Разработка стратегии развития предприятия малого бизнеса (ресторана) в условиях современных экономических вызовов России (на примере ООО/ИП «Название»)

На российском рынке общественного питания, который с 2020 года демонстрирует ежегодный рост более чем на 20%, достигнув 5,3 трлн рублей по итогам 2024 года, конкуренция усиливается, а запросы потребителей постоянно меняются. Прогнозируемый рост отрасли на 18% в 2025 году является одновременно и возможностью, и вызовом для малого бизнеса. В этих динамичных условиях разработка эффективной стратегии развития становится не просто желательной, но жизненно необходимой для каждого предприятия, стремящегося к устойчивости и процветанию.
Настоящая дипломная работа посвящена исследованию и разработке комплексной стратегии развития предприятия малого бизнеса в ресторанной индустрии. Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью адаптации предприятий к быстро меняющейся внешней среде, характеризующейся экономическими колебаниями, усилением конкуренции, технологическими прорывами и изменяющимися потребительскими предпочтениями. В условиях, когда ключевая ставка Банка России, несмотря на недавнее снижение до 16,50% годовых (по состоянию на 26.10.2025), все еще остается высокой, а дефицит квалифицированных кадров становится одной из главных проблем для 79% организаций МСП, традиционные подходы к управлению перестают быть эффективными, что подчеркивает критическую важность обновления стратегических подходов.

Целью исследования является разработка научно обоснованной и практически применимой стратегии развития для конкретного предприятия малого бизнеса в ресторанном секторе (на примере ООО/ИП «Название»), способной обеспечить его долгосрочную конкурентоспособность и устойчивость в условиях современных российских реалий.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

• Раскрыть теоретические основы малого предпринимательства, стратегического управления и конкурентоспособности, с учетом специфики ресторанного бизнеса.
• Проанализировать актуальные проблемы и перспективы развития малого бизнеса в России на 2025 год.
• Осуществить комплексный анализ внутренней и внешней среды предприятия «Название» с применением современных аналитических инструментов.
• Сформулировать стратегические цели и выбрать базовую стратегию развития для исследуемого ресторана.
• Разработать инновационные подходы, маркетинговую стратегию и кадровую политику, интегрированные в общую стратегию развития.
• Оценить экономическую эффективность предложенных стратегических мероприятий и проанализировать сопутствующие риски.

Объектом исследования выступает предприятие малого бизнеса в сфере общественного питания – ресторан «Название». Предметом исследования являются процессы формирования и реализации стратегии развития данного предприятия.

Структура работы включает введение, три основные главы, заключение, список использованных источников и приложения. Каждая глава последовательно раскрывает теоретические аспекты, проводит аналитическую работу и предлагает практические решения, формируя целостную картину исследования.

Теоретические основы и сущность стратегического управления малым предпринимательством в ресторанной индустрии

Роль и значение малого предпринимательства в современной экономике России

Малое предпринимательство, часто именуемое малым бизнесом, не просто является частью экономики, но выступает ее живым, пульсирующим сердцем, обеспечивающим гибкость, инновационность и социальную стабильность. Это целенаправленная деятельность, осуществляемая физическим или юридическим лицом, сопряженная с высоким уровнем риска, но направленная на максимизацию прибыли через создание и реализацию товаров и услуг. В контексте современной России, где малый бизнес является неотъемлемым и объективно необходимым элементом развитой экономической системы, его роль трудно переоценить. Без динамично развивающегося сектора МСП экономика и общество не могут полноценно функционировать и эволюционировать.

Законодательные рамки, определяющие сущность малого предпринимательства в России, закреплены в Федеральном законе от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Этот закон является краеугольным камнем, устанавливающим критерии и условия для отнесения субъектов хозяйственной деятельности к категории МСП. К ним относятся зарегистрированные в соответствии с законодательством РФ хозяйственные общества, товарищества, партнерства, производственные и потребительские кооперативы, крестьянские (фермерские) хозяйства и индивидуальные предприниматели.

