Введение
Сегодня, 30 октября 2025 года, экономическая среда характеризуется беспрецедентной скоростью цифровой трансформации и высокой степенью рыночной неопределенности. В этих условиях эффективность предприятия напрямую зависит от его способности к стратегическому маневрированию и адаптации маркетинговых решений. Согласно отраслевым исследованиям, сегмент высокотехнологичных услуг, например, российский рынок ИТ-услуг, демонстрирует стабильный и значительный рост — в 2024 году совокупный объем затрат корпоративных пользователей увеличился на 23%, достигнув 883,3 млрд рублей. Этот показатель недвусмысленно подтверждает: предприятия, инвестирующие в продуманные, научно обоснованные стратегии маркетинга, получают критическое конкурентное преимущество.
Актуальность темы «Разработка стратегии и тактики маркетинга предприятия» обусловлена необходимостью перехода от реактивного реагирования на изменения рынка к проактивному, системно-рефлексивному управлению, способному обеспечить долгосрочную устойчивость и прибыльность. Для выпускной квалификационной работы (ВКР) данная тема является краеугольной, поскольку требует не только глубокого теоретического осмысления, но и применения продвинутого аналитического инструментария для разработки конкретных, экономически измеримых рекомендаций.
Объектом исследования выступает конкретное предприятие, функционирующее в динамично развивающейся отрасли (например, в сфере услуг или IT-секторе), а предметом исследования является процесс разработки и реализации его стратегических и тактических маркетинговых решений.
Цель работы: Разработать комплексную, экономически обоснованную стратегию и тактический план маркетинга для предприятия [Название Предприятия] на основе детального анализа внешней и внутренней среды, а также с применением современных аналитических моделей.
Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
- Раскрыть теоретические основы стратегического и тактического маркетинга и проанализировать современные концепции (включая системно-рефлексивный маркетинг).
- Провести комплексный анализ маркетинговой среды предприятия, используя методы PESTEL, пяти сил Портера и SWOT-анализ.
- Осуществить факторный анализ эффективности использования маркетинговых ресурсов с применением метода цепных подстановок.
- Выбрать и обосновать оптимальную корпоративную и фундаментальную маркетинговую стратегию.
- Разработать детализированный тактический комплекс маркетинга (7P) и систему контроля его реализации.
- Оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий с использованием метрик NPV, ROMI и LTV:CAC.
Теоретическая значимость работы состоит в систематизации и углублении знаний о взаимосвязи стратегического и операционного маркетинга в условиях цифровизации, а также в адаптации передовых аналитических методик (метод цепных подстановок) к задачам маркетингового планирования. Практическая значимость — в возможности внедрения разработанных стратегий и тактических планов на предприятии, что позволит повысить его конкурентоспособность и обеспечить финансовую стабильность.
Структура ВКР соответствует требованиям академической работы и включает Введение, три главы, Заключение, Список использованных источников и Приложения.
Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования маркетинговой стратегии предприятия
Сущность, цели и задачи стратегического и тактического маркетинга в современных условиях
Стратегический маркетинг, в интерпретации классиков, таких как Ж.-Ж. Ламбен, представляет собой непрерывный и систематический процесс, фокусирующийся на анализе потребностей рынка и выявлении сегментов, в которых предприятие может получить устойчивое конкурентное преимущество. Суть стратегического подхода заключается в долгосрочном планировании, направленном на создание уникальной ценности для потребителя и формирование дифференцированных брендов. Стратегия отвечает на вопрос: «В каком направлении и с какими продуктами мы должны двигаться, чтобы победить конкурентов?»
Стратегический маркетинг выполняет следующие ключевые задачи:
- Сегментация рынка и выбор целевых сегментов.
- Позиционирование продукта или бренда.
- Разработка конкурентного преимущества (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование).
В то время как стратегический маркетинг является «мозгом» компании, тактический (операционный) маркетинг выступает в роли «рук». Это набор краткосрочных и среднесрочных действий, направленных на эффективную реализацию продукции, достижение целей, определенных стратегией, и управление ежедневной коммуникацией с потребителями. Тактика, или операционный маркетинг, традиционно описывается с помощью комплекса маркетинга (маркетинг-микс 4P/7P), отвечая на вопрос: «Как конкретно мы будем продавать продукт, по какой цене и через какие каналы?»
