Теоретико-методологические основы разработки и оптимизации выбора маркетинговой стратегии предприятия

85% российских компаний изменили свою маркетинговую стратегию в 2024 году по сравнению с предыдущим годом. Эта мощная статистическая динамика служит наглядным подтверждением того, что в условиях экономической турбулентности стратегический маркетинг перестает быть факультативным инструментом и становится критически важным механизмом адаптации и выживания бизнеса. Разработка и, что не менее важно, оптимизация выбора маркетинговой стратегии требуют глубокого теоретического осмысления и применения строгой методологии, что и является предметом данного теоретико-методологического анализа.

В настоящей главе систематизируются ключевые теоретические концепции, формирующие основу стратегического маркетинга, анализируются классификации стратегий и представляется детализированный методологический подход к их разработке, выбору и оценке эффективности, включая современные метрики и критический анализ российской специфики.

Сущность и место маркетинговой стратегии в системе стратегического управления предприятием

Маркетинговая стратегия занимает центральное место в системе стратегического управления предприятием, являясь связующим звеном между общими корпоративными целями и операционной деятельностью на рынке. В академической среде маркетинговая стратегия определяется как комплексный, долгосрочный план действий, позволяющий компании достичь поставленных целей на целевых рынках путем определения своего продукта, сегментации, выбора каналов продвижения и оптимального распределения ресурсов.

Главная цель, которую преследует маркетинговая стратегия, заключается в достижении и поддержании устойчивого конкурентного преимущества. Это реализуется через рациональные, системные подходы, которые не просто реагируют на изменение рыночной конъюнктуры, но и активно влияют на нее, способствуя приобретению и удержанию лояльных клиентов. Концепция стратегического маркетинга, таким образом, выступает основой для управления конкурентоспособностью, акцентируя внимание на перспективном прогнозировании ключевых факторов внешней маркетинговой среды, поскольку именно способность предвидеть тренды отличает лидера от последователя.

Эволюция и ключевые концепции стратегического планирования

Разработка современных методологий стратегического маркетинга неразрывно связана с трудами двух основополагающих школ: школы стратегического планирования и школы позиционирования.

Вклад И. Ансоффа в формализацию стратегического планирования

Игорь Ансофф, часто называемый «отцом стратегического менеджмента», внес решающий вклад в формализацию самого процесса стратегического планирования. Его подход интегрировал анализ ресурсного потенциала и внешней среды, заложив основу для системного мышления.

Ансофф разработал процедуру, которая начинается с определения амбициозных, но реалистичных целей, и далее переходит к тщательному анализу. Ключевым результатом его методологии является разработка продуктово-рыночной стратегии, которая, в свою очередь, интегрируется с финансовой и административной стратегиями предприятия. Таким образом, стратегическое планирование по Ансоффу — это не просто набор тактических приемов, а всеобъемлющий, формализованный процесс, позволяющий организации адаптироваться к изменяющимся условиям и управлять неопределенностью.

Концепция М. Портера и модель Пяти сил конкуренции

В противовес процессной школе Ансоффа, «школа позиционирования», представленная Майклом Портером, фокусируется на структуре отрасли и механизмах формирования конкурентных преимуществ. Портер утверждает, что прибыльность компании в первую очередь определяется привлекательностью отрасли, в которой она оперирует, и ее позицией в этой отрасли.

Для анализа привлекательности отрасли и конкурентных преимуществ фирмы Портер предложил ключевой аналитический инструмент — модель Пяти сил конкуренции. Эта модель позволяет оценить интенсивность конкурентной борьбы и потенциал прибыльности отрасли на основе пяти факторов:

1. Угроза появления новых игроков: Определяется входными барьерами (капитал, патенты, лояльность клиентов).
2. Рыночная власть поставщиков: Зависимость компании от поставщиков ресурсов.
3. Рыночная власть потребителей: Способность покупателей диктовать цены или требовать более высокого качества.
4. Угроза товаров-заменителей: Наличие альтернативных продуктов, удовлетворяющих ту же потребность.
5. Интенсивность конкуренции среди существующих игроков: Жесткость борьбы, определяемая количеством и размером конкурентов, а также темпами роста рынка.

Интеграция концепций Ансоффа и Портера формирует мощную методологическую базу: Ансофф дает процедуру разработки, а Портер — инструменты анализа для принятия стратегических решений. Если компания разработала блестящую стратегию, но не оценила ее через призму Портера, насколько жизнеспособным окажется ее позиционирование на самом деле?

