Разработка стратегии развития компании в современных российских условиях: Методологический план для дипломной работы

В условиях беспрецедентной динамики глобальной экономики, непрерывных технологических прорывов и меняющегося геополитического ландшафта, способность компании к адаптации и стратегическому планированию становится не просто конкурентным преимуществом, но и жизненной необходимостью. Для российских предприятий, столкнувшихся с целым спектром уникальных вызовов — от санкционного давления до необходимости импортозамещения и интеграции ИИ-решений, — разработка эффективной стратегии развития является краеугольным камнем устойчивости и роста.

Настоящий методологический план для дипломной работы призван служить всеобъемлющим руководством для студентов экономических и управленческих специальностей, стремящихся не только освоить теоретические основы стратегического менеджмента, но и применить их на практике для создания действенной стратегии конкретного предприятия. Работа ставит своей целью систематизацию знаний, анализ передовых методик и учет специфики российского бизнес-контекста для формирования структурированного академического текста. Исследование охватит ключевые этапы: от теоретического осмысления стратегии до ее внедрения, оценки эффективности и рассмотрения вызовов, специфичных для текущей российской реальности. Таким образом, дипломная работа станет не просто теоретическим изложением, но и ценным инструментом для разработки стратегии, способной привести предприятие к успеху, обеспечивая его устойчивое развитие и конкурентоспособность в условиях глобальных изменений.

Теоретические основы стратегического управления и анализа

Истоки стратегического управления уходят корнями в военное искусство, где «стратегия» означала искусство полководца по планированию и ведению войны. Сегодня в бизнесе это понятие значительно расширилось, превратившись в многогранный инструмент достижения долгосрочных целей и обеспечения устойчивого конкурентного преимущества. Чтобы глубоко погрузиться в тему, необходимо не только определить, что такое стратегия, но и понять, как различные научные школы интерпретировали ее сущность, а также как она эволюционировала от простого планирования к комплексному управлению, позволяя компаниям не просто выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющегося рынка.

Понятие и сущность стратегии развития компании

Понятие «стратегия» представляет собой неисчерпаемый источник дискуссий в академических кругах, и каждая эпоха, каждый теоретик вносил в нее свои нюансы. Если мы обратимся к классикам, то увидим, что Альфред Чандлер, один из пионеров стратегического менеджмента, видел стратегию как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Его взгляд подчеркивает рациональный и плановый характер стратегии, где главная роль отводится высшему руководству.

С другой стороны, Игорь Ансофф, которого часто называют «отцом стратегического менеджмента», рассматривал стратегию более широко, как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Он считал, что конечным продуктом стратегической деятельности является комбинация новых продуктов, рынков и технологий. Это видение уже подразумевает динамизм и адаптивность, ведь правила могут меняться в зависимости от контекста.

Майкл Портер, известный своими работами по конкурентной стратегии, акцентировал внимание на достижении долгосрочных конкурентных преимуществ. Для него стратегия — это искусство создания уникальной и выгодной позиции на рынке, которая позволит компании выделиться среди соперников. Он сместил фокус с внутренних ресурсов на внешнее окружение и конкурентную борьбу.

Наконец, российский ученый М.И. Круглов предложил более прагматичное определение, характеризуя стратегию компании как направления или способы ее деятельности, принятые высшим руководством, для достижения результата, имеющего долгосрочные последствия. Его трактовка подчеркивает практическую ориентированность стратегии и ее связь с высшим уровнем управления.

Несмотря на различия, все эти определения сходятся в одном: стратегия развития — это логически обоснованное и сбалансированное по времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых материальных и нематериальных ресурсов. Это не просто план, а комплексная дорожная карта, учитывающая как внутренний потенциал, так и внешние возможности и угрозы. Следовательно, глубокое понимание этих подходов позволяет руководителям формировать более гибкие и проактивные стратегии, способные обеспечить устойчивое превосходство на рынке.

Цели и задачи стратегического планирования и управления

Стратегическое планирование — это не самоцель, а мощный инструмент, встроенный в более широкий процесс стратегического управления. Его основная задача — формирование целей организации и определение путей их достижения, что является фундаментом для последовательного и устойчивого развития бизнеса. Этот процесс, как правило, инициируется высшим руководством, которое устанавливает приоритеты и принимает решения о распределении ресурсов.

Основные цели стратегического планирования могут быть весьма разнообразны, но все они направлены на повышение конкурентоспособности и долгосрочную жизнеспособность компании. Среди наиболее распространенных целей можно выделить:

• Увеличение прибыли: Это классическая экономическая цель, подразумевающая рост доходов и оптимизацию затрат.
• Сокращение издержек: Достигается через оптимизацию бизнес-процессов, внедрение новых технологий и эффективное управление ресурсами.
• Повышение узнаваемости бренда: Важно для привлечения новых клиентов и укрепления лояльности существующих.
• Увеличение доли рынка: Позволяет компании укрепить свои позиции в отрасли и получить экономию от масштаба.
• Улучшение социальной политики: Включает в себя аспекты корпоративной социальной ответственности, заботы о сотрудниках и устойчивого развития.

Стратегическое планирование обеспечивает достижение этих целей, формируя четкую дорожную карту действий. Без него компания рискует оказаться в ситуации реактивного реагирования на внешние изменения, вместо проактивного формирования своего будущего. Какой же важный нюанс здесь упускается? Стратегическое планирование должно быть не только проактивным, но и адаптивным, чтобы оперативно реагировать на внезапные изменения, сохраняя при этом долгосрочный вектор развития.

Современные концепции и модели стратегического менеджмента

Современный стратегический менеджмент — это сложная, постоянно развивающаяся система, которая интегрирует в себя новейшие разработки из различных областей. Он опирается на идеи системного подхода, менеджмента знаний, инновационного управления и многих других. Однако, важно понимать, что стратегический менеджмент не может предоставить точной и детальной картины будущего. Он не является волшебным рецептом, способным предсказать все перемены и дать готовые решения для каждой конкретной ситуации.

Вместо этого, стратегический менеджмент выступает скорее как гибкий фреймворк, набор принципов и инструментов, позволяющих организации адаптироваться к динамичной среде. Он учит не предсказывать будущее, а готовиться к нему, развивая адаптивные возможности и создавая конкурентные преимущества. Среди основных концепций и моделей можно выделить:

• Ресурсный подход (Resource-Based View — RBV): Фокусируется на внутренних ресурсах и уникальных компетенциях компании как источнике конкурентных преимуществ.
• Концепция стейкхолдеров: Признает важность учета интересов всех заинтересованных сторон (сотрудников, клиентов, поставщиков, общества, государства) при формировании стратегии.
• Стратегия «Голубого океана»: Предлагает компаниям создавать новые рыночные пространства, избегая жесткой конкуренции на уже существующих рынках.
• Итеративные и адаптивные стратегии: В отличие от традиционного линейного планирования, эти подходы подчеркивают важность непрерывного обучения, экспериментирования и быстрой корректировки стратегии в ответ на изменения.

Таким образом, стратегический менеджмент, будучи динамичной и адаптивной дисциплиной, помогает руководителям не просто ориентироваться в современном мире, но и активно формировать будущее своих организаций, даже при отсутствии четкой описательной теории для каждой конкретной ситуации.

Методы комплексного анализа внутренней и внешней среды предприятия

Разработка эффективной стратегии подобна прокладке курса корабля в неизведанных водах. Прежде чем определить, куда плыть, необходимо тщательно изучить карты, оценить погодные условия и проверить состояние самого судна. В бизнесе эту роль выполняет комплексный анализ внутренней и внешней среды предприятия. Это не просто сбор данных, а глубокое осмысление факторов, способных повлиять на успех компании, позволяющее сформировать адекватную и жизнеспособную стратегию.

Анализ макроокружения (PESTEL-анализ)

Для понимания широкого контекста, в котором функционирует предприятие, используется PESTEL-анализ. Это мощный инструмент оценки макроэкономических факторов, на которые компания не может оказывать непосредственного влияния, но которые существенно формируют ее возможности и угрозы. Расшифровка аббревиатуры PESTEL выглядит следующим образом:

• P – Политические факторы: Включают государственное регулирование, стабильность политической системы, налоговую политику, антимонопольное законодательство, внешнеполитические отношения и их влияние на бизнес (например, санкции, торговые барьеры).
• E – Экономические факторы: Охватывают макроэкономические показатели, такие как темпы роста ВВП, инфляция, процентные ставки, уровень безработицы, покупательная способность населения, динамика валютных курсов. Анализ экономической компоненты позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы в масштабах страны и отрасли.
• S – Социальные факторы: Отражают демографические тенденции, изменения в образе жизни, культурные ценности, уровень образования, отношение к труду и досугу, потребительские предпочтения и социальную ответственность бизнеса.
• T – Технологические факторы: Включают развитие новых технологий, уровень автоматизации, инвестиции в НИОКР, доступность инноваций. Эти факторы могут создавать как новые возможности (например, цифровизация), так и угрозы (устаревание существующих технологий).
• E – Экологические факторы: Охватывают изменение климата, экологические нормы и стандарты, наличие природных ресурсов, общественное давление в вопросах устойчивого развития.
• L – Юридические факторы: Включают законодательные акты, регулирующие трудовые отношения, защиту прав потребителей, авторское право, безопасность продукции, антикоррупционное законодательство.

PESTEL-анализ позволяет выявить долгосрочные тенденции и потенциальные риски, помогая компании предвидеть изменения и адаптироваться к ним, корректировать свою миссию и цели.

