Разработка стратегии развития малого предприятия: комплексный подход к исследованию и практическому применению (на примере…)

На протяжении последних десятилетий, несмотря на все потрясения, малый и средний бизнес в России продолжает оставаться одним из ключевых драйверов экономики, обеспечивая около 20,3% ВВП страны и занимая более 40% рабочей силы. Эти цифры, актуальные на конец 2023 года, не просто отражают статистику, но и подчеркивают жизненно важную роль МСП в обеспечении занятости, инноваций и экономического роста. Однако парадокс заключается в том, что, несмотря на рекордный рост числа компаний до 6,7 млн субъектов МСП к началу 2025 года, многие из них функционируют в режиме выживания, а не развития. В условиях нестабильности законодательной базы, динамичных рыночных изменений и усиливающейся конкуренции, разработка и реализация эффективной стратегии становится не просто желательной, но и критически необходимой для устойчивого существования и процветания малого предприятия.

Настоящая дипломная работа посвящена вопросам разработки стратегии развития малого предприятия, что является актуальной задачей для современного российского бизнеса. Объектом исследования выступают процессы стратегического управления в малых предприятиях, предметом – методологические и практические аспекты формирования стратегии развития.

Цель исследования – разработка комплексного плана стратегического развития для конкретного малого предприятия с обоснованием его экономической и управленческой эффективности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть сущность, содержание и понятийный аппарат стратегического развития малого предприятия, а также проанализировать специфику и типологию стратегий для данной категории бизнеса.
• Систематизировать этапы и принципы формирования стратегии, а также детально рассмотреть инструментарий стратегического анализа внешней и внутренней среды.
• Описать роль Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) как инструмента реализации и контроля стратегии.
• Выявить системные проблемы и риски, с которыми сталкивается малый бизнес в России, и оценить эффективность механизмов государственной поддержки.
• Провести комплексный анализ внутренней и внешней среды исследуемого малого предприятия, выявить его ключевые конкурентные преимущества и зоны роста.
• Сформировать альтернативные стратегические варианты развития и обосновать выбор наиболее подходящего.
• Разработать конкретные рекомендации по реализации выбранной стратегии и предложить методику оценки их экономической и управленческой эффективности.

Теоретическая значимость работы заключается в систематизации и углублении представлений о стратегическом управлении малым предприятием, адаптации классических концепций и методов к специфике российского рынка. Практическая значимость определяется возможностью использования разработанных рекомендаций для повышения конкурентоспособности и устойчивости конкретного малого предприятия, а также в качестве методологической основы для других аналогичных бизнесов.

Структура дипломной работы включает введение, несколько основных глав, раскрывающих теоретические и методологические аспекты, анализ проблем и поддержки МСП, а также практическую часть с разработкой рекомендаций и оценкой их эффективности, и заключение.

Теоретические основы формирования стратегии развития малого предприятия

Сущность и содержание стратегии развития предприятия

В мире бизнеса, где каждый день преподносит новые вызовы и возможности, концепция стратегии становится краеугольным камнем долгосрочного успеха. Что же на самом деле означает «стратегия развития предприятия»? Это не просто набор планов на будущее, а глубоко продуманное, качественно определенное направление, которое задает вектор движения организации на долгие годы, касаясь всех аспектов: от выбора сферы деятельности и используемых ресурсов до внутренних взаимоотношений и позиционирования на рынке. Стратегия, по сути, — это совокупность тщательно выверенных действий, направленных на достижение поставленных целей через рациональное использование имеющихся ресурсов. Её главная задача — обеспечить формирование и удержание долгосрочных конкурентных преимуществ, которые, в свою очередь, гарантируют высокую рентабельность и жизнеспособность компании, а ведь именно это и обеспечивает устойчивое положение на рынке.

В этом контексте, стратегическое планирование выступает не просто как процесс, а как полноценная технология управления, позволяющая предприятию адаптироваться и развиваться в условиях постоянно меняющейся и зачастую непредсказуемой внешней среды. Оно позволяет компании не просто реагировать на изменения, но и предвосхищать их, формируя собственное будущее.

Ключевым фактором успеха в реализации стратегии является формирование конкурентного преимущества. Это те уникальные характеристики, свойства продукта или услуги, которые создают для компании заметное превосходство над конкурентами. Майкл Портер, один из столпов стратегического менеджмента, утверждал, что конкурентное преимущество возникает из двух основных источников:

1. Дифференциация: Предложение продукции или услуг, которые воспринимаются потребителями как более ценные, даже при равной или более высокой стоимости. Это может быть связано с инновациями, уникальным дизайном, исключительным сервисом или сильным брендом.
2. Низкие издержки: Предложение продукции или услуг, обладающих равной ценностью для потребителя, но произведенных с меньшими затратами, что позволяет устанавливать более конкурентоспособные цены или получать большую маржу.

Наконец, неотъемлемым элементом стратегического управления является бизнес-модель. Если стратегия отвечает на вопрос «куда мы идем и зачем», то бизнес-модель объясняет «как мы будем туда двигаться». Это концептуальное описание предпринимательской деятельности, своего рода архитектура того, как компания создает, доставляет и извлекает ценность. Бизнес-модель должна быть всеобъемлющей, методически обеспеченной, комплексной, и при этом универсальной, устойчивой, гибкой и аналитичной. В контексте стратегического управления, она выступает как связующее звено между долгосрочным планированием и повседневной операционной деятельностью, обеспечивая последовательную реализацию стратегических замыслов. Таким образом, бизнес-модель — это не просто описание текущей деятельности, а динамичный инструмент, способный адаптироваться к изменениям и обеспечивать доходность и прибыльность предприятия в долгосрочной перспективе, что особенно важно для сохранения конкурентных позиций.

Особенности и типология стратегий для малых предприятий

Малый бизнес, будучи гибким и динамичным, одновременно является и более уязвимым перед лицом внешних факторов. Эта двойственность определяет специфику стратегического планирования. В отличие от крупных корпораций, которые могут поглощать значительные объемы неопределенности и инвестировать в масштабные исследования, малые предприятия часто находятся в условиях, где каждое решение имеет немедленные и заметные последствия. Их стратегии должны быть особенно адаптивными и сфокусированными.

Основная особенность формирования стратегии малого предприятия заключается в его высокой зависимости от постоянно меняющихся внешних факторов. Это могут быть колебания курсов валют, изменения в налоговом законодательстве, появление новых технологий или даже смена потребительских предпочтений. Поэтому критически важным становится не только прогнозирование этих факторов, но и разработка гибких механизмов реагирования. Еще одна характерная черта – это частая ориентация на относительно небольшие, нишевые сегменты рынка. Это может упрощать процесс формирования стратегии, позволяя сосредоточить ресурсы на удовлетворении специфических потребностей ограниченной группы потребителей, но при этом требует глубокого понимания этой ниши.

Для малых фирм выделяют несколько ключевых стратегических типов:

1. Стратегия копирования (имитационная стратегия): Этот подход предполагает не создание принципиально нового продукта или технологии, а использование уже разработанных и успешно протестированных решений крупных фирм. Малое предприятие может приобрести лицензию, освоить аналогичную технологию или воспроизвести успешную бизнес-модель, адаптировав её под свои возможности и специфику рынка. Это позволяет минимизировать риски НИОКР и сосредоточиться на эффективном производстве или реализации.
2. Стратегия оптимального размера (нишевого лидерства): Эта стратегия подразумевает фокусирование на узком сегменте рынка, где малое предприятие может достичь доминирующего положения. За счет высокой специализации, индивидуального подхода к клиентам и глубокого понимания их потребностей, малая фирма может быть более эффективной, чем крупные игроки, которым невыгодно или сложно работать с такими узкими нишами. Примером может служить специализированная кондитерская, ориентированная на выпечку безглютеновых десертов, или ателье по пошиву эксклюзивной одежды для специфической аудитории. Цель — стать лидером в своем, пусть и небольшом, сегменте, избегая прямой конкуренции с гигантами.
3. Стратегия участия крупной фирмы в продукте (субконтрактная или партнерская): В рамках этой стратегии малое предприятие выполняет определенные функции (производственные, сервисные, логистические) для крупной компании. Это может быть поставка комплектующих, оказание специализированных услуг (например, IT-поддержка, клининг), или выполнение субподрядных работ. Такое сотрудничество обеспечивает малому бизнесу стабильность заказов, доступ к ресурсам и технологиям крупного партнера, а также снижает риски, связанные с поиском клиентов и продвижением на рынке.
4. Стратегия быстрого реагирования на запросы рынка: Малые предприятия, благодаря своей гибкости и отсутствию громоздких бюрократических процедур, способны гораздо быстрее адаптироваться к изменяющимся потребностям рынка. Эта стратегия предполагает постоянный мониторинг потребительских предпочтений и технологических новинок, а также быструю разработку и вывод на рынок новых продуктов или услуг в ответ на эти изменения. Фокус на скорости и гибкости позволяет опережать более медлительных конкурентов.
5. Стратегия инноваций: Несмотря на ограниченные ресурсы, некоторые малые предприятия выбирают путь создания уникальных, прорывных продуктов или услуг. Эта стратегия требует значительных инвестиций в НИОКР и связана с высокими рисками, однако в случае успеха позволяет получить значительное конкурентное преимущество и стать первопроходцем на новом рынке. Примером могут служить стартапы в сфере высоких технологий или биотехнологий.

