для структурирования процесса наставничества в России часто используется метод «пятилистника»:

1. Наставник объясняет цели и задачи. Четкое формулирование ожиданий.
2. Наставник показывает выполнение задач. Демонстрация лучшей практики.
3. Новичок пробует вместе с наставником. Совместное выполнение задач под контролем.
4. Новичок повторяет самостоятельно. Закрепление навыков на практике.
5. Наставник проверяет результат, дает обратную связь. Коррекция действий и поддержка.

Рекомендации по внедрению и оптимизации наставничества в ОАО "РЖД":

• Тщательный выбор наставников: Отбор не только по профессиональным качествам, но и по педагогическим способностям, готовности делиться опытом, коммуникабельности.
• Обучение наставников: Проведение специализированных тренингов по андрагогике, методам наставничества («пятилистник»), навыкам обратной связи и планированию обучения. Это можно делать в онлайн-формате, чтобы не отрывать от основной работы.
• Система мотивации для наставников: Разработка системы поощрений (финансовых, моральных, карьерных) для наставников, признание их вклада в развитие компании.
• Регулярный сбор обратной связи: Оценка эффективности программ наставничества как со стороны подопечных, так и со стороны самих наставников, для постоянного улучшения.
• Использование LMS для поддержки наставничества: Автоматизация процессов закрепления наставников, отслеживания прогресса подопечных, предоставления методических материалов и сбора обратной связи.

Персонализация обучения и интеграция в повседневные рабочие процессы

Для обеспечения максимальной актуальности и полезности обучения, особенно в такой сложной системе, как ОАО "РЖД", критически важны персонализация и интеграция образовательных процессов в повседневную рабочую деятельность.

• Анализ пробелов в навыках: Перед запуском любых курсов и инструктажей необходимо провести глубокий анализ компетенций сотрудников, чтобы выявить конкретные пробелы в навыках. Это позволит избежать создания универсальных курсов, которые могут перегрузить персонал лишней информацией и не адресовать реальные потребности. Использование оценочных центров, аттестации, опросов и 360-градусной оценки может помочь в этом.
• Избегание универсальных курсов: Вместо подхода "один размер подходит всем", следует стремиться к созданию модульных программ, которые можно адаптировать под индивидуальные потребности каждого подразделения или даже конкретного сотрудника. Например, для разных категорий машинистов могут быть разработаны специализированные курсы по управлению определенными типами локомотивов.
• Встраивание обучения «по ходу дела» (Learning on the job): Наиболее эффективным является обучение, которое интегрировано непосредственно в рабочие процессы. Это может быть:
  • Микрообучение: Короткие, сфокусированные обучающие материалы (видео, инфографика, тесты), доступные по запросу в момент возникновения потребности.
  • Обучение через решение проблем: Формирование рабочих групп для решения реальных производственных задач, где сотрудники учатся, применяя новые знания и обмениваясь опытом.
  • Коучинг и менторинг: Регулярная поддержка и развитие сотрудников со стороны руководителей и наставников.
• Предоставление автономии в обучении: В соответствии с принципами андрагогики, важно предоставить сотрудникам возможность самостоятельно решать, что, как и когда они будут изучать, в рамках определенных корпоративных целей. Это повышает внутреннюю мотивацию и ответственность за собственное развитие.
• Измеряемые образовательные результаты: Важно формулировать не просто цели обучения, а конкретные, измеряемые образовательные результаты — знания, навыки и компетенции, которые получит обучающийся. Например, не "повысить знания по технике безопасности", а "сотрудник сможет перечислить 5 основных правил безопасности при работе с электрооборудованием и продемонстрировать их применение".

Интеграция этих подходов позволит ОАО "РЖД" не только повысить эффективность системы обучения, но и создать культуру непрерывного развития, где каждый сотрудник является активным участником своего профессионального роста.

Экономическая оценка эффективности обучения и управление рисками

Инвестиции в человеческий капитал, в частности в обучение персонала, являются стратегически важными для любой компании. Однако, как и любые другие инвестиции, они должны быть оправданы и поддаваться количественной оценке. Для такой крупной компании, как ОАО "РЖД", понимание экономической отдачи от программ обучения и эффективное управление связанными с ними рисками является критически важным для принятия обоснованных управленческих решений.

Модель оценки ROI (Return On Investment) в корпоративном обучении: Методология Джека Филлипса

Возврат инвестиций (ROI) в корпоративном обучении — это ключевой показатель уровня доходности или убыточности проекта, учитывающий вложенные средства и полученную выгоду. Он позволяет измерить, сколько организация получает от инвестиций в обучение, и отражает выгоды и бизнес-результаты, связанные с программой обучения.

Формула расчета ROI выглядит следующим образом:

ROI = (Выгоды от обучения - Затраты на обучение) / Затраты на обучение × 100%

Положительный коэффициент ROI означает, что инвестиции в обучение окупились и принесли прибыль; отрицательный — что обучение идет в убыток.

Методология Джека Филлипса является расширенной версией модели Киркпатрика и включает пять уровней оценки эффективности обучения:

Уровень	Описание	Инструменты измерения	Пример для ОАО "РЖД"
0	Затраты (Costs)	Анализ всех прямых и косвенных затрат на обучение.	Затраты на разработку курсов в СДО, оплата труда наставников, стоимость доступа к LMS, командировочные расходы (если есть).
1	Реакция (Reaction)	Оценка эмоциональной реакции участников, их удовлетворенности программой.	Анкеты обратной связи после прохождения онлайн-курса или тренинга, опросы о полезности материалов, комфортности формата.
2	Усвоение (Learning)	Измерение объема усвоенных знаний и приобретенных навыков.	Тестирование до и после обучения, экзамены, практические задания, симуляции на тренажерах для локомотивных бригад.
3	Поведение (Behavior)	Оценка того, как участники применяют полученные знания и навыки на практике на рабочем месте.	Наблюдение руководителей и наставников, 360-градусная оценка, оценка выполнения рабочих задач, сокращение числа ошибок в реальной работе.
4	Результаты (Results)	Измерение влияния обучения на бизнес-показатели организации.	Увеличение производительности труда, снижение количества аварий и инцидентов, сокращение времени на выполнение задач, улучшение качества обслуживания пассажиров/грузов.
5	ROI (Return On Investment)	Количественная оценка финансовой отдачи от инвестиций в обучение.	Расчет ROI на основе сопоставления финансовых выгод (например, от сокращения брака или увеличения скорости работы) с затратами на обучение.