Ключевыми критериями, регламентирующими статус МСП, являются:

• Численность работников:
  • Микропредприятия: до 15 человек.
  • Малые предприятия: до 100 человек.
  • Средние предприятия: от 101 до 250 человек.
• Доля участия в уставном капитале: Суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов РФ, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не должна превышать 25%. Аналогичное ограничение (не более 25%) действует и для участия юридических лиц, не являющихся субъектами МСП.

Наиболее распространенными организационно-правовыми формами ведения малого бизнеса в России являются индивидуальный предприниматель (ИП) и общество с ограниченной ответственностью (ООО).

• Индивидуальный предприниматель (ИП) – это физическое лицо, ведущее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица. Простота регистрации, минимальная отчетность и возможность применения специальных налоговых режимов делают ИП привлекательным выбором для многих начинающих предпринимателей.
• Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – коммерческая организация, созданная одним или несколькими лицами, которые не несут ответственности по обязательствам организации, но имеют доли в её уставном капитале. Эта форма обеспечивает большую защиту личного имущества учредителей и подходит для проектов, требующих привлечения инвестиций или более сложной структуры управления.

Значение малого предпринимательства в экономике России можно рассматривать с различных точек зрения, каждая из которых подчеркивает его незаменимую роль:

• Экономическая точка зрения: Малый бизнес является важнейшим элементом национальной экономики, обеспечивая занятость миллионов граждан и формируя около 20% ВВП страны. Он способствует формированию сбалансированной рыночной конъюнктуры, благодаря своей гибкости и высокой адаптивности к экономическим изменениям. Это основа современной рыночной инфраструктуры, обеспечивающая конкурентную среду.
• Социальная точка зрения: Малые предприятия создают новые рабочие места, способствуют снижению безработицы, формируют средний класс и развивают предпринимательскую культуру. Они часто выступают драйверами развития местных сообществ.
• Инновационная точка зрения: Малый бизнес зачастую является источником инноваций, способным быстро тестировать новые идеи и технологии, что способствует ускорению структурной перестройки экономики.
• Стратегическая точка зрения: Эффективное развитие МСП способствует устойчивости экономики в целом, обеспечивая ее диверсификацию и снижая зависимость от крупных корпораций.

Несмотря на все преимущества, в России роль малого предпринимательства в экономике исторически ниже, чем в развитых странах, где до 60% валового внутреннего продукта обеспечивается малым бизнесом, а около 50% общей численности занятых работает на предприятиях этого сектора. Однако, в 2024 году в России насчитывалось около 5,5 млн малых и микропредприятий, в которых занято более 15 млн человек, что свидетельствует о его значительном вкладе. Наиболее распространенные сектора МСП в 2024 году включали торговлю (35%), строительство (15%), производственный сектор и переработку (10%), а также сферу услуг (HoReCa, логистика, IT) – 20%.

Актуальные проблемы и перспективы развития малого бизнеса в России (на 2025 год)

Современный ландшафт малого и среднего предпринимательства в России в 2025 году представляет собой сложную мозаику возможностей и вызовов. Несмотря на декларируемую государственную поддержку и общую динамику развития, МСБ сталкивается с рядом фундаментальных трудностей, которые требуют взвешенных стратегических решений.

Одной из наиболее острых проблем является снижение инвестиционной активности и финансовые трудности, усугубляемые ограниченным доступом к кредитным ресурсам. По состоянию на 26 октября 2025 года ключевая ставка Банка России была снижена до 16,50% годовых, но даже при этом уровне она остается достаточно высокой. По прогнозу ЦБ, средняя ключевая ставка в 2026 году составит 13–15% годовых, что указывает на продолжительный период жесткой денежно-кредитной политики. Это напрямую влияет на стоимость заемного финансирования: около 70% кредитов МСП привязаны к ключевой ставке. В декабре 2024 года средневзвешенные процентные ставки по краткосрочным кредитам (до 1 года) выросли до 24,21%, а по долгосрочным (свыше 1 года) — до 19,92%. Как следствие, в 2024 году количество заемщиков с просрочкой увеличилось на 54% по сравнению с 2023 годом, а объем просроченной задолженности в портфеле МСБ достиг 640 млрд рублей. Прогнозы «Эксперт РА» на 2025 год предвещают дальнейший рост доли просроченных долгов до 5% с 4,4% в предыдущем году. Это создает серьезные барьеры для развития и масштабирования бизнеса, заставляя предпринимателей искать альтернативные источники финансирования.

