Страх перед практической главой дипломной работы по разработке стратегии знаком каждому студенту. Кажется, что это самая сложная часть, где теория должна волшебным образом превратиться в реальный бизнес-план. Но на самом деле, эта глава — не формальность, а кульминация вашего исследования. Именно здесь вы демонстрируете свои главные навыки: способность анализировать, видеть связи и принимать обоснованные решения. Средний объем дипломной работы составляет 60-80 страниц, и практическая часть — ее логическое и смысловое ядро.
Это руководство создано, чтобы стать вашим надежным помощником и провести вас через весь процесс. Мы позиционируем его как мост между разрозненными теоретическими знаниями, полученными из учебников, и созданием целостного, логичного и убедительного практического анализа. Мы покажем, как превратить набор моделей и фактов в стройную систему доказательств.
Итак, с чего начинается путь к сильной практической главе? С прочного фундамента.
Шаг 1. Как заложить фундамент для анализа, а не построить карточный домик
Фундаментальные ошибки, допущенные на старте, почти невозможно исправить потом. Поэтому первые два шага — выбор объекта и сбор информации — являются критически важными. От их качества зависит, будет ли ваш анализ глубоким исследованием или поверхностным набором тезисов.
1. Выбор компании для анализа
Правильный выбор объекта исследования — половина успеха. Чтобы не ошибиться, руководствуйтесь тремя простыми критериями:
- Доступность данных: Вы должны иметь доступ к финансовой отчетности, публикациям о деятельности компании, новостям. Идеальный вариант — публичные акционерные общества, которые обязаны публиковать отчеты. Неудачный выбор — закрытый малый бизнес вашего родственника, о котором нет ни строчки в открытых источниках.
- Наличие понятных проблем или задач: Анализировать компанию, у которой «все хорошо», очень сложно. Гораздо продуктивнее выбрать организацию, стоящую перед очевидным вызовом: падение доли рынка, выход на новую территорию, необходимость цифровой трансформации.
- Соответствие теме диплома: Если ваша тема связана, например, со стратегией диверсификации, выбирайте компанию, которая либо уже имеет такой опыт, либо для которой этот шаг является логичным.
2. Сбор релевантной информации
Когда компания выбрана, начинается этап сбора данных. Для разработки стратегии необходим комплексный анализ внешней и внутренней среды, а для этого нужна проверенная информация. Ваши основные источники:
- Официальные годовые и квартальные отчеты компании.
- Публикации в авторитетных деловых СМИ (РБК, Ведомости, Forbes).
- Отраслевые аналитические обзоры.
- Данные с официального сайта компании и ее страниц в социальных сетях.
Создайте себе «базу знаний» — отдельный документ или папку, куда вы будете складывать все найденные факты, отчеты и статьи. Это сэкономит массу времени на следующих этапах. Когда объект выбран и данные собраны, необходимо выбрать инструменты для их обработки. Теоретическая глава — это не балласт, а ваш ящик с инструментами, и сейчас мы научимся им пользоваться.
Шаг 2. Как превратить теоретическую главу в арсенал для практического исследования
Многие студенты воспринимают теоретическую главу как отдельное, не связанное с практикой упражнение. Это фатальная ошибка. Ваша теоретическая глава — это обоснование того, почему вы используете именно эти, а не другие методы анализа в практической части. Модели стратегического анализа — это не просто пункты плана, а аналитические линзы, которые позволяют посмотреть на ситуацию под разными углами.
Для качественного стратегического анализа почти всегда требуется комбинация из нескольких ключевых моделей. Они не дублируют, а дополняют друг друга, создавая комплексную картину. Ключевые этапы стратегического управления — это всегда анализ среды, формулирование и реализация стратегии. Ваши инструменты должны соответствовать этим этапам.
- PESTEL-анализ: Это ваш «телескоп» для изучения макросреды. Он помогает оценить политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы, которые влияют на всю отрасль, а не только на вашу компанию.
- Анализ 5 сил Майкла Портера: Это ваш «бинокль» для изучения микросреды, то есть вашего рынка. Модель помогает понять уровень конкуренции, оценив власть поставщиков и покупателей, угрозу появления новых игроков и товаров-заменителей.