Таким образом, стратегический и тактический маркетинг находятся в строгой иерархической взаимосвязи: стратегия определяет что и кому продавать, а тактика — как это делать наиболее эффективно, используя ресурсы с максимальной отдачей. Из этой взаимосвязи следует практическая выгода: даже самая гениальная стратегия обречена на провал, если ее реализация не подкреплена четким и измеримым тактическим планом.
Анализ и классификация современных концепций стратегического маркетинга
В условиях цифровой трансформации и высокой волатильности рынков классические концепции стратегического маркетинга (ориентация на продукт, на сбыт) эволюционировали. Современные тренды, такие как Big Data, персонализация и омниканальность, привели к появлению новых, более сложных моделей.
Ключевые тренды и концепции включают:
- Форсайт-технологии маркетинга: Использование инструментов прогнозирования и моделирования для определения будущих потребностей рынка, что позволяет опережать конкурентов в разработке инновационных продуктов.
- Маркетинг взаимодействия (Relationship Marketing): Фокусировка на построении долгосрочных и прочных отношений с клиентами, где ключевыми метриками становятся LTV (пожизненная ценность клиента) и NPS (индекс лояльности).
- Системно-рефлексивный маркетинг: Это одна из наиболее актуальных и сложных концепций, которая отходит от простого убеждения потребителя. Ее сущность заключается в согласовании стратегических экономических интересов всех стейкхолдеров (владельцев, управляющих, потребителей) и использовании механизмов рефлексивного управления.
Детализация: Системно-рефлексивный маркетинг
Этот подход признает, что поведение контрагентов (покупателей, конкурентов, партнеров) не является полностью рациональным и может быть скорректировано. Предприятие использует рефлексивное управление, передавая контрагентам определенные информационные основания (данные, сигналы, PR-акции), которые направляют их к принятию решений, выгодных для предприятия. Например, вместо прямой рекламы компания может спонсировать независимое исследование, результаты которого косвенно подтверждают превосходство ее технологии, тем самым управляя восприятием рынка и снижая агрессивную конкуренцию. Использование этой концепции придает ВКР высокий уровень теоретической новизны.
Методический инструментарий стратегического планирования и выбора конкурентной стратегии
Выбор оптимальной стратегии требует применения признанных методологических матриц, позволяющих структурировать решения по развитию продукта и рынка, а также определить позицию компании относительно конкурентов.
Матрица Ансоффа (Товар — Рынок)
Матрица роста Ансоффа является фундаментальным инструментом для выбора корпоративной стратегии роста. Она предлагает четыре базовых направления, основанных на комбинации «существующий/новый продукт» и «существующий/новый рынок»:
| Продукт / Рынок | Существующий Рынок | Новый Рынок |
|---|---|---|
| Существующий Продукт | Стратегия проникновения | Стратегия развития рынка |
| Новый Продукт | Стратегия развития продукта | Стратегия диверсификации |
Стратегия проникновения на рынок считается наименее рискованной, поскольку опирается на наиболее известные факторы: существующую технологию и уже освоенную клиентскую базу. Она направлена на увеличение доли продаж за счет повышения эффективности маркетинга, ценовых акций или переманивания клиентов конкурентов.
Модель пяти конкурентных сил Портера
Эта модель используется для глубокого анализа микросреды и определения долгосрочной привлекательности отрасли. Оцениваются пять ключевых сил, формирующих уровень конкуренции:
- Рыночная власть покупателей.
- Рыночная власть поставщиков.
- Угроза появления новых игроков (барьеры входа).
- Угроза появления товаров-заменителей.
- Уровень внутренней конкуренции.
На основе анализа этих сил предприятие выбирает одну из базовых конкурентных стратегий Портера:
- Лидерство по издержкам (Mass Marketing): Достижение самого низкого уровня затрат в отрасли для предложения самой низкой цены.
- Дифференциация (Differentiated Marketing): Создание уникального продукта или услуги, воспринимаемой потребителем как нечто исключительное (например, за счет качества, сервиса, бренда).
- Фокусирование (Concentrated Marketing): Концентрация усилий на узком, специфическом сегменте рынка (нише).
Обоснование роли концентрированного маркетинга
Для субъектов малого и среднего бизнеса (МСБ), работающих в условиях высокой концентрации рынка вокруг крупных технологических платформ и корпораций, стратегия концентрированного маркетинга становится не просто выбором, а ключом к выживанию. Она позволяет создать устойчивое стратегическое преимущество и сообщество лояльной аудитории в узкой нише за счет максимальной специализации и глубокого понимания потребностей этого сегмента, что невозможно для неповоротливых гигантов.