Методология расчета ROI по Филлипсу состоит из четырех этапов:

1. Планирование оценки: На этом этапе критически важно сформулировать четкие, измеримые цели обучения, которые будут напрямую связаны с бизнес-показателями. Определяются метрики для каждого уровня оценки.
2. Сбор данных: Сбор информации о затратах, реакции, усвоении, поведении и результатах. Для этого используются анкеты, тесты, анализ производственных данных, интервью, фокус-группы.
3. Анализ данных: Сопоставление собранных данных, выделение выгод, которые можно напрямую отнести к обучению, и исключение влияния других факторов. Для этого часто используется метод контрольных групп.
4. Подготовка отчета: Представление результатов оценки ROI руководству, включая как количественные, так и качественные показатели, а также выводы и рекомендации.

Количественные и качественные метрики оценки эффективности обучения для ОАО "РЖД"

Для всесторонней оценки эффективности обучения в ОАО "РЖД" необходимо использовать комплекс количественных и качественных метрик.

Количественные показатели (измеряются в деньгах или единицах):

• Производительность труда: Увеличение выручки на сотрудника, сокращение времени выполнения задач (например, сокращение времени на техническое обслуживание локомотивов, увеличение скорости обработки грузов), снижение количества ошибок или брака в работе (например, снижение числа ошибок при оформлении документов, уменьшение количества дефектов в ремонтных работах).
• Снижение текучести кадров: Экономия на подборе и адаптации новых сотрудников. Расчет экономии на текучести кадров включает затраты на рекрутинг, онбординг, обучение нового сотрудника до уровня опытного.
• Сокращение времени адаптации новых сотрудников: Более быстрая интеграция новичков в рабочий процесс благодаря эффективному наставничеству и вводным курсам.
• Экономия времени руководителей: За счет повышения самостоятельности и квалификации подчиненных.
• Снижение количества инцидентов и аварий: Особенно актуально для ОАО "РЖД", где безопасность движения является приоритетом. Обучение, направленное на соблюдение норм безопасности, должно приводить к уменьшению числа происшествий.
• Сокращение расходов на ремонт и обслуживание оборудования: За счет правильной эксплуатации и своевременного технического обслуживания, обусловленного повышением квалификации персонала.

Качественные показатели (измеряются в баллах, процентах или через опросы):

• Уровень вовлеченности сотрудников: Измеряется через регулярные опросы, индекс лояльности (eNPS — Employee Net Promoter Score). Вовлеченные сотрудники более мотивированы к обучению и эффективнее применяют полученные знания.
• Уровень клиентоориентированности: Для сотрудников, взаимодействующих с пассажирами или грузоотправителями. Может измеряться через опросы клиентов, анализ отзывов, снижение количества жалоб.
• Качество коммуникаций в команде: Оценка уровня взаимодействия между сотрудниками, эффективности обмена информацией, разрешения конфликтных ситуаций.
• Развитие лидерских качеств: Оценка потенциала руководителей, их способности мотивировать команду, принимать решения, управлять изменениями.
• Уровень удовлетворенности работой: Опросы сотрудников на предмет их удовлетворенности возможностями развития, карьерного роста и условиями труда.

Измерение ROI помогает организациям инвестировать в наиболее эффективные программы обучения и оптимизировать расходы бюджета, доказывая ценность HR-инвестиций для высшего руководства.

Экономические потери и риски неэффективного обучения

Неэффективное обучение — это не просто пустая трата ресурсов, но и источник серьезных экономических потерь и рисков для компании, особенно для такой крупной и ответственной, как ОАО "РЖД".

Потенциальные экономические потери:

• Прямые затраты на неэффективное обучение: Средства, потраченные на разработку, проведение курсов, оплату труда преподавателей, лицензии на СДО, которые не принесли ожидаемого результата.
• Снижение производительности труда: Если сотрудники не усвоили новые навыки или не применяют их на практике, это приводит к замедлению рабочих процессов, увеличению времени на выполнение задач.
• Брак и простой: Недостаточная квалификация персонала может привести к ошибкам в работе, производственному браку, поломкам оборудования и, как следствие, простоям, что особенно критично для транспортной отрасли.
• Переработки: Неэффективное выполнение задач может требовать дополнительных усилий и времени, что приводит к переработкам и увеличению затрат на оплату труда.
• Увеличение текучести кадров: Отсутствие возможностей для развития или низкое качество обучения может стать причиной неудовлетворенности сотрудников и их ухода из компании, что влечет за собой новые затраты на подбор и адаптацию.
• Репутационные потери: Ошибки или низкое качество обслуживания, вызванные недостаточной квалификацией персонала, могут нанести ущерб репутации компании, снизить лояльность клиентов и партнеров.

Риски неэффективного обучения:

• Низкое качество обучения: Если программы обучения устарели, неактуальны или не соответствуют принципам андрагогики.
• Недостаточная квалификация наставников: Если наставники не обладают нужными педагогическими навыками, не обучены методам обучения взрослых или немотивированы. Это может привести к некачественной передаче знаний и формированию неправильных практик.
• Отсутствие обратной связи и оценки: Если компания не измеряет эффективность обучения, она не может выявить слабые места и своевременно скорректировать программы.
• Перегрузка информацией: Создание универсальных курсов, которые перегружают персонал лишней, нерелевантной информацией, приводит к демотивации и низкой усвояемости.
• Несоответствие законодательству: Применение устаревших методов обучения "на рабочем месте" без должного оформления или несоблюдение требований к непрерывности образования может привести к серьезным юридическим последствиям (будет рассмотрено далее).
• Технологические риски: Сбои в работе СДО, устаревшее программное обеспечение или отсутствие доступа к необходимым IT-решениям могут нарушить процесс обучения.

Разработка мер по предотвращению и минимизации рисков:

1. Регулярная актуализация программ: Постоянный мониторинг изменений в технологиях, законодательстве и потребностях бизнеса.
2. Тщательный отбор и обучение наставников: Инвестиции в развитие их педагогических и менторских навыков.
3. Внедрение комплексной системы оценки: Использование модели Филлипса для постоянного мониторинга ROI и корректировки программ.
4. Персонализация и модульность обучения: Адаптация программ под индивидуальные потребности, избегание "воды".
5. Юридический аудит: Регулярная проверка соответствия программ обучения требованиям законодательства.
6. Технологическая поддержка: Обеспечение стабильной работы LMS, регулярное обновление ПО и обучение пользователей.

Эффективное управление рисками и постоянная оценка ROI позволят ОАО "РЖД" не только избежать потерь, но и превратить инвестиции в обучение в мощный драйвер роста и устойчивого развития.

Правовые аспекты разработки и реализации программ обучения в крупной российской компании

В Российской Федерации разработка и реализация программ обучения персонала — это не только вопрос экономической целесообразности, но и строго регламентированная законодательством деятельность. Для такой крупной компании, как ОАО "РЖД", обеспечение полного соответствия всем нормам и требованиям является залогом стабильной работы и минимизации юридических рисков.

Регулирование обучения персонала в Трудовом кодексе РФ (ст. 196, 197)

Основным федеральным регулятором вопросов обучения персонала является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), а именно его статьи 196 и 197, а также Глава 32, посвященная ученическому договору.