- SWOT-анализ: Это ваше «зеркало», совмещенное с панорамным окном. Он позволяет оценить сильные и слабые стороны (внутренние факторы) компании и сопоставить их с возможностями и угрозами (внешние факторы), которые вы выявили с помощью PESTEL и анализа Портера.
Таким образом, вы выстраиваете логическую цепочку: от общего к частному, от внешнего к внутреннему. Начнем наш анализ с самого широкого взгляда — с изучения внешнего мира, в котором живет компания.
Шаг 3. Анализ внешней среды, или Как увидеть лес за деревьями
Анализ внешней среды — это попытка заглянуть в будущее и оценить те факторы, которые компания не контролирует, но которые напрямую на нее влияют. Здесь нам помогут модели PESTEL и 5 сил Портера. Ваша задача — не просто перечислить факторы, а показать их потенциальное влияние на стратегию.
PESTEL-анализ на практике
Для каждого из шести факторов задайте себе конкретные вопросы и найдите на них ответы в собранных данных.
- Политические (P): Какие новые законы, связанные с налогообложением, регулированием отрасли или внешней торговлей, могут быть приняты? Как политическая стабильность в регионе влияет на бизнес?
- Экономические (E): Какова динамика ВВП, инфляции, ключевой ставки? Как изменение курсов валют повлияет на доходы или расходы компании? Оценка рыночных трендов и поведения потребителей здесь критически важна.
- Социальные (S): Какие изменения происходят в образе жизни, демографии, ценностях потребителей? Растет ли спрос на экологичные товары? Меняются ли карьерные ожидания у молодежи?
- Технологические (T): Какие новые технологии появляются в отрасли (например, ИИ, автоматизация)? Как они могут изменить производственные процессы или способы взаимодействия с клиентами?
- Экологические (E): Какие экологические нормы ужесточаются? Растет ли общественное давление в области устойчивого развития?
- Правовые (L): Как меняется трудовое, антимонопольное или патентное законодательство?
Анализ по Портеру
Здесь вы оцениваете интенсивность конкуренции в отрасли по пяти направлениям. Для каждой «силы» нужно дать оценку (например, высокая, средняя, низкая) и обязательно ее аргументировать.
Пример аргументации: «Угроза появления новых игроков на нашем рынке оценивается как низкая. Это связано с высоким порогом входа: для запуска аналогичного производства требуются значительные капиталовложения в оборудование (более 1 млрд руб.), наличие патентов на ключевые технологии и многолетние контракты с поставщиками сырья».
Мы изучили внешние угрозы и возможности. Теперь пора заглянуть внутрь самой компании и честно оценить ее потенциал.
Шаг 4. Внутренний аудит через SWOT-анализ, который действительно работает
SWOT-анализ — один из самых известных, но и самых неверно используемых инструментов. Его главная ошибка — поверхностные и оторванные от реальности формулировки. Задача этого этапа — провести глубокий внутренний аудит и связать его с уже проведенным анализом внешней среды.
Запомните главное правило: SWOT — это не просто четыре списка. Это матрица, где:
- Сильные стороны (Strengths) и Слабые стороны (Weaknesses) — это внутренние, подконтрольные компании факторы. Это то, что компания имеет или не имеет «здесь и сейчас».
- Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats) — это внешние, неподконтрольные факторы. Вы не выдумываете их, а берете напрямую из выводов по PESTEL и анализу Портера.
Ключ к успеху — в конкретике формулировок. Избегайте общих слов, подтверждайте тезисы фактами и цифрами.
| Слабая формулировка | Сильная, основанная на фактах, формулировка |
|---|---|
| Хороший бренд | Сильный бренд и лояльная клиентская база, обеспечивающие высокую долю повторных продаж (более 40% выручки). |
| Развиваемся | Успешная стратегия диверсификации и выход на смежные рынки, что привело к росту выручки на 25% за последние 3 года. |
| Современные технологии | Внедрение цифровой трансформации, что улучшило операционную эффективность на 15% за счет автоматизации процессов. |
Проведя такой детальный анализ, вы получаете на руки полный набор данных: что происходит снаружи и что происходит внутри. Следующий, самый творческий и сложный шаг — соединить эти точки в единую картину.