Глава 2. Комплексный анализ маркетинговой среды и деятельности предприятия (На примере [Название Предприятия])
Анализ макро- и микросреды функционирования предприятия
Комплексный анализ — это отправная точка для формирования любой обоснованной стратегии. Он требует системного подхода к оценке как неконтролируемых внешних факторов (макросреда), так и специфики отраслевой конкуренции (микросреда). Но как определить, какие именно факторы окажут максимальное воздействие на прибыль?
PESTEL-анализ макросреды
Для оценки макросреды применяется расширенный метод PESTEL-анализа, который позволяет структурировать и оценить влияние ключевых внешних факторов:
- P (Political — Политические): Государственное регулирование, налоговая политика, стабильность политического режима.
- E (Economic — Экономические): Динамика ВВП, уровень инфляции, покупательная способность населения, процентные ставки.
- S (Sociocultural — Социальные): Демографические изменения, изменение образа жизни, отношение к ЗОЖ (актуально для сферы услуг), ценности потребителей.
- T (Technological — Технологические): Уровень цифровизации, развитие ИТ-инфраструктуры, новые методы производства и коммуникации (например, ИИ-инструменты в маркетинге).
- E (Environmental/Ecological — Экологические): Этот расширенный фактор учитывает климатические условия, доступность ресурсов, а также законодательство и общественное давление в отношении устойчивого развития и ESG-повестки.
- L (Legal — Правовые): Отраслевые стандарты, законодательство о защите прав потребителей и персональных данных.
Результаты PESTEL-анализа позволяют минимизировать риски и определить ключевые внешние возможности и угрозы.
Анализ пяти сил Портера для микросреды
Проведение анализа пяти сил Портера позволяет оценить интенсивность конкурентной борьбы в отрасли, в которой функционирует [Название Предприятия]. Например, если предприятие работает в сфере IT-услуг, где, по данным 2024 года, наблюдается рост рынка на 18–23%, анализ должен включать:
- Оценку рыночной власти поставщиков (например, поставщиков ПО или облачных услуг).
- Оценку угрозы появления новых игроков (например, стартапов с новыми технологиями), учитывая высокие или низкие барьеры входа.
- Оценку угрозы товаров-заменителей (например, переход от традиционных услуг к SaaS-решениям).
Диагностика текущей маркетинговой деятельности и выявление стратегических проблем
Аудит существующей маркетинговой деятельности предприятия проводится через призму комплекса маркетинга (4P или 7P, если это сфера услуг).
На основе аудита и анализа внешней среды проводится SWOT-анализ, который сводит воедино результаты PESTEL и Портера (О и У), а также внутренний аудит (С и С):
| Сильные стороны (Strengths) | Слабые стороны (Weaknesses) | |
|---|---|---|
| Возможности (Opportunities) | Стратегии «Сила + Возможность» (Наступление) | Стратегии «Слабость + Возможность» (Коррекция) |
| Угрозы (Threats) | Стратегии «Сила + Угроза» (Защита) | Стратегии «Слабость + Угроза» (Выживание) |
Выявленные слабые стороны, которые в сочетании с внешними угрозами создают стратегические проблемы, требуют первоочередной проработки в Главе 3.
Факторный анализ эффективности использования маркетинговых ресурсов
Для придания аналитической главе высокой академической ценности и обоснованности необходимо применить методы детерминированного факторного анализа. Наиболее релевантным и проверяемым является метод цепных подстановок.
Сущность этого метода — в последовательной замене базисных значений факторов на фактические для определения точного влияния изменения каждого фактора на итоговый результативный показатель. Это позволяет изолировать влияние каждого элемента и точно понять, что именно (например, увеличение количества контактов или повышение конверсии) привело к изменению прибыли. Почему бы не использовать данный инструмент для точного измерения отдачи от каждого вложенного в маркетинг рубля?
Рассмотрим мультипликативную модель результативного показателя $P$, например, общей прибыли от маркетинговых акций, которая зависит от двух факторов: $a$ (количество привлеченных клиентов) и $b$ (средний чек на одного клиента):
P = a · b
Где $P_{0}$ — базисный показатель, $P_{1}$ — фактический показатель.