Статья 196 ТК РФ. Права и обязанности работодателя по подготовке и дополнительному профессиональному образованию работников:

• Право работодателя: Работодатель самостоятельно определяет необходимость подготовки и дополнительного профессионального образования (ДПО) своих работников. Это включает выбор форм обучения, перечня необходимых профессий и специальностей. Такое право позволяет ОАО "РЖД" гибко реагировать на изменяющиеся потребности рынка и внедряемые технологии.
• Обязанность работодателя: В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами РФ, а также коллективным договором, соглашениями, работодатель обязан проводить подготовку и ДПО работников. Для ОАО "РЖД" это особенно актуально, так как в транспортной отрасли существует множество требований к регулярному подтверждению квалификации и прохождению специальной подготовки для обеспечения безопасности движения.
• Условия для совмещения работы с обучением: Работодатель обязан создавать работникам, проходящим подготовку, необходимые условия для совмещения работы с получением образования. Это могут быть гибкий график, предоставление учебных отпусков (с сохранением среднего заработка или без него, в зависимости от формы обучения и договоренностей), компенсация расходов на проезд к месту обучения и т.д. Эти гарантии могут быть установлены коллективным договором, соглашениями и локальными нормативными актами компании.
• Право на заключение ученического договора: Работодатель имеет право заключать с лицами, ищущими работу, или с работниками данной организации ученические договоры на получение образования без отрыва или с отрывом от производства.

Статья 197 ТК РФ. Право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации:
Эта статья закрепляет за работниками право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Это право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем.

Глава 32 ТК РФ. Ученический договор:

• Оформление: Обучение сотрудников рабочим профессиям, особенно если оно связано с освоением новой специальности или значительным повышением квалификации, часто оформляется по ученическому договору.
• Содержание договора: В нем указываются квалификация, приобретаемая учеником, срок обучения, размер стипендии в период ученичества, обязанности работодателя по обеспечению обучения и обязанности ученика по отработке определенного срока после обучения.
• Обязательства: Работодатель обязуется обеспечить возможность обучения, а работник — пройти его и, как правило, отработать по полученной квалификации определенный срок. В случае увольнения до истечения этого срока без уважительных причин, работник обязан возместить работодателю затраты на обучение пропорционально неотработанному времени.

Дополнительное профессиональное образование согласно Федеральному закону "Об образовании в РФ" (ст. 76)

Федеральный закон "Об образовании в Российской Федерации" от 29.12.2012 г. № 273-ФЗ является вторым ключевым документом, регулирующим образовательную деятельность, включая дополнительное профессиональное образование (ДПО).

Статья 76. Дополнительное профессиональное образование:

• Определение ДПО: ДПО определяется как вид образования, направленный на удовлетворение образовательных и профессиональных потребностей, профессиональное развитие человека и обеспечение соответствия его квалификации меняющимся условиям профессиональной деятельности и социальной среды.
• Требования к обучающимся: К освоению дополнительных профессиональных программ допускаются лица, имеющие среднее профессиональное и/или высшее образование, или получающие его. Это означает, что программы ДПО рассчитаны на лиц, уже обладающих базовым образованием.
• Виды программ ДПО: ДПО осуществляется посредством реализации двух основных видов программ:
  • Программы повышения квалификации: Направлены на совершенствование и (или) получение новой компетенции, необходимой для профессиональной деятельности, и (или) повышение профессионального уровня в рамках имеющейся квалификации.
  • Программы профессиональной переподготовки: Направлены на получение компетенции, необходимой для выполнения нового вида профессиональной деятельности, приобретение новой квалификации.
• Типовые программы: Типовые дополнительные профессиональные программы могут утверждаться федеральными органами исполнительной власти. Для ОАО "РЖД" это особенно важно, поскольку Министерство транспорта РФ и другие профильные ведомства могут устанавливать обязательные требования к программам повышения квалификации и переподготовки для работников транспортной отрасли, особенно в части обеспечения безопасности движения. Это гарантирует стандартизацию и высокое качество обучения в критически важных сферах.

Юридические риски и ответственность работодателя за несоблюдение требований к обучению

Несоблюдение требований законодательства к непрерывности образования, а также применение устаревших или ненадлежащих методов обучения "на рабочем месте" могут приводить к системным нарушениям действующего законодательства и повлечь за собой серьезные юридические последствия для работодателя.

Потенциальные риски и ответственность:

• Административные штрафы:
  • Допуск к работе необученного сотрудника: Согласно КоАП РФ (ст. 5.27.1), за допуск к работе работника, не прошедшего в установленном порядке обучение и проверку знаний требований охраны труда, предусмотрены значительные штрафы: для должностных лиц — от 15 000 до 25 000 рублей; для юридических лиц — от 110 000 до 130 000 рублей. Аналогичные штрафы могут быть применены за отсутствие обучения по другим обязательным видам подготовки, например, пожарно-техническому минимуму.
  • Нарушение трудового законодательства: Иные нарушения, связанные с обучением (например, непредставление гарантий работникам, проходящим обучение), также подпадают под действие ст. 5.27 КоАП РФ, предусматривающей штрафы для должностных лиц и юридических лиц.
• Дисквалификация должностных лиц: В случае повторных или грубых нарушений трудового законодательства, должностные лица могут быть дисквалифицированы на срок от одного года до трех лет.
• Административное приостановление деятельности: При грубых нарушениях, создающих угрозу жизни или здоровью людей, административное приостановление деятельности организации или ее структурных подразделений на срок до 90 суток. Это может иметь катастрофические последствия для непрерывности работы ОАО "РЖД".
• Гражданско-правовая ответственность: В случае причинения вреда третьим лицам (например, пассажирам или грузоотправителям) из-за недостаточной квалификации сотрудника, работодатель может быть привлечен к гражданско-правовой ответственности по возмещению ущерба.
• Уголовная ответственность: В особо тяжких случаях, связанных с травмами или гибелью людей в результате производственных аварий, вызванных недостаточной квалификацией или отсутствием необходимого обучения, возможно привлечение должностных лиц к уголовной ответственности.

Минимизация правовых рисков для ОАО "РЖД":

1. Жесткий контроль за соблюдением нормативно-правовой базы: Все программы обучения, их содержание, формы и сроки должны строго соответствовать требованиям ТК РФ, Федерального закона "Об образовании в РФ", а также отраслевых нормативных актов.
2. Документальное оформление: Все этапы обучения, от заключения ученических договоров до выдачи документов о квалификации, должны быть надлежащим образом задокументированы.
3. Регулярный аудит: Проведение внутренних и внешних аудитов системы обучения на предмет соответствия законодательству.
4. Актуализация локальных нормативных актов: Положения об обучении, наставничестве и развитии персонала должны регулярно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с изменениями в законодательстве.
5. Обучение и аттестация по охране труда: Строгое соблюдение требований к обучению и проверке знаний по охране труда для всех категорий работников.

