Разработка стратегии предприятия: полное руководство по написанию дипломной работы

Введение в мир дипломной работы по стратегии

Написание дипломной работы, особенно на такую комплексную тему, как разработка стратегии предприятия, — это марафон, а не спринт. Чувство растерянности перед огромным объемом требований и информации абсолютно нормально. Но давайте посмотрим на это с другой стороны. Перед вами не скучная формальность, а захватывающий квест: вам предстоит стать бизнес-аналитиком и стратегом, который проведет глубокую диагностику реальной компании и спроектирует для нее будущее.

Эта статья — ваша подробная карта на этом пути. Мы пройдем все этапы, от постановки целей до подготовки к защите. Наша цель — превратить хаос требований в четкую и логичную последовательность действий. Чтобы сделать руководство максимально наглядным, мы будем использовать сквозной пример — условную компанию ООО «ИЛаДО», на которой, как на тренажере, отработаем применение каждого аналитического инструмента и разработку стратегических решений.

Структура работы выстроена так, чтобы обеспечить логическую последовательность: от теоретического фундамента мы перейдем к всестороннему анализу компании, на основе которого разработаем и обоснуем конкретные стратегические предложения. Помните, что на этот проект может уйти несколько месяцев, и это нормально. Главное — двигаться шаг за шагом. Теперь, когда у нас есть карта пути, давайте сделаем первый и самый важный шаг — правильно сформулируем фундамент нашей работы.

Часть I. Закладываем фундамент исследования

Глава 1. Как определить цели, задачи и актуальность вашей работы

Введение — это «лицо» вашей дипломной работы. Именно здесь вы задаете вектор всего исследования и убеждаете комиссию в значимости вашего труда. Грамотно сформулированная вводная часть — половина успеха. Давайте разберем ее ключевые элементы.

• Актуальность: Объясните, почему исследование этой темы важно именно сейчас. Возможно, отрасль переживает трансформацию, усилилась конкуренция или появились новые технологии. Актуальность — это ответ на вопрос «Почему это важно?».
• Объект исследования: Это предприятие, которое вы анализируете. Формулировка проста и конкретна: Объект исследования — ООО «ИЛаДО».
• Предмет исследования: Это конкретный аспект или процесс, который вы изучаете в рамках объекта. Например: Предмет исследования — процесс разработки и обоснования стратегии развития для ООО «ИЛаДО».
• Цель работы: Это главный результат, который вы хотите получить. Цель должна быть одна, но емкая. Например: Цель работы — разработать стратегию развития для ООО «ИЛаДО», направленную на усиление ее конкурентных позиций на рынке.
• Задачи исследования: Это конкретные шаги, которые нужно выполнить для достижения цели. Они формируют структуру вашей работы.

На примере ООО «ИЛаДО» задачи могут выглядеть так:

1. Изучить теоретические основы стратегического менеджмента.
2. Провести комплексный анализ внутренней и внешней среды ООО «ИЛаДО».
3. Выявить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы рынка.
4. Разработать несколько стратегических альтернатив развития.
5. Обосновать выбор наиболее перспективной стратегии и разработать план ее реализации.
6. Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Фундамент заложен. Но чтобы строить дальше, нам нужны качественные материалы — теоретические знания. Перейдем к обзору научного ландшафта.

Глава 2. Литературный обзор, который работает на вас, а не против вас

Теоретическая глава — это не просто формальное перечисление определений из учебников. Это ваш мощный инструмент, который помогает выстроить логику всей работы, выбрать правильные методы анализа и показать вашу эрудицию. Ваша задача — не пересказать все, что вы прочитали, а проанализировать и систематизировать существующие знания.

Разделите теорию на логические блоки, чтобы создать стройную структуру. Например:

• Понятие и сущность стратегии: Рассмотрите эволюцию этого понятия.
• Классические подходы и школы стратегий: Здесь можно упомянуть работы таких классиков, как Майкл Портер (конкурентные стратегии), Игорь Ансофф (матрица «продукт-рынок»).
• Современные концепции стратегического управления: Расскажите о более новых идеях, если они применимы к вашей теме.
• Методы стратегического анализа: Опишите теоретические основы инструментов (SWOT, PESTLE), которые будете использовать в практической части.

Ищите и отбирайте релевантные источники: не ограничивайтесь учебниками десятилетней давности. Используйте научные статьи, отраслевые отчеты, современные публикации. Главное, чтобы ваш список литературы был оформлен в соответствии с установленными стандартами и отражал как классические, так и актуальные работы по теме.