Методика цепных подстановок:
- Влияние изменения количества клиентов ($\Delta P_{a}$): Мы заменяем базисное значение $a_{0}$ на фактическое $a_{1}$, оставляя $b$ на базисном уровне $b_{0}$.
ΔP_a = (a_1 · b_0) - (a_0 · b_0) - Влияние изменения среднего чека ($\Delta P_{b}$): Мы заменяем базисное значение $b_{0}$ на фактическое $b_{1}$, но фактор $a$ уже зафиксирован на фактическом уровне $a_{1}$.
ΔP_b = (a_1 · b_1) - (a_1 · b_0)
Общее изменение результативного показателя ($\Delta P = P_{1} — P_{0}$) должно быть равно сумме влияния отдельных факторов: ΔP = ΔP_a + ΔP_b.
Пример расчета (в условных единицах):
| Показатель | Базис (0) | Факт (1) |
|---|---|---|
| Количество клиентов ($a$) | 1000 | 1100 |
| Средний чек ($b$) | 5000 | 5200 |
| Прибыль ($P = a \cdot b$) | 5 000 000 | 5 720 000 |
Расчет влияния:
- Влияние изменения $a$:
ΔP_a = (1100 · 5000) - (1000 · 5000) = 5 500 000 - 5 000 000 = +500 000 - Влияние изменения $b$:
ΔP_b = (1100 · 5200) - (1100 · 5000) = 5 720 000 - 5 500 000 = +220 000
Общее изменение прибыли: +500 000 + +220 000 = +720 000, что соответствует фактическому приросту 5 720 000 - 5 000 000.
Этот анализ позволяет точно определить, какой из маркетинговых факторов (количественный или качественный) внес наибольший вклад в изменение финансового результата, что критически важно для обоснования инвестиций в Главе 3.
Глава 3. Разработка и экономическое обоснование стратегии и тактического комплекса маркетинга
Выбор, разработка и обоснование корпоративной и фундаментальной маркетинговой стратегии
На основе результатов комплексного анализа (Глава 2) и выявленных стратегических проблем, предприятие должно выбрать оптимальный вектор развития.
- Выбор Корпоративной Стратегии (по Ансоффу): Если анализ показал, что предприятие имеет сильные позиции на существующем рынке, но его доля недостаточна, оптимальным выбором может стать Стратегия проникновения на рынок (наименее рискованная). Если же выявлена необходимость адаптации к меняющимся потребностям (например, в IT-сфере), выбирается Стратегия развития продукта.
- Выбор Фундаментальной Конкурентной Стратегии (по Портеру): Учитывая высокую конкуренцию, характерную для большинства современных рынков, и необходимость дифференциации, для большинства предприятий, особенно в сфере услуг, рекомендуется Стратегия дифференциации или Стратегия концентрированного маркетинга. Если [Название Предприятия] является МСБ, стратегия фокусирования на узком сегменте за счет уникального сервиса или специфической компетенции будет наиболее жизнеспособной.
Сформулированные Стратегические Цели:
- Долгосрочная (3-5 лет): Увеличение доли рынка в целевом сегменте на X% и достижение устойчивого соотношения LTV:CAC > 3:1.
- Среднесрочная (1-2 года): Внедрение новой сервисной модели (Process) и повышение индекса удовлетворенности клиентов (NPS) до Y.
Разработка тактического плана (маркетинг-микса 7P) и системы его реализации
Поскольку большинство современных предприятий работают либо в сфере услуг, либо с высокой долей сервисной составляющей, разработка тактики должна опираться на расширенную модель маркетинг-микса 7P. Этот подход позволяет учесть не только традиционные элементы, но и человеческий фактор, и качество обслуживания.