Шаг 5. Синтез данных, или Как из хаоса аналитики создать варианты стратегий
Самая большая ценность SWOT-анализа проявляется не в составлении списков, а в их сопоставлении. Теперь ваша задача — посмотреть на пересечения полей матрицы и на их основе сгенерировать несколько альтернативных стратегических направлений. Это показывает глубину вашего анализа и умение мыслить вариантами.
Используйте матрицу как генератор идей:
- Поле «Сила и Возможности» (SO): Как мы можем использовать наши сильные стороны, чтобы максимально реализовать внешние возможности? Как правило, здесь рождаются стратегии роста и наступления. Например, использовать сильный R&D-отдел для создания продукта под новый запрос рынка.
- Поле «Сила и Угрозы» (ST): Как наши сильные стороны помогут нейтрализовать или смягчить внешние угрозы? Это поле для стратегий защиты. Например, использовать лояльную клиентскую базу для противостояния новому агрессивному конкуренту.
- Поле «Слабость и Возможности» (WO): Как можно использовать внешние возможности, чтобы преодолеть наши внутренние слабости? Здесь лежат стратегии улучшения и развития. Например, привлечь партнера с нужными технологиями (возможность) для компенсации собственной технологической отсталости (слабость).
- Поле «Слабость и Угрозы» (WT): Какие действия нужно предпринять, чтобы минимизировать ущерб, когда внешние угрозы накладываются на наши внутренние слабости? Это поле для стратегий выживания или отступления.
На этом этапе вы должны сформулировать 2-3 полноценные стратегические альтернативы. Например:
1. Стратегия дифференциации: Разработка и вывод на рынок инновационного продукта с высокой добавленной стоимостью.
2. Стратегия лидерства по издержкам: Глубокая автоматизация производства для снижения себестоимости и предложения самой низкой цены на рынке.
3. Стратегия фокусирования: Концентрация усилий на одном узком, но высокомаржинальном сегменте рынка.
Современные успешные стратегии часто ориентированы на гибкость и адаптивность. Когда на столе лежат несколько продуманных вариантов, наступает момент принятия решения. Как выбрать ту самую, единственно верную стратегию и доказать, что она лучшая?
Шаг 6. Выбор и обоснование финальной стратегии, или Как убедить научного руководителя
Иметь несколько стратегических альтернатив — хорошо, но дипломная работа требует сделать и обосновать финальный выбор. Этот раздел должен стать квинтэссенцией вашей аналитической работы и продемонстрировать умение принимать решения на основе данных.
1. Критерии выбора
Ваш выбор не должен быть интуитивным. Обоснуйте его с помощью четких критериев. Сравните предложенные альтернативы по нескольким параметрам:
- Соответствие миссии и видению компании: Какая стратегия лучше всего соответствует долгосрочным целям организации?
- Финансовые ресурсы: Хватит ли у компании денег на реализацию каждой из альтернатив?
- Приемлемость риска: Какой уровень риска несет каждая стратегия и готова ли компания его принять?
- Экономическая целесообразность: Какой вариант обещает наибольшую отдачу на инвестиции (ROI)? Использование data-driven подхода и простейших финансовых моделей здесь будет огромным плюсом.
2. Формулировка и обоснование
Четко и однозначно сформулируйте выбранную стратегию. А затем постройте убедительную аргументацию: почему именно она? Ваше обоснование должно быть прямым ответом на проблемы, выявленные в ходе PESTEL, Porter и SWOT анализа. Покажите, как выбранная стратегия использует ключевую возможность, нейтрализует главную угрозу или решает самую острую внутреннюю проблему.
3. План внедрения и KPI
Стратегия без плана — это просто мечта. Кратко, но емко опишите основные шаги по ее реализации. Внедрение стратегии требует четкой коммуникации и распределения ответственности. Укажите, какие отделы будут задействованы, какие ресурсы потребуются и каковы примерные сроки.