Второй, не менее критичной проблемой, является дефицит квалифицированных кадров и рост расходов на персонал. По данным на 2025 год, 79% организаций называют кадровый голод ключевым вызовом. Средняя заработная плата в секторе МСП выросла на 18%, а доля фонда оплаты труда (ФОТ) в выручке увеличилась с 12% до 15,6%, что значительно повышает нагрузку на предприятия. Стоимость привлечения новых сотрудников в 2025 году возросла на 10% по сравнению с 2024 годом. Эти тенденции заставляют предприятия не только пересматривать подходы к оплате труда, но и инвестировать в обучение, развитие корпоративной культуры и программы лояльности для сотрудников, ведь без квалифицированного персонала невозможно обеспечить качество услуг.

Третья проблема – регуляторная нагрузка и непредсказуемость проверочной деятельности. Несмотря на усилия по либерализации регулирования, малый бизнес по-прежнему сталкивается со сложностью бюрократических процедур, частыми изменениями законодательства и риском незапланированных проверок, что отвлекает ресурсы и создает атмосферу неопределенности.

Тем не менее, государство осознает значимость МСП и осуществляет ряд мер поддержки, направленных на смягчение этих трудностей и стимулирование роста. К таким мерам относятся:

• Специальные налоговые режимы: Упрощенная система налогообложения (УСН), патентная система налогообложения (ПСН) и налог на профессиональный доход (НПД) значительно снижают налоговую нагрузку и упрощают бухгалтерский учет для малых предприятий.
• Упрощение бухгалтерского учета: Множество льгот и упрощений в ведении бухгалтерского и налогового учета для субъектов МСП.
• Льготный порядок приватизации госимущества: Предоставление приоритетного права на выкуп арендуемого государственного и муниципального имущества.
• Участие в госзакупках: Установление квот для МСП на участие в государственных и муниципальных закупках, что открывает доступ к крупным контрактам.
• Льготное кредитование и гарантии: Различные государственные программы, направленные на субсидирование процентных ставок по кредитам и предоставление поручительств через Корпорацию МСП и региональные фонды поддержки.

Таким образом, несмотря на сложную экономическую конъюнктуру и ряд системных проблем, малый бизнес в России имеет перспективы для развития, опираясь на государственную поддержку и собственную гибкость. Успех в 2025 году будет зависеть от способности предприятий эффективно адаптироваться к изменениям, оптимизировать затраты, привлекать и удерживать таланты, а также использовать инновации для повышения конкурентоспособности.

Концепции стратегического управления и жизненного цикла организации

В современном динамичном мире, где изменения происходят с калейдоскопической скоростью, предприятиям малого бизнеса, особенно в такой чувствительной сфере, как ресторанный бизнес, жизненно необходимо обладать четким планом действий. Таким планом выступает стратегия – не просто набор целей, а комплексная маршрутная карта, программа развития, используемая управленцами для достижения долгосрочных целей организации. Стратегия, по сути, есть модель действий субъекта управления, необходимых для достижения поставленных целей по развитию объекта управления.

Стратегическое управление, в свою очередь, представляет собой отдельный вид менеджмента, фундаментом которого является человеческий ресурс – персонал. Он характеризуется высокой скоростью реакции на изменения запросов потребителей, быстрой адаптацией к меняющемуся рынку и способностью выделить компанию среди конкурентов. Как отмечал И. Ансофф, один из пионеров стратегического менеджмента, стратегическое управление – это деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации, а также с поддержанием взаимоотношений между организацией и её окружением. Главная задача стратегического управления – ориентировать производство на запросы потребителей, гибко реагировать и проводить своевременные организационные изменения, отвечающие вызовам внешней среды, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ и обеспечивает выживание организации в долгосрочной перспективе.