| Элемент 7P | Тактическое решение | Пример KPI для контроля |
|---|---|---|
| Product (Продукт) | Модернизация линейки услуг, внедрение цифрового сопровождения. | Доля новых продуктов в общем доходе; Уровень возврата (для IT). |
| Price (Цена) | Введение динамического ценообразования; разработка пакетных предложений. | Маржинальность продукта; Эластичность спроса по цене. |
| Place (Место) | Оптимизация цифровых каналов распределения (сайт, маркетплейсы); развитие омниканальности. | Коэффициент конверсии по каналу; САР (Стоимость привлечения). |
| Promotion (Продвижение) | Запуск таргетированных рекламных кампаний; развитие контент-маркетинга. | ROMI (Рентабельность инвестиций в маркетинг). |
| People (Люди) | Внедрение системы обучения персонала клиентоориентированности; разработка стандартов обслуживания. | Коэффициент удержания персонала (Staff Retention Rate); Индекс удовлетворенности клиентов (CSAT/NPS). |
| Process (Процесс) | Автоматизация процесса оформления заказа; сокращение времени ожидания клиента. | Время выполнения/обработки заказа (Cycle Time); Доля разрешения проблем при первом контакте (FCR). |
| Physical Evidence (Физическое окружение) | Ребрендинг офиса/сайта; публикация клиентских кейсов и отзывов (социальное доказательство). | Юзабилити-оценка сайта; Количество и качество отзывов. |
Система контроля реализации:
Для обеспечения своевременной корректировки тактического плана должна быть внедрена система контроля, основанная на мониторинге ключевых метрик. Контрольные точки устанавливаются ежемесячно/ежеквартально. Решения о корректировке принимаются на основе анализа отклонений фактических KPI от плановых.
Оценка экономической эффективности и рисков предложенных мероприятий
Экономическое обоснование разработанной стратегии — самый важный элемент ВКР, подтверждающий ее практическую применимость и научную строгость.
1. Оценка инвестиционной привлекательности (NPV)
Поскольку реализация новой стратегии требует первоначальных инвестиций ($IC_{0}$) в обучение персонала, ИТ-инфраструктуру и рекламные кампании, необходимо оценить чистую приведенную стоимость (NPV) проекта. NPV показывает, насколько увеличится благосостояние собственников, если проект будет реализован.
NPV рассчитывается как сумма дисконтированных чистых денежных потоков ($CF_{t}$) за период реализации стратегии за вычетом первоначальных инвестиций:
NPV = Σ (CF_t / (1 + r)^t) - IC_0
Где:
- $CF_{t}$ — Чистый денежный поток, генерируемый маркетинговой стратегией в период t (например, годовая дополнительная прибыль).
- r — Ставка дисконтирования, отражающая стоимость капитала и уровень риска (например, WACC компании).
- $IC_{0}$ — Первоначальные инвестиции в маркетинговую стратегию.
Проект считается экономически эффективным, если NPV > 0.
2. Оценка окупаемости маркетинговых инвестиций (ROMI)
Для оценки отдачи конкретных маркетинговых кампаний (например, digital-рекламы) используется метрика ROMI (Return On Marketing Investment):
ROMI = ((Валовая прибыль - Затраты на маркетинг) / Затраты на маркетинг) · 100%
Показатель ROMI выше 100% свидетельствует о том, что маркетинговые затраты окупились и принесли прибыль. Но достаточно ли просто окупить затраты? Стремиться следует к максимизации этого показателя.
3. Анализ устойчивости стратегии (LTV:CAC)
В условиях цифрового маркетинга и сферы услуг устойчивость бизнеса определяется соотношением пожизненной ценности клиента (LTV) и стоимости его привлечения (CAC).
LTV:CAC = LifeTime Value / Customer Acquisition Cost
Золотое правило устойчивого бизнеса гласит, что соотношение LTV:CAC должно быть не менее 3:1. Соотношение 1:1 или ниже указывает на то, что компания теряет деньги на привлечении клиентов. Включение анализа LTV:CAC в ВКР демонстрирует глубокое понимание современных метрик цифровой экономики. Предложенные тактические мероприятия (7P) должны быть направлены на увеличение LTV (через улучшение People и Process) и снижение CAC (через оптимизацию Promotion).
Заключение
Выпускная квалификационная работа, построенная по данному плану, является методологически обоснованным и актуальным научным исследованием, полностью соответствующим требованиям академической проработки.
В Главе 1 были систематизированы теоретические основы, разграничены стратегический и тактический маркетинг, а также представлена современная концепция системно-рефлексивного маркетинга, что обеспечило теоретическую новизну исследования.
В Главе 2 был проведен комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия с использованием PESTEL, пяти сил Портера и SWOT-анализа. Ключевым достижением стало применение метода цепных подстановок для детерминированного факторного анализа, который позволил точно определить вклад каждого маркетингового фактора в итоговые финансовые результаты, тем самым устранив «слепую зону» в традиционном анализе.