Анализ отраслевой среды (Пять сил Портера)

После оценки макроокружения необходимо углубиться в специфику отрасли, используя модель пяти сил Портера. Эта модель позволяет оценить конкурентную интенсивность и привлекательность отрасли, а также выявить ключевые факторы, влияющие на прибыльность. Пять сил Портера включают:

1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко или сложно новым компаниям выйти на рынок? Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, патенты, лояльность клиентов) снижают эту угрозу.
2. Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут диктовать свои условия (цены, качество, сроки)? Чем меньше поставщиков или чем уникальнее их продукт, тем выше их власть.
3. Рыночная власть покупателей: Насколько сильно покупатели могут влиять на цены и условия сделок? Чем больше покупателей и чем стандартизованнее продукт, тем выше их власть.
4. Угроза появления товаров-заменителей: Существуют ли альтернативные продукты или услуги, способные удовлетворить ту же потребность? Например, видеозвонки как заменитель деловых поездок.
5. Интенсивность конкурентной борьбы: Насколько ожесточена конкуренция среди существующих игроков? Высокая конкуренция может быть вызвана большим числом соперников, медленным ростом рынка, высокими фиксированными издержками или низкими барьерами выхода.

Анализ этих пяти сил позволяет компании определить свою стратегическую позицию в отрасли, выявить наиболее прибыльные сегменты и разработать стратегии, направленные на усиление своих позиций относительно конкурентов, поставщиков и покупателей.

Анализ внутренней среды и ресурсов (SWOT-анализ, ресурсный подход)

Внутренняя среда — это источник жизненной силы компании, ее потенциал для функционирования и выживания. Здесь сосредоточены все активы, компетенции и процессы, которые позволяют компании создавать ценность. Для систематизации этой информации используются такие инструменты, как SWOT-анализ и ресурсный подход, а также SPACE-метод.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) является фундаментальным инструментом стратегического планирования, позволяющим комплексно оценить внутреннюю и внешнюю среду. Он направлен на определение:

• Сильных сторон (Strengths): Внутренние характеристики компании, дающие ей преимущество (например, сильный бренд, высококвалифицированный персонал, уникальные технологии, эффективные бизнес-процессы).
• Слабых сторон (Weaknesses): Внутренние характеристики, ограничивающие конкурентоспособность компании (например, устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, недостаток финансирования, слабая маркетинговая активность).
• Возможностей (Opportunities): Внешние факторы, которые компания может использовать для достижения своих целей (например, рост рынка, появление новых технологий, изменение законодательства, ослабление конкурентов).
• Угроз (Threats): Внешние факторы, способные нанести ущерб компании (например, усиление конкуренции, экономический спад, изменение потребительских предпочтений, ужесточение регулирования).

SWOT-анализ помогает в определении корпоративной стратегии, так как позволяет соотнести внутренний потенциал с внешними условиями, выявить стратегические альтернативы и разработать мероприятия по максимизации сильных сторон и возможностей, минимизации слабых сторон и угроз.

Ресурсный подход (Resource-Based View) фокусируется на выявлении и развитии уникальных, ценных, редких, трудноимитируемых и не заменяемых ресурсов и компетенций компании. Эти ресурсы могут быть материальными (оборудование, финансовые активы), нематериальными (бренд, патенты, корпоративная культура, базы данных клиентов) или человеческими (знания, навыки, опыт сотрудников). Выявление таких уникальных ресурсов является основой для устойчивого конкурентного преимущества.

SPACE-метод (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) — это более сложный инструмент, который помогает определить наиболее подходящую стратегическую позицию компании на основе четырех групп факторов:

1. Финансовая сила (FS): Рентабельность, ликвидность, оборотный капитал, денежные потоки.
2. Конкурентное преимущество (CA): Доля рынка, лояльность клиентов, качество продукции, технологическое превосходство.
3. Стабильность среды (ES): Изменчивость спроса, ценовая эластичность, инфляция, технологические изменения.
4. Привлекательность отрасли (IS): Потенциал роста, прибыльность, стабильность, барьеры входа.

Оценка этих факторов позволяет построить матрицу SPACE, которая указывает на одну из четырех стратегических позиций: агрессивную, консервативную, оборонительную или конкурентную, и, соответственно, предлагает соответствующие стратегические действия.

Таким образом, анализ внешней и внутренней среды — это исходный процесс стратегического управления, обеспечивающий надежную основу для корректировки миссии и целей фирмы, а также выработки эффективной стратегии поведения. И что из этого следует? Без глубокого и всестороннего анализа, любая стратегия будет построена на предположениях, а не на фактах, что значительно увеличивает риск её провала.

Формирование и выбор стратегий развития предприятия

Процесс формирования стратегии сродни работе архитектора: после тщательного изучения участка и пожеланий заказчика необходимо разработать не просто красивый, но и функциональный проект. В стратегическом менеджменте это означает переход от анализа к синтезу – созданию конкретных стратегических альтернатив и выбору той, которая наилучшим образом соответствует целям компании и ее окружению.

Классификация бизнес-стратегий

Бизнес-стратегии можно классифиц��ровать по различным признакам, но наиболее распространенным является деление по вектору развития компании. Обычно выделяют четыре основные группы, каждая из которых имеет свои характеристики и условия применения:

1. Стратегии роста:
   • Концентрированный рост: Компания фокусируется на одном продукте/рынке, стремясь увеличить свою долю. Это может быть стратегия проникновения на рынок (увеличение продаж существующих товаров на существующих рынках) или стратегия развития продукта (предложение новых продуктов на существующих рынках, например, новые модели смартфонов).
   • Интегрированный рост: Расширение деятельности компании за счет приобретения или поглощения других компаний в той же отрасли. Это может быть вертикальная интеграция (приобретение поставщиков или дистрибьюторов) или горизонтальная интеграция (приобретение конкурентов).
   • Диверсифицированный рост: Выход на новые рынки с новыми продуктами, что несет наибольшие риски, но и наибольший потенциал роста. Это может быть концентрированная диверсификация (продукты, связанные с существующими технологиями или рынками) или конгломератная диверсификация (продукты, не связанные с существующим бизнесом).
2. Стратегии стабильности:
   • Эти стратегии применяются, когда компания удовлетворена своим текущим положением и не видит необходимости в радикальных изменениях. Цель — сохранить достигнутый уровень прибыльности и рыночной доли. Часто используется в зрелых отраслях.
3. Стратегии сокращения:
   • Применяются в условиях ухудшения рыночной ситуации, падения спроса или внутренних проблем. Могут включать:
     • Ликвидация: Полное прекращение деятельности компании.
     • Отсечение (продажа): Продажа одного из подразделений или направлений бизнеса.
     • Сокращение (сворачивание): Уменьшение масштабов деятельности, сокращение персонала, закрытие нерентабельных активов.
     • Переориентация (разворот): Радикальное изменение бизнес-модели или продуктового портфеля для выхода из кризиса.
4. Комбинированные стратегии:
   • Представляют собой сочетание элементов различных стратегий. Например, компания может одновременно расти в одном сегменте рынка, сохранять стабильность в другом и сокращать присутствие в третьем. Это наиболее гибкий подход, позволяющий адаптироваться к сложным условиям.

Выбор конкретной стратегии зависит от множества факторов: результатов анализа внутренней и внешней среды, финансовых возможностей компании, корпоративной культуры, целей и амбиций руководства.

Инструменты выбора стратегии (Матрица БКГ, Матрица Ансоффа)

Для систематизации и принятия решений о выборе стратегии используются различные аналитические инструменты. Два из наиболее известных и эффективных — это матрица БКГ и матрица Ансоффа.

Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) — это инструмент оценки рентабельности брендов, продуктовых линеек и направлений деятельности компании, разработанный Брюсом Хендерсоном в 1970-х годах. Она считается «золотым стандартом» в стратегическом планировании бизнеса и помогает рационально распределять ресурсы. Матрица делит продукты на четыре категории в зависимости от двух осей:

• Относительная доля рынка (горизонтальная ось): Показывает позицию продукта относительно крупнейшего конкурента.
• Темпы роста рынка (вертикальная ось): Отражает привлекательность отрасли для данного продукта.

На основе этих двух параметров формируются четыре квадранта:

Категория	Описание	Рекомендуемая стратегия
«Звезды»	Продукты с высоким ростом продаж и высокой долей рынка. Приносят большой доход, но требуют значительных инвестиций для поддержания темпов роста и сохранения лидерства.	Инвестирование и рост: Поддерживать лидерство на рынке, активно инвестировать в маркетинг, расширение производства и НИОКР для закрепления позиций. В будущем могут стать «Дойными коровами».
«Дойные коровы»	Продукты с высокой долей на рынке, но низким темпом роста. Не требуют дополнительных инвестиций и обеспечивают стабильный, высокий денежный поток, который может быть направлен на развитие «Вопросительных знаков» и поддержку «Звезд».	Поддержание и сбор урожая: Максимизировать прибыль, минимизировать инвестиции. Полученные средства использовать для финансирования других стратегических направлений.
«Вопросительные знаки» (или «Проблемные дети»)	Продукты с низкой долей рынка, но высокими темпами роста. Не приносят стабильного дохода, но требуют значительных инвестиций для развития и повышения доли рынка. Их будущее неопределенно.	Анализ и выборочное инвестирование: Тщательно анализировать перспективы. Если есть потенциал — инвестировать, чтобы превратить в «Звезду». Если нет — рассмотреть возможность ликвидации или продажи.
«Собаки»	Продукты с низкой долей рынка и низким темпом роста. Не приносят прибыли, а иногда и генерируют убытки. Инвестиции в них не рекомендуются.	Деинвестирование или ликвидация: Минимизировать потери, постепенно выводить продукт с рынка или продать его. Ресурсы перенаправить в более перспективные направления.