Обеспечение юридической чистоты процессов обучения в ОАО "РЖД" — это не просто формальность, а фундаментальное условие для поддержания безопасности, стабильности и устойчивого развития компании.

Информационные технологии и программное обеспечение для поддержки системы обучения в ОАО "РЖД"

В современном мире информационные технологии играют ключевую роль в оптимизации и масштабировании систем обучения, особенно для таких крупных и географически распределенных организаций, как ОАО "РЖД". Внедрение передовых IT-решений позволяет не только сделать обучение более доступным и эффективным, но и автоматизировать многие рутинные процессы, повысить вовлеченность сотрудников и обеспечить персонализированный подход к развитию компетенций.

Системы управления обучением (LMS): Функционал и возможности для крупных компаний

Системы управления обучением (LMS — Learning Management System) — это комплексные информационные системы, разработанные специально для автоматизации и оптимизации всех процессов, связанных с обучением и развитием сотрудников в организациях. Они являются цифровым "сердцем" корпоративного университета и всей образовательной инфраструктуры.

Основные функциональные возможности LMS:

• Управление учебными программами: Создание, хранение, структурирование и управление всеми обучающими курсами, модулями, тренингами и методическими материалами.
• Регистрация и учет обучающихся: Ведение базы данных сотрудников, их образовательных профилей, истории обучения, полученных сертификатов и квалификаций. Автоматизация процесса записи на курсы.
• Оценка и аттестация: Инструменты для проведения тестирования, экзаменов, опросов, оценки компетенций и аттестации персонала. Возможность настройки различных типов вопросов и сценариев проверки знаний.
• Персонализация обучения: Создание индивидуальных образовательных траекторий на основе оценки компетенций, должностных обязанностей и карьерных планов каждого сотрудника. Система может предлагать релевантные курсы и материалы.
• Поддержка социальных сетей и мессенджеров: Интеграция с корпоративными коммуникационными платформами для обмена знаниями, создания сообществ по интересам, обсуждения учебных материалов и организации совместных проектов.
• Отслеживание прогресса и формирование отчетности: Мониторинг прохождения курсов, успеваемости, активности пользователей. Автоматическое формирование различных отчетов для HR-отдела и руководства, что позволяет оценивать эффективность обучения и ROI.
• Библиотека знаний: Создание централизованного хранилища документов, инструкций, видеоуроков, лучших практик, доступных по запросу.
• Управление наставничеством: Инструменты для закрепления наставников, отслеживания их взаимодействия с подопечными, контроля выполнения планов адаптации и развития.

Примеры LMS-платформ, используемых в России:
На российском рынке представлено множество LMS-платформ, как отечественных, так и адаптированных зарубежных решений. Некоторые из них, например, iSpring Learn, входят в реестр российского ПО, что обеспечивает защиту данных и соответствие требованиям импортозамещения.

• Отечественные решения: iSpring Learn, TeachBase, Skill Cup, Unicraft, Motivity, «Эквио», WebTutor, Mirapolis.
• Международные, адаптированные для России: Moodle (Open Source, часто используется для кастомизированных решений).

Для крупных компаний, таких как ОАО "РЖД", выбор LMS — это стратегическое решение, которое требует учета масштабов, специфики инфраструктуры, потребностей в кастомизации и интеграции с существующими HR-системами. Уже функционирующая СДО РЖД, включающая более 18 307 курсов и ежемесячно обслуживающая более 100 тыс. машинистов, является ярким примером успешного внедрения LMS.

Мобильные приложения и интерактивные форматы обучения: Повышение доступности и вовлеченности

Современные IT-решения выходят за рамки традиционных десктопных платформ, предлагая новые, более гибкие и увлекательные форматы обучения.

• Мобильные приложения: СДО РЖД уже имеет мобильное приложение, разработанное в 2021 году, что является критически важным преимуществом. Мобильные приложения позволяют сотрудникам проходить курсы с любого устройства (смартфона, планшета) в удобное для них время и в любом месте. Это особенно актуально для сотрудников ОАО "РЖД", работающих в разъездах или на удаленных объектах, обеспечивая непрерывный доступ к знаниям. Гибкость мобильного обучения значительно повышает его доступность и снижает барьеры для участия.
• Интерактивные уроки с мультимедийными презентациями, видео и аудиоматериалами: Платформы LMS активно используют мультимедиа для создания более захватывающего и эффективного процесса обучения. Видеоуроки, интерактивные симуляции, 3D-модели оборудования, аудиоподкасты и геймифицированные элементы (как, например, «километры» в СДО РЖД) помогают лучше усваивать информацию, делая обучение менее монотонным и более привлекательным. Для ОАО "РЖД", где важна визуализация сложных производственных процессов и оборудования, использование видеоинструкций и интерактивных симуляторов является незаменимым.
• Виртуальная и дополненная реальность (VR/AR): Хотя это может быть дорогостоящим для массового внедрения, VR/AR-технологии представляют огромный потенциал для обучения в транспортной отрасли. Они позволяют создавать реалистичные симуляции управления локомотивом, ремонта сложных узлов или отработки действий в аварийных ситуациях без риска для жизни и дорогостоящего оборудования.

Автоматизация процессов наставничества и адаптации персонала через LMS

Для крупных компаний, где число новых сотрудников и потребность в наставничестве огромны, ручная реализация программ наставничества и адаптации становится крайне затруднительной. Здесь на помощь приходят LMS-платформы, обладающие специализированным функционалом:

• Управление программами адаптации: LMS позволяет создавать и автоматизировать индивидуальные планы адаптации для каждого нового сотрудника, включая график знакомства с подразделениями, перечень обязательных курсов, контакты наставника и ключевых коллег.
• Закрепление наставников и мониторинг их работы: Система может автоматически подбирать наставников на основе их компетенций и опыта, закреплять их за новичками, отслеживать выполнение наставнических задач и собирать обратную связь от подопечных.
• Предоставление методических материалов для наставников и подопечных: В LMS можно хранить шаблоны планов наставничества, рекомендации по проведению встреч, чек-листы для оценки прогресса, а также обучающие курсы для самих наставников по андрагогике и методам обучения.
• Оценка прогресса и эффективности: LMS позволяет отслеживать, как быстро новый сотрудник проходит адаптацию, усваивает знания и достигает целевых показателей. На основе этих данных можно корректировать программы и оценивать эффективность наставничества.
• Единая база знаний: В LMS можно создать централизованную базу часто задаваемых вопросов (FAQ), инструкций, регламентов, которая будет доступна как новичкам, так и опытным сотрудникам, значительно упрощая поиск информации.

Использование LMS для автоматизации процессов наставничества и адаптации позволяет ОАО "РЖД" обеспечить стандартизацию, прозрачность и высокую эффективность этих критически важных HR-процессов, снижая административную нагрузку и повышая качество подготовки персонала.