Выбор стратегии зависит от множества факторов, включая ресурсы предприятия, его конкурентные преимущества, динамику рынка и амбиции собственников. Однако ключевым моментом для любого малого предприятия остается способность быть гибким и адаптивным, чтобы непредсказуемые внешние изменения не смогли полностью разрушить выбранное направление развития.

Концепция бизнес-модели в стратегическом управлении

Понятие бизнес-модели эволюционировало от простого описания того, как компания делает деньги, до комплексной архитектуры создания, доставки и извлечения ценности. Это не просто часть стратегии, а её живое воплощение, концептуальное описание предпринимательской деятельности, которое демонстрирует способ реализации бизнеса, обеспечивающий предприятию доход и прибыль.

В контексте стратегического управления, бизнес-модель выполняет роль моста, связующего будущего планирования (стратегии) и оперативного управления. Если стратегия определяет «что» и «зачем» компания делает, то бизнес-модель детализирует «как» это будет реализовано на практике. Она позволяет перевести амбициозные стратегические цели в конкретные операционные действия и процессы.

Для того чтобы бизнес-модель была эффективным инструментом стратегического управления, она должна отвечать ряду ключевых требований:

• Всеобъемлющий охват: Бизнес-модель должна учитывать все аспекты деятельности организации – от производства и маркетинга до финансов и управления персоналом. Она не может быть фрагментарной, ведь только комплексный подход обеспечивает целостное видение.
• Методическая обеспеченность: Она должна строиться на основе четких принципов и методик, позволяющих структурировать информацию и принимать обоснованные решения.
• Комплексность: Включать в себя взаимодействие всех элементов системы, показывая, как они работают вместе для достижения общей цели.
• Универсальность в применении: Быть применимой не только к текущему состоянию, но и к будущим изменениям, а также к разным типам продуктов или рынков.
• Научная интегрированность: Опираться на проверенные научные концепции и лучшие практики в области менеджмента и экономики.
• Устойчивость: Быть способной выдерживать внешние воздействия и сохранять свою жизнеспособность в долгосрочной перспективе.
• Гибкость: Иметь потенциал для адаптации и модификации в ответ на изменения внешней среды или внутренние потребности.
• Аналитичность и прогнозируемость: Позволять проводить анализ текущих результатов и прогнозировать будущие, оценивая потенциальное влияние различных решений.
• Фундаментальность: Отражать основные принципы, на которых строится конкурентное преимущество и ценностное предложение компании.

Примером может служить переход от традиционной розничной торговли к электронной коммерции. Это не просто изменение канала сбыта, а фундаментальная трансформация бизнес-модели, включающая новые способы привлечения клиентов, логистику, систему платежей, взаимодействие с поставщиками и даже культуру компании. Стратегия, направленная на увеличение доли рынка, будет реализована через новую бизнес-модель, основанную на цифровых технологиях и персонализированном подходе к каждому клиенту.

Таким образом, бизнес-модель — это не статичное описание, а динамическая концепция, которая постоянно развивается вместе с компанией и её стратегией, являясь критически важным элементом для создания и поддержания конкурентных преимуществ малого предприятия.

Методология разработки и анализа стратегии развития малого предприятия

Этапы и принципы формирования стратегии развития

Разработка стратегии — это не единовременный акт, а сложный, итерационный процесс, сравнимый с многомерной шахматной партией, где каждый ход должен быть просчитан на несколько шагов вперед. Этот процесс во многом аналогичен процессу принятия решений, поскольку он включает в себя поиск и оценку альтернативных путей решения стоящих перед предприятием проблем. Для малых предприятий, несмотря на их кажущуюся простоту, следование систематическому подходу к формированию стратегии критически важно.

Классический подход к стратегическому управлению, который является универсальной основой для предприятий любого размера, включает следующие ключевые этапы:

1. Определение миссии организации: Это фундаментальный шаг, формулирующий основное предназначение компании, её философию и ценности. Миссия отвечает на вопрос «для чего мы существуем?» и является ориентиром для всех последующих стратегических решений.
2. Разработка целей: На основе миссии формируются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели. Они могут быть как долгосрочными, так и краткосрочными, финансовыми и нефинансовыми.
3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды: Этот этап является одним из самых объемных и включает глубокое изучение макро- и микроокружения компании, а также её внутренних ресурсов и компетенций. Цель — выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы во внешней среде.
4. Формирование и выбор стратегии: На основе проведенного анализа генерируются альтернативные стратегические варианты. Затем происходит их оценка с учетом целей, ресурсов и рисков, и делается выбор наиболее оптимальной стратегии.
5. Реализация стратегий: Выбранная стратегия переводится в конкретные планы действий, программы и проекты. На этом этапе происходит распределение ресурсов, определение ответственности, мотивация персонала.
6. Контроль, корректирование и регулирование: Стратегия не является статичной. Её реализация постоянно отслеживается, результаты сравниваются с плановыми показателями, и при необходимости вносятся корректировки. Это обеспечивает адаптивность стратегии к меняющимся условиям.

Применительно к малым предприятиям, эти этапы часто сливаются и упрощаются, но их логика сохраняется. Конкретно для малого предприятия этапы разработки стратегии можно свести к следующей последовательности:

• Аналитическая работа с информацией из внутренней и внешней среды: Комплексный анализ, направленный на понимание текущего положения компании на рынке и её внутреннего потенциала.
• Разработка альтернативных вариантов стратегии: Генерирование нескольких возможных путей развития, учитывающих выявленные возможности и угрозы.
• Реализация стратегии: Практическое воплощение выбранного стратегического курса.

Основные принципы разработки стратегии развития предприятия, которые обеспечивают её эффективность и жизнеспособность, включают:

• Научность: Стратегия должна быть обоснована, опираться на актуальные данные, методы и новейшие достижения науки и практики.
• Комплексность: Учет всех аспектов деятельности предприятия – от маркетинга до производства и управления персоналом.
• Целевая направленность: Все стратегические действия должны быть ориентированы на достижение четко сформулированных целей.
• Многовариантность: Рассмотрение нескольких сценариев развития позволяет выбрать наиболее устойчивый и гибкий путь.
• Адаптивность (гибкость): Стратегия должна быть способна подстраиваться под меняющиеся обстоятельства, чтобы непредсказуемые внешние изменения не могли полностью её разрушить.
• Экономичность: Разработка и реализация стратегии должны быть оправданы с экономической точки зрения, минимизируя нерациональное использование ресурсов.
• Своевременность: Стратегические решения должны приниматься и реализовываться в нужный момент, чтобы использовать открывающиеся возможности и предотвращать угрозы.
• Системность: Рассмотрение предприятия как единой системы, где все элементы взаимосвязаны и взаимозависимы.

Особенностью формирования стратегии малого предприятия является ярко выраженная зависимость от постоянно меняющихся внешних факторов. Это подчеркивает важность прогнозирования их влияния и создания механизмов быстрой адаптации. Малые предприятия часто нацелены на сравнительно малые сегменты рынка, что, с одной стороны, упрощает процесс формирования стратегии за счет фокусировки, а с другой — требует глубокого понимания своей ниши и высокой скорости реагирования на её изменения.

Инструменты комплексного стратегического анализа внешней и внутренней среды

Стратегический анализ — это своеобразная «диагностика» здоровья и потенциала компании, включающая в себя как глубокое изучение её внутренних ресурсов и компетенций (внутренний анализ), так и детальное исследование окружающей среды, условий работы в отрасли и конкурентов (внешний анализ). Правильно проведенный стратегический анализ является фундаментом для принятия обоснованных стратегических решений.

Для проведения всестороннего анализа используются различные теоретические концепции и практические инструменты стратегического менеджмента:

1. PESTEL-анализ (анализ макроокружения): Этот инструмент позволяет оценить влияние на компанию широкого спектра факторов внешней среды, которые находятся вне прямого контроля предприятия, но оказывают значительное воздействие на его деятельность.
   • P (Political) — Политические: государственная политика, стабильность правительства, налоговое законодательство, внешнеполитические отношения, регулирование отрасли.
   • E (Economic) — Экономические: уровень инфляции, процентные ставки, курсы валют, ВВП, покупательная способность населения, экономический рост.
   • S (Social) — Социальные: демографические изменения, культурные ценности, образ жизни, уровень образования, отношение к работе и досугу.
   • T (Technological) — Технологические: темпы технологического прогресса, инновации, уровень автоматизации, доступность новых технологий.
   • E (Environmental) — Экологические: экологические нормы и законы, климатические изменения, общественное мнение по вопросам экологии, доступность природных ресурсов.
   • L (Legal) — Правовые: законодательство в области трудовых отношений, защиты прав потребителей, антимонопольное регулирование, интеллектуальная собственность.