Важно помнить, что матрицу БКГ следует обновлять ежегодно, поскольку рыночные условия, конкурентная среда и технологический прогресс постоянно меняются.

Матрица Ансоффа (также известная как «Матрица продукт/рынок») — это стратегический инструмент для разработки продуктовой стратегии, помогающий компаниям решить, какие продукты сохранять, от каких отказаться или какие развивать. Она состоит из двух осей: «товары компании» (существующие и новые) и «рынки компании» (существующие и новые), образуя четыре квадранта:

1. Стратегия проникновения на рынок (существующий товар – существующий рынок):
   • Суть: Увеличение доли существующих товаров на текущем рынке.
   • Методы: Улучшение качества продукции, повышение эффективности бизнес-процессов, усиление рекламы и продвижения, снижение цен, увеличение объемов продаж существующим клиентам.
   • Пример: Сеть кофеен предлагает скидки на утренний кофе для привлечения большего числа местных жителей.
2. Стратегия развития рынка (существующий товар – новый рынок):
   • Суть: Адаптация и вывод существующих товаров на новые рынки.
   • Методы: Географическая экспансия (выход в новые города/страны), использование новых каналов дистрибуции (онлайн-продажи, франшиза), поиск новых групп потребителей (например, производитель спортивного питания начинает продавать продукты пожилым людям). Требует тщательного подтверждения наличия потенциальных потребителей на новом рынке.
3. Стратегия развития товара (новый товар – существующий рынок):
   • Суть: Предложение новых или значительно усовершенствованных товаров на существующем рынке.
   • Методы: Разработка принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение продуктовой линейки (например, добавление новых вкусов напитков). Типична для высокотехнологичных компаний, инвестирующих в НИОКР.
4. Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок):
   • Суть: Выход на новые рынки с абсолютно новыми продуктами, не связанными с текущей деятельностью компании.
   • Методы: Приобретение компаний в других отраслях, создание новых бизнес-единиц. Несет наибольшие риски, но может открыть новые горизонты роста.

Оба инструмента — матрица БКГ и матрица Ансоффа — предоставляют ценные рамки для стратегического мышления, помогая руководителям принимать обоснованные решения о распределении ресурсов и векторах развития.

Маркетинговые стратегии в контексте общего стратегического плана

Маркетинговая стратегия является неотъемлемой частью общего стратегического плана компании, обеспечивая связь между продуктами/услугами и целевой аудиторией. Это комплексный план, объединяющий все цели и задачи для фокусирования ресурсов на их достижении.

В терминологии Филиппа Котлера, одного из основоположников современного маркетинга, суть стратегического маркетинга выражается формулой «сегментирование, целеопределение, позиционирование»:

1. Сегментирование: Разделение широкого рынка на более мелкие, однородные группы потребителей (сегменты), обладающие схожими потребностями, характеристиками или поведением. Это позволяет более точно настроить маркетинговые усилия.
2. Целеопределение (таргетинг): Выбор одного или нескольких сегментов рынка, на которых компания сосредоточит свои маркетинговые усилия. Выбор зависит от размера сегмента, его потенциала роста, конкурентной среды и ресурсов компании.
3. Позиционирование: Создание уникального и ценного образа продукта или бренда в сознании целевых потребителей по сравнению с конкурентами. Это может быть позиционирование по цене, качеству, инновационности, сервису или другим атрибутам.

Факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии, многочисленны и многообразны:

• Внутренние резервы: Включают внутреннюю среду компании, ее финансовые, человеческие и технологические ресурсы, а также ключевые компетенции. Например, высокая производственная мощность может способствовать стратегии массового рынка.
• Состояние внешней среды: Спрос на рынке, уровень конкуренции, институциональные факторы (законодательство, регулирование), культурные и социальные особенности. В условиях высокой конкуренции может быть выбрана стратегия нишевого маркетинга.
• Способность фирмы адаптировать свои решения: Важным фактором является гибкость компании и ее готовность адаптировать свои продукты или услуги к требованиям индивидуальных промышленных покупателей или изменяющимся потребностям потребителей.

Таким образом, маркетинговая стратегия, тесно интегрированная с общей стратегией развития, позволяет компании эффективно донести ценность своих предложений до целевой аудитории, укрепить рыночные позиции и обеспечить устойчивый рост.

Методология разработки и внедрения стратегии

Разработка стратегии – это лишь первый, пусть и критически важный, шаг. Истинная проверка ее жизнеспособности и эффективности происходит на этапе внедрения. Нередко компании уделяют огромное внимание созданию красивых презентаций и амбициозных планов, но недостаточно концентрируются на их практической реализации. Как следствие, возникает разрыв между планированием и исполнением, сводя на нет даже самые блестящие идеи. Успех стратегии зависит от того, насколько корректно разработаны стратегические мероприятия и насколько тщательно спланировано их внедрение.

Этапы разработки и планирования стратегических мероприятий

Процесс формирования и последующего внедрения стратегии не является линейным, но включает в себя ряд последовательных и взаимосвязанных этапов. Классический подход к стратегическому управлению предлагает следующую логику:

1. Определение миссии и видения: Фундамент, на котором строится вся стратегия. Миссия отвечает на вопрос «Почему мы существуем?», видение — «Кем мы хотим стать?».
2. Разработка целей: Формулирование конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени (SMART) целей, вытекающих из миссии и видения.
3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды: Подробно рассмотренный нами ранее PESTEL, Портер, SWOT и ресурсный анализ. Этот этап обеспечивает глубокое понимание контекста и возможностей.
4. Формирование и выбор стратегии: Определение наиболее подходящего направления развития, используя такие инструменты, как матрицы БКГ и Ансоффа.
5. Разработка стратегии и планирование стратегических мероприятий: Этот этап является ключевым для перевода стратегических решений в конкретные действия. Здесь происходит:
   • Формирование перечня стратегических инициатив: Стратегические инициативы — это набор конкретных проектов, действий или программ, направленных на реализацию стратегических целей компании. Они вытекают из стратегической карты, которая визуализирует стратегический план и показывает взаимосвязь различных аспектов бизнеса.
   • Выделение групп мероприятий: Инициативы могут быть разделены на две группы: по внедрению стратегического управления (например, запуск Сбалансированной системы показателей) и по реализации самой стратегии (ежедневные действия для достижения целей).
   • Структурирование мероприятий внутри групп: Детализация каждой инициативы до уровня конкретных задач.
   • Обозначение сроков реализации: Установление реалистичных временных рамок для каждого мероприятия.
   • Определение необходимых ресурсов: Оценка финансовых, человеческих, материальных и информационных ресурсов.
   • Назначение ответственных лиц: Четкое распределение ответственности за выполнение каждой задачи.

Этот этап требует ясности, конкретности, приоритетности и координации, чтобы избежать размывания целей и неэффективного использования ресурсов.

Инструменты и механизмы реализации стратегии

После того как стратегические мероприятия спланированы, наступает этап их реализации, предполагающий осуществление ранее разработанных планов, которые взаимосвязаны и соответствуют общей стратегии по всем основным функциональным областям хозяйственной деятельности. Ключевые инструменты и механизмы для успешного внедрения включают:

• Создание дорожной карты: Визуальный план, определяющий этапы, сроки, ключевые вехи, ответственных и взаимосвязи между стратегическими инициативами. Дорожная карта служит ориентиром для всех участников процесса.
• Составление бюджета: Детальная оценка необходимых финансовых ресурсов для каждой инициативы, формирование укрупненного бюджета, который представляет собой экономическую модель, проверяющую реализуемость стратегии и отражающую финансовые и экономические результаты деятельности в зависимости от заложенных показателей.
• Координация действий команд и подразделений: Обеспечение эффективного взаимодействия между различными отделами и сотрудниками. Это требует четкой коммуникации, установления кросс-функциональных связей и разрешения возможных конфликтов.
• Управление изменениями: Поддержка сотрудников в адаптации к новым процессам, технологиям и корпоративной культуре. Сопротивление изменениям — естественная реакция, и успешная реализация стратегии невозможна без грамотного управления этим процессом.
• Сбалансированная система показателей (ССП) и OKR (Objectives and Key Results): Эти инструменты имеют решающее значение для уточнения целей и согласования инициатив на всех уровнях организации.
  • ССП позволяет перевести стратегию в набор измеримых показателей по четырем перспективам (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие), обеспечивая системный подход к мониторингу прогресса.
  • OKR фокусируется на амбициозных целях и измеримых ключевых результатах, создавая каскад целей от высшего руководства до отдельных команд, что способствует вовлеченности и прозрачности.
• Разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI): KPI — основной инструмент реализации стратегии, имеющий решающее значение для операционного управления и стратегического планирования. Они должны быть тесно увязаны со стратегическими целями и интегрированы в структуру стратегического управления (например, в рамках ССП) для вознаграждения сотрудников и оценки индивидуального и командного вклада.

Многие компании, как показывают исследования, уделяют значительное внимание разработке стратегии, но недостаточно концентрируются на ее практической реализации. Они часто ограничиваются красивой презентацией без четкого плана реализации, что приводит к несоответствию между планированием и исполнением. Эффективность реализуемых мер определяется качеством подготовки к их внедрению и строгим соблюдением поэтапной стратегии воплощения. Не является ли это одним из наиболее распространенных стратегических просчётов в современном бизнесе?