Понимание того, где находится предприятие на своем пути развития, является ключом к формулированию адекватной стратегии. Здесь на помощь приходит концепция жизненного цикла организации, которая описывает последовательность этапов развития компании с момента её основания до потенциального закрытия, проводя аналогию с биологическими объектами. Эта теория позволяет руководителям предвидеть возможные кризисы и своевременно принимать управленческие решения.

Наиболее глубокой и детальной является модель жизненного цикла организации, предложенная Ицхаком Адизесом. Она делит жизнь компании на десять этапов, каждый из которых характеризуется уникальными вызовами, управленческими задачами и потенциальными «болезнями». Эти этапы последовательно развиваются от рождения к расцвету, а затем, если не предпринимать корректирующие действия, к смерти.

Рассмотрим подробнее 10 этапов по Адизесу:

1. Ухаживание (Courtship): Стадия зарождения идеи. Предприниматель мечтает о проекте, но реального бизнеса еще нет. Главная задача – превратить мечту в конкретный план, создать команду и привлечь первые ресурсы. Риск: увязнуть в планировании, так и не начав реальную деятельность.
2. Младенчество (Infancy): Компания только начинает свою деятельность. Характеризуется неформальной структурой, хаотичным управлением, долгими рабочими днями и прямым контролем со стороны основателя. Главное – выжить и начать генерировать продажи. Риск: «смерть от голода» (недостаток денежных средств).
3. Давай-давай (Go-Go): Быстрый, экспоненциальный рост. Предприятие захватывает рынок, но часто теряет контроль над процессами. Основатель пытается управлять всем лично, что приводит к перегрузкам и конфликтам. Главное – делегировать полномочия, начать структурировать процессы. Риск: «ловушка основателя» – неспособность отказаться от контроля.
4. Юность (Adolescence): Компания осознает необходимость формализации и профессионализации. Начинается делегирование, появляются первые менеджеры. Возникает конфликт между старой, неформальной культурой и новой, более структурированной. Главное – создать эффективную организационную структуру и системы управления. Риск: «ранняя бюрократия» или «отказ от самостоятельности», когда новые менеджеры душат инициативу.
5. Расцвет (Prime): Золотой век компании. Достигнут баланс между гибкостью и контролем, эффективностью и инновациями. Предприятие имеет четкую миссию, сильную культуру, лояльных клиентов и стабильные финансовые показатели. Главное – поддерживать этот баланс и избегать самодовольства. Риск: переход к следующей стадии.
6. Стабильность/Поздний Расцвет (Stability/Late Prime): Рост замедляется, компания становится более консервативной. Акцент смещается на сохранение достигнутого, а не на инновации. Бюрократия начинает проявляться, но еще не доминирует. Главное – искать новые источники роста и избегать самоуспокоенности. Риск: упустить новые рыночные возможности.
7. Аристократия (Aristocracy): Компания богата, но утратила прежний драйв. Акцент на внешний вид, статус, традиции, а не на результат. Деньги тратятся на «красивую жизнь» (корпоративные мероприятия, престижные офисы), инновации замедлены. Главное – вновь сосредоточиться на клиентах и инновациях. Риск: потеря связи с реальностью рынка.
8. Охота на ведьм/Ранняя Бюрократия (Witch Hunt/Early Bureaucracy): Внутренние конфликты обостряются. Вместо решения проблем ищут виноватых. Бюрократия усиливается, правила важнее результатов. Главное – пересмотреть организационную культуру и системы мотивации. Риск: бегство талантов.
9. Бюрократия (Bureaucracy): Компания полностью утратила гибкость. Решения принимаются медленно, структура запутана. Главная цель – соблюдение правил и процедур, а не удовлетворение клиентов. Доходность падает, инновации отсутствуют. Риск: полный упадок.
10. Смерть (Death): Компания теряет способность поддерживать деятельность, прекращает существование.