Классификация и сравнительный анализ типовых маркетинговых стратегий

Эффективный выбор маркетинговой стратегии невозможен без понимания существующих типологий и классификаций. Систематизация стратегий позволяет руководителям выбрать наиболее релевантный путь развития, исходя из целей предприятия, его ресурсов и рыночной ситуации.

Базовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Наиболее распространенной и влиятельной классификацией являются базовые конкурентные стратегии Майкла Портера, которые определяют общий подход компании к достижению превосходства над конкурентами.

Стратегия	Основная цель	Ключевое конкурентное преимущество	Условия применимости
Лидерство по издержкам	Максимальное снижение операционных и производственных затрат.	Самая низкая цена на рынке, высокая операционная эффективность.	Массовый рынок, стандартизированный продукт, возможность получения экономии от масштаба.
Дифференциация	Создание уникального продукта или услуги, воспринимаемой потребителем как нечто исключительное.	Уникальные характеристики (качество, бренд, сервис), позволяющие назначать премиальную цену.	Сегменты, чувствительные к качеству и бренду; наличие ресурсов для R&D и маркетинга.
Фокусирование	Концентрация усилий на узком, четко определенном сегменте рынка (нише).	Глубокое понимание потребностей ниши и максимальное их удовлетворение.	Ограниченные ресурсы; высокая специфичность потребностей ниши; невозможность эффективной работы в широком масштабе.

Важно отметить, что, согласно Портеру, попытка одновременно следовать и лидерству по издержкам, и дифференциации (стратегия «застревания посередине») часто приводит к провалу, так как компания не может добиться ни эффективности низких затрат, ни уникальности предложения. Таким образом, стратегический выбор требует бескомпромиссного определения приоритетов.

Матрица Ансоффа как инструмент выбора стратегии роста

Матрица «Товар–Рынок» (Матрица Ансоффа) является ключевым инструментом для определения стратегий роста компании, исходя из комбинации двух факторов: продукт (существующий или новый) и рынок (существующий или новый). Этот инструмент позволяет оценить степень риска, связанного с выбранной траекторией развития.

Продукт / Рынок	Существующий рынок	Новый рынок	Оценка риска
Существующий продукт	1. Проникновение на рынок	2. Развитие рынка	Низкий / Средний
Новый продукт	3. Развитие продукта	4. Диверсификация	Средний / Высокий

1. Проникновение на рынок: Увеличение доли существующего продукта на существующем рынке (через агрессивное продвижение, ценовую политику). Самый низкий риск.
2. Развитие рынка: Выход с существующим продуктом на новые географические или сегментные рынки. Риск умеренный, так как продукт уже доказал свою эффективность.
3. Развитие продукта: Разработка нового продукта для существующих клиентов (например, новая модель телефона для лояльных пользователей). Риск умеренный, поскольку сохраняется знание о потребителе.
4. Диверсификация: Выход с новым продуктом на новый рынок. Это наиболее рискованная стратегия, требующая максимальных инвестиций и навыков, так как компания оперирует в условиях двойной неопределенности.

Стратегии по типу рынка

Помимо конкурентных преимуществ и роста, стратегии могут классифицироваться в зависимости от типа рынка, на котором оперирует предприятие:

• Стратегии для существующего рынка: Основная конкурентная задача — достижение четкой дифференциации от других решений. Это могут быть стратегии фокусирования на сервисе, качестве, удобстве использования или ценовая борьба (если рынок стандартизирован).
• Стратегии для нового рынка: Цель — создание новых возможностей для потребителей, формирование первичного спроса, просвещение аудитории. Здесь критически важны инновационность и способность быстро занять лидирующую позицию (стратегия «первого хода»).
• Стратегии для ресегментированного рынка: Поиск незанятых ниш или предложение значительно более низкой цены за счет устранения «излишней» ценности, которая не нужна определенной группе потребителей.

Методологический подход к разработке маркетинговой стратегии: этапы и инструментарий

Разработка эффективной маркетинговой стратегии — это не творческий акт, а строго регламентированный, многоступенчатый процесс, требующий последовательного применения аналитических инструментов.

Этап анализа внешней и внутренней среды

Процесс разработки стратегии должен придерживаться четкой последовательности шагов, начинающейся с тщательного анализа среды.