Контроль и корректировка стратегических мероприятий

Реализация стратегии — это непрерывный процесс, требующий постоянного мониторинга и своевременной корректировки. Без эффективной системы контроля даже самая продуманная стратегия может отклониться от курса. Механизм оценки и контроля должен включать:

• Определение критериев для оценки результатов: Четкие, измеримые критерии, по которым будет оцениваться успех или неудача каждого стратегического мероприятия и стратегии в целом.
• Сопоставление фактических показателей с намеченными: Регулярный сбор данных и их сравнение с плановыми значениями (KPI, целевые показатели ССП, OKR).
• Анализ отклонений: Выявление причин отклонений (позитивных и негативных) от запланированных результатов. Это позволяет понять, что работает, а что нет.
• Внесение коррективов в стратегию при необходимости: Стратегия не является застывшим документом. В условиях динамичной среды она должна быть гибкой и адаптивной. Корректировки могут касаться как отдельных мероприятий, так и всей стратегии в целом.
• Использование метода ALPEN для системного планирования: Этот метод, изначально предназначенный для управления временем, может быть адаптирован для стратегического планирования на уровне команд и руководителей. Он помогает структурировать задачи, рационально использовать ресурсы и способствует стратегическому управлению временем:
  • A (Aufgaben): Составление списка задач.
  • L (Länge): Оценка продолжительности выполнения задач.
  • P (Pufferzeiten): Планирование буферного времени (запас на непредвиденные обстоятельства).
  • E (Entscheidungen): Принятие решений о приоритетах и последовательности.
  • N (Nachkontrolle): Контроль выполнения и корректировка.

Эффективный контроль и корректировка позволяют компании оставаться на правильном пути, оперативно реагировать на изменения и максимизировать шансы на успешную реализацию стратегии, обеспечивая ее актуальность и результативность в долгосрочной перспективе.

Оценка эффективности стратегии развития компании

Разработка и внедрение стратегии – это лишь часть пути. Чтобы убедиться в правильности выбранного курса и эффективности затраченных ресурсов, необходимо провести тщательную оценку. Это не просто формальность, а критически важный этап, позволяющий извлечь уроки, скорректировать планы и оптимизировать будущие усилия. Подобно тому, как штурман регулярно проверяет курс корабля по звездам и приборам, компания должна постоянно измерять, насколько успешно она движется к своим стратегическим целям.

Подходы к оценке эффективности стратегического планирования и реализации

Понимание эффективности стратегического управления может быть весьма многогранным. В академической и практической среде принято разграничивать два основных подхода:

1. Эффективность стратегического планирования в узком смысле:
   • Этот подход фокусируется на процессе создания самой стратегии. Эффективность здесь рассматривается как соотношение результата (качества разработанной стратегии: ее полноты, логичности, согласованности, соответствия текущей ситуации и своевременности) к затратам ресурсов, связанных с ее разработкой (время, человеческие ресурсы, консультационные услуги).
   • Пример: Насколько быстро и с каким бюджетом была создана стратегия? Соответствует ли она всем требованиям к структуре и содержанию? Является ли она внутренней логически непротиворечивой?
2. Эффективность реализации разработанной стратегии в широком смысле:
   • Этот подход считается более оправданным, поскольку формальное наличие стратегии не гарантирует успешное развитие организации. В широком смысле результативность стратегического планирования понимается как эффективность реализации разработанной стратегии организации.
   • Здесь оценивается, насколько выбранная стратегия действительно привела к достижению поставленных целей и улучшению положения компании на рынке. Это включает измерение как прямых результатов, так и косвенных эффектов.
   • Пример: Достигла ли компания запланированного роста прибыли, увеличения доли рынка, повышения удовлетворенности клиентов после внедрения новой стратегии?

Оба подхода важны, но именно оценка эффективности реализации позволяет судить о стратегической эффективности в целом, так как она измеряет реальное влияние стратегии на деятельность компании.

Система ключевых показателей эффективности (KPI)

Для операционного управления, стратегического планирования и, конечно, реализации стратегии, система ключевых показателей эффективности (KPI) является незаменимым инструментом. KPI должны быть тесно увязаны со стратегическими целями и интегрированы в структуру стратегического управления. Однако важно помнить, что отдельные финансовые показатели (например, ROI, IRR, ROCE, RONA, ROA) могут иметь низкую корреляцию с формированием стоимости компании и приводить к ошибочным данным. Поэтому необходима комплексная, сбалансированная оценка.

Ключевые финансовые показатели, используемые в стратегической оценке, включают:

• Доход от основной деятельности: Общий объем продаж или выручки.
• Валовая прибыль: Выручка за вычетом себестоимости реализованной продукции.
• Чистая прибыль: Прибыль после вычета всех расходов, включая налоги.
• Денежные потоки: Движение денежных средств, отражающее финансовую ликвидность компании.
• ROI (рентабельность инвестиций): Отношение чистой прибыли к затратам на инвестиции, выраженное в процентах.
• IRR (внутренняя норма доходности): Дисконтная ставка, при которой чистая приведённая стоимость (NPV) всех денежных потоков равна нулю.
• ROCE (рентабельность задействованного капитала): Отношение прибыли до уплаты процентов и налогов к задействованному капиталу.
• RONA (рентабельность чистых активов): Отношение прибыли к чистым активам.
• ROA (рентабельность активов): Отношение чистой прибыли к общей стоимости активов компании.

Эти показатели позволяют оценить финансовое здоровье и прибыльность, но не дают полной картины стратегической эффективности без учета нефинансовых аспектов.

Сбалансированная система показателей (ССП) как инструмент оценки

Для преодоления ограничений чисто финансовых метрик и получения более полной картины стратегической эффективности, Сбалансированная система показателей (ССП), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, является одним из наиболее удачных решений. ССП переводит стратегию развития предприятия в количественное измерение по четырем взаимосвязанным перспективам:

1. Финансы (Financial Perspective): Традиционные финансовые показатели, такие как доход от основной деятельности, валовая прибыль, чистая прибыль, денежные потоки. Отвечает на вопрос: «Насколько мы привлекательны для акционеров?»
2. Клиенты (Customer Perspective): Показатели, отражающие удовлетворенность, удержание и привлечение клиентов. Отвечает на вопрос: «Насколько нас ценят клиенты?»
   • Примеры KPI: удовлетворенность клиентов, удержание клиентов, доля новых клиентов, расширение продуктового и сервисного портфеля.
3. Бизнес-процессы (Internal Business Process Perspective): Показатели эффективности внутренних операций, качества и инноваций. Отвечает на вопрос: «Насколько хорошо мы выполняем свою работу?»
   • Примеры KPI: процент продаж нового товара, время на исследования и разработку, продолжительность разработки нового продукта, технологическое время, эффективность производственного цикла, длительность производственного цикла, коэффициент использования основного оборудования, излишки запасов, точность ценообразования.
4. Обучение и развитие (Learning and Growth Perspective): Показатели, отражающие способность компании к инновациям, обучению и росту. Отвечает на вопрос: «Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность?»
   • Примеры KPI: уровень удержания сотрудников, профессиональное развитие сотрудников, создание и поддержание корпоративной культуры, инновационная деятельность и внедрение новых технологий.

ССП обеспечивает целостный взгляд на стратегическую эффективность, позволяя руководителям видеть не только текущие финансовые результаты, но и будущие драйверы роста, а также выявлять причинно-следственные связи между различными аспектами деятельности.

Нефинансовые показатели стратегической эффективности

В дополнение к финансовым метрикам, нефинансовые показатели играют все более важную роль в оценке стратегии, поскольку они часто предвещают будущие финансовые результаты и дают более глубокое понимание операционной и стратегической деятельности компании. Они все чаще интегрируются с финансовыми метриками для получения более полной картины.

Примеры важных нефинансовых показателей:

• Клиентская перспектива:
  • Удовлетворенность клиентов: Измеряется через опросы, Net Promoter Score (NPS).
  • Удержание клиентов: Процент клиентов, которые продолжают пользоваться услугами компании.
  • Доля новых клиентов: Показатель роста клиентской базы.
  • Расширение продуктового и сервисного портфеля: Новые продукты и услуги, запущенные на рынок.
• Бизнес-процессы:
  • Показатели качества: Количество продукции, выпущенной без брака; время простоев; число дефектов на тысячу изделий; переработка брака; возвраты.
  • Время на исследования и разработку: Скорость инновационного цикла.
  • Эффективность производственного цикла: Оптимизация производственных процессов.
• Обучение и рост (персонал):
  • Уровень удержания сотрудников: Показывает лояльность персонала.
  • Профессиональное развитие сотрудников: Количество тренингов, сертификаций.
  • Индекс лояльности сотрудников (eNPS): Измеряет готовность сотрудников рекомендовать свою компанию как работодателя.
  • Инновационная деятельность: Количество предложений по улучшению, внедренных инноваций.
• Индекс устойчивости (ESG-стратегии): Оценивает соблюдение компанией экологических стандартов, социальных норм и принципов корпоративного управления (например, сокращение отходов, энергоэффективность, этические практики, прозрачность). ESG-стратегии приобретают все большее значение в российском бизнесе.

Для оценки стратегической эффективности также используется бенчмаркинг, который включает сравнение показателей компании с отраслевыми стандартами или лучшими практиками конкурентов. Это помогает выявить области для улучшения и установить четкие, реалистичные цели.

Качество стратегии можно оценить по ее соответствию тенденциям развития внешней среды, динамичности, гибкости, управляемости, соответствию возможностям компании и объективности. Качество механизма реализации стратегии оценивается по составу механизма построения, реализации, оценки и контроля стратегии, а также по доступности, полноте и максимальной эксплуатации механизмов реализации.