Вооружившись теорией, мы готовы выбрать наши «инструменты» для вскрытия и анализа предприятия.

Глава 3. Выбор и обоснование методологии исследования

Методология — это ваш арсенал аналитических инструментов. В этой части вы должны четко объяснить, какие методы вы будете использовать для анализа и почему именно они подходят для достижения цели вашей работы. Для дипломной работы по разработке стратегии стандартный и наиболее эффективный набор включает:

• PESTLE-анализ: Инструмент для оценки макросреды, то есть глобальных факторов (политических, экономических, социальных, технологических, правовых и экологических), которые влияют на всю отрасль.
• Анализ пяти сил Портера: Метод для оценки интенсивности конкуренции и привлекательности отрасли. Он помогает понять, откуда исходит основное давление: от конкурентов, покупателей, поставщиков, новых игроков или продуктов-заменителей.
• SWOT-анализ: Это ключевой, интегрирующий метод. Он объединяет результаты анализа внутренней среды (сильные и слабые стороны) и внешней среды (возможности и угрозы) в единую матрицу для разработки стратегических альтернатив.
• Финансовый анализ: Оценка ключевых показателей компании (ликвидности, рентабельности, устойчивости) для объективной диагностики ее «здоровья».

Для проведения этого анализа вам понадобятся различные источники данных: годовые финансовые отчеты компании, отраслевые исследования, статистические данные государственных органов, публикации в СМИ. Обосновав выбор этих инструментов, вы показываете, что ваш подход к исследованию системный и продуманный. Теоретическая и методологическая подготовка завершена. Пора переходить к самой интересной части — глубокому анализу нашего предприятия.

Часть II. Анатомия бизнеса. Проводим всесторонний анализ

Глава 4. Общая характеристика предприятия. Знакомимся с нашим героем

Прежде чем ставить диагноз и назначать лечение, врач должен собрать анамнез. Так и мы, прежде чем разрабатывать стратегию, должны составить полный «портрет» исследуемой компании. Этот раздел закладывает контекст для всего последующего анализа.

Вам необходимо собрать и структурировать следующую информацию об ООО «ИЛаДО»:

• История создания и развития: Ключевые вехи, которые сформировали компанию.
• Миссия, видение и цели: Если они формализованы. Это покажет текущие стратегические ориентиры.
• Организационная структура: Как устроена система управления, кто кому подчиняется.
• Ключевые продукты или услуги: Что именно компания предлагает рынку.
• География деятельности: На каких рынках (региональных, национальных) компания работает.

Этот раздел должен дать читателю ясное представление о том, что из себя представляет компания, каковы ее масштабы и специфика. Мы познакомились с компанией. Теперь давайте оценим ее финансовое здоровье.

Глава 5. Финансовый анализ как зеркало состояния компании

Цифры не лгут. Финансовый анализ — это объективный способ оценить, насколько хорошо компания себя чувствует, где ее «болевые точки» и каковы ее ресурсы для будущего роста. Ваши выводы о сильных и слабых сторонах должны быть подкреплены расчетами. Не нужно считать десятки показателей, достаточно сконцентрироваться на ключевых группах за последние 3 года, чтобы увидеть динамику.

Основные группы показателей:

1. Показатели ликвидности: Показывают способность компании платить по своим краткосрочным обязательствам.
2. Показатели рентабельности: Демонстрируют, насколько эффективно компания использует свои ресурсы для получения прибыли (например, рентабельность продаж, рентабельность активов).
3. Показатели деловой активности (оборачиваемости): Отражают скорость, с которой компания использует свои активы.
4. Показатели финансовой устойчивости: Показывают уровень зависимости компании от заемных средств.

Самое важное — не просто привести таблицы с цифрами, а интерпретировать их. Что означает снижение рентабельности? О чем говорит рост долговой нагрузки? Ответы на эти вопросы станут важной частью вашего анализа. Финансовое здоровье понятно. Но как компания чувствует себя «внутри»? Давайте проанализируем ее операционную деятельность.