Для малого бизнеса понимание этих этапов критически важно. Например, ресторан на стадии «Младенчества» должен сосредоточиться на привлечении первых клиентов и выживании, тогда как заведение на стадии «Давай-давай» – на систематизации процессов и делегировании. Игнорирование этих стадий и характерных для них «болезней» может привести к стагнации или даже банкротству. Осознание своего текущего положения в жизненном цикле позволяет точно определить, какие задачи требуют первоочередного внимания, а от каких управленческих ошибок следует воздержаться, чтобы избежать преждевременного упадка.

Таким образом, стратегическое управление, подкрепленное глубоким пониманием жизненного цикла организации, становится мощным инструментом для малого предприятия, позволяющим не только реагировать на вызовы, но и активно формировать свое будущее, поддерживая баланс между стабильностью и необходимостью постоянных изменений.

Конкурентоспособность и принципы устойчивого развития малого предприятия

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющихся потребительских предпочтений, особенно ярко проявляющихся в ресторанной индустрии, вопрос конкурентоспособности становится краеугольным камнем для выживания и успешного развития любого малого предприятия. Конкурентоспособность – это ключевая экономическая категория, которая представляет собой способность предприятия создавать и реализовывать товары или услуги, которые по своим характеристикам (цена, качество, уникальность, сервис) превосходят предложения конкурентов и в конечном итоге удовлетворяют потребности потребителей лучше, чем альтернативные варианты. Это не только способность выстоять в борьбе на рынке, но и возможность получать устойчивую прибыль и расширять свою долю.

Для малого бизнеса факторы конкурентоспособности имеют свои особенности:

• Гибкость и адаптивность: Малые предприятия часто более гибки в принятии решений и быстрее адаптируются к изменениям рынка, новым трендам и запросам клиентов.
• Индивидуальный подход: Возможность предложить персонализированный сервис и уникальные продукты, недоступные крупным сетевым игрокам.
• Локализация: Сильная связь с местным сообществом, понимание специфических потребностей локального рынка.
• Инновационность: Быстрое внедрение новых технологий и идей, позволяющее занять ниши или создать уникальные предложения.
• Эффективность управления: Более короткие цепочки принятия решений и прямой контроль над процессами.

Однако, в долгосрочной перспективе одной лишь конкурентоспособности недостаточно. Предприятию необходимо стремиться к устойчивому развитию – стратегическому подходу, направленному на обеспечение долгосрочного экономического роста при минимизации негативного воздействия на окружающую среду и общественные интересы. Это позволяет не только повысить конкурентоспособность на рынке, но и создать прочный фундамент для будущего.

Принципы устойчивого развития для малого предприятия, особенно в сфере HoReCa, охватывают три ключевых аспекта:

1. Экологическая ответственность:

• Снижение углеродного следа: Использование энергоэффективного оборудования, переход на возобновляемые источники энергии (где это возможно), оптимизация логистики для сокращения выбросов.
• Рациональное использование ресурсов: Сокращение потребления воды и электроэнергии, минимизация пищевых отходов (например, через оптимизацию меню, использование остатков для других блюд или компостирование), использование многоразовой упаковки.
• Применение экологически чистых материалов: Использование биоразлагаемой посуды, эко-упаковки, моющих средств на натуральной основе.
• Закупка у местных поставщиков: Снижение транспортных издержек и поддержка местной экономики.

2. Экономическая устойчивость:

• Инновации: Постоянный поиск и внедрение новых продуктов, услуг, технологий для поддержания конкурентного преимущества. В ресторанном бизнесе это может быть разработка уникальных блюд, внедрение систем автоматизации, использование цифровых меню.
• Повышение производительности: Оптимизация рабочих процессов, обучение персонала, внедрение стандартов обслуживания для увеличения эффективности.
• Оптимизация процессов: Снижение операционных издержек без ущерба для качества, эффективное управление запасами, автоматизация рутинных операций.
• Диверсификация: Расширение спектра услуг (доставка, кейтеринг, кулинарные мастер-классы) для снижения зависимости от одного источника дохода.