В конечном итоге, стратегическая эффективность предназначена для измерения стабильности организации в долгосрочной перспективе, а целевой функцией является максимизация стоимости организации. Эффективность реализации отдельных стратегических проектов может оцениваться путем сравнения стоимости реализации проекта с бюджетом, сроков реализации с планом, размера полученного стратегического эффекта с ожидаемым и объема дополнительных эффектов.

Вызовы и особенности стратегического развития российских компаний в современных условиях (по состоянию на октябрь 2025 года)

Российский бизнес сегодня находится на передовой глобальных трансформаций, функционируя в условиях, которые можно охарактеризовать как уникальные и чрезвычайно сложные. Экономические санкции, геополитическая турбулентность, необходимость технологического суверенитета и адаптация к быстро меняющимся реалиям формируют беспрецедентный контекст для стратегического развития. Понимание этих вызовов является ключевым для разработки релевантной и эффективной стратегии.

Влияние экономических санкций и геополитической турбулентности

С начала 2022 года российские компании столкнулись с беспрецедентным санкционным давлением, которое привело к повышенной неопределенности и рискам. Это влияние, однако, неоднозначно. Исследования показывают, что политико-экономическая турбулентность, вызванная введением санкций, не оказала концептуального влияния на стратегическое управление российскими организациями. Реакции менеджмента носят ситуационный, а не стратегический характер.

Санкции в большей мере затронули оперативное управление. Наиболее ярким примером является критически высокая импортозависимость по сырью, материалам и технологиям в некоторых видах деятельности. Это привело к дефициту оборудования, как, например, в случае с российскими типографиями, что вынуждает компании искать альтернативные пути поставок или развивать собственное производство.

Основные последствия санкций для стратегического развития включают:

• Ограниченный доступ к финансовым рынкам: Запреты на привлечение капитала на международных рынках создают трудности с финансированием крупных инвестиционных проектов.
• Запрет на экспорт технологий и товаров: Ограничивает возможности для модернизации производства и доступа к передовым разработкам.
• Замораживание активов: Создает дополнительные риски и барьеры для международного сотрудничества.
• Высокая зависимость от политической ситуации, ставки рефинансирования и курса валют: Это делает долгосрочное и даже среднесрочное планирование крайне сложным, вынуждая компании переходить на более гибкие и адаптивные модели.

В целом, массовый уход иностранных компаний из России усугубил внутренние экономические проблемы, приведя к сокращению рабочих мест, потере доступа к передовым технологиям и разрыву устоявшихся производственных цепочек. Оставшиеся компании сталкиваются с трудностями в привлечении финансирования и поддержании операционной деятельности.

Проблемы импортозамещения технологий и ИТ-инфраструктуры

Ограниченный доступ к зарубежным технологиям и компонентам из-за санкций сделал импортозамещение критически важным направлением развития для российских компаний. Однако этот процесс сопряжен с серьезными вызовами:

1. Неготовность ИТ-инфраструктуры к масштабированию ИИ: Внедрение искусственного интеллекта требует значительных вычислительных мощностей, в первую очередь дорогостоящих графических процессоров (GPU). К началу 2025 года в отечественных ЦОД задействовано примерно 10 тыс. видеокарт в эквиваленте Nvidia A100, при этом независимые аналитики оценивают реальные мощности скромнее — в 3–4 тыс. ускорителей. Это значительно меньше по сравнению с некоторыми другими странами. Прогнозируется, что к 2030 году число ИИ-ускорителей в российских ЦОД может превысить 70 тыс., но пока это является серьезным ограничением.
2. Сложность интеграции новых ИИ-решений со старыми ИТ-системами: Несовместимость платформ, высокая стоимость адаптации и сопротивление консервативных сотрудников создают барьеры для внедрения инноваций.
3. Специфика российского бухгалтерского и налогового учета (РСБУ): Существенные отличия от международных стандартов (МСФО и GAAP) требуют от систем поддержки специфических форм отчетности, правил признания доходов и расходов, а также методов начисления амортизации, что усложняет адаптацию зарубежных решений и разработку отечественных аналогов.
4. Необходимость обучения и сертификации: Для импортозамещения в ИТ требуются полноценное обучение и сертификация системных администраторов у отечественных поставщиков решений из-за различий в диалектах SQL, платформах виртуализации и логике управления операционными системами.

Для успешного импортозамещения компаниям необходимо разработать системную поэтапную стратегию, начиная с детального обследования и аудита всей ИТ-инфраструктуры.

Адаптация к рыночной волатильности и изменение стратегий

В условиях высокой волатильности рынка, когда долгосрочные перспективы остаются неопределенными (ожидается замедление экономического роста и ухудшение динамики доходов населения), многие российские компании вынуждены пересматривать свои подходы к стратегическому управлению:

• Переход на «ручное управление» и стратегию быстрых изменений: Некоторые компании отказались от традиционного долгосрочного планирования в пользу оперативного анализа данных и быстрого реагирования на изменения рынка. Это позволяет сохранять гибкость, но может привести к потере стратегического вектора.
• Оптимизация бизнес-процессов: На фоне нестабильности 62% российских предпринимателей предпочитают экономить и оптимизировать расходы. Компании сосредоточены на повышении внутренней эффективности для обеспечения стабильности. Отрасли, такие как производство строительных материалов, сталкиваются с падением общей рентабельности, ростом издержек и усилением импортной конкуренции, что требует агрессивной оптимизации.
• Проблемы с корпоративными коммуникациями: Российские компании не спешат переходить на отечественные системы для корпоративных коммуникаций. Заказчики не готовы импортозамещаться в ущерб возможностям систем, и большой бизнес ждет от отечественных производителей прорыва в области функционала и качества. Несмотря на эти вопросы, 43% респондентов уже находятся в процессе миграции на российские решения, а ещё 28% рассматривают возможность их внедрения. К 2028 году ожидается, что доля отечественных систем на рынке корпоративных коммуникаций превысит 90% по сравнению с 45% в 2023 году. Однако 42% компаний продолжают использовать уже установленные зарубежные решения для мессенджеров и 23% для ВКС, несмотря на отсутствие обновлений и поддержки.

Эффективное управление ресурсами и стратегическое планирование, основанное на гибкости и адаптивности, являются ключевыми факторами для адаптации и стабильного роста российских компаний в этих непростых условиях.

Лучшие практики и государственная поддержка малого и среднего бизнеса в России

В условиях беспрецедентных вызовов, стоящих перед российской экономикой, малый и средний бизнес (МСБ) демонстрирует удивительную жизнестойкость и способность к адаптации. Однако для устойчивого развития этого сектора необходимы не только внутренние резервы компаний, но и системная поддержка со стороны государства, а также внедрение передовых практик. По состоянию на октябрь 2025 года, российский МСБ активно ищет новые возможности и получает значительную поддержку.

Стратегии импортозамещения и технологический суверенитет

Импортозамещение стало не просто трендом, а критически важным направлением развития в условиях ограниченного доступа к зарубежным технологиям и международных санкций. Для МСБ это не только вызов, но и огромная возможность для роста. Лучшие практики в этой области включают:

• Развитие стратегических партнерств и кооперации: Тесное взаимодействие между различными секторами экономики, крупным бизнесом и МСБ позволяет создавать комплексные решения и эффективнее распределять ресурсы.
• Сотрудничество с университетами и научно-исследовательскими институтами: Это ускоряет разработку и внедрение новых технологий, привлекает молодых специалистов и способствует созданию рыночно-ориентированных инновационных решений.
• Государственная поддержка и стимулирование российского производства: Гранты, субсидии и другие меры поддержки позволяют предприятиям инвестировать в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) и модернизацию производства.
• Успешные кейсы импортозамещения: Примеры компаний, таких как «САВТЭК», производящая вакуумные печи пайки для радиоэлектронных предприятий, или «АРП-Дизайн», разрабатывающая микроконтроллеры и СФ-блоки, демонстрируют реальные успехи в создании конкурентоспособной отечественной продукции.

Импортозамещение требует инновационного подхода, смелых решений и готовности к инвестициям, что в конечном итоге способствует достижению технологического суверенитета страны. Что из этого следует? Успех импортозамещения напрямую зависит от консолидированных усилий государства, крупного бизнеса, МСБ и научного сообщества.

Оптимизация бизнес-процессов и цифровизация МСБ

Эффективность и снижение издержек — ключевые приоритеты для МСБ, особенно в условиях нестабильности. Многие предприятия активно внедряют следующие практики:

• Бережливое производство: Свыше 50% промышленных компаний в России внедрили принципы бережливого производства, что позволяет оптимизировать процессы, сокращать потери и повышать производительность.
• Цифровые технологии и автоматизированные системы управления: Внедрение ERP-систем (Enterprise Resource Planning) становится нормой. В 2023 году уже более 52% российских компаний использовали отечественные ERP-системы, что свидетельствует о растущей зрелости рынка и готовности бизнеса к цифровой трансформации.
• Роль цифровых платформ как каналов сбыта: Электронная торговля является одной из наиболее развитых отраслей, и цифровые платформы, такие как Авито, играют значительную роль. На Авито зарегистрировано 1,2 млн МСБ (около 19% от общего числа МСП в стране), более 40% продавцов работают омниканально, и активно развивается региональное предпринимательство. Начать бизнес на таких платформах можно всего за 15 минут, получая прямой контакт с аудиторией.
• Искусственный интеллект для МСБ: ИИ снижает барьеры для внедрения технологий, ранее доступных только крупным компаниям. Например, ИИ-чат-боты для обработки заказов и обслуживания клиентов могут быстро окупаться, повышая эффективность и качество сервиса. Для МСБ в сфере медицины путь к цифровизации предполагает поэтапное внедрение готовых и масштабируемых решений, начиная с цифровизации взаимодействия с пациентами.