На первом этапе проводится комплексное изучение:

1. Внешняя среда: Анализ рынка (размер, темпы роста), тенденций (технологических, социокультурных), потребительских запросов (мотивация, барьеры), а также детальный анализ конкурентов (позиционирование, сильные/слабые стороны). Для этого могут использоваться такие инструменты, как PESTEL-анализ (анализ политических, экономических, социокультурных, технологических, экологических и правовых факторов).
2. Внутренняя среда: Оценка собственных ресурсов предприятия (финансовый потенциал, технологические возможности, квалификация персонала, организационная структура).

Для сбора данных используются:

• Качественные методы: Глубинные интервью с экспертами и потребителями, фокус-группы.
• Количественные методы: Анализ данных из CRM-систем, отраслевых исследований, статистических отчетов о продажах.

Инструментарий стратегического анализа и выбора позиции

Собранные данные требуют структурирования и визуализации для принятия обоснованных решений. Для этого применяется комплексный стратегический инструментарий.

Применение SWOT-анализа и Матрицы Ансоффа

SWOT-анализ остается фундаментальным инструментом стратегического планирования. Он позволяет систематизировать результаты анализа внешней (Угрозы и Возможности) и внутренней (Сильные и Слабые стороны) среды, а также разработать четыре типа стратегий:

• Сила + Возможность: Стратегии использования преимуществ.
• Сила + Угроза: Стратегии защиты, нейтрализующие внешние риски.
• Слабость + Возможность: Стратегии преодоления недостатков для использования возможностей.
• Слабость + Угроза: Стратегии минимизации рисков и ухода с рынка.

Матрица Ансоффа (рассмотренная выше) применяется на этапе определения стратегических целей роста, помогая руководству выбрать оптимальное соотношение риска и потенциальной доходности.

Матрица стратегического положения Томпсона-Стрикленда

Для комплексной оценки стратегического положения фирмы, выходящей за рамки простого перечисления факторов, может применяться Матрица стратегического положения Томпсона-Стрикленда. Этот инструмент позволяет определить, какой из трех базовых типов стратегии (наступательная, оборонительная, поддерживающая) наиболее подходит компании в текущих рыночных условиях.

Матрица строится на двух ключевых осях:

1. Вертикальная ось: Темп роста рынка (от низкого до высокого).
2. Горизонтальная ось: Конкурентная позиция фирмы (от слабой до сильной).

Конкурентная позиция	Низкий рост рынка	Средний рост рынка	Высокий рост рынка
Сильная	Поддерживающая (Сбор урожая)	Наступательная (Развитие)	Наступательная (Лидерство)
Средняя	Оборонительная (Фокусирование)	Избирательно-наступательная	Наступательная (Имитация лидера)
Слабая	Смена стратегии (Уход/Ниша)	Оборонительная (Снижение издержек)	Оборонительная (Продажа/Уход)

Использование этой матрицы позволяет более точно определить стратегию (например, наступательную стратегию могут позволить себе только компании с сильной конкурентной позицией, действующие на быстрорастущем рынке), что обеспечивает рациональное распределение ресурсов на этапе формирования стратегии и позиционирования. На этом этапе происходит обработка собранных данных для создания уникального ценностного предложения, позиционирования бренда и выбора каналов коммуникации.

Оптимизация выбора и критерии оценки эффективности маркетинговой стратегии

Разработка нескольких стратегических альтернатив естественным образом приводит к необходимости их оценки и выбора наиболее оптимальной. Процесс оптимизации выбора и последующая оценка эффективности являются критически важными для обеспечения стратегического успеха.

Критерии оптимизации выбора стратегии

Выбор оптимальной стратегии должен основываться на сценарном подходе, учитывающем возможные изменения внешней среды, и системе критериев, позволяющих оценить потенциальную эффективность каждой альтернативы.