Глава 6. Анализ внутренней среды. Что делает компанию сильной или слабой

На этом этапе мы «заглядываем под капот» компании, чтобы выявить ее внутренние факторы — сильные стороны, которые являются источником конкурентных преимуществ, и слабые, которые тормозят развитие. Анализ проводится по ключевым функциональным областям:

• Маркетинг и сбыт: Насколько эффективна стратегия продвижения? Как компания привлекает и удерживает клиентов? Широка ли дистрибьюторская сеть?
• Производство / Операционная деятельность: Насколько современное оборудование? Эффективны ли бизнес-процессы? Каково качество продукции или услуг?
• Персонал: Уровень квалификации сотрудников, система мотивации, текучесть кадров.
• Технологии и инновации: Уровень автоматизации, использование современных IT-систем, наличие собственных разработок.

По итогам этого анализа на примере ООО «ИЛаДО» у вас должен сформироваться предварительный список его сильных (например, сильный бренд, квалифицированный персонал) и слабых (например, устаревшее оборудование, слабая маркетинговая активность) сторон. Мы изучили компанию изнутри. Но ни одна компания не существует в вакууме. Пора посмотреть, что происходит вокруг нее.

Глава 7. PESTLE-анализ как инструмент понимания макросреды

Компания не может контролировать глобальные тренды, но она обязана их видеть, чтобы вовремя использовать новые возможности и подготовиться к угрозам. PESTLE-анализ — это ваш «радар» для сканирования макросреды. Он помогает структурировать внешние факторы по шести ключевым направлениям:

1. Political (Политические): Изменения в законодательстве, государственная поддержка отраслей, политическая стабильность.
2. Economic (Экономические): Динамика ВВП, инфляция, курсы валют, уровень доходов населения.
3. Social (Социально-культурные): Демографические изменения, тренды в образе жизни, ценности потребителей.
4. Technological (Технологические): Появление новых технологий, которые могут изменить отрасль.
5. Legal (Правовые): Изменения в трудовом, налоговом, антимонопольном законодательстве.
6. Environmental (Экологические): Экологические нормы и требования, тренд на «зеленую» экономику.

Проведя анализ этих факторов для отрасли, в которой работает ООО «ИЛаДО», вы формулируете итоговый список возможностей (например, рост спроса на экологичные товары) и угроз (например, ужесточение законодательного регулирования), которые исходят из внешней среды. Мы увидели глобальный контекст. Теперь сузим фокус до конкретной отрасли и ее конкурентной среды.

Глава 8. Анализ пяти сил Портера для оценки отраслевой конкуренции

Чтобы понять, насколько «жарко» на рынке, где работает компания, и откуда исходит основное конкурентное давление, используется модель пяти сил Майкла Портера. Она помогает оценить привлекательность отрасли и выявить ключевые факторы успеха.

Анализируются следующие пять сил:

1. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти на ваш рынок? Высоки ли входные барьеры (например, потребность в больших инвестициях, патенты)?
2. Рыночная власть покупателей: Могут ли клиенты диктовать вам цены? Много ли у них альтернатив?
3. Рыночная власть поставщиков: Могут ли поставщики сырья и материалов диктовать вам свои условия? Легко ли найти им замену?
4. Угроза появления продуктов-заменителей: Существуют ли товары или услуги, которые могут удовлетворить ту же потребность клиента, но другим способом?
5. Уровень конкурентной борьбы: Насколько интенсивна борьба между существующими игроками рынка? Много ли их, похожи ли их продукты?

Применив эту модель к рынку ООО «ИЛаДО», вы сможете сделать вывод о степени интенсивности конкуренции и понять, на каких направлениях нужно сосредоточить усилия для защиты своих позиций. Мы проанализировали макросреду и отрасль. Но кто наши прямые соперники?

Глава 9. Конкурентный анализ. Учимся у лучших и избегаем их ошибок

Цель этого анализа — понять сильные и слабые стороны ваших прямых соперников, чтобы найти для своей компании уникальную рыночную позицию и отстроиться от них. Нет смысла анализировать всех подряд — выберите 2-3 ключевых конкурентов.

Наиболее наглядно представить результаты в виде сравнительной таблицы. В ней вы оцениваете себя (ООО «ИЛаДО») и конкурентов по ряду ключевых параметров:

• Продукт: Ассортимент, качество, уникальные характеристики.
• Цена: Уровень цен, система скидок, ценовая политика.
• Каналы сбыта: Как продукт доходит до потребителя (собственные магазины, дистрибьюторы, онлайн-продажи).
• Продвижение: Рекламная активность, SMM, PR, бренд.

На основе этой таблицы вы делаете выводы о том, в чем ООО «ИЛаДО» уступает конкурентам, а в чем превосходит их. Эта информация напрямую будет использоваться при разработке маркетинговой стратегии. Мы проанализировали компанию изнутри и все аспекты внешней среды. Настало время свести все воедино.