Самое важное — предложите метрики для контроля. Разработка ключевых показателей эффективности (KPI) — это признак профессионального подхода. Например, если стратегия нацелена на рост, KPI могут быть: «увеличение доли рынка на 5% за 2 года», «рост выручки на 15% в год».
Работа почти завершена. Осталось оформить выводы и подготовиться к финальному испытанию.
Заключение и подготовка к защите
Выводы к практической главе — это не пересказ всего сделанного, а краткая выжимка сути. Пройдитесь по логической цепочке вашего исследования: «На основе анализа внешней и внутренней среды (SWOT, PESTEL) были выявлены ключевые вызовы… Были разработаны три стратегические альтернативы… На основе критериев [таких-то] была выбрана стратегия [такая-то], реализация которой через [такие-то шаги] позволит достичь [таких-то] результатов (KPI)».
На защите будьте готовы ответить на вопросы по каждой модели анализа. Уверенно защищайте свой выбор, апеллируя к фактам, которые вы собрали и проанализировали. Помните: ваша дипломная работа должна демонстрировать не только знание теории, но и умение применять теоретические основы к реальным ситуациям. Успешное завершение этого пути — лучшее подтверждение вашей квалификации как будущего специалиста.
Список литературы
- 1.Ансофф И. Стратегический менеджмент= Strategic Management: Классическое издание/ Пер. с англ. А.Н.Петрова.- СПб.: Питер.- 2009.- 344 с.
- 2.Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий- Strategic management: Учебник для вузов/ Аналоуи Ф., Карами А..- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 396 с.
- 3.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Астраханский гос. технический ун-т.- М.: Финансы и статистика, 2006.- 207 с.
- 4.Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений.- Developing business strategies.- 6-е изд..- М.: Эксмо.- 2007.- 464 с.
- 5.Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник.- М.: ТК Велби, Проспект.- 2005.- 328 с.
- 6.Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: Учебник/ А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин.- 2-е изд.,стереотипное.- М.: ОМЕГА-Л.- 2006.- 464 с.
- 7.Горностаева А.Н. Стратегический менеджмент. -Брянск: БГТУ.-2007.-с.1-7
- 8.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. -М.: Экономистъ.-2002.-416с.
- 9.Иогман Л.Г. Стратегия диверсификации // Экономические и социальные перемены.-№1.-2008.-с.78-91
- 10.Круглова Н.Ю., Кругов М.И. Стратегический менеджмент. — М.: Издательство РДЛ.-2003.-464с.
- 11.Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок= Market-driven Management: Стратегический и операционный маркетинг/ Пер. с англ..- СПб: Питер, 2005.- 800 с.
- 12.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 375 с.
- 13.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник.- М: Проспект, 2008.- 224 с.
- 14.Орехов С.А. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие/ С.А.Орехов, В.А.Селезнев, Н.В.Тихомирова; Под общ. ред. С.А.Орехова.- М.: Дашков и К, 2008.- 440 с.
- 15.Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник/ В.Н.Парахина, Л.С.Максименко, С.В.Панасенко.- 2-е изд., стереотип..- М.: Кнорус, 2006.- 495 с.
- 16.Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер.- 2005. — 496 с.
- 17.Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. -М.: Издательский дом «Вильямс».-2006.-928с.
- 18.Туктамышева О. Игорный бизнес: налоговые, юридические и бухгалтерские аспекты.- СПб: Питер, 2005.- 124 с.
- 19.Трамп Д.Дж. Искусство заключать сделки- The art of the deal/ При участии Т. Шварца; Пер. с англ. Н. Захарович.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 280 с.
- 20.Темный Ю.В. , Стальная В.А. Игорный бизнес. Социально-экономическая дилемма? // Вестник Российской академии наук.-№78.-2008.-с.91-96
- 21.Темный Ю., Стальная В. Игорный бизнес: за и против // Вопросы экономики .- №10.-2007.-с.137-141
- 22.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.- 8-е изд., испр. и доп..- М.: Дело, 2007.- 447 с.
- 23.Хэмел Г. Стратегическая гибкость- Strategy flexibility: Перев. с англ./ Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О’ Нил..- СПб.: Питер, 2005.- 381с.