   Результаты PESTEL-анализа помогают понять, какие макроэкономические тенденции могут создать возможности или угрозы для предприятия.

2. SWOT-анализ: Один из наиболее распространенных и интуитивно понятных методов стратегического планирования. Он позволяет систематизировать внутренние и внешние факторы, влияющие на предприятие.
   • S (Strengths) — Сильные стороны: внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество (например, квалифицированный персонал, уникальная технология, сильный бренд).
   • W (Weaknesses) — Слабые стороны: внутренние характеристики, которые создают уязвимости или препятствия (например, устаревшее оборудование, неэффективные процессы, ограниченные финансовые ресурсы).
   • O (Opportunities) — Возможности: благоприятные тенденции и события во внешней среде, которые компания может использовать для своего развития (например, новые рынки, изменение потребительских предпочтений, государственная поддержка).
   • T (Threats) — Угрозы: неблагоприятные тенденции и события во внешней среде, которые могут нанести ущерб компании (например, усиление конкуренции, изменение законодательства, экономический спад).

   SWOT-анализ помогает выработать стратегии, используя сильные стороны для реализации возможностей, преодолевая слабые стороны и минимизируя угрозы.

3. Модель пяти сил Портера: Этот инструмент позволяет оценить привлекательность отрасли и интенсивность конкуренции.
   • Угроза появления новых игроков: Насколько легко или сложно новым компаниям выйти на рынок? Высокие барьеры входа снижают угрозу.
   • Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут диктовать свои условия (цены, качество)? Уникальные поставщики имеют большую власть.
   • Рыночная власть покупателей: Насколько покупатели могут диктовать свои условия? Если покупателей мало или они крупные, их власть велика.
   • Угроза появления товаров-заменителей: Существуют ли альтернативные продукты или услуги, способные удовлетворить ту же потребность?
   • Интенсивность конкуренции между существующими игроками: Насколько жесткая борьба идет на рынке (ценовые войны, агрессивный маркетинг)?

   Анализ этих пяти сил помогает понять структуру отрасли и определить источники конкурентного преимущества.

4. Матрица Ансоффа (матрица «продукт-рынок»): Инструмент для выработки стратегий роста, предлагающий четыре основных варианта:
   • Проникновение на рынок: Увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках (например, за счет усиления маркетинга, снижения цен).
   • Развитие продукта: Вывод новых продуктов на существующие рынки.
   • Развитие рынка: Выход с существующими продуктами на новые рынки (географические, новые сегменты потребителей).
   • Диверсификация: Выход с новыми продуктами на новые рынки (самая рискованная стратегия).
5. Концепция жизненного цикла предприятия: Предполагает, что каждая компания проходит через определенные стадии развития (рождение, рост, зрелость, спад/обновление), каждая из которых требует своей стратегии управления. Понимание текущей стадии позволяет выбрать адекватные стратегические цели и инструменты.

Анализ внутренней среды направлен на оценку ресурсов и компетенций организации для выявления сильных и слабых сторон фирмы в конкурентной борьбе. Он охватывает различные срезы:

• Маркетинговый срез: Анализ стратегий продукта, ценообразования, продвижения, выбор рынков сбыта, эффективность каналов дистрибуции.
• Финансовый срез: Оценка эффективного использования денежных средств, ликвидности, прибыльности, структуры капитала, инвестиционных возможностей.
• Производственный срез: Анализ технологий, НИОКР, закупок, управления запасами, качества производства, операционной эффективности.

Метод цепных подстановок является ключевым инструментом для факторного анализа, позволяющим количественно определить влияние изменения каждого фактора на результативный показатель. Сущность метода заключается в последовательной замене текущей величины каждого фактора на базовую (плановую или предыдущего периода), при этом каждый раз меняется только одна величина, чтобы изолировать влияние конкретного фактора.

Пример использования метода цепных подстановок:

• Формула в общем виде: Предположим, результативный показатель Y зависит от трёх факторов X₁, X₂, X₃: Y = X₁ ⋅ X₂ ⋅ X₃.
• Базовое значение: Y₀ = X₁⁰ ⋅ X₂⁰ ⋅ X₃⁰
• Фактическое значение: Y₁ = X₁¹ ⋅ X₂¹ ⋅ X₃¹

Последовательность расчетов:

1. Влияние изменения X₁: ΔY_X1 = (X₁¹ ⋅ X₂⁰ ⋅ X₃⁰) — Y₀
2. Влияние изменения X₂: ΔY_X2 = (X₁¹ ⋅ X₂¹ ⋅ X₃⁰) — (X₁¹ ⋅ X₂⁰ ⋅ X₃⁰)
3. Влияние изменения X₃: ΔY_X3 = (X₁¹ ⋅ X₂¹ ⋅ X₃¹) — (X₁¹ ⋅ X₂¹ ⋅ X₃⁰)

Сумма этих изменений должна быть равна общему изменению результативного показателя: ΔY = ΔY_X1 + ΔY_X2 + ΔY_X3 = Y₁ — Y₀.

При использовании метода цепных подстановок рекомендуется придерживаться определенной последовательности: в первую очередь учитывать изменение количественных показателей, а затем — качественных. Например, если выручка зависит от объема продаж и цены, сначала анализируется влияние изменения объема, затем — цены. Этот метод позволяет не только выявить факторы, но и количественно оценить их вклад в изменение ключевых показателей, что критически важно для принятия управленческих решений.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) как инструмент реализации и контроля стратегии

Разработка стратегии — это лишь полдела. Настоящий вызов состоит в её эффективной реализации и постоянном контроле. Здесь на помощь приходит Сбалансированная система показателей (BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Это не просто набор финансовых метрик, а целостная методика управления, которая позволяет переводить стратегическое планирование на операционный уровень, ориентируясь как на финансовые, так и на нефинансовые показатели.

Суть BSC заключается в том, что она предоставляет руководству компании некий «приборный щиток» с индикаторами, охватывающими четыре ключевые перспективы деятельности организации, которые взаимосвязаны и позволяют получить всестороннее представление о её состоянии и прогрессе в достижении стратегических целей:

1. Финансовая перспектива (Financial Perspective): Традиционно, это мерило успеха для большинства компаний. В BSC она отвечает на вопрос: «Насколько мы привлекательны для акционеров?» Здесь отслеживаются такие показатели, как рентабельность, доходность инвестиций, чистая прибыль, выручка, экономическая добавленная стоимость. Для малого предприятия это может быть динамика прибыли, оборачиваемость капитала, ликвидность.
2. Клиентская перспектива (Customer Perspective): Эта перспектива фокусируется на том, как компания должна выглядеть в глазах своих клиентов, чтобы достичь своего видения. Вопросы, на которые она отвечает: «Какими мы должны быть для наших клиентов?» Показатели включают удовлетворенность клиентов, лояльность клиентов, долю рынка, количество новых клиентов, время обслуживания. Для малого предприятия, ориентированного на нишевый рынок, это может быть, например, индекс NPS (Net Promoter Score) или доля повторных покупок.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов (Internal Business Process Perspective): Здесь рассматриваются ключевые внутренние процессы, в которых компания должна преуспеть, чтобы удовлетворить клиентов и акционеров. Вопрос: «В чем мы должны преуспеть?» Это могут быть показатели операционной эффективности, качества продукции или услуг, скорость разработки новых продуктов, эффективность логистики, время выполнения заказа. Например, для производственного малого предприятия это может быть процент брака, время цикла производства, уровень загрузки оборудования.
4. Перспектива обучения и развития (Learning and Growth Perspective): Эта перспектива касается способности компании к изменениям, улучшению и инновациям, которые являются основой для долгосрочного роста и создания стоимости. Вопрос: «Как мы можем поддерживать нашу способность изменяться и совершенствоваться?» Показатели включают инвестиции в НИОКР, уровень квалификации персонала, текучесть кадров, количество новых идей, внедренных в производство, удовлетворенность сотрудников.

Как BSC помогает реализации стратегии?

• Конкретизация стратегии: BSC переводит общие стратегические цели в конкретные, измеримые показатели.
• Коммуникация: Она помогает донести стратегию до всех уровней организации, делая её понятной и осязаемой для каждого сотрудника.
• Фокусировка: BSC заставляет менеджмент сосредоточиться на наиболее важных аспектах деятельности, избегая распыления ресурсов.
• Обратная связь и обучение: Система позволяет отслеживать прогресс, выявлять отклонения и корректировать стратегию в режиме реального времени.

Примером использования BSC для малого предприятия может быть следующая структура:

• Финансы: Увеличение чистой прибыли на 15% за год.
• Клиенты: Рост доли рынка в сегменте B2B на 5%, повышение индекса удовлетворённости клиентов до 90%.
• Внутренние процессы: Сокращение времени обработки заказа на 20%, снижение производственного брака до 1%.
• Обучение и развитие: Внедрение новой CRM-системы, обучение 80% персонала новым технологиям.

Таким образом, BSC становится мощным инструментом не только для измерения, но и для управления, позволяя малым предприятиям не только разрабатывать амбициозные стратегии, но и успешно претворять их в жизнь, постоянно корректируя курс в соответствии с меняющимися реалиями.