Глава 10. SWOT-анализ как кульминация всей аналитической работы

SWOT-анализ — это не просто еще один метод, это кульминация всей вашей аналитической работы. Он синтезирует результаты предыдущих глав в наглядную матрицу, которая служит мостом между анализом и разработкой стратегии.

Матрица состоит из четырех квадрантов:

• S (Strengths) — Сильные стороны: Внутренние факторы, дающие преимущество (из глав 5, 6).
• W (Weaknesses) — Слабые стороны: Внутренние факторы, которые тормозят развитие (из глав 5, 6).
• O (Opportunities) — Возможности: Внешние факторы, которые компания может использовать для роста (из глав 7, 8, 9).
• T (Threats) — Угрозы: Внешние факторы, которые могут навредить компании (из глав 7, 8, 9).

Но самое главное — это не просто заполнить эти четыре поля. Ключевой этап — перекрестный анализ, который позволяет увидеть потенциальные стратегические направления:

• Поле SO (Сила и Возможности): Как использовать сильные стороны, чтобы реализовать возможности?
• Поле ST (Сила и Угрозы): Как сильные стороны могут помочь нейтрализовать угрозы?
• Поле WO (Слабость и Возможности): Как можно использовать возможности для преодоления слабых сторон?
• Поле WT (Слабость и Угрозы): Какие слабые стороны наиболее уязвимы перед угрозами и что с этим делать?

Ответы на эти вопросы, сформулированные на примере ООО «ИЛаДО», и станут основой для разработки конкретных стратегических инициатив. Аналитический этап завершен. Мы получили прочную, основанную на фактах базу. Теперь можно приступать к самому творческому этапу — созданию будущего.

Часть III. Проектирование будущего. Разработка и обоснование стратегии

Глава 11. Формулирование миссии, видения и стратегических целей

Прежде чем выбирать путь, нужно понять, куда мы хотим прийти. На этом этапе мы задаем долгосрочные ориентиры для компании, которые будут служить компасом для всех последующих решений.

• Миссия: Это философия бизнеса, ответ на вопрос «Почему мы существуем?». Она определяет предназначение компании и ее ценности.
• Видение: Это амбициозная картина будущего, ответ на вопрос «Кем мы хотим стать через 5-10 лет?». Видение должно вдохновлять.
• Стратегические цели: Это конкретные, измеримые результаты, которые компания хочет достичь на пути к своему видению.

Цели должны быть поставлены по технологии SMART:

• Specific (Конкретные)
• Measurable (Измеримые)
• Achievable (Достижимые)
• Relevant (Значимые)
• Time-bound (Ограниченные во времени)

На основе проведенного анализа для ООО «ИЛаДО» вы должны либо сформулировать новые миссию, видение и цели, либо скорректировать существующие, чтобы они отвечали вызовам и возможностям рынка. Когда мы знаем, куда хотим прийти, нужно выбрать дорогу.

Глава 12. Разработка и выбор генеральной стратегии

Генеральная (или эталонная) стратегия определяет основное направление развития компании. Выбор этой стратегии должен логически вытекать из результатов вашего SWOT-анализа.

Существует несколько базовых типов стратегий:

1. Стратегии роста: Направлены на значительное расширение масштабов деятельности. Это может быть выход на новые рынки, запуск новых продуктов, поглощение конкурентов. Обычно выбирается, когда у компании много сильных сторон и рыночных возможностей (поле SO в SWOT).
2. Стратегии стабилизации: Направлены на удержание существующих позиций. Применяются в условиях стабильного рынка или когда компания хочет закрепить успехи после бурного роста.
3. Стратегии сокращения: Применяются в кризисных ситуациях для оптимизации деятельности. Это может быть продажа части активов, сокращение персонала или уход с неприбыльных рынков.

Ваша задача — на основе анализа ООО «ИЛаДО» выбрать одну из этих стратегий (или их комбинацию) и подробно обосновать свой выбор, показав, как он соотносится с выводами SWOT-анализа. Генеральная стратегия — это вектор. Теперь нужно наполнить его конкретными действиями.

Глава 13. Функциональные стратегии. Детализируем наш план

Генеральная стратегия не может быть реализована сама по себе. Она должна быть декомпозирована, то есть разложена на конкретные планы для каждого функционального направления компании. Каждая функциональная стратегия должна поддерживать общую и быть с ней согласована.