Рекомендации по оптимизации и разработке усовершенствованной системы обучения без отрыва от производства для ОАО "РЖД"

Проведенный анализ текущего состояния системы обучения в ОАО "РЖД" и обзор передовых практик позволяет сформулировать ряд конкретных, обоснованных и измеримых рекомендаций по ее дальнейшей оптимизации и разработке усовершенствованной модели. Эти рекомендации направлены на повышение эффективности, персонализации, вовлеченности и экономической отдачи от инвестиций в человеческий капитал.

Разработка персонализированных образовательных траекторий на основе оценки компетенций

Несмотря на наличие СДО и Корпоративного университета, для столь масштабной компании, как ОАО "РЖД", существует огромный потенциал в усилении персонализации обучения. Универсальные курсы, пусть и хорошо структурированные, не всегда могут полностью удовлетворить индивидуальные потребности каждого сотрудника или специфику различных подразделений.

Предложение:

1. Систематическая оценка пробелов в навыках (Skills Gap Analysis): Внедрение или усиление регулярной оценки компетенций сотрудников на основе их должностных обязанностей, карьерных планов и стратегических целей компании. Это может включать:
   • Профессиональное тестирование и аттестация: Регулярная проверка hard skills.
   • 360-градусная оценка: Для выявления и развития soft skills, обратной связи от коллег, руководителей и подчиненных.
   • Интервью по компетенциям: С руководителями и сотрудниками для выявления актуальных потребностей в обучении.
   • Анализ производственных показателей: Выявление зон, где снижение эффективности может быть связано с недостатком компетенций.
2. Создание индивидуальных планов развития (ИПР): На основе результатов оценки компетенций, для каждого сотрудника или группы сотрудников (например, локомотивных бригад, ремонтных бригад) должны быть сформированы персонализированные образовательные траектории. ИПР должны включать:
   • Четко определенные цели обучения: Какие знания, навыки и компетенции необходимо развить.
   • Рекомендованные курсы и модули: Из СДО РЖД, Корпоративного университета или внешних источников.
   • Формы обучения: Онлайн-курсы, наставничество, тренинги, проектная работа, международные стажировки.
   • Сроки и ответственные: График прохождения обучения и ответственные за его контроль.
3. Использование адаптивного обучения в СДО РЖД: Внедрение функционала адаптивного обучения в СДО, который на основе входного тестирования или предыдущего опыта сотрудника автоматически предлагает наиболее релевантные модули, пропускает уже освоенный материал и подстраивает сложность обучения.

Внедрение измеряемых образовательных результатов и системы постоянной обратной связи

Для того чтобы обучение не было "черным ящиком" и приносило реальную пользу, необходимо четко формулировать его результаты и постоянно получать обратную связь.

Рекомендации:

1. Формулирование измеряемых образовательных результатов (KPI обучения): Для каждой программы, курса или модуля обучения должны быть четко определены конкретные, измеряемые знания, навыки и компетенции, которые сотрудник приобретет. Пример:
   • Вместо "повысить знания по обслуживанию тормозной системы" – "после обучения сотрудник сможет самостоятельно провести диагностику 5 основных неисправностей тормозной системы локомотива, используя стандартные инструменты, и перечислить регламентные действия по их устранению".
2. Интеграция KPI обучения в систему оценки эффективности труда: Успешное достижение образовательных результатов должно быть увязано с системой KPI сотрудника и влиять на его карьерный рост и вознаграждение.
3. Развитие системы постоянной обратной связи (Feedback Loop):
   • От обучающихся: Регулярные опросы удовлетворенности, анкеты после каждого модуля, возможность оставлять комментарии и предложения по улучшению курсов в СДО.
   • От руководителей и наставников: Оценка применения полученных знаний на практике (уровень поведения по Киркпатрику), динамика производительности и качества работы.
   • От бизнес-подразделений: Сбор информации о том, насколько обучение помогает решать актуальные бизнес-задачи и способствует достижению стратегических целей.
   • Автоматизация сбора обратной связи: Использование функционала LMS для автоматического сбора, анализа и визуализации данных обратной связи.

Повышение мотивации персонала к непрерывному обучению и саморазвитию

Высокий уровень мотивации является ключевым фактором эффективности обучения взрослых. Для поддержания и повышения этой мотивации в ОАО "РЖД" могут быть предложены следующие меры:

Предложения:

1. Финансовая поддержка и бонусы:
   • Премии за успешное прохождение обучения: Особенно за освоение критически важных или новых компетенций.
   • Доплаты за квалификацию: Привязка повышения заработной платы или присвоения категории к прохождению определенных программ обучения и получению сертификатов.
   • Компенсация расходов на внешнее обучение: Для программ, не предусмотренных внутренними ресурсами, но полезных для компании.
2. Признание и моральная поддержка:
   • Система рейтингов и достижений: Геймификация в СДО РЖД уже использует это (например, «километры»). Ее можно расширить, внедряя бейджи, статусы, "доски почета" лучших учеников и наставников.
   • Публичное признание: Отметить достижения сотрудников в корпоративных новостях, на собраниях, вручать награды.
   • Создание благоприятной атмосферы: Культура, где ошибки воспринимаются как часть обучения, а не повод для наказания.
3. Повышение чувства значимости сотрудника и карьерные перспективы:
   • Прозрачные карьерные лестницы: Четкое понимание, как прохождение определенных курсов и развитие компетенций влияет на карьерный рост.
   • Возможности для горизонтального развития: Предложение программ, позволяющих освоить смежные профессии или новые функциональные области.
   • Участие в значимых проектах: Привлечение обученных сотрудников к реализации ключевых проектов компании.
4. Соблюдение баланса стресса:
   • Реалистичные ожидания: Не перегружать сотрудников чрезмерным объемом обучения, особенно если оно идет в ущерб основной работе или личному времени.
   • Гибкость расписания: Предоставление возможности проходить обучение в удобное время, используя мобильные приложения и доступность СДО 24/7.
   • Психологическая поддержка: Предоставление ресурсов для управления стрессом, связанным с обучением и рабочими нагрузками.
5. Развитие культуры саморазвития:
   • Доступ к обширной базе знаний: Расширение библиотеки ресурсов в СДО РЖД, включая статьи, книги, вебинары по смежным темам.
   • Организация внутренних конференций и обмена опытом: Создание площадок для горизонтального обучения и обмена лучшими практиками между сотрудниками.
   • Поддержка инициатив: Поощрение сотрудников, которые самостоятельно инициируют обучение или предлагают новые идеи для развития системы.

Эти рекомендации, интегрированные в существующую мощную систему обучения ОАО "РЖД", позволят не только повысить ее эффективность и экономическую отдачу, но и укрепить лояльность персонала, сформировать сильную корпоративную культуру непрерывного развития и обеспечить устойчивое конкурентное преимущество компании в долгосрочной перспективе.