Анализ проблем, рисков и государственная поддержка малого предпринимательства в России

Системные проблемы и риски малого бизнеса в современных условиях

Малый бизнес в России, несмотря на свою численность и вклад в экономику, сталкивается с целым комплексом системных проблем и рисков, которые значительно усложняют его развитие и зачастую заставляют работать в режиме выживания, а не роста. Эти барьеры носят многогранный характер и требуют глубокого анализа для выработки эффективных решений.

Одной из наиболее острых проблем является неустойчивость законодательной базы и необходимость соблюдать постоянно меняющиеся нормативно-правовые акты. Эта динамика создает для малого предприятия атмосферу постоянной неопределенности и требует значительных ресурсов на мониторинг и адаптацию. Как в таких условиях планировать долгосрочное развитие?

• Примеры такой неустойчивости:
  • Налоговое законодательство: Частые корректировки ставок НДС, изменение условий применения упрощенной системы налогообложения (УСН), введение новых форм налоговой отчетности. Например, за последние несколько лет несколько раз менялись условия применения льготных режимов, что вынуждает предпринимателей постоянно пересчитывать бизнес-модели.
  • Трудовое законодательство: Постоянные обновления в сфере охраны труда, изменения в порядке оформления трудовых отношений или правилах выплаты заработной платы.
  • Санитарные и технические нормы: Внедрение новых стандартов или ужесточение существующих требований, особенно актуально для предприятий в сфере общественного питания, производства или услуг.

Такая изменчивость не только вызывает юридические риски (штрафы за несоблюдение), но и косвенные затраты: необходимость привлекать дорогостоящих юристов и бухгалтеров, тратить время на изучение новых правил, что отвлекает от основной деятельности.

Малые предприятия также высоко подвержены внешним факторам. Это касается не только макроэкономических показателей (курсы валют, инфляция, экономические условия в целом), но и специфических отраслевых изменений, а также налоговой нагрузки, которая может значительно варьироваться.

Еще одной хронической проблемой являются нерегулярные или спонтанные проверки со стороны различных контролирующих органов. Хотя в России действует мораторий на плановые проверки МСП до конца 2024 года (который периодически продлевается), внеплановые проверки по-прежнему могут проводиться при наличии рисков причинения вреда, по жалобам потребителей или другим основаниям.

• Виды проверок:
  • Налоговые проверки: Камеральные и выездные, направленные на контроль правильности исчисления и уплаты налогов.
  • Пожарные проверки: Контроль за соблюдением требований пожарной безопасности.
  • Санитарно-эпидемиологические проверки (Роспотребнадзор): Проверка соответствия санитарным нормам и правилам.
  • Проверки трудовой инспекции: Контроль за соблюдением трудового законодательства.

Сложности с покрытием расходов, связанных с проверками и налогами, также представляют серьезную угрозу. Эти расходы включают не только прямые выплаты налогов и возможных штрафов, но и косвенные затраты:

• Необходимость содержать штат бухгалтеров или оплачивать услуги аутсорсинговых компаний.
• И��держки на подготовку большого объема документов для проверяющих органов.
• Отвлечение сотрудников и руководства от основной деятельности во время проверок, что приводит к потерям производительности.

Недостаточная прозрачность и сложность бюрократических процедур ограничивают доступ малых предприятий к государственным программам поддержки, которые могли бы стать спасательным кругом.

• Бюрократические барьеры проявляются:
  • В требованиях к большому пакету документов, который зачастую является избыточным и сложносоставляемым.
  • В сложных и длительных процедурах подачи заявок и их рассмотрения.
  • В отсутствии четких и понятных критериев для получения поддержки, что создаёт пространство для субъективизма.
  • Статистика подтверждает это: лишь около 15% субъектов малого бизнеса участвуют в государственных программах поддержки, а 68% начинающих предпринимателей отмечают сложность бюрократических процедур. Это указывает на значительный разрыв между декларируемыми мерами поддержки и их фактической доступностью.

Эти барьеры носят системный характер. Скрытые затраты при участии в госпрограммах (например, оплата услуг консультантов, расходы на сертификацию или лицензирование для соответствия требованиям) и высокий порог входа (требования к минимальному обороту, штату или наличию активов) представляют особую угрозу для предпринимателей на старте.

В целом, процесс стратегического управления призван не только разрабатывать планы развития, но и предвидеть тактические и стратегические угрозы для деятельности предприятия, а также своевременно их устранять. Анализируя риски, критически важно сопоставить риск потерпеть неудачу с риском потерять возможность. Иными словами, иногда бездействие и отказ от рискованных, но перспективных шагов может быть более губительным, чем умеренный риск.

Роль и вклад малого предпринимательства в экономику России

Малое и среднее предпринимательство (МСП) в России является не просто сегментом экономики, а её жизненно важной артерией, вносящей значительный вклад в формирование ВВП, создание рабочих мест и обеспечение социальной стабильности. Однако, несмотря на эти неоспоримые факты, его потенциал до сих пор не реализован в полной мере, и его роль часто недооценивается.

Актуальные статистические данные о вкладе МСП в российскую экономику (по состоянию на конец 2023 – I квартал 2025 года) ярко иллюстрируют его значимость:

• Вклад в ВВП: Субъекты малого и среднего предпринимательства обеспечивают примерно пятую часть ВВП страны. По данным за 2022 год, доля малого и среднего бизнеса в российской экономике составила около 20,3%. При этом Росстат впервые опубликовал оценку доли МСП в экономике, которая составила 21,9% за 2017 год. Несмотря на рост, этот показатель все еще значительно ниже, чем в развитых экономиках, где он достигает 50-70%. Это означает, что российский малый бизнес, несмотря на рекордный рост числа компаний (более 6,7 млн субъектов МСП по итогам I квартала 2025 года), часто функционирует в режиме выживания, а не полноценного развития.
• Занятость: МСП является одним из крупнейших работодателей в стране. В конце 2023 года в малых и средних предприятиях трудились 31,45 млн человек, что составляет внушительные 41,4% от общей численности рабочей силы России. Это подчеркивает социальную роль малого бизнеса в обеспечении занятости и сокращении безработицы.
• Совокупный доход и налоговые отчисления: За 2023 год совокупный доход МСП составил 140,5 трлн рублей, а сумма уплаченных ими налогов и страховых взносов — 9,15 трлн рублей. Оба показателя демонстрируют впечатляющий рост на 74,8% и 74,5% соответственно по сравнению с 2019 годом. Эти цифры свидетельствуют о значительном вкладе сектора в формирование государственного бюджета и его устойчивый рост, несмотря на внешние вызовы.

Разрыв с развитыми экономиками: Несмотря на положительную динамику, вклад малого бизнеса в ВВП России (менее 22%) остается значительно ниже, чем в развитых странах, где этот показатель достигает 50-70%. Этот разрыв указывает на огромный, еще не реализованный потенциал российского МСП и на необходимость дальнейшего стимулирования его развития. Причины этого разрыва многообразны и включают в себя уже упомянутые системные проблемы: бюрократические барьеры, нестабильность законодательства, ограниченный доступ к финансированию и нехватка квалифицированных кадров.

В целом, малое предпринимательство в России выполняет важнейшие функции:

• Создание новых рабочих мест: особенно в регионах, где крупные предприятия либо отсутствуют, либо сокращают свою деятельность.
• Формирование конкурентной среды: МСП способствует развитию конкуренции, предотвращая монополизацию рынков.
• Инновационное развитие: Малые предприятия часто являются источником инноваций, благодаря своей гибкости и способности быстро реагировать на изменения.
• Социальная стабильность: Предоставляя возможности для самореализации и предпринимательской инициативы, МСП способствует снижению социальной напряженности.
• Наполнение бюджета: Значительные налоговые отчисления и страховые взносы от МСП пополняют государственную казну.

Таким образом, малый бизнес — это не просто совокупность предприятий, а сложная экосистема, которая, несмотря на многочисленные вызовы, продолжает расти и развиваться, являясь неотъемлемой частью экономической и социальной структуры России. Дальнейшая поддержка и развитие этого сектора имеют стратегическое значение для устойчивого роста всей страны.

Механизмы и эффективность государственной поддержки МСП

Государственная поддержка малого предпринимательства в Российской Федерации является важнейшим элементом стимулирования экономического роста и социальной стабильности. Она осуществляется на основе комплексной законодательной базы, включающей федеральные законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, а также нормативные правовые акты субъектов РФ.

Ключевое законодательство:
Центральным документом, регулирующим сферу поддержки МСП, является Федеральный закон от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Этот закон определяет основные принципы, формы и методы государственной поддержки, категории субъектов МСП, а также полномочия органов государственной власти в этой сфере.

Новые федеральные проекты и инициативы:
С 2025 года начинает действовать новый федеральный проект «Эффективная и конкурентная экономика». Этот проект призван не просто поддерживать существующий малый бизнес, но и стимулировать его качественный рост, создавая условия для перехода предприятий из микро- в малый, из малого — в средний, и из среднего — в крупный. Это указывает на изменение фокуса государственной политики с простого сохранения сектора на его структурное развитие.