Ключевые функциональные стратегии, которые стоит разработать:

• Маркетинговая стратегия: Как мы будем привлекать и удерживать клиентов? Какие изменения нужны в продукте, ценообразовании, каналах сбыта и продвижении? (например, выход в новый ценовой сегмент, запуск интернет-магазина).
• Производственная стратегия: Что нужно изменить в производстве для реализации общей стратегии? (например, модернизация оборудования, внедрение новой системы контроля качества).
• Финансовая стратегия: Где мы возьмем ресурсы для реализации планов? Как будем управлять денежными потоками? (например, привлечение кредита, оптимизация затрат).
• Кадровая стратегия (HR-стратегия): Какие сотрудники нам нужны? Как мы будем их обучать, мотивировать и удерживать? (например, разработка программы обучения для менеджеров по продажам).

Для ООО «ИЛаДО» вы должны предложить конкретные мероприятия в рамках каждой из этих стратегий. Например, если генеральная стратегия — рост за счет открытия филиала, то в маркетинге нужно продумать рекламную кампанию в новом регионе, а в HR — план найма персонала для этого филиала. Стратегия разработана. Но как она будет жить в реальности?

Глава 14. План реализации. Превращаем идеи в конкретные шаги

Любая, даже самая гениальная, стратегия останется на бумаге, если не превратить ее в четкий план действий. Этот раздел показывает практическую применимость вашей работы и вашу способность мыслить как менеджер-практик.

Вам нужно создать дорожную карту внедрения стратегии. Лучше всего представить ее в виде таблицы или плана-графика (например, диаграммы Ганта), где для каждого стратегического мероприятия определены:

• Сроки выполнения: Четкие даты начала и окончания.
• Ответственные: Конкретные отделы или должностные лица, отвечающие за выполнение.
• Необходимые ресурсы: Финансовые (бюджет), человеческие (количество сотрудников), материальные.
• Ожидаемый результат: Что должно быть получено по итогам выполнения мероприятия.

Такой план превращает абстрактные идеи в конкретные, управляемые задачи и демонстрирует комиссии, что вы продумали не только «что делать», но и «как делать». План есть. Но любая стратегия требует денег. Оценим ее экономическую состоятельность.

Глава 15. Оценка экономической эффективности предложенной стратегии

Этот раздел — финансовое доказательство того, что предложенная вами стратегия не просто логична, но и выгодна для предприятия. Вам нужно показать, что инвестиции в реализацию ваших идей окупятся и принесут прибыль.

Процесс оценки состоит из нескольких шагов:

1. Расчет затрат на реализацию: Посчитайте, сколько денег потребуется на все запланированные мероприятия (например, затраты на закупку оборудования, рекламный бюджет, фонд оплаты труда для новых сотрудников).
2. Прогноз доходов или экономии: Спрогнозируйте, какой дополнительный доход принесут ваши инициативы (например, от роста продаж) или какую экономию они обеспечат (например, за счет оптимизации процессов).
3. Расчет показателей эффективности: На основе данных о затратах и прогнозируемых доходах рассчитайте ключевые показатели инвестиционного проекта. Чаще всего используются:
   • Срок окупаемости (Payback Period): За какой период времени первоначальные инвестиции вернутся.
   • Чистая приведенная стоимость (NPV): Показывает, сколько «сегодняшних» денег проект принесет в будущем сверх инвестиций. Если NPV > 0, проект выгоден.
   • Внутренняя норма доходности (IRR): Ставка дисконтирования, при которой NPV = 0. Сравнивается со стоимостью капитала.

Положительные значения этих показателей станут весомым аргументом в пользу вашей стратегии на защите. Мы разработали, спланировали и просчитали нашу стратегию. Как убедиться, что все идет по плану?

Глава 16. Контроль и оценка. Создаем систему мониторинга успеха

Стратегия — это не догма, а гибкий план. Рыночная ситуация может измениться, и важно иметь механизм, который позволит отслеживать ход реализации стратегии и вовремя вносить коррективы. В этом разделе вы проектируете такую систему контроля.

Ее ключевые элементы:

• Ключевые показатели эффективности (KPI): Разработайте систему измеримых показателей, которые привязаны к вашим стратегическим целям. Например, если цель — увеличить долю рынка, то KPI — это «% доли рынка». Если цель — повысить лояльность клиентов, KPI — «индекс NPS» или «процент повторных покупок».
• Периодичность и ответственные: Опишите, с какой частотой (ежемесячно, ежеквартально) и кто (какой отдел или руководитель) должен отслеживать эти KPI.
• Система обратной связи: Объясните, как результаты мониторинга будут использоваться для принятия управленческих решений. Что будет делать компания, если показатели отклоняются от плана?