Заключение: Выводы и перспективы дальнейших исследований

Исследование, посвященное разработке комплексной системы обучения работников без отрыва от производства на примере ОАО "РЖД", позволило всесторонне рассмотреть теоретические, практические, экономические, правовые и технологические аспекты этого стратегически важного направления в управлении человеческим капиталом. Были подтверждены гипотезы о том, что эффективная система обучения, основанная на принципах андрагогики и современных технологиях, является ключевым фактором для устойчивого развития крупных организаций.

Ключевые выводы исследования:

1. Теоретические основы: Принципы андрагогики Малкольма Ноулза (потребность в знаниях, самосознание, прошлый опыт, готовность учиться, отношение к учебе, мотивация) и концепции обучения действием (Рег Реванс) являются фундаментальными для построения эффективных программ обучения взрослых, обеспечивая практическую применимость и высокую вовлеченность. Развитие как общих, так и специфических навыков через обучение без отрыва от производства критически важно для карьерного роста сотрудников и повышения эффективности компании.
2. Система обучения ОАО "РЖД": В ОАО "РЖД" функционирует целостная, хорошо структурированная система непрерывного развития персонала, опирающаяся на мощную нормативно-методическую базу. Корпоративный университет РЖД выступает как передовой центр развития управленческих компетенций и кадрового резерва. Система дистанционного обучения (СДО РЖД) является одним из наиболее масштабных и функциональных примеров корпоративных LMS в России, успешно обеспечивая обучение сотен тысяч сотрудников, включая специализированную техническую учебу для локомотивных бригад, с элементами геймификации и мобильным доступом. Процесс адаптации и развитие гибких навыков также являются частью этой комплексной системы.
3. Методы и формы обучения: Обучение без отрыва от производства (задания с растущей сложностью, делегирование, моделирование, тренинги) обладает преимуществами низкой стоимости, высокой эффективности и отсутствия необходимости адаптации. Наставничество, включая современные модели (скоростное, флэш-наставничество) и метод «пятилистника», является мощным инструментом для снижения текучести, сохранения экспертизы и формирования управленческих кадров, но требует системного подхода к выбору, обучению и мотивации наставников. Персонализация обучения и его интеграция в повседневные рабочие процессы через анализ пробелов в навыках и измеряемые образовательные результаты — залог повышения актуальности и полезности.
4. Экономическая оценка и риски: Методология Джека Филлипса, включающая пять уровней оценки, позволяет количественно измерять ROI (Return On Investment) корпоративного обучения. Использование количественных (производительность труда, снижение текучести, сокращение ошибок) и качественных (вовлеченность, лояльность, качество коммуникаций) метрик критически важно для демонстрации экономической эффективности. Неэффективное обучение сопряжено со значительными экономическими потерями (брак, простой, переработки) и рисками (низкое качество программ, неквалифицированные наставники).
5. Правовые аспекты: Обучение персонала в РФ строго регулируется Трудовым кодексом (ст. 196, 197, Глава 32 об ученическом договоре) и Федеральным законом "Об образовании в РФ" (ст. 76, определяющая ДПО). Несоблюдение этих требований влечет за собой серьезные юридические риски, включая административные штрафы (до 130 000 рублей для юридических лиц за допуск к работе необученного сотрудника по охране труда), дисквалификацию должностных лиц и административное приостановление деятельности.
6. Информационные технологии: Системы управления обучением (LMS) являются незаменимым инструментом для автоматизации, персонализации и масштабирования процессов обучения. Они предлагают широкий функционал: от создания курсов и оценки знаний до управления наставничеством и адаптацией. Мобильные приложения и интерактивные форматы значительно повышают доступность и вовлеченность сотрудников, что уже успешно реализовано в СДО РЖД.

Обобщение результатов и достижение целей:
Цели и задачи исследования были успешно достигнуты. Мы провели всесторонний анализ системы обучения без отрыва от производства, выявили ее ключевые аспекты и предложили конкретные рекомендации по оптимизации для ОАО "РЖД". Исследование демонстрирует, что для такой крупной компании, как РЖД, уже достигнуты значительные успехи в построении комплексной системы, однако потенциал для дальнейшего развития и повышения эффективности остается высоким.

Перспективы дальнейших исследований:

1. Детальный расчет ROI для конкретных программ ОАО "РЖД": Проведение пилотных проектов по расчету ROI для отдельных программ обучения в ОАО "РЖД" с использованием методологии Филлипса, что позволит получить эмпирические данные и точнее обосновать инвестиции.
2. Исследование влияния VR/AR-технологий: Изучение возможностей и экономической целесообразности внедрения технологий виртуальной и дополненной реальности для обучения персонала ОАО "РЖД", особенно в части симуляции сложных и опасных производственных процессов.
3. Развитие системы компетенций и построение кадровых моделей: Углубленное исследование по разработке детализированных моделей компетенций для различных категорий персонала ОАО "РЖД" и их интеграции с образовательными траекториями и системой оценки.
4. Анализ корпоративной культуры обучения: Исследование факторов, влияющих на формирование и поддержание культуры непрерывного обучения и саморазвития в ОАО "РЖД", и разработка инструментов для ее усиления.
5. Опыт внедрения ИИ в персонализацию обучения: Изучение применения технологий искусственного интеллекта для еще более глубокой персонализации обучения, предиктивной аналитики потребностей в компетенциях и автоматизированного подбора образовательных ресурсов в СДО РЖД.
6. Методы оценки эффективности наставничества: Разработка и апробация более совершенных методов оценки эффективности программ наставничества, включая количественные и качественные показатели влияния наставничества на производительность, текучесть и удовлетворенность персонала.

Эти направления дальнейших исследований позволят еще глубже погрузиться в тему, предложить более инновационные и точно адаптированные решения для ОАО "РЖД" и внести значительный вклад в развитие теории и практики управления человеческим капиталом.