Детализация мер поддержки:
В рамках действующих и будущих программ предусматривается широкий спектр мер поддержки:

1. Финансовая поддержка субъектов МСП в приоритетных отраслях: Это могут быть льготные кредиты, гранты, субсидии на возмещение части затрат (например, на приобретение оборудования, участие в выставках). Особое внимание уделяется тем отраслям, которые признаны стратегически важными для экономики страны (например, обрабатывающая промышленность, IT, сельское хозяйство).
   • Предусмотрено субсидирование кредитования МСП в рамках федерального бюджета РФ на 2025-2027 годы, что делает заемные средства более доступными.
2. Расширение доступа МСП на рынки закупок государственных и частных компаний: Устанавливаются квоты на закупки у МСП, проводятся специальные тендеры, что позволяет малым предприятиям становиться поставщиками для крупных игроков и государственных корпораций.
3. Развитие производственной кооперации: Стимулирование создания кластеров, промышленных парков, технопарков, где малые предприятия могут сотрудничать друг с другом и с крупным бизнесом, используя общую инфраструктуру и разделяя риски.
4. Создание новых цифровых сервисов на платформе МСП.РФ: Эта платформа становится единым окном для предпринимателей, предоставляя доступ к информации о мерах поддержки, обучающим материалам, сервисам для регистрации бизнеса, налоговым калькуляторам и даже к инструменту «Знай своего клиента» для проверки контрагентов, что повышает безопасность ведения бизнеса.

Проблемы реализации и низкий уровень участия МСП:
Несмотря на обширность и многообразие мер поддержки, их эффективность часто страдает от ряда проблем:

• Низкий уровень участия: Лишь около 15% субъектов малого бизнеса реально участвуют в государственных программах поддержки. Это говорит о серьезном барьере между предложением и спросом на государственную помощь.
• Сложность бюрократических процедур: Как было отмечено ранее, 68% начинающих предпринимателей сталкиваются со значительными сложностями при оформлении документов, подаче заявок и взаимодействии с государственными органами. Это создаёт «эффект отсева», когда многие потенциальные получатели поддержки просто не могут преодолеть административные препоны.
• Недостаточная информированность: Многие предприниматели просто не знают о существующих программах поддержки или не понимают, как ими воспользоваться.
• Несоответствие критериев: Некоторые программы могут иметь критерии, которые не подходят для значительной части малых предприятий, особенно на старте.

Эти проблемы приводят к тому, что, несмотря на усилия государства, малый бизнес в России, как было отмечено, часто функционирует в режиме выживания, а не развития, а его вклад в ВВП остается ниже потенциального. Для повышения эффективности государственной поддержки необходима дальнейшая децентрализация, упрощение процедур, повышение прозрачности и адресности программ, а также активная информационная работа с предпринимательским сообществом.

Разработка рекомендаций по стратегическому развитию малого предприятия и оценка их эффективности (на примере…)

Комплексный анализ внутренней и внешней среды исследуемого предприятия

Прежде чем приступить к формированию стратегических рекомендаций, необходимо провести тщательный и всесторонний анализ текущего положения конкретного малого предприятия. Этот этап является фундаментом для всех последующих действий, позволяя выявить его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, исходящие из внешней среды. В качестве примера рассмотрим гипотетическое малое предприятие – кафе «Уютный Уголок», специализирующееся на домашней выпечке и кофе в спальном районе города.

Для анализа мы используем комбинацию изученных инструментов: PESTEL, SWOT, модель пяти сил Портера и BSC.

1. PESTEL-анализ (Макроокружение)

Фактор	Описание влияния на кафе «Уютный Уголок»
Pолитический	Угрозы: Изменения в санитарном законодательстве, новые правила лицензирования общепита, ужесточение налоговой политики для МСП.
	Возможности: Программы государственной поддержки малого бизнеса (субсидии, льготные кредиты).
Eкономический	Угрозы: Инфляция, рост цен на сырье (мука, сахар, кофе), снижение покупательной способности населения, повышение арендной платы.
	Возможности: Стабилизация экономики, рост реальных доходов населения, развитие местного туризма.
Sоциальный	Угрозы: Изменение пищевых предпочтений (например, рост популярности здорового питания, веганства), снижение рождаемости в районе.
	Возможности: Рост интереса к крафтовым продуктам, уютным местам для работы/отдыха, увеличение численности студентов или молодых семей в районе.
Tехнологический	Угрозы: Быстрое устаревание оборудования, необходимость инвестиций в IT-системы (онлайн-заказ, доставка).
	Возможности: Внедрение новых технологий приготовления (скоростные печи, умные кофемашины), развитие онлайн-платформ доставки, CRM-системы для лояльности.
Eкологический	Угрозы: Рост требований к утилизации отходов, увеличение стоимости экологически чистых упаковочных материалов.
	Возможности: Повышение имиджа за счет использования эко-упаковки, сокращения пищевых отходов, предложения веганских позиций.
Lегальный	Угрозы: Усиление контроля за соблюдением трудового законодательства, изменение правил продажи алкоголя (если применимо).
	Возможности: Упрощение процедур для МСП, налоговые льготы.

2. SWOT-анализ (Внутренняя и Внешняя Среда)

Категория	Факторы
Sильные стороны (Внутренние)	— Уникальная домашняя рецептура выпечки, создающая лояльных клиентов. — Уютная, «домашняя» атмосфера, привлекающая посетителей. — Высокое качество кофе (используются зерна премиум-класса). — Опытный и стабильный персонал, знающий постоянных клиентов. — Лояльная клиентская база в районе, положительные отзывы в социальных сетях.
Wлабые стороны (Внутренние)	— Ограниченная площадь помещения, не позволяющая масштабировать количество посадочных мест. — Отсутствие собственной службы доставки. — Слабое присутствие в интернете, неразвитые онлайн-каналы продаж. — Зависимость от нескольких ключевых поставщиков сырья. — Ограниченный ассортимент продукции, не ориентированный на все группы потребителей (например, нет безглютеновых опций).
Oзможности (Внешние)	— Рост спроса на качественную выпечку и специализированный кофе. — Развитие платформ агрегаторов доставки (Яндекс.Еда, Delivery Club). — Строительство новых жилых комплексов в районе, увеличение потенциальной аудитории. — Государственные программы поддержки МСП в сфере общепита (льготы, субсидии). — Партнерство с местными офисами или коворкингами для кейтеринга.
Tгрозы (Внешние)	— Появление новых конкурентов (сетевые кофейни, фастфуд) в непосредственной близости. — Повышение цен на основные ингредиенты и аренду. — Ужесточение санитарных норм или налогового законодательства. — Экономический спад, снижение располагаемых доходов населения. — Негативные отзывы или инциденты, способные подорвать репутацию.

3. Модель пяти сил Портера (Конкурентная среда)

• Угроза появления новых игроков (средняя): Вход относительно невысокий для небольших кафе, но требуется значительная инвестиции в оборудование, аренду и создание репутации.
• Рыночная власть поставщиков (средняя): Зависимость от нескольких поставщиков может давать им власть. Для уникальных зерен кофе или редких ингредиентов власть поставщика выше.
• Рыночная власть покупателей (высокая): Покупатели имеют широкий выбор кафе и кофеен. Лояльность к «Уютному Уголку» может быть высокой за счет атмосферы и качества, но они все равно могут легко переключиться на конкурента.
• Угроза появления товаров-заменителей (высокая): Домашнее приготовление кофе/выпечки, сетевые магазины, фастфуд, другие кафе и рестораны.
• Интенсивность конкуренции между существующими игроками (высокая): В городе много кафе и кофеен, в районе могут быть прямые конкуренты. Борьба идет за качество, цену, сервис и атмосферу.

4. Внутренний анализ через перспективы BSC (текущее состояние)

• Финансы: Стабильная, но ограниченная прибыль. Низкая маржинальность по некоторым позициям. Отсутствие инвестиций в развитие.
• Клиенты: Высокая лояльность постоянных клиентов. Хорошие, но не систематизированные отзывы. Слабый приток новых клиентов из-за отсутствия маркетинга.
• Внутренние процессы: Высокое качество выпечки и кофе, но ручные процессы заказа и учета. Отсутствие стандартов обслуживания (зависит от конкретного сотрудника).
• Обучение и развитие: Отсутствие системного обучения персонала. Ограниченные возможности для внедрения новых технологий.

Выводы из анализа:
Кафе «Уютный Уголок» обладает сильными сторонами (качество, атмосфера, лояльность), но его рост сдерживается внутренними слабостями (масштаб, онлайн-присутствие) и внешними угрозами (конкуренция, экономика). Возможности для роста связаны с развитием доставки, освоением новых сегментов и использованием цифровых технологий.

Формирование альтернативных стратегических вариантов

На основе проведенного комплексного анализа внутренней и внешней среды кафе «Уютный Уголок» можно сформулировать несколько альтернативных стратегических сценариев развития. Каждый из них имеет свои преимущества и риски, а также предполагает разный подход к использованию ресурсов и фокусировке усилий. При этом важно разграничить экстенсивный и интенсивный пути развития.