Среди ключевых критериев выделяют:

1. Адаптивность (Гибкость): Этот критерий является значимым для всех сценариев развития событий. Адаптивность оценивает способность стратегии быстро и с минимальными потерями корректироваться в ответ на непредсказуемые изменения рынка (например, появление нового конкурента или изменение законодательства). Чем выше гибкость, тем устойчивее стратегия.
2. Минимизация ответного удара конкурентов: Критичен для сценариев с высокой активностью конкурентов. Оценивается, насколько выбранная стратегия провоцирует агрессивный ответ со стороны ведущих игроков рынка и насколько предприятие готово к этой борьбе. Стратегии, позволяющие развиваться в «слепых зонах» конкурентов, часто оказываются предпочтительнее.
3. Прибыльность: Имеет ключевое значение при инертном поведении конкурентов и потребителей. Критерий оценивает потенциальный экономический эффект (ROI, NPV), который принесет стратегия. Включает оценку как краткосрочной, так и долгосрочной финансовой отдачи.

Смольянинова И.В. и соавторы отмечают, что для объективного выбора необходимо использовать интегральную оценку, взвешивая критерии в соответствии с приоритетами компании и текущей рыночной ситуацией.

Система показателей для оценки эффективности

Оценка эффективности маркетинговой деятельности является сложной задачей, поскольку ее результаты трудно отделить от общих результатов компании. Поэтому необходимо применять комплексную оценку, включающую как традиционные финансовые, так и современные клиентские показатели.

Современные клиентские метрики: CLV и CAC

В рамках клиентоориентированной концепции жизненного цикла клиента (Customer Lifetime Value, CLV) в качестве результирующего показателя эффективности применяется соотношение CLV к CAC (Customer Acquisition Cost — стоимость привлечения клиента).

Customer Lifetime Value (CLV) — это прогнозируемая прибыль, которую компания получит от клиента за весь период его сотрудничества.

Основой для сравнения с CAC является упрощенный расчет CLV:

CLV = Средний чек × Частота покупок × Валовая маржа × Средняя длительность удержания клиента

Соотношение CLV к CAC является эталонным стандартом прибыльности маркетинговой стратегии.

Соотношение CLV:CAC	Интерпретация	Вывод для стратегии
Меньше 1:1	Маркетинговые усилия приносят убыток.	Немедленная смена стратегии или каналов привлечения.
1:1 — 2:1	Выход в ноль или низкая прибыльность.	Требуется оптимизация маркетинговых затрат и повышение среднего чека.
3:1	Эталонный стандарт прибыльности.	Здоровая, устойчивая и масштабируемая стратегия.
Больше 4:1	Привлечение клиентов слишком дешево.	Вероятно, компания недоинвестирует в маркетинг и упускает возможности для роста доли рынка.

Объективное отражение эффективности требует постоянного мониторинга этих показателей. Если маркетинговая стратегия не обеспечивает соотношение CLV:CAC на уровне 3:1, она нуждается в немедленной корректировке или оптимизации, поскольку в противном случае компания просто «сжигает» привлеченные средства.

Специфические проблемы и тенденции в разработке маркетинговых стратегий для российских предприятий

Теоретические модели стратегического маркетинга, разработанные Котлером, Портером и Ансоффом, требуют критического осмысления и адаптации к специфическим условиям национальной экономики, характеризующейся высокой степенью нестабильности и структурными особенностями.

Проблемы внедрения комплексной стратегии

Несмотря на общее признание клиентоориентированного подхода, комплексная маркетинговая стратегия используется лишь единичными российскими предприятиями. Одной из ключевых причин этого является мышление руководителей, ориентированное в первую очередь на производственные, а не на рыночные параметры.

Традиционно, многие отечественные предприятия фокусировались на максимизации производственных мощностей и снижении себестоимости, недооценивая роль глубокого анализа потребительских потребностей и долгосрочного позиционирования. В результате, маркетинговая функция часто сводится к тактическим продажам и рекламе, а не к стратегическому планированию.

Влияние кадрового дефицита на стратегический маркетинг

Острой проблемой, тормозящей интеграцию последних научных достижений в практику, является дефицит высококвалифицированных кадров в сфере маркетинга. Общий кадровый голод в российской экономике, достигший рекордного максимума, прямо влияет на возможность найма специалистов, способных разрабатывать и реализовывать сложные, комплексные стратегии.

По состоянию на октябрь 2025 года, 78% российских компаний продолжают ощущать кадровый голод. В маркетинге это приводит к тому, что существующие сотрудники вынуждены заниматься операционными задачами, не имея времени и компетенций для стратегического анализа и долгосрочного планирования. В таких условиях даже при наличии желания руководства внедрить передовые методики (например, расчет CLV или применение Матрицы Томпсона-Стрикленда), их реализация становится невозможной.