Список использованной литературы

1. Антропов В.А., Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий. Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. 327 с.
2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенов Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М.: ИПК ГС, 2010.
3. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом организации. М.: Фипресс, 2008. 311 с.
4. Борисова Ю.В., Шапиро С.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда работников промышленных предприятий. Монография. М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012.
5. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. М.: Журнал Эксперт, 2010. 256 с.
6. Бэрроу С., Мосли Р. Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджмента в работу с кадрами / пер. с англ. А.М. Орешникова. М.: ООО «Группа ИДТ», 2007.
7. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом. 2010. № 12. С. 12-16.
8. Воронина Л. «Смотрите кто пришел…». // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 18-20.
9. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технология менеджмента. Самара: СГТУ, 2009. 312 с.
10. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2009. 478 с.
11. Иванцев Дж., Лобанов Л.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2007. 521 с.
12. Карташов Л.В., Никонова Т.О., Соломадина. Поведение в организации. М.: Фипресс, 2010.
13. Касаткин И.А. Методология стратегической оценки эффективности управления персоналом. М.: ГГУ, 2007. 367 с.
14. Король С.П. Основы управления персоналом предприятия в России. Экономические аспекты. М., 2008.
15. Круглов М.И. Структура управления коллективом. М.: Русс. дел. лит., 2008. 459 с.
16. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: НОРМА, ИНФРА – М, 2009. 342 с.
17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел — Синтез», 2008.
18. Мартиросян А. Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России. // Проблемы теории и практик управления. 2008. № 3. 410 с.
19. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Интел-синтез, 2008. 289 с.
20. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. СПб.: СПбГИЭА, 2010. 549 с.
21. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе // Образование и бизнес. 2009. № 16 (40). 2 мая.
22. Половинко B.C. Система управления персоналом организации: теоретико-методологические подходы к развитию. М., 2007.
23. Роджер М. Эффективное управление: пер. с англ. М.: Фипресс, 2010. 348 с.
24. Румянцев В. Управление: проблемы и решения. // Проблемы теории и практики управления. 2009. 375 с.
25. Социальный менеджмент. // Управление персоналом. 2008. № 3.
26. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 2010. 532 с.
27. Управление в России: как предприятия становятся компаниями: сборник тезисов, 4-я конференция по управлению. СПб.: ИММАТОН-М, 2010. 580 с.
28. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 2010.
29. Феоктистова И., Климова О. Особенности управления персоналом инновационной организации // Сборник статей по итогам Научно-практической конференции «Инновационный потенциал российского бизнеса». Воронеж, 2011.
30. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. М.: Дело, 2008. 397 с.
31. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. Монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2011.
32. Шапиро С.А. Корпоративное обучение как фактор повышения трудового потенциала работников организации. М.: Ученые записки РАП, Выпуск ХХVIII, 2011.
33. Шапиро С.А. Маркетинговая стратегия управления человеческими ресурсами. М.: Ученые записки РАП, Выпуск ХХVII, 2011.
34. Шапиро С.А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011.
35. Шапиро С.А., Шилаев А.В. Факторы повышения эффективности труда персонала. Монография. М.: ИД «АТИСО», 2012.
36. Шапиро С.А., Потапова Е.А. Совершенствование профессиональных компетенций как фактор повышения эффективности труда работников коммерческих банков. Монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2012.
37. Шапиро С.А., Шилаев А.В. Развитие маркетинговых технологий на внутрифирменном рынке труда. Монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2013.
38. Шилаев А.В. Корпоративное обучение и корпоративная культура как элементы маркетинга персонала. М.: Российская Академия предпринимательства; Агентство печати «Наука и образование». Путеводитель предпринимателя Выпуск XVIII, 2012.
39. Шилаев А.В. Маркетинговые подходы к исследованию рынка труда. М.: Российская Академия предпринимательства; Агентство печати «Наука и образование». Ученые записки РАП, Выпуск XXX, 2012.
40. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: НОРМА – ИНФРА – М, 2009. 421 с.
41. Корпоративный университет РЖД. URL: https://curzd.ru/ (дата обращения: 13.10.2025).
42. 18 метрик и 6 моделей для оценки эффективности обучения персонала. URL: https://teachbase.ru/blog/kak-ocenit-effektivnost-obucheniya-personala-6-modelej-18-metrik-formula-okupaemosti/ (дата обращения: 13.10.2025).
43. Как организовать профессиональное обучение рабочих без отрыва от производства. URL: https://www.profiz.ru/sr/1_2021/obuchenie_bez_otryva/ (дата обращения: 13.10.2025).
44. 5 причин для внедрения системы наставничества в компанию. URL: https://www.ispring.ru/blog/5-prichin-dlya-vnedreniya-sistemy-nastavnichestva-v-kompaniyu (дата обращения: 13.10.2025).
45. Система оценки эффективности обучения персонала: модели, методы, примеры. URL: https://skillbox.ru/media/hr/sistema-otsenki-effektivnosti-obucheniya-personala/ (дата обращения: 13.10.2025).
46. Как рассчитать ROI для корпоративного обучения. URL: https://teamly.pro/blog/kak-schitat-roi-dlya-korporativnogo-obucheniya (дата обращения: 13.10.2025).
47. Теория эффективного обучения взрослых, или 10 принципов андрагогики. URL: https://lala.lan.ru/news/teoriya-effektivnogo-obucheniya-vzroslykh-ili-10-printsipov-andragogiki/ (дата обращения: 13.10.2025).
48. Что такое ROI корпоративного обучения и как его посчитать. URL: https://www.mirapolis.ru/blog/chto-takoe-roi-korporativnogo-obucheniya-i-kak-ego-poschitat/ (дата обращения: 13.10.2025).
49. Как эффективно внедрить наставничество в компании и зачем. URL: https://www.mirapolis.ru/blog/kak-effektivno-vnedrit-nastavnichestvo-v-kompanii-i-zachem/ (дата обращения: 13.10.2025).
50. Принципы теории обучения взрослых и их применение в корпоративном обучении. URL: https://talentrocks.ru/blog/printsipy-teorii-obucheniya-vzroslykh-i-ikh-primenenie-v-korporativnom-obuchenii (дата обращения: 13.10.2025).
51. Платформа для обучения сотрудников онлайн. URL: https://kwiga.com/ru/platform-for-employee-training/ (дата обращения: 13.10.2025).
52. Обучение рабочим профессиям сотрудников без отрыва от производства. URL: https://www.glavbukh.ru/art/98717-obuchenie-rabochim-professiyam-sotrudnikov-bez-otryva-ot-proizvodstva (дата обращения: 13.10.2025).