Экстенсивный путь развития подразумевает увеличение масштабов деятельности за счет количественных факторов. Это рост за счет увеличения числа сотрудников, объема оборудования, производственных площадей или географии присутствия.

Интенсивный путь развития ориентирован на качественные изменения и повышение эффективности использования существующих ресурсов. Это внедрение новых технологий, оптимизация бизнес-процессов, повышение квалификации персонала, улучшение качества продукции или услуг, что ведет к росту производительности и снижению издержек.

Рассмотрим три альтернативных стратегических варианта для «Уютного Уголка»:

Вариант 1: Стратегия нишевого лидерства и углубления (Интенсивный путь)

• Суть: Укрепление позиций как лидера в узком сегменте «уютного кафе с домашней выпечкой и качественным кофе» в своем районе. Фокус на повышении лояльности существующих клиентов и привлечении новых за счет уникального предложения.
• Мероприятия:
  • Развитие продукта: Расширение ассортимента выпечки с учетом новых тенденций (например, безглютеновые, веганские опции), но сохранение акцента на «домашнем» стиле. Введение сезонных предложений.
  • Оптимизация процессов: Внедрение CRM-системы для персонализированного общения с клиентами и программ лояльности. Автоматизация учета и управления заказами.
  • Маркетинг: Активное ведение социальных сетей, создание уникального контента (рецепты, истории), работа с местными блогерами. Организация тематических вечеров, мастер-классов по выпечке.
  • Персонал: Дополнительное обучение бариста и кондитеров, развитие навыков кросс-продаж.
• Путь развития: Интенсивный. Основной акцент делается на повышение качества, эффективности, углубление взаимоотношений с клиентами и оптимизацию внутренних процессов.
• Преимущества: Высокая лояльность, устойчивая репутация, меньшие капиталовложения, возможность быстро реагировать на запросы ниши.
• Риски: Ограниченный потенциал роста из-за размеров ниши, уязвимость к новым конкурентам с аналогичным предложением.

Вариант 2: Стратегия диверсификации каналов сбыта (Интенсивно-экстенсивный)

• Суть: Сохранение текущего формата кафе, но активное развитие новых каналов продаж для расширения охвата аудитории за пределами физического местоположения.
• Мероприятия:
  • Онлайн-доставка: Подключение к агрегаторам доставки (Яндекс.Еда, Delivery Club), создание собственного онлайн-магазина для предзаказа выпечки и кофе.
  • Корпоративные клиенты: Разработка предложений для кейтеринга и кофе-брейков для местных офисов, коворкингов, проведение выездных мероприятий.
  • Партнерство: Сотрудничество с местными магазинами для реализации части продукции (например, свежеиспеченного хлеба, печенья).
  • Маркетинг: Таргетированная реклама на онлайн-платформах, SEO-оптимизация сайта.
• Путь развития: Смешанный. Внедрение доставки и работа с корпоративными клиентами является экстенсивным расширением географии сбыта, при этом требуется интенсивная оптимизация процессов для обеспечения качества и скорости.
• Преимущества: Увеличение выручки без значительного расширения физических площадей, диверсификация рисков, охват новой аудитории.
• Риски: Высокая конкуренция на рынке доставки, снижение качества при росте объемов, необходимость инвестиций в логистику и IT.

Вариант 3: Стратегия масштабирования и расширения (Экстенсивный путь)

• Суть: Открытие дополнительных точек или расширение существующей, возможно, в другом районе или формате.
• Мероприятия:
  • Расширение помещения: При возможности, увеличение площади текущего кафе или открытие летней веранды.
  • Открытие второй точки: Анализ нового района на предмет спроса и конкуренции, поиск подходящего помещения, разработка нового бизнес-плана.
  • Франчайзинг: В долгосрочной перспективе, разработка франчайзинговой модели для масштабирования бренда.
  • Стандартизация: Разработка четких стандартов для всех процессов (приготовление, обслуживание, управление) для обеспечения повторяемости качества.
• Путь развития: Экстенсивный. Основной акцент делается на увеличение физического присутствия и объемов производства/продаж.
• Преимущества: Значительный потенциал роста выручки и прибыли, увеличение узнаваемости бренда.
• Риски: Высокие капиталовложения, сложность управления несколькими точками, потеря уникальной атмосферы при масштабировании, риск потери качества.

Обоснование выбора наиболее подходящего варианта:
Для кафе «Уютный Уголок», учитывая его текущие сильные стороны (уникальность, атмосфера, лояльность) и слабые стороны (ограниченная площадь, отсутствие онлайн-каналов), а также внешние возможности (рост спроса на качественный кофе/выпечку, развитие агрегаторов доставки) и угрозы (конкуренция, экономические риски), наиболее оптимальным представляется Вариант 2: Стратегия диверсификации каналов сбыта.

Этот вариант позволяет использовать существующие преимущества (качественный продукт) и одновременно преодолеть слабые стороны (ограниченная площадь, слабое онлайн-присутствие) с относительно умеренными инвестициями по сравнению с полным масштабированием (Вариант 3). Он также позволяет диверсифицировать риски и значительно расширить аудиторию без потери уникальной «домашней» атмосферы, что является ключевым элементом ценностного предложения. Кроме того, этот путь является более гибким и позволяет быстро адаптироваться к изменениям рынка, тестируя новые каналы продаж.

Разработка конкретных рекомендаций по реализации выбранной стратегии

После выбора стратегии диверсификации каналов сбыта для кафе «Уютный Уголок» необходимо детализировать конкретные мероприятия, которые позволят успешно реализовать этот стратегический курс. Рекомендации будут охватывать аспекты маркетинга, управления ресурсами, организационного развития и инноваций.

1. Маркетинг и каналы продаж:

• Разработка собственного онлайн-меню и системы предзаказа:
  • Создать простой и интуитивно понятный сайт или страницу в социальных сетях с актуальным меню, фотографиями продукции, возможностью онлайн-оплаты и выбора времени самовывоза или доставки.
  • Интегрировать систему лояльности (например, бонусные баллы за онлайн-заказы).
• Подключение к агрегаторам доставки:
  • Зарегистрироваться на популярных платформах (Яндекс.Еда, Delivery Club).
  • Оптимизировать меню для доставки (упаковка, ценообразование, скорость приготовления).
• Развитие SMM и таргетированной рекламы:
  • Активное ведение аккаунтов в социальных сетях (ВКонтакте, Telegram, возможно, локальные группы). Публикация качественных фото, видео процесса приготовления, акций, новостей.
  • Запуск таргетированной рекламы в районе на целевую аудиторию (жители, работники близлежащих офисов).
  • Сотрудничество с местными инфлюенсерами или блогерами.
• B2B-сегмент: Корпоративные клиенты:
  • Разработать специальное предложение для корпоративных клиентов (кофе-брейки, кейтеринг для офисов).
  • Организовать рассылку коммерческих предложений в близлежащие бизнес-центры и коворкинги.
  • Предложить пробные дегустации для потенциальных B2B-партнеров.

2. Управление ресурсами и операционная эффективность:

• Оптимизация процессов приготовления и упаковки для доставки:
  • Пересмотр производственных процессов для увеличения скорости приготовления без потери качества.
  • Разработка стандартов упаковки, обеспечивающих сохранность продукта и его внешний вид при транспортировке.
  • Возможно, приобретение специализированного оборудования для быстрой выпечки или приготовления кофе для доставки.
• Управление запасами и закупками:
  • Внедрение системы автоматизированного учета запасов для минимизации потерь и оптимизации закупок.
  • Расширение пула поставщиков, поиск альтернативных вариантов для снижения зависимости от нескольких ключевых игроков.
• Логистика доставки (собственная или аутсорсинг):
  • На начальном этапе – использование курьеров агрегаторов.
  • При росте объемов – рассмотрение возможности найма собственного курьера или использования локальных служб доставки для лучшего контроля и снижения комиссий.

3. Организационное развитие и персонал:

• Обучение персонала:
  • Дополнительное обучение бариста и кондитеров работе с новыми видами продукции и технологиями.
  • Обучение администраторов и официантов работе с онлайн-заказами и программами лояльности.
  • Развитие навыков продаж и клиентоориентированности для всех сотрудников, включая взаимодействие с курьерами.
• Разработка стандартов обслуживания для онлайн-каналов:
  • Четкие инструкции по приему и обработке онлайн-заказов, взаимодействию с агрегаторами.
  • Стандарты для обеспечения качества обслуживания при доставке (например, приветствие, внешний вид курьера).
• Мотивация и стимулирование:
  • Внедрение системы бонусов для сотрудников, напрямую связанных с увеличением онлайн-продаж и положительными отзывами клиентов.

4. Инновации и технологическое развитие:

• Внедрение CRM-системы:
  • Для сбора данных о клиентах, анализа предпочтений, управления программой лояльности, персонализированных рассылок.
  • Примером может служить интеграция с сервисами для бронирования или предзаказа, позволяющая создать единую базу клиентов.
• Система учёта и аналитики:
  • Использование облачных решений для бухгалтерского и управленческого учёта, позволяющих в реальном времени отслеживать финансовые показатели по разным каналам продаж.
  • Инструменты для анализа данных по продажам (самые популярные позиции, часы пик, география заказов).