3. Социальная ответственность:

• Взаимодействие с местным сообществом: Поддержка местных инициатив, участие в благотворительных акциях, проведение мероприятий для жителей района.
• Создание рабочих мест: Предоставление стабильной занятости, развитие и обучение персонала, создание благоприятных условий труда.
• Справедливые условия труда: Обеспечение достойной заработной платы, соблюдение трудового законодательства, предоставление социальных гарантий, создание инклюзивной рабочей среды.
• Безопасность и качество продукции: Строгое соблюдение санитарных норм, контроль качества ингредиентов, прозрачность в вопросах происхождения продуктов.

Интеграция этих принципов в стратегию развития малого предприятия позволяет не только добиться краткосрочных успехов, но и построить устойчивый бизнес, который будет востребован потребителями, привлекателен для сотрудников и партнеров, а также ответственен перед обществом и окружающей средой. В конечном итоге, именно такой подход обеспечивает долгосрочное процветание в условиях современных экономических вызовов. Как же ресторан «Название» может реализовать эти принципы на практике, чтобы максимизировать свои конкурентные преимущества?

Анализ внутренней и внешней среды предприятия общественного питания (на примере ресторана «Название»)

Общая характеристика и организационно-экономический анализ предприятия

Ресторан «Название» представляет собой классическое предприятие общественного питания, ориентированное на сегмент casual dining. Основанный [указать год основания], ресторан зарекомендовал себя как [описать позиционирование, например, «уютное место с авторской кухней» или «демократичное заведение с фокусом на традиционные блюда»]. Его миссия заключается в предоставлении гостям не просто высококачественной еды, но и уникального гастрономического опыта, создавая атмосферу тепла, гостеприимства и комфорта, стимулирующую повторные визиты и формирование лояльного сообщества.

Организационная структура ресторана «Название» является типичной для малого бизнеса в сфере HoReCa. Она иерархична, но достаточно гибка.

Таблица 1: Организационная структура ресторана «Название»

Уровень управления	Должность	Функциональные обязанности
Высший менеджмент	Директор/Управляющий	Общее стратегическое планирование, управление персоналом, финансовый контроль, маркетинг, взаимодействие с поставщиками и контролирующими органами
Средний менеджмент	Шеф-повар	Разработка меню, контроль качества блюд, управление командой кухни, контроль закупок продуктов
	Менеджер зала	Управление персоналом зала, контроль качества обслуживания, работа с гостями, решение конфликтных ситуаций, контроль чистоты и порядка
Операционный персонал	Повара, су-шефы	Приготовление блюд, соблюдение технологий и стандартов
	Официанты, бармены	Обслуживание гостей, прием заказов, подача блюд и напитков, расчет, поддержание чистоты в зале
	Хостес	Встреча и рассадка гостей, управление бронированиями
	Посудомойщики, уборщики	Поддержание чистоты и гигиены в ресторане

Основные экономические показатели ресторана «Название» за последний отчетный период [указать период, например, 2024 год] демонстрируют [описать общую динамику: стабильность, рост, снижение].

Таблица 2: Основные экономические показатели ресторана «Название» (2024 год)

Показатель	Значение	Динамика к предыдущему году (2023 г.)
Выручка	[Значение, млн руб.]	[Рост/Снижение, %]
Себестоимость продаж	[Значение, млн руб.]	[Рост/Снижение, %]
Валовая прибыль	[Значение, млн руб.]	[Рост/Снижение, %]
Коммерческие расходы	[Значение, млн руб.]	[Рост/Снижение, %]
Управленческие расходы	[Значение, млн руб.]	[Рост/Снижение, %]
Чистая прибыль	[Значение, млн руб.]	[Рост/Снижение, %]
Средний чек	[Значение, руб.]	[Рост/Снижение, %]
Рентабельность продаж (чистая)	[Значение, %]	[Изменение, п.п.]
Коэффициент оборачиваемости запасов	[Значение, раз]	[Изменение]

Примечание: Данные являются гипотетическими для иллюстрации и должны быть заменены реальными показателями ООО/ИП «Название».