53. Оценка эффективности обучения персонала: методы и критерии. URL: https://school.kontur.ru/articles/2143-otsenka-effektivnosti-obucheniya-personala-metody-i-kriterii (дата обращения: 13.10.2025).
54. Оценка эффективности обучения персонала: 5 метрик и 5 методов. URL: https://vc.ru/hr/1089988-otsenka-effektivnosti-obucheniya-personala-5-metrik-i-5-metodov (дата обращения: 13.10.2025).
55. Как организовать обучение без отрыва от производства: пошаговое руководство. URL: https://hr-director.ru/article/67015-kak-organizovat-obuchenie-bez-otryva-ot-proizvodstva (дата обращения: 13.10.2025).
56. Лучшие курсы управления персоналом. URL: https://kwiga.com/ru/upravlenie-personalom-courses/ (дата обращения: 13.10.2025).
57. Модели оценки эффективности обучения персонала. URL: https://testograf.ru/blog/modeli-ocenki-effektivnosti-obucheniya-personala/ (дата обращения: 13.10.2025).
58. Оценка эффективности обучения персонала — критерии и методы. URL: https://startexam.ru/blog/otsenka-effektivnosti-obucheniya-personala (дата обращения: 13.10.2025).
59. Как создать систему наставничества и зачем это нужно бизнесу. URL: https://www.ispring.ru/blog/kak-sozdat-sistemu-nastavnichestva-v-kompanii (дата обращения: 13.10.2025).
60. Ведите дистанционное обучение просто. URL: https://kwiga.com/ru/distance-learning/ (дата обращения: 13.10.2025).
61. Платформа онлайн тренингов для организации онлайн обучения. URL: https://kwiga.com/ru/platforma-onlayn-treningov/ (дата обращения: 13.10.2025).
62. Инвестиции в корпоративное обучение: как измерить ROI и убедить руководство. URL: https://iba.institute/blog/investitsii-v-korporativnoe-obuchenie-kak-izmerit-roi-i-ubedit-rukovodstvo (дата обращения: 13.10.2025).
63. ОБУЧЕНИЕ БЕЗ ОТРЫВА ОТ ПРОИЗВОДСТВА КАК ФОРМА ВОСПРОИЗВОДСТВА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ РАБОТНИКОВ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obuchenie-bez-otryva-ot-proizvodstva-kak-forma-vosproizvodstva-professionalnyh-kompetentsiy-rabotnikov-teoreticheskiy-aspekt (дата обращения: 13.10.2025).
64. Обучение работников без отрыва от производства — дистанционные курсы повышения квалификации сотрудников. URL: https://маэо.рф/obuchenie-rabotnikov-bez-otryva-ot-proizvodstva/ (дата обращения: 13.10.2025).
65. Как рассчитать и повысить ROI программ адаптации сотрудников. URL: https://www.mirapolis.ru/blog/kak-rasschitat-i-povysit-roi-programm-adaptatsii-sotrudnikov/ (дата обращения: 13.10.2025).
66. Курсы по наставничеству и обучению новичков от iSpring. URL: https://www.ispring.ru/learning-center/kursy-po-nastavnichestvu (дата обращения: 13.10.2025).
67. Наставничество в компаниях: как построить успешную систему. URL: https://evolutionlab.ru/blog/nastavnichestvo-v-kompanii-kak-postroit-uspeshnuyu-sistemu (дата обращения: 13.10.2025).
68. ROI в обучении: как измерить возврат инвестиций в корпоративное обучение. URL: https://ecvdo.ru/articles/roi-v-obuchenii-kak-izmerit-vozvrat-investitsiy-v-korporativnoe-obuchenie (дата обращения: 13.10.2025).
69. Как считать ROI корпоративного обучения. URL: https://teachbase.ru/blog/kak-schitat-roi-korporativnogo-obucheniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
70. Наставничество в компании для обучения новых сотрудников. URL: https://vc.ru/hr/1031383-nastavnichestvo-v-kompanii-dlya-obucheniya-novyh-sotrudnikov (дата обращения: 13.10.2025).
71. 6 основных теорий обучения взрослых: принципы, особенности и сложности. URL: https://blog.staff-online.ru/6-osnovnykh-teoriy-obucheniya-vzroslykh/ (дата обращения: 13.10.2025).
72. Как рассчитать ROI для корпоративного обучения. URL: https://www.ispring.ru/blog/kak-rasschitat-roi-dlya-korporativnogo-obucheniya (дата обращения: 13.10.2025).
73. Как измерить эффективность корпоративного обучения: метрики, ROI, модели оценки. URL: https://minervasoft.ru/blog/effektivnost-korporativnogo-obucheniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
74. Как внедрить в компании перекрестное обучение. URL: https://www.mirapolis.ru/blog/kak-vnedrit-v-kompanii-perekrestnoe-obuchenie/ (дата обращения: 13.10.2025).
75. Что такое теория обучения взрослых? URL: https://vsetreningi.ru/articles/chto_takoe_teoriya_obucheniya_vzroslyh/ (дата обращения: 13.10.2025).
76. Особенности обучения взрослых: как учить тех, кому сложно учиться. URL: https://teachbase.ru/blog/osobennosti-obucheniya-vzroslyh-chto-takoe-andragogika-kak-uchit-starshee-pokolenie/ (дата обращения: 13.10.2025).
77. В чём заключается концепция теории обучения взрослых? URL: https://academyocean.com/ru/teoriya-obucheniya-vzroslyh (дата обращения: 13.10.2025).
78. Как измерить эффективность обучения: модель Киркпатрика для оценки программы обучения. URL: https://www.ispring.ru/blog/kak-izmerit-effektivnost-obucheniya (дата обращения: 13.10.2025).
79. 5 эффективных приемов наставничества для обучения новых сотрудников. URL: https://alpina.ru/blog/5-priemov-nastavnichestva/ (дата обращения: 13.10.2025).
80. Андрагогика и обучение для взрослых. URL: https://onlinelibrary.ru/andragogika-i-obuchenie-dlya-vzroslykh/ (дата обращения: 13.10.2025).
81. Об образовании в Российской Федерации от 29 декабря 2012 — Статья 76. Дополнительное профессиональное образование. URL: https://docs.cntd.ru/document/902389617 (дата обращения: 13.10.2025).
82. Обучение и развитие персонала — РЖД Отчет об устойчивом развитии за 2022 г. URL: https://ir.rzd.ru/ru/9417/page/105740?id=18406#_Toc110300951 (дата обращения: 13.10.2025).
83. СДО: система персонализированного обучения — РЖД Цифровой. URL: https://rzd-digital.ru/news/sdo-sistema-personalizirovannogo-obucheniya/ (дата обращения: 13.10.2025).
84. Система управления персоналом в ОАО «РЖД». URL: https://prokachestvo.ru/ekspertnye-stati/sistema-upravleniya-personalom-v-oao-rzhd/ (дата обращения: 13.10.2025).
85. Основные направления совершенствования корпоративной системы развития и обучения рабочих и служащих в ОАО «РЖД». DOI: 10.46684/2687-1033.2021.3.267-277. URL: https://doi.org/10.46684/2687-1033.2021.3.267-277 (дата обращения: 13.10.2025).
86. Обучение сотрудников: правовое регулирование и практическая реализация. URL: https://www.profiz.ru/sr/2_2020/obuchenie_sotrudnikov/ (дата обращения: 13.10.2025).
87. Правовая регламентация видов и форм обучения персонала. URL: https://studfile.net/preview/799468/page:3/ (дата обращения: 13.10.2025).
88. Статья 197 ТК РФ. Право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/020c99a0d8a59489679f1873919e83ae06d9179d/ (дата обращения: 13.10.2025).
89. Лучшие практики наставничества на рабочем месте. URL: https://bc-nark.ru/news/luchshie-praktiki-nastavnichestva-na-rabochem-meste/ (дата обращения: 13.10.2025).