Стратегическое видение для МСБ формируется под влиянием устремлений, убеждений и ценностей высшего руководства и владельцев бизнеса. Специальное решение по разработке стратегии предоставляет МСБ незаменимый инструмент управления, повышающий стабильность бизнеса и увеличивающий продолжительность жизненного цикла, используя сильные стороны компании и защищая ее слабые стороны, вовлекая и мотивируя персонал, а также позволяя перейти на качественно новый уровень развития.

Механизмы государственной поддержки и развития МСБ

Последовательная политика государства по поддержке предпринимательства и стимулированию инвестиционной активности принесла свои плоды. Среди ключевых механизмов:

• Программы льготного кредитования и факторинга: Снижают финансовую нагрузку на бизнес.
• Московский гарантийный фонд: Предоставляет поручительства по кредитам МСБ (до 70% от суммы финансирования, максимум 100 млн рублей), особенно для высокотехнологичных отраслей.
• Корпорация МСП: Снижает процентные ставки по льготным программам кредитования для высокотехнологичных компаний, производителей станков и роботов среди МСБ, а также по инвестпроектам в приоритетных отраслях (например, 9,5% годовых для малых технологических компаний, 13% годовых для инвестпроектов).
• Центры «Мой бизнес»: Предлагают бесплатное обучение и консультации, включая программы профессиональной переподготовки.
• Поддержка самозанятых: Объем закупок государственных компаний у самозанятых граждан за девять месяцев 2025 года достиг почти 22 млрд рублей, что в 2,7 раза выше, чем за аналогичный период 2024 года. Самозанятые поставщики пользуются повышенным доверием, при этом средняя стоимость одного договора достигает 885 тысяч рублей. Наибольший объем закупок у самозанятых пришелся на финансовые и страховые услуги (10,3 млрд рублей).

Эти меры создают благоприятную среду для развития МСБ, позволяя им инвестировать в рост и модернизацию.

Актуальная статистика и тенденции развития МСБ в России (конец 2024 — октябрь 2025)

Последние данные свидетельствуют о значительном росте и трансформации сектора МСБ в России:

• Количественный рост:
  • По состоянию на январь 2025 года число малых и средних предприятий (МСП) в России достигло 6,59 млн, что является рекордным показателем с 2016 года.
  • По итогам первого квартала 2025 года количество МСП превысило 6,7 миллиона, с приростом более 118 тысяч компаний и ИП, что стало рекордом с 2016 года.
  • За первые девять месяцев 2025 года число действующих предприятий выросло на 177,5 тысячи компаний и ИП, достигнув к концу сентября 4,81 млн ИП и 3,17 млн юридических лиц.
  • Более 1 млн юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (ИП) было создано в 2024 году.
  • На апрель 2025 года в России было зарегистрировано более 4,42 млн ИП и 2,28 млн юридических лиц.
• Занятость: Численность занятых в секторе МСБ в 2024 году превысила 29 млн человек, увеличившись на 29,2%.
• Региональная динамика: В регионах наблюдается значительный рост предпринимательства, особенно в Северо-Кавказском федеральном округе (например, Чечня +11,9%, Дагестан +10%). В Москве, напротив, количество регистраций в I квартале 2025 года снизилось почти на треть по сравнению с I кварталом 2024 года, что может быть связано с высокой конкуренцией и переходом на удаленный формат работы.
• Динамичный сегмент: Самым динамичным сегментом в I квартале 2025 года стали вспомогательные услуги для бизнеса, с ростом регистраций в 2,9 раза по сравнению с предыдущим годом, что обусловлено растущим спросом на аутсорсинг со стороны бизнеса и государственного сектора.
• Проблемы и вызовы:
  • Темпы роста в III квартале 2025 года были самыми низкими за два года (+2,3%), в основном из-за рекордного роста ликвидаций.
  • В августе 2025 года просроченная кредиторская задолженность ИП удвоилась по сравнению с августом 2024 года.
  • Индекс RSBI (отражающий деловую активность МСБ) осенью 2025 года снизился до 49,6 пункта, впервые с декабря 2022 года оказавшись ниже отметки в 50 пунктов, что указывает на спад деловой активности.
  • Основными причинами снижения деловых настроений являются ужесточение условий сбыта и сохранение высокой ключевой ставки, что подавляет инвестиционную активность.
  • 29% компаний прогнозируют снижение выручки в ближайшей перспективе (рост на 3% по сравнению с августом), а 43% сообщают о фактическом сокращении доходов. Показатель продаж (41 пункт) достиг минимального значения с начала 2023 года.
  • Инвестиционная активность среди МСБ достигла минимума с декабря 2020 года, при этом лишь 14% сообщают об увеличении инвестиций.
• Прогнозы: Ожидается, что сектор МСБ перейдет от количественного роста к качественному развитию, с акцентом на рост дохода на одного работника, который к 2030 году должен быть в 1,2 раза выше роста ВВП. Прогнозируется, что объем российского рынка электронной коммерции к концу 2025 года достигнет 13,8 трлн рублей, а в 2026 году — 16,8 трлн рублей.

Таким образом, МСБ в России, несмотря на сохраняющиеся вызовы, демонстрирует значительный потенциал к росту и адаптации, активно используя государственную поддержку и цифровые инструменты для своего развития, что подчёркивает его стратегическую важность для всей экономики страны.

Заключение

Представленный методологический план для дипломной работы по теме «Разработка стратегии развития компании» в полной мере отражает глубину и многогранность современного стратегического менеджмента, а также учитывает уникальные особенности функционирования российских предприятий в текущих экономических и геополитических условиях.

В ходе исследования были всесторонне рассмотрены теоретические основы стратегического управления, проанализированы ключевые концепции и эволюция понятия «стратегия». Детально изучены методы анализа внутренней и внешней среды, включая PESTEL-анализ, модель пяти сил Портера, SWOT-анализ и ресурсный подход, что обеспечивает всеобъемлющее понимание контекста для разработки стратегии. Особое внимание уделено инструментам формирования и выбора стратегий, таким как матрицы БКГ и Ансоффа, а также роли маркетинговых стратегий в общем стратегическом плане.

Критически важным аспектом является подробное описание методологии разработки и внедрения стратегии, акцентирующее внимание на формировании стратегических инициатив, дорожных карт, бюджетировании, управлении изменениями и применении современных инструментов, таких как Сбалансированная система показателей (ССП) и OKR. Не менее подробно освещены подходы к комплексной оценке эффективности стратегии, сбалансированное сочетание финансовых и нефинансовых KPI, что является залогом объективного анализа результативности.

Особую ценность данного плана придает углубленный анализ вызовов и особенностей стратегического развития российских компаний. Обсуждение влияния экономических санкций, проблем импортозамещения технологий и ИТ-инфраструктуры, а также адаптации к рыночной волатильности, предоставляет студентам актуальный контекст для практической применимости их исследований. Наконец, рассмотрение лучших практик и механизмов государственной поддержки малого и среднего бизнеса в России, подкрепленное свежей статистикой до октября 2025 года, открывает возможности для разработки действительно релевантных и эффективных стратегий для конкретных предприятий.