Роль маркетинга как инструмента адаптации к турбулентности

Нестабильная экономическая среда (санкционное давление, инфляция, изменения в логистических цепочках) требует от российских компаний высокой гибкости. Данные 2024 года показывают, что 85% компаний изменили свою маркетинговую стратегию. Это свидетельствует об активном использовании маркетинга как ключевого инструмента адаптации, а не просто элемента продвижения.

В период кризиса грамотно выстроенная маркетинговая стратегия позволяет не только «выжить», но и открывает дополнительные возможности для сбыта (например, через импортозамещение) и оптимизации затрат. Ошибочным шагом, на который часто идут нестратегически мыслящие руководители, является преждевременное сокращение затрат на маркетинг. Тетушкин В.А. отмечает, что такой шаг обостряет конкуренцию и несет риск потери завоеванных конкурентных преимуществ, поскольку именно маркетинг обеспечивает связь с потребителем и сохранение лояльности в условиях, когда потребитель становится более чувствительным к цене и качеству.

Заключение

Систематизация теоретических основ и методологических подходов показывает, что разработка и оптимизация выбора маркетинговой стратегии предприятия — это многоаспектный процесс, требующий строгого аналитического и прогностического подхода. Эффективная стратегия основывается на синтезе классических концепций (Ансофф, Портер) и современных, глубоких аналитических инструментов, таких как Матрица Томпсона-Стрикленда.