Создание такой системы показывает ваше понимание того, что управление стратегией — это непрерывный цикл «планирование — реализация — контроль — корректировка». Вся основная работа сделана. Пришло время подвести итоги и красиво оформить результаты.

Часть IV. Финальные штрихи. Завершение и защита работы

Глава 17. Как написать заключение, которое подводит убедительный итог

Заключение — это не просто краткий пересказ работы, а ее логическое завершение, где вы должны убедительно доказать, что поставленная во введении цель была достигнута. Это последняя возможность произвести сильное впечатление на комиссию.

Структура сильного заключения выглядит так:

1. Краткое повторение цели и задач: Начните с напоминания о том, какие задачи вы ставили перед собой в начале исследования.
2. Изложение основных выводов: Последовательно, по каждой задаче, изложите главные выводы, которые вы получили. Не нужно лить воду — только суть. Например: «В ходе анализа внутренней среды были выявлены такие сильные стороны, как… и такие слабые, как…».
3. Подтверждение достижения цели: Сделайте главный вывод, который прямо отвечает на поставленную цель. Например: «Таким образом, в ходе работы была разработана и всесторонне обоснована стратегия развития для ООО «ИЛаДО», реализация которой позволит…».
4. Теоретическая и практическая значимость: Кратко отметьте, в чем ценность вашей работы. Теоретическая — в систематизации подходов, практическая — в том, что результаты могут быть использованы руководством реального предприятия.

Хорошее заключение оставляет ощущение целостности и завершенности исследования. Работа написана. Теперь оформим источники, на которые мы опирались.

Глава 18. Оформление списка литературы и приложений

Дьявол кроется в деталях, и неправильное оформление этих разделов может испортить впечатление от отличной работы и создать проблемы при прохождении нормоконтроля.

Список литературы:

• Он должен быть оформлен строго по ГОСТу, который действует в вашем вузе. Уточните требования на кафедре.
• Включайте в него все источники, на которые вы ссылались в тексте.
• Покажите разнообразие источников: книги, научные статьи, интернет-ресурсы, отраслевые отчеты.

Приложения:

Это специальный раздел для материалов, которые слишком громоздки для основного текста, но важны для подтверждения ваших расчетов и выводов. Туда стоит выносить:

• Объемные таблицы с финансовыми расчетами.
• Подробные результаты PESTLE-анализа.
• Анкеты для опросов (если вы их проводили).
• Большие графики, схемы, диаграммы.

Каждое приложение должно иметь свой номер и заголовок, а в основном тексте работы на него должна быть ссылка (например, «Подробный расчет представлен в Приложении 1»).

Теперь ваша дипломная работа полностью готова. Остался последний рывок — подготовка к защите.

Глава 19. Подготовка к защите. Презентация и речь, которые впечатлят комиссию

Защита — это ваш шанс эффектно представить результаты многомесячного труда. Хорошая подготовка придаст вам уверенности и поможет донести главные идеи.

Структура презентации (оптимально 10-12 слайдов):

1. Титульный лист (тема, автор, руководитель).
2. Актуальность, цель и задачи работы.
3. Краткая характеристика объекта исследования (ООО «ИЛаДО»).
4. Ключевые выводы из анализа внутренней среды (главные сильные и слабые стороны).
5. Ключевые выводы из анализа внешней среды (основные возможности и угрозы).
6. Матрица SWOT-анализа (как итог всей аналитики).
7. Предлагаемая стратегия и ее цели.
8. Ключевые мероприятия по реализации стратегии.
9. Экономическая эффективность (основные показатели: срок окупаемости, NPV).
10. Основные выводы по работе.
11. Спасибо за внимание! / Готов ответить на вопросы.

План защитной речи (на 7-10 минут):

Ваша речь должна следовать логике презентации. Начните с приветствия комиссии, озвучьте актуальность и цель. Затем кратко изложите основные результаты анализа и представьте разработанную стратегию. Завершите речь главными выводами и благодарностью за внимание.

Будьте готовы к вопросам. Наиболее вероятные вопросы касаются выбора методов анализа, обоснования предложенных мероприятий и оценки экономических эффектов. Продумайте ответы на них заранее. Успешной защиты!