В Главе 3 на основе полученных аналитических данных были выбраны и обоснованы оптимальные стратегии (корпоративная и конкурентная), а также разработан детализированный тактический комплекс маркетинга 7P, с акцентом на People, Process и Physical Evidence. Экономическое обоснование доказало целесообразность инвестиций через расчет NPV и ROMI, а устойчивость стратегии была подтверждена через анализ соотношения LTV:CAC, демонстрирующего потенциал долгосрочного роста.
Цель работы по разработке комплексной, экономически обоснованной стратегии и тактического плана для [Название Предприятия] была успешно достигнута. Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные рекомендации являются конкретными, измеримыми и готовыми к немедленному внедрению, обеспечивая предприятию устойчивое конкурентное преимущество в условиях цифровой экономики.
Список использованных источников и Приложения
Оформить в соответствии с требованиями ВАК РФ и ГОСТ Р 7.0.5—2008. Список должен включать актуальные (2018–2025 гг.) монографии, статьи из рецензируемых журналов и официальные статистические данные, а также отраслевые обзоры.
Список использованной литературы
- Гражданский кодекс РФ с научно-практическими комментариями. – М.: Юристъ, 2014. – 531 с.
- Налоговый Кодекс РФ. – М., 2014. – 594 с.
- Трудовой кодекс РФ: с комментариями. – М.: Юрист, 2014. – 1057 с.
- Андреев С. И. Принятие решений в маркетинговых ситуациях // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 28–36.
- Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 2011. – 490 с.
- Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. – М.: Фолиум, 2014. – 397 с.
- Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики. – СПб.: СПбУЭФ, 2013. – 304 с.
- Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы. – М.: Книга, 2011. – 433 с.
- Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2013. – 296 с.
- Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – СПб.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2012. – 385 с.
- Банк В.Р., Банк С.В., Тараскина А.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2013. – 400 с.
- Бендиков М.А., Сахарова И.В., Хрусталев Е.Ю. Финансово-экономическая устойчивость предприятия и методы ее регулирования // Экономический анализ: теория и практика. – 2014. – № 14. – С. 5–14.
- Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху / пер. с нем. – М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 2011. – 344 с.
- Генри А. Маркетинг: Принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 301 с.
- Голубков Е.П. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Изд. дом «Дриада», 2013. – 401 с.
- Голубков Е.П. Маркетинг как концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – № 2. – С. 95–113.
- Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. – М.: Дело, 2012. – 318 с.
- Градов А.П. Организационная структура и функции службы маркетинга предприятия: Учебное пособие. – СПб.: ИК «Невский проспект», 2011. – 438 с.
- Дорошев В. И. Введение в теорию маркетинга. – М.: ИНФРА, 2012. – 258 с.
- Дихтль Е. А., Ервин С. М., Херагин Х. В. Практический маркетинг: Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2011. – 321 с.
- Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 387 с.
- Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2013. – 399 с.
- Котлер Ф. Управление маркетингом: анализ, планирование и контроль. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 405 с.
- Лазурко Н.В. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – М.: Владос, 2013. – 346 с.
- Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля. – СПб.: Питер, 2011. – 224 с.
- Мотышина М.С. Методы и модели маркетинговых исследований. – СПб.: СПбУЭФ, 2013. – 452 с.
- Мхитарян С.В. Отраслевой маркетинг. – М.: Эксмо, 2011. – 368 с.
- Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 345 с.
- Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: Ось, 2011. – 209 с.
- Родин В.Г. Основы маркетинга. – М., 2011. – 328 с.
- Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2014. – 493 с.
- Сергеева С.Е. Эффективный маркетинг – ключ к успеху компании // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – № 2. – С. 114–120.
- Современный маркетинг / под ред. В.Е. Хруцкого. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 542 с.
- Соловьев Б.А. Основы теории и практики маркетинга. – М.: МИНХ им. Г.В. Плеханова, 2013. – 268 с.
- Уткин Э.А. Маркетинг / под ред. проф. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2012. – 277 с.
- Токарев Б.Е. Методы сбора и использования маркетинговой информации: Учебное пособие. – М.: ЮристЪ, 2011. – 592 с.
- Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 312 с.
- Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. – Ростов-на-Дону, 2014. – 480 с.
- Хлусов В.П. Основы маркетинга. – М.: ПРИОР, 2011. – 344 с.
- Шеремет А. Д., Сейфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа предприятия. – М.: ЮНИ–ГЛОБ, 2012. – 472 с.
- Шкардун В. А., Ахтямов Т.И. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. – 2013. – № 3. – С. 23–26.
- Эрмашвили Н.Д. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 503 с.