Пример реализации:
Предположим, кафе «Уютный Уголок» внедряет систему онлайн-заказа и подключается к агрегаторам. Это потребует:

1. Создания раздела на сайте с меню, адаптированным для доставки.
2. Разработки привлекательной упаковки, сохраняющей температуру и качество блюд.
3. Обучения персонала быстрой сборке заказов и работе с курьерами.
4. Запуска рекламной кампании в социальных сетях, анонсирующей новую услугу.

Эти рекомендации направлены на то, чтобы кафе «Уютный Уголок» смогло не только сохранить свою уникальность и лояльную аудиторию, но и значительно расширить свое присутствие на рынке за счет эффективного использования цифровых каналов и партнерств, обеспечивая устойчивый рост.

Методика оценки экономической и управленческой эффективности предложенных рекомендаций

Оценка эффективности стратегических рекомендаций – это финальный и один из самых ответственных этапов, позволяющий убедиться в целесообразности предпринятых действий. Она должна быть комплексной и включать как экономические, так и управленческие аспекты. Для кафе «Уютный Уголок», реализующего стратегию диверсификации каналов сбыта, мы предложим систему показателей и математическую модель для оценки устойчивого развития.

1. Оценка экономической эффективности:

Экономическая эффективность будет оцениваться через динамику ключевых финансовых показателей, а также через потенциальный рост рыночной стоимости и кредитоспособности предприятия.

• Динамика чистой прибыли:
  • Целевой показатель: Увеличение чистой прибыли на 15% в течение первого года после внедрения стратегии.
  • Методика расчета: Сравнение чистой прибыли (ЧП) до и после реализации стратегии.
    • ΔЧП = ЧП_после — ЧП_до
    • Темп роста ЧП = (ЧП_после / ЧП_до) ⋅ 100%
  • Обоснование: Рост чистой прибыли напрямую отражает успешность расширения каналов сбыта и оптимизации затрат.
• Динамика выручки по новым каналам сбыта:
  • Целевой показатель: Доля онлайн-продаж (через агрегаторы и собственный сайт) должна составить не менее 20% от общей выручки в течение года.
  • Методика расчета: Выделение выручки от онлайн-продаж (В_онлайн) и её соотношение к общей выручке (В_общ).
    • Доля В_онлайн = (В_онлайн / В_общ) ⋅ 100%
  • Обоснование: Прямое измерение успеха диверсификации каналов.
• Кредитоспособность предприятия:
  • Целевой показатель: Улучшение коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости.
  • Методика расчета: Анализ динамики коэффициентов:
    • Коэффициент текущей ликвидности (К_ТЛ) = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства. (Норма > 1-2)
    • Коэффициент автономии (К_А) = Собственный капитал / Валюта баланса. (Норма > 0,5)
  • Обоснование: Повышение кредитоспособности делает предприятие более привлекательным для банков и потенциальных инвесторов, снижает риски.
• Рост рыночной стоимости предприятия:
  • Целевой показатель: Увеличение оценочной стоимости бизнеса на 10% за счет роста прибыли и расширения рынков.
  • Методика расчета: Может быть использован метод дисконтированных денежных потоков или метод сравнительных продаж. Для малого бизнеса часто используется оценка на основе мультипликатора к прибыли (например, P/E ratio) или выручке, скорректированного на отраслевые особенности и риски.
  • Обоснование: Главная цель любого хозяйствующего субъекта – рост его рыночной стоимости и повышение инвестиционной привлекательности.

2. Методика расчета обобщенного интегрального показателя уровня устойчивого развития:

Для комплексной оценки можно разработать математическую модель, учитывающую составляющие устойчивого развития. Пусть интегральный показатель У_И формируется из трёх групп показателей: экономические (П_Э), маркетинговые (П_М) и операционные (П_О), каждый из которых является агрегированным индексом.

УИ = wЭ ⋅ ПЭ + wМ ⋅ ПМ + wО ⋅ ПО

Где:

• У_И – обобщенный интегральный показатель устойчивого развития.
• w_Э, w_М, w_О – весовые коэффициенты, отражающие значимость каждой группы показателей (сумма w = 1). Веса могут быть определены экспертным путем.
• П_Э, П_М, П_О – агрегированные индексы соответствующих групп показателей, нормированные в диапазоне от 0 до 1.

Расчет агрегированных индексов:
Каждый индекс (П_Э, П_М, П_О) рассчитывается как средневзвешенное значение нормированных частных показателей внутри своей группы.

ПЭ = (wЧП ⋅ ЧПнорм + wВ ⋅ Внорм + wКЛ ⋅ КЛнорм)

Где ЧП_норм = (ЧП_тек — ЧП_мин) / (ЧП_макс — ЧП_мин) – нормированное значение чистой прибыли (аналогично для других показателей).

Пример частных показателей для «Уютного Уголка»:

• П_Э (Экономические): Чистая прибыль, выручка от новых каналов, коэффициент текущей ликвидности.
• П_М (Маркетинговые): Доля онлайн-продаж, количество новых клиентов, индекс удовлетворённости клиентов (CSI), охват в соцсетях.
• П_О (Операционные): Время обработки онлайн-заказа, процент выполнения заказов в срок, оценка качества обслуживания курьерами.

3. Оценка управленческой эффективности стратегии:

Управленческая эффективность сложнее поддается количественной оценке, но она критически важна для долгосрочного успеха.

• Гибкость и адаптивность:
  • Целевой показатель: Способность быстро реагировать на изменения рынка (например, ввести новые позиции меню за 1 неделю).
  • Методика: Оценка времени от выявления потребности до запуска нового продукта/услуги. Анализ скорости реакции на негативные отзывы.
  • Обоснование: Для малого бизнеса гибкость — ключевое конкурентное преимущество.
• Быстрая обратная связь с потребителем:
  • Целевой показатель: Сбор и обработка не менее 50 отзывов в месяц из разных каналов.
  • Методика: Мониторинг отзывов в соцсетях, на агрегаторах, на сайте. Анализ их тональности и оперативности реакции.
  • Обоснование: Позволяет оперативно корректировать предложение и повышать лояльность.
• Удовлетворенность персонала и снижение текучести:
  • Целевой показатель: Снижение текучести кадров на 5-10%, рост вовлеченности сотрудников.
  • Методика: Проведение опросов удовлетворенности персонала, анализ причин увольнений.
  • Обоснование: Высококвалифицированный и мотивированный персонал — основа качественного обслуживания.
• Степень реализации стратегических задач:
  • Целевой показатель: Достижение 80% запланированных мероприятий в срок.
  • Методика: Регулярный мониторинг выполнения задач, определенных в плане реализации стратегии.
  • Обоснование: Прямое отражение эффективности управления стратегическим процессом.

Такая комплексная методика позволит не только отследить экономический эффект от внедрения стратегии диверсификации каналов сбыта, но и оценить, насколько эффективно предприятие управляется, насколько оно гибко и устойчиво в долгосрочной перспективе.

Заключение

Настоящая дипломная работа была посвящена комплексной проблеме разработки стратегии развития малого предприятия, что является ключевым фактором его устойчивости и роста в условиях современной динамичной экономики. Поставленная цель – разработка комплексного плана стратегического развития для конкретного малого предприятия с обоснованием его экономической и управленческой эффективности – была успешно достигнута.

В ходе исследования были решены все поставленные задачи. Мы детально раскрыли сущность, содержание и понятийный аппарат стратегического развития, выявив, что стратегия – это не просто план, а совокупность действий, направленных на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ. Особое внимание было уделено специфике стратегического планирования в малом бизнесе, где гибкость и адаптивность к внешним факторам играют решающую роль, и рассмотрены различные типологии стратегий, такие как нишевое лидерство, копирование и партнерство. Концепция бизнес-модели была представлена как связующее звено между стратегией и операционной деятельностью, обеспечивающее её практическую реализацию.

В методологической части работы были систематизированы этапы и принципы формирования стратегии, от определения миссии до контроля и корректировки. Подробно описаны инструменты комплексного стратегического анализа, включая PESTEL- и SWOT-анализ, модель пяти сил Портера, матрицу Ансоффа, концепцию жизненного цикла предприятия, а также метод цепных подстановок для факторного анализа. Особое место заняла Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), которая позволяет перевести стратегические цели на операционный уровень, обеспечивая всесторонний контроль за их достижением.

Анализ проблем и рисков выявил системные барьеры для развития малого бизнеса в России, такие как неустойчивость законодательной базы, бюрократические сложности при доступе к господдержке и высокая подверженность внешним факторам. Была показана значимая, но всё ещё недостаточная роль малого предпринимательства в экономике страны, подтвержденная актуальными статистическими данными о его вкладе в ВВП и занятость. Рассмотрены механизмы государственной поддержки, а также проблемы, связанные с их реализацией и низким уровнем участия МСП в этих программах.