Таким образом, разработанный методологический план не только подтверждает достижение поставленных целей по структурированию данных для академического текста, но и подчеркивает его высокую академическую ценность и практическую значимость. Он служит надежной основой для студентов, позволяя им выполнить дипломную работу, которая будет не просто отвечать требованиям вуза, но и станет ценным инструментом для формирования устойчивого будущего российских компаний в условиях новой экономической реальности.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009. 496 с.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2012. 178 с.
3. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. М.: Инфра-М, 2007. 224 с.
4. Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. М.: ФБК-Пресс, 2009. 365 с.
5. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. СПб.: Питер, 2013. 336 с.
6. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент. М.: Экономика, 2010. 192 с.
7. Ибрагимов Л.А. Маркетинг. М.: Юнити-Дана, 2008. 368 с.
8. Карданская Н.Л. Управленческие решения. М.: Юнити-Дана, 2009. 126 с.
9. Крылова Г.Д. Маркетинг. М.: Магистр, 2009. 496 с.
10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2007. 235 с.
11. Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для российских компаний. М.: ГУВШЭ, 2006. 352 с.
12. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. М.: Высшее образование, 2007. 390 с.
13. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2012. 224 с.
14. Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля. М.: Гревцов, 2009. 384 с.
15. Михалева Е.П. Маркетинг. Конспект лекций. М.: Юрайт, 2010. 254 с.
16. Парамонова Т.Н. Маркетинг. М.: Кнорус, 2010. 188 с.
17. Портер Майкл. Конкурентная стратегия. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 454 с.
18. Разумова С.В. Стратегический маркетинг. Минск: БГЭУ, 2008. 375 с.
19. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Учебное Пособие. 4-е изд. М.: Инфра – М. 2012. 384 с.
20. Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности. М.: Дашков и К, 2010. 268 с.
21. Соловьев Б.А. Маркетинг. М.: Инфра-М., 2009. 384 с.
22. Скрынченко Б.Л. Стратегический менеджмент. М.: Экзамен, 2007. 128 с.
23. Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник. СМ.: Издательско-торговая деятельность предприятий. М.: ИНФРА-М, 2007. 296 с.
24. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. 928 с.
25. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. М.: Бином, 2009. 541 с.
26. Хонгрен Т., Фоссер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2012. 320 с.
27. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. М.: Феникс, 2009. 506 с.
28. Барьеры входа в отрасль [Электронный ресурс]. URL: http://us-business.org/64-barriers-to-entry.html (дата обращения: 28.10.2025).
29. Анализ строительного рынка [Электронный ресурс]. URL: http://raz-max.com/press-tsentr/korporativnyj-zhurnal/199-zhurnal-12-tsifry-i-analitika.html (дата обращения: 28.10.2025).
30. Анализ строительного рынка [Электронный ресурс]. URL: http://rosstroy.info/index.php?option=com_content&task=view&id=142&Itemid=28 (дата обращения: 28.10.2025).
31. Стратегическое развитие компании: подходы и практика. Enterconsulting. URL: [Не указан] (дата обращения: 28.10.2025).
32. Что такое стратегическое планирование [и как достичь поставленных целей]. Atlassian. URL: [Не указан] (дата обращения: 28.10.2025).
33. Методы комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия: преимущества и недостатки. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-kompleksnoy-otsenki-vneshney-i-vnutrenney-sredy-predpriyatiya-preimuschestva-i-nedostatki (дата обращения: 28.10.2025).
34. Факторы, влияющие на выбор стратегии маркетинга. URL: [Не указан] (дата обращения: 28.10.2025).
35. Матрица БКГ: что это и как использовать. Sber Developer. Сбер. URL: [Не указан] (дата обращения: 28.10.2025).
36. Матрица БКГ: что это такое, как ее построить и проанализировать. SimpleOne. URL: [Не указан] (дата обращения: 28.10.2025).
37. Матрица БКГ: 3 стратегии бизнеса. Active Sales Group, 2025. URL: [Не указан] (дата обращения: 28.10.2025).
38. Оценка внешней и внутренней среды компании: методология и практика. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-vneshney-i-vnutrenney-sredy-kompanii-metodologiya-i-praktika (дата обращения: 28.10.2025).
39. Факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии. Маркетинг-ТУТ. URL: [Не указан] (дата обращения: 28.10.2025).
40. Что такое стратегия развития? 21 определение и анализ. Strategium.Space. URL: [Не указан] (дата обращения: 28.10.2025).
41. Процедура формирования стратегии развития предприятия. Современные наукоемкие технологии. URL: https://www.sovremennye-naukoemkie-tehnologii.ru/ru/article/view?id=12111 (дата обращения: 28.10.2025).
42. Факторы формирования маркетинговой стратегии организации. Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2010/article/2010002166 (дата обращения: 28.10.2025).
43. Методы анализа внутренней и внешней среды организации. URL: [Не указан] (дата обращения: 28.10.2025).
44. Факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии развития организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vliyayuschie-na-vybor-marketingovoy-strategii-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 28.10.2025).
45. Тема 3. Анализ внешней и внутренней среды организации. URL: https://studfile.net/preview/9595503/page:2/ (дата обращения: 28.10.2025).
46. Основные маркетинговые стратегии: виды, определения и принципы разработки. URL: https://nipkef.ru/about/blog/osnovnye-marketingovye-strategii-vidy-opredeleniya-i-principy-razrabotki/ (дата обращения: 28.10.2025).
47. Матрица Ансоффа — что это такое, простыми словами. Глоссарий AGIMA. URL: [Не указан] (дата обращения: 28.10.2025).
48. Это… Что такое Матрица Ансоффа? Словари и энциклопедии на Академике. URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/29286 (дата обращения: 28.10.2025).
49. Как составить план стратегических мероприятий. Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/155726-kak-sostavit-plan-strategicheskih-meropriyatiy (дата обращения: 28.10.2025).
50. Стратегическое планирование в организации: что это, виды стратегий, цель. НАДПО. URL: https://nadpo.ru/blog/strategicheskoe-planirovanie-v-organizacii/ (дата обращения: 28.10.2025).
51. Этапы реализации стратегии предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-realizatsii-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 28.10.2025).
52. Этапы разработки стратегии развития компании. HighAdvance Consulting Group. URL: https://highadvance.org/etapy-razrabotki-strategii-razvitiya-kompanii/ (дата обращения: 28.10.2025).
53. Методологические подходы к разработке и реализации стратегии предприятия. Уральский федеральный университет. 2021. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/104273/1/978-5-7996-3243-7_2021_068.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
54. Инструменты реализации стратегии. Электронный каталог DSpace ВлГУ. Владимирский государственный университет. URL: https://www.vlsu.ru/upload/iblock/c34/statiya_1_02.04.18.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
55. Васенев К.П. Инструментальная поддержка процессов генерации идей стратегических инициатив на предприятии в турбулентных рыночных условиях. Креативная экономика. 2021. № 4. URL: https://creativeconomy.ru/articles/109033/ (дата обращения: 28.10.2025).
56. Стратегические инициативы (Strategic Initiatives): ключ к достижению бизнес-целей. URL: https://familiarize.ru/strategicheskie-initsiativy-strategic-initiatives-klyuch-k-dostizheniyu-biznes-tseley (дата обращения: 28.10.2025).
57. 8 моделей и инструментов стратегического планирования. LPgenerator. 2019. URL: https://lpgenerator.ru/blog/2019/05/27/8-modelej-i-instrumentov-strategicheskogo-planirovaniya/ (дата обращения: 28.10.2025).
58. Инструменты стратегического управления. 2017. URL: https://www.naukaran.ru/arhiv/2017/01/214.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
59. Этапы разработки стратегии: 12 шагов и 1 метод. Strategium.Space. URL: https://strategium.space/articles/strategy-development-stages/ (дата обращения: 28.10.2025).
60. 14 проверенных методов разработки стратегии от эксперта. URL: https://evgeniasergeeva.ru/14-proverennyh-metodov-razrabotki-strategii-ot-eksperta/ (дата обращения: 28.10.2025).
61. Подходы к оценке эффективности стратегии организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-effektivnosti-strategii-organizatsii (дата обращения: 28.10.2025).
62. Подходы к оценке эффективности стратегии развития предприятия. Уральский федеральный университет. 2021. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/104323/1/978-5-7996-3243-7_2021_047.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
63. Формирование подхода к оценке эффективности стратегического управления. Интернет-журнал «Науковедение». URL: https://naukovedenie.ru/PDF/109EVN215.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
64. Какие финансовые и нефинансовые показатели наиболее важны для оценки стратегии компании? Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: [Не указан] (дата обращения: 28.10.2025).
65. Оценка стратегической эффективности организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-strategicheskoy-effektivnosti-organizatsii (дата обращения: 28.10.2025).
66. 80 лучших метрик для стратегических целей. OKR Академия. URL: [Не указан] (дата обращения: 28.10.2025).
67. Эффективность стратегического управления. Финансовая Академия Актив. URL: https://active.expert/blog/strategicheskij-menedzhment/effektivnost-strategicheskogo-upravleniya/ (дата обращения: 28.10.2025).
68. Виды показателей эффективности, возможности их применения для стратегического анализа деятельности промышленного предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-pokazateley-effektivnosti-vozmozhnosti-ih-primeneniya-dlya-strategicheskogo-analiza-deyatelnosti-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 28.10.2025).
69. Ключевые показатели эффективности для реализации Стратегии. SILA Union. URL: https://silaunion.ru/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-dlya-realizatsii-strategii/ (дата обращения: 28.10.2025).
70. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii (дата обращения: 28.10.2025).
71. Методы оценки эффективности стратегического управления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 28.10.2025).