Ключевым выводом является необходимость обязательного сочетания классического стратегического планирования с передовыми метриками, ориентированными на клиента. Показатель соотношения CLV к CAC выступает объективным эталоном для оценки прибыльности и жизнеспособности маркетинговой стратегии. Наконец, успешное внедрение стратегии в российских условиях требует критического учета специфических национальных проблем, прежде всего — преодоления инерционного производственного мышления и компенсации дефицита квалифицированных кадров, что особенно актуально в текущей экономической среде 2025 года.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон «О техническом регулировании» от 27 декабря 2002 года № 184-ФЗ.
2. Авраамова Е., Гурков И., Липсиц И. и др. Российские Предприятия: В Поисках Выживания // Экономика и Организация Промышленного Предприятия. 2008. №5.
3. Айкс Б., Ритерман Р. От Предприятия К Фирме. Заметки По Теории Переходного Периода // Вопросы экономики. 2007. №8.
4. Акулич И.Л. Маркетинг — Философия Предпринимательства, Ориентированного На Рынок. Рига, 2005.
5. Аренков И.А. Теория и методология маркетинговых решений на принципах бенчмаркинга / Под ред. акад. Г.Л. Багиева. СПб.: СПбГУЭФ, 2008.
6. Афанасьева, Пуденко. Предпринимательство в России. 2007. N 1-2.
7. Баззел Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В. Информация и риск в маркетинге. М.: Финстатинформ, 2008.
8. Бахтеев Ю. Д., Белякова В. А. Концепция стратегического маркетинга как основа управления конкурентоспособностью предприятий // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. 2014. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-strategicheskogo-marketinga-kak-osnova-upravleniya-konkurentosposobnostyu-predpriyatiy.
9. Белянова Е. Мотивация И Поведение Российских Предприятий // Вопросы экономики. 2005. №6.
10. Бизнес Уик. 2006. №7.
11. Борисов Ю. Обеспечение качества – стратегия развития радиоэлектронного комплекса // ЭЛЕКТРОНИКА: Наука, Технология, Бизнес. 2004. №7.
12. Ванифатова М.М. Системы маркетинговой информации: современные мировые тенденции развития и особенности российского рынка // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. № 1.
13. Виханский О. Стратегический Маркетинг. М.: МГУ, 2005.
14. Гольцов А., Новиков Ф. Использование Стратегического Маркетинга В Российской Экономике Переходного Периода // Маркетинг. 2006. №4.
15. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор Лучшего Решения. М., 2009.
16. Гордон Л.А. Область возможного. М.: Дело, 2009.
17. Долгопятова Т. Поведение Предприятий В Условиях Жестких Финансовых Ограничений // Российский Экономический Журнал. 2008. №12.
18. Дурович А.П. Маркетинг В Предпринимательской Деятельности. Минск, 2007.
19. Завьялов П. Российский Рынок Глазами Маркетолога // Российский Экономический Журнал. 2005. №7.
20. Клейнер Г.Б. Современная экономика России как «экономика физических лиц» // Вопросы экономики. 2008. N 4.
21. Клейнер Г.Б. Российские предприятия на пути в 21 век. М.: Дело, 1999.
22. Коваль А. В. Перспективы и проблемы использования маркетинговых технологий в российских компаниях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/perspektivy-i-problemy-ispolzovaniya-marketingovyh-tehnologiy-v-rossiyskih-kompaniyah.
23. Макаров В.Л., Клейнер Г.Б. Бартер в российской экономике: особенности и тенденции переходного периода. М.: ЦЭМИ, 2006.
24. М.Ж. БАНЗЕКУЛИВАХО, О.А. СКУМАТОВА. Методики оценки эффективности маркетинговой деятельности на предприятии // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D. Экономические и юридические науки. 2016. С. 31-37. URL: http://vestnik.psu.by/wp-content/uploads/2016/06/31-37.pdf.
25. Овсиенко Ю., Григорян А., Русаков В. Маркетинг И Управление // Маркетинг. 2003. №3.
26. Ойнер О.К., Попов Е.В. Виртуальный маркетинг и его применение на отечественных предприятиях // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. №5.
27. Олейник А. В поисках институциональной теории переходного общества // Вопросы экономики. 2007. № 10.
28. Основные виды маркетинговых стратегий: реальные примеры и правила составления // e-mba.ru. URL: https://e-mba.ru/blog/osnovnye-vidy-marketingovyh-strategij.
29. Ромашов О. Реформы В России Глазами Предпринимателя // Экономика и Организация Промышленного Предприятия. 2008. №9.
30. СЕДЕЛЬНИКОВ В.М. Этапы реализации методики оценки эффективности маркетинговой стратегии предприятий общественного питания // Научно-исследовательский журнал. 2022. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50325424.
31. Скоробогатых И. Специалисты По Маркетингу Глазами Российского Хозяйственника // Маркетинг. 2008. №3.
32. Смольянинова И. В., Ахмедов А. Э., Шаталов М. А. Методический подход к оценке и выбору эффективных маркетинговых стратегий предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskiy-podhod-k-otsenke-i-vyboru-effektivnyh-marketingovyh-strategiy-predpriyatiya.
33. Стратегии маркетинга — основные типы и методы разработки // rocketyze.com. URL: https://rocketyze.com/blog/marketing/tipy-marketingovykh-strategiy.
34. Стасюкевич А.Н. Показатели эффективности маркетинговой стратегии // БГУ. URL: http://elib.bsu.by/bitstream/123456789/151705/1/158-161.pdf.
35. Тетушкин В. А. Проблемы формирования маркетинговой стратегии предприятия в условиях кризиса // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2015. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-formirovaniya-marketingovoy-strategii-predpriyatiya-v-usloviyah-krizisa.
36. Федоров В., Сергеев Н., Кондрашин А. Контроль и испытания в проектировании и производстве радиоэлектронных средств. Москва: Техносфера, 2005.
37. Цухло С. Формирование Объема И Структура Выпуска На Российских Предприятиях (По Материалам Анкетного Опроса) // Вопросы экономики. 2008.
38. Чачашвили Э. С. Эволюция стратегического маркетинга: теория и практика // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-strategicheskogo-marketinga-teoriya-i-praktika.
39. Шевяков А.Ю., Клейнер Г.Б. Социально-экономический мониторинг: концепция, проблемы, перспективы // Экономика и математические методы. 2009. N 1.
40. Шишло С. В., Андросик Ю. Н. Стратегический маркетинг: тексты лекций. 2017 // Электронная библиотека БГТУ. URL: https://www.belstu.by/static/lib/2017/shishlo_androsik_strategicheskiy_marketing_2017.pdf.
41. Щепакин М. Б., Хандамова Э. Ф., Ивах А. В. К разработке маркетинговых стратегий предприятий в период нестабильной экономики // Научно-исследовательский журнал. 2018. URL: http://edrj.ru/journal/2018/10/05/k-razrabotke.pdf.
42. Значение и классификация маркетинговых стратегий организации // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/2418-znachenie-i-klassifikatsiya-marketingovyh.
43. К проблеме разработки маркетинговой стратегии в современном автобизнесе // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/3081-k-probleme-razrabotki-marketingovoj.