На примере гипотетического кафе «Уютный Уголок» был проведен комплексный анализ внутренней и внешней среды, который позволил выявить его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. На основе этого анализа были сформированы альтернативные стратегические варианты, с четким разграничением экстенсивного и интенсивного путей развития. Выбор стратегии диверсификации каналов сбыта был обоснован как наиболее оптимальный для данного предприятия, позволяющий эффективно использовать существующие преимущества и преодолеть ограничения. Разработаны конкретные рекомендации по реализации этой стратегии, охватывающие маркетинг, управление ресурсами, организационное развитие и инновации. Наконец, предложена комплексная методика оценки экономической и управленческой эффективности предложенных рекомендаций, включающая как традиционные финансовые показатели, так и математическую модель интегрального показателя устойчивого развития, а также качественные аспекты управленческой эффективности.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что разработанные рекомендации могут быть непосредственно применены для повышения конкурентоспособности и устойчивости исследуемого малого предприятия. Предложенная методология и инструментарий стратегического анализа могут служить основой для разработки стратегий другими малыми предприятиями.

Возможности дальнейшего развития темы исследования включают углубленный анализ влияния цифровизации на стратегическое развитие малого бизнеса, разработку адаптивных моделей стратегического управления в условиях высокой волатильности рынка, а также исследование эффективности различных форм государственной поддержки с учетом региональной специфики и отраслевых особенностей.

Список использованной литературы

1. Алешина И.В. Поведение потребителей. М.: Экономистъ, 2006.
2. Анискин Ю.П., Лукичев С.А., Быков А.В., Аллавердиев Т.А. Корпоративное управление инновационным развитием: Монография. М.: Омега-Л, 2007.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2007.
4. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. М.: Финансы и статистика, 2007.
5. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. СПб.: Питер, 2008.
6. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008.
7. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2008.
8. Блошенко М.В., Полиди А.А. Экономические предпосылки и направления диверсификации как стратегии развития российского бизнеса // Наука Кубани. 2006. №6.
9. Варжапетян А.Г., Глущенко В.В. Системы управления: Исследование и компьютерное проектирование. М.: Вузовская книга, 2006.
10. Ващекин Н.П. Маркетинг. М.: ФБК-Пресс, 2006.
11. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
12. Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2005.
14. Вишнякова А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та. 2008. №4. С. 91-97.
15. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. М.: Эксмо, 2006.
16. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2004.
17. Глущенко В.В. Формирование стратегии развития организаций малого бизнеса в условиях нового технологического уклада // International Scientific Journal. [Б.м.]. 2020. №1. С. 7697.
18. Госпрограммы поддержки малого бизнеса в 2025 // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6910 (дата обращения: 23.10.2025).
19. Денисов И.В., Велинов Э., Витер К.А., Бусалова А.Д. БИЗНЕС-МОДЕЛЬ: ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ПОНЯТИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ И ОТЕЧЕСТВЕННЫХ НАУЧНЫХ ПУБЛИКАЦИЯХ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/biznes-model-istoriya-razvitiya-ponyatiya-v-zarubezhnyh-i-otechestvennyh-nauchnyh-publikatsiyah (дата обращения: 23.10.2025).
20. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб.: Питер, 2003.
21. Дрогобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике. М.: Финансы и статистика, 2007.
22. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2006.
23. Зарецкая В.Г., Черникова Е.А. Сущность и особенности формирования стратегии развития малого предприятия // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-osobennosti-formirovaniya-strategii-razvitiya-malogo-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
24. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: МГУ, 2004.
25. Ильина Е.А., Штриков А.Б. Стратегическое управление: анализ концепций // ResearchGate. 2024. URL: https://www.researchgate.net/publication/380720516_STRATEGICESKOE_UPRAVLENIE_ANALIZ_KONCEPCIJ (дата обращения: 23.10.2025).
26. Катькало В.С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ishodnye-kontseptsii-strategicheskogo-upravleniya-i-ih-sovremennaya-otsenka (дата обращения: 23.10.2025).
27. Козаченко А.В., Ляшенко А.Н., Ладыко И.Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. М.: Либра, 2006.
28. Котельников В.Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. М.: ЭКСМО, 2008.
29. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. СПб: Издательство «Питер», 2007.
30. Коцарь И.В. ПРОЦЕДУРА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ // Современные наукоемкие технологии (научный журнал). URL: https://www.top-technologies.ru/ru/article/view?id=25573 (дата обращения: 23.10.2025).
31. Кравченко А.И. История менеджмента. М.: Академический проспект, 2008.
32. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. СПб.: Питер, 2006.
33. Лепа Р.Н. Ситуационный механизм подготовки и принятия управленческих решений на предприятии: методология, модели и методы: Монография. Донецк: ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2006.
34. Макдональд М. Должная проверка маркетинга. Переориентация стратегии на стоимость компании. М.: Группа ИДТ, 2007.
35. Машкин А. Хлебозаводы и торговые сети вытесняют мини-пекарни // Деловой квартал. 2009. №16.
36. Меры господдержки для малого и среднего бизнеса в 2024 году // Garant.ru. URL: https://www.garant.ru/article/1663110/ (дата обращения: 23.10.2025).
37. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 2008.
38. Метод цепных подстановок // Финансовый анализ. URL: https://fincan.ru/articles/123-metod-tsepnyx-podstanovok/ (дата обращения: 23.10.2025).
39. Межов С.И., Болденков А.В. Понятие бизнес-модели: сущность, типология и основные принципы построения // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-biznes-modeli-suschnost-tipologiya-i-osnovnye-printsipy-postroeniya (дата обращения: 23.10.2025).
40. Николаева Е.В. Анализ успешных практик предприятий малого бизнеса в России // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-uspeshnyh-praktik-predpriyatiy-malogo-biznesa-v-rossii (дата обращения: 23.10.2025).
41. Определение понятия бизнес-модели и требований к нему в целях стратегического менеджмента организации // Бизнес-школа EMAS. URL: https://emas.ru/articles/opredelenie-ponyatiya-biznes-modeli-i-trebovanij-k-nemu-v-celjah-strategicheskogo-menedzhmenta-organizacii (дата обращения: 23.10.2025).
42. Особенности разработки стратегии развития предприятий малого бизнеса // Journals.eco-vector.com. URL: https://journals.eco-vector.com/2712-8970/article/view/506229 (дата обращения: 23.10.2025).
43. Панкрухин А.П. Маркетинг. М.: Омега-Л, 2006.
44. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2008.
45. Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
46. Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. СПб.: БГТУ, 2006.
47. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
48. Принципы разработки стратегии развития предприятия // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-razrabotki-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
49. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.
50. Рожкова И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики. 2006. №10. С. 253-257.
51. Ромат Е.В. Реклама. М.: Питер, 2008.
52. Сапунов А.В. Принципы разработки стратегии развития предприятия // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-razrabotki-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
53. Смирнов Д.Б. Основные подходы к формированию стратегии развития предприятия // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-podhody-k-formirovaniyu-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
54. Способ цепной подстановки в экономическом анализе // UT Magazine. URL: https://utmagazine.ru/posts/20126-sposob-tsepnoy-podstanovki (дата обращения: 23.10.2025).
55. Старовыборная С.Ю. Практика разработки стратегии диверсификации предприятия. Управление современной организацией. Саратов: Изд-во СГСЭУ, 2007.
56. Стасова П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. М.: МГУ, 2007.
57. Стратегирование развития малого бизнеса в Российской Федерации // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=57418933 (дата обращения: 23.10.2025).
58. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. М.: Тандем, 2004.
59. Стратегическое управление устойчивым развитием предприятий малого бизнеса. Статья научная (@regionsar) // SciUp.org. URL: https://sciup.org/article/260/strategicheskoe-upravlenie-ustojchivym-razvitiem-predpriyatij-malogo-biznesa-statya-nauchnaya (дата обращения: 23.10.2025).
60. СУЩНОСТЬ БИЗНЕС-МОДЕЛИ, СТРУКТУРА И КЛАССИФИКАЦИИ // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50355053 (дата обращения: 23.10.2025).
61. Тренев Н.П. Стратегическое управление. М.: Изд-во «ПРИОР», 2008.
62. Туралакова С.С. Анализ методологических подходов к управлению развитием предприятий // Вестник Донбасской государственной машиностроительной академии. 2006. №1.
63. Факторный анализ и методика цепных подстановок // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktornyy-analiz-i-metodika-tsepnyh-podstanovok (дата обращения: 23.10.2025).
64. Факторный анализ: оцениваем причины изменения показателей // FD.ru. URL: https://www.fd.ru/articles/157745-faktornnyy-analiz-otsenivaem-prichiny-izmeneniya-pokazateley (дата обращения: 23.10.2025).
65. Федеральный закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14.06.1995 N 88-ФЗ (последняя редакция) // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_6820/ (дата обращения: 23.10.2025).
66. Чупин Ю.Н. Анализ внешней и внутренней среды в формировании стратегии предприятия // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-vneshney-i-vnutrenney-sredy-v-formirovanii-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).