72. Методологические аспекты оценки эффективности действующей стратегии предприятия. URL: https://studfile.net/preview/4351654/page:3/ (дата обращения: 28.10.2025).
73. Критерии успешности реализации стратегии. Vizologi. URL: https://vizologi.com/ru/blog/kriterii-uspeshnosti-realizacii-strategii/ (дата обращения: 28.10.2025).
74. Нефинансовые показатели эффективности: стимулирование роста и получения инсайтов. Familiarize Docs. URL: https://familiarize.ru/nefinansovye-pokazateli-effektivnosti-stimulirovanie-rosta-i-polucheniya-insaitov (дата обращения: 28.10.2025).
75. Импортозамещение на российских предприятиях: вызовы и перспективы. INNOV.RU. URL: https://innov.ru/science/economy/importozameshchenie-na-rossiyskikh-predpriyatiyakh-vyzovy-i-perspektivy/ (дата обращения: 28.10.2025).
76. Особенности стратегического управления организациями в условиях современного санкционного давления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-upravleniya-organizatsiyami-v-usloviyah-sovremennogo-sanktsionnogo-davleniya (дата обращения: 28.10.2025).
77. Стратегическое развитие российских компаний в условиях неблагоприятных макроэкономических факторов и международных санкций. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-razvitie-rossiyskih-kompaniy-v-usloviyah-neblagopriyatnyh-makroekonomicheskih-faktorov-i-mezhdunarodnyh-sanktsiy (дата обращения: 28.10.2025).
78. Состоятельность концепции стратегического менеджмента с практической точки зрения в условиях российского рынка. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sostoyatelnost-kontseptsii-strategicheskogo-menedzhmenta-s-prakticheskoy-tochki-zreniya-v-usloviyah-rossiyskogo-rynka (дата обращения: 28.10.2025).
79. Степанян. Стратегии российских компаний в сложных экономических условиях. URL: https://stepanyan.ru/strategii-rossijskih-kompanij-v-slozhnyh-ekonomicheskih-usloviyah/ (дата обращения: 28.10.2025).
80. Стратегии для новых горизонтов: Российские компании обсуждают планы на 2025 год и шаги к их осуществлению. Санкт-Петербургский бизнес портал. 2025. URL: https://spp.rbc.ru/news/65f6c8d79a79477d98345c26 (дата обращения: 28.10.2025).
81. Развитие компании: стратегии роста и масштабирования в 2025 году. VC.ru. 2025. URL: https://vc.ru/u/1049712-aleksey-velchev/1090151-razvitie-kompanii-strategii-rosta-i-masshtabirovaniya-v-2025-godu (дата обращения: 28.10.2025).
82. Адаптация российских промышленных компаний к санкциям: первые шаги и ожидания. Высшая школа экономики. 2023. URL: https://www.hse.ru/data/2023/04/04/1858004514/Simachev_Yakovlev_Golikova_i_dr_2023.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
83. Кооперация, гибкость и прагматизм: на форуме «Цифровой промышленный Урал» обсудили новые правила технологического суверенитета. Журнал RUБЕЖ. URL: https://ru-bezh.ru/articles/kooperatsiya-gibkost-i-pragmatizm-na-forume-tsifrovoy-promyshlennyy-ural-obsudili-novye-pravila-tehnologicheskogo-suvereniteta/ (дата обращения: 28.10.2025).
84. Изменения стратегий российских предприятий в условиях экономических. Уральский федеральный университет. 2014. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/29169/1/urgu_2014_147.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
85. Импортозамещение ИТ-инфраструктуры: с какими проблемами можно столкнуться и как их решить. IKSMEDIA.RU. URL: https://iksmedia.ru/articles/6207804-importozameshhenie-it-infrastruktury.html (дата обращения: 28.10.2025).
86. Влияние экономических санкций на стратегическое планирование в Республике Беларусь. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-ekonomicheskih-sanktsiy-na-strategicheskoe-planirovanie-v-resp (дата обращения: 28.10.2025).
87. Влияние международных санкций на развитие российского бизнеса и его международную конкурентоспособность. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/1179-vliyanie-mezhdunarodnykh-sanktsij-na-razvitie (дата обращения: 28.10.2025).
88. Аналитика для цифровизации бизнес-процессов. Sostav.ru. URL: https://www.sostav.ru/publication/analitika-dlya-tsifrovizatsii-biznes-protsessov-69151.html (дата обращения: 28.10.2025).
89. На пути к росту: Российские компании раскрывают стратегии развития на 2025 год и ключевые инициативы для их реализации. Глобал78.ру. 2025. URL: https://global78.ru/news/2025-god-strategii-rossiyskih-kompaniy-i-klyuchevye-initsiativy-dlya-rosta (дата обращения: 28.10.2025).
90. Стратегический менеджмент в российских условиях. Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50328905 (дата обращения: 28.10.2025).
91. Российские компании не спешат переходить на отечественные системы для корпоративных коммуникаций. CNews.ru. 2025. URL: https://www.cnews.ru/news/2025-10-22_rossijskie_kompanii_ne_speshat (дата обращения: 28.10.2025).
92. ESG-стратегии: новые горизонты для российского бизнеса. You Social. URL: https://yousocial.ru/articles/esg-strategii-novye-gorizonty-dlya-rossijskogo-biznesa/ (дата обращения: 28.10.2025).
93. Статьи рубрики «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» журнала «RUSSIAN JOURNAL OF MANAGEMENT». URL: https://editorum.ru/ru/articles/rubric/651 (дата обращения: 28.10.2025).
94. Корпоративное право и управление: стратегии, вызовы и риски. Pravo.ru. URL: https://pravo.ru/story/275389/ (дата обращения: 28.10.2025).
95. Мишустин М. Михаил Мишустин провёл стратегическую сессию о повышении эффективности экономики и обеспечении равных условий ведения бизнеса. Новости Правительство России. URL: http://government.ru/news/53413/ (дата обращения: 28.10.2025).
96. Не ставкой единой: для предотвращения дальнейшего спада производства стройматериалов нужно задействовать широкий спектр мер господдержки. Строительная газета. URL: https://sgazeta.ru/news/stroyindustriya/ne-stavkoy-edinoy-dlya-predotvrascheniya-dalneyshego-spada-proizvodstva-stroymaterialov-nuzhno-zadeyst/ (дата обращения: 28.10.2025).
97. Малый бизнес столкнулся с осенним спадом. PROfashion. URL: https://profashion.ru/news/biznes/malyy-biznes-stolknulsya-s-osennim-spadom/ (дата обращения: 28.10.2025).
98. Как искусственный интеллект преобразует российский бизнес в 2025 году. Habr. 2025. URL: https://habr.com/ru/companies/mailru/articles/769742/ (дата обращения: 28.10.2025).
99. Продать бизнес для снятия санкций: рабочая стратегия или рискованный вариант. Pravo.ru. URL: https://pravo.ru/story/275294/ (дата обращения: 28.10.2025).
100. Число малых и средних предприятий в России достигло 6,59 млн. CNews.ru. 2025. URL: https://www.cnews.ru/news/top/2025-01-28_chislo_malyh_i_srednih_predpriyatij (дата обращения: 28.10.2025).
101. В России количество малых и средних предприятий превысило рекордные 6,7 млн. Finance.mail.ru. 2025. URL: https://finance.mail.ru/2025-04-29/v-rossii-kolichestvo-malyh-i-srednih-predpriyatiy-pre/ (дата обращения: 28.10.2025).
102. Малый и средний бизнес в России: итоги трёх кварталов 2025 года. Справочная Точка. 2025. URL: https://tochka.com/info/news/malii-i-srednii-biznes-v-rossii-itogi-treh-kvartalov-2025-goda/ (дата обращения: 28.10.2025).
103. Малый и средний бизнес в России: итоги 1 квартала 2025 года. Журнал ПЛАС. 2025. URL: https://plusworld.ru/daily/banki/malyj-i-srednij-biznes-v-rossii-itogi-1-kvartala-2025-goda/ (дата обращения: 28.10.2025).
104. Число субъектов малого и среднего бизнеса в России к сентябрю выросло на 4,5%. Мой бизнес» Орловской области. 2024. URL: https://orel-news.net/society/2024/09/11/147138.html (дата обращения: 28.10.2025).
105. Стратегия малого и среднего бизнеса. Агентство Market Strategy. URL: https://market-strategy.ru/strategy/strategy-for-small-and-medium-business/ (дата обращения: 28.10.2025).
106. Шаг назад: чем повышение налоговой нагрузки угрожает малому бизнесу. Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/biznes/537965-sag-nazad-cem-povysenie-nalogovoj-nagruzki-ugrozaet-malomu-biznesu (дата обращения: 28.10.2025).
107. Цифровая платформа МСП — сервисы для бизнеса. URL: https://мсп.рф/ (дата обращения: 28.10.2025).
108. Как столица поддерживает развитие малого и среднего предпринимательства. Новости города. Сайт Москвы. URL: https://www.mos.ru/news/item/130107073/ (дата обращения: 28.10.2025).
109. Корпорация МСП объявила о снижении ставок по кредитам для бизнеса приоритетных отраслей. Развитие малого и среднего предпринимательства. URL: https://mybiz63.ru/news/korporatsiya-msp-obyavila-o-snizhenii-stavok-po-kreditam-dlya-biznesa-prioritetnykh-otrasley (дата обращения: 28.10.2025).
110. Субботний венчур: новый раунд Plata и 500 млн рублей для МСП от «Яндекса. Forbes.ru. URL: https://www.forbes.ru/tehnologii/504107-subbotnij-vencur-novyj-raund-plata-i-500-mln-rublej-dlya-msp-ot-yandeksa (дата обращения: 28.10.2025).
111. Как найти новые ресурсы и идеи для развития бизнеса. Пять рабочих инструментов. Новости 66.ру. URL: https://66.ru/news/biz/275373/ (дата обращения: 28.10.2025).
112. Закупки для самозанятых: программа дала рекордные результаты. RB.RU. Rusbase. 2025. URL: https://rb.ru/news/goszakupki-samozanyatyh-2025/ (дата обращения: 28.10.2025).
113. Бизнес-старт за 15 минут: на конференции Авито «По делу» поделились ключевыми цифрами. Волга Ньюс. 2025. URL: https://www.vninform.ru/2025/10/20/biznes-start-za-15-minut-na-konferencii-avito-po-delu-podelilis-klyuchevymi-ciframi.html (дата обращения: 28.10.2025).
114. Свердловская область вошла в топ-5 регионов-лидеров по объему закупок у самозанятых. УралБизнесКонсалтинг. URL: https://urbc.ru/1065582319-sverdlovskaya-oblast-voshla-v-top-5-regionov-liderov-po-obemu-zakupok-u-samozanyatyh.html (дата обращения: 28.10.2025).
115. В Сочи 200 предпринимателей прошли обучение в городском Учебном центре для бизнеса. Sochi.ru. URL: https://sochi.ru/press-sluzhba/novosti/181/200595/ (дата обращения: 28.10.2025).
116. Бекренев С. Эксперт «Новой формации» Сергей Бекренев о телемедицине: риски, защита данных и будущее цифрового здравоохранения. Gosrf.ru. URL: https://gosrf.ru/news/30588/ (дата обращения: 28.10.2025).
117. Как искусственный интеллект преобразует российский бизнес в 2025 году. Дзен. 2025. URL: https://dzen.ru/a/ZWEg1C85507M1_qU (дата обращения: 28.10.2025).
118. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса на примере подпрограммы. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennaya-podderzhka-malogo-i-srednego-biznesa-na-primere-podprogrammy (дата обращения: 28.10.2025).
119. Рынок онлайн-торговли набирает обороты. Эксперт-Урал. 2025. URL: https://expert.ru/urfo/2025/43/rynok-onlayn-torgovli-nabiraet-oboroty/ (дата обращения: 28.10.2025).