Анализ этих показателей позволяет сделать следующие выводы: [например, «выручка показывает стабильный рост, однако увеличение себестоимости и управленческих расходов оказывает давление на чистую прибыль», или «несмотря на рост среднего чека, рентабельность снижается из-за роста ФОТ и арендных платежей»].

Цели предприятия «Название» на ближайший период [указать период] включают:

• Увеличение клиентской базы на [X]% за счет [указать мероприятия].
• Повышение среднего чека на [Y]% путем [указать мероприятия, например, «оптимизации меню и внедрения сезонных предложений»].
• Увеличение рентабельности продаж на [Z]% за счет [указать мероприятия, например, «контроля издержек и повышения производительности»].
• Формирование сильной команды и снижение текучести кадров.

В целом, ресторан «Название» демонстрирует [описать общее состояние: «положительную динамику, но сталкивается с вызовами, типичными для малого бизнеса в текущих экономических условиях», или «стабильное положение, но нуждается в обновлении стратегии для дальнейшего роста»].

Анализ внешней среды функционирования ресторана

Понимание внешней среды, в которой функционирует ресторан «Название», является критически важным для разработки адекватной стратегии. Внешняя среда формируется факторами, которые предприятие не может контролировать напрямую, но должно учитывать в своей деятельности. Для комплексного анализа используются такие методы, как PESTEL-анализ (для макроокружения) и модель пяти сил Портера (для отраслевой конкуренции).

PESTEL-анализ макроокружения ресторана «Название»

PESTEL-анализ позволяет оценить политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы, влияющие на бизнес.

Таблица 3: PESTEL-анализ для ресторана «Название»

Фактор	Влияние на ресторан «Название» (2025 г.)
Pолитические	Возможности: Государственная поддержка МСП (льготы, субсидии, упрощенные режимы), программы развития туризма. Угрозы: Изменения в законодательстве (санитарные нормы, трудовое право), усиление регуляторной нагрузки.
Eкономические	Возможности: Рост оборота рынка общепита (прогноз +18% на 2025 г.), увеличение расходов россиян на питание вне дома (до 6,8% в 2024 г.). Угрозы: Высокая ключевая ставка ЦБ РФ (16,5% на 26.10.2025), удорожание кредитов, инфляция, снижение покупательной способности населения, рост просроченных долгов МСП (прогноз до 5%).
Sоциальные	Возможности: Изменение пищевых привычек (рост спроса на быстрые перекусы, здоровое питание), популяризация внутреннего туризма, рост доли молодых потребителей. Угрозы: Дефицит квалифицированных кадров (79% МСП), рост расходов на персонал (ФОТ +18% в 2025 г.), изменение потребительских предпочтений.
Tехнологические	Возможности: Активное развитие инноваций (цифровые меню, онлайн-заказы, автоматизация кухни, IoT), сервисы доставки еды. Угрозы: Необходимость значительных инвестиций в технологии, быстрая устареваемость оборудования, киберриски.
Eкологические	Возможности: Рост спроса на экологически чистые продукты, концепции «зеленых» ресторанов, формирование позитивного имиджа. Угрозы: Усиление экологических норм, необходимость утилизации отходов, увеличение затрат на «зеленые» инициативы.
Lегальные	Возможности: Стабильность в регулировании отдельных аспектов (ФЗ № 209-ФЗ). Угрозы: Изменения в налоговом законодательстве, ужесточение требований к лицензированию, авторским правам (музыка в заведении).

Анализ пяти сил Портера для отраслевой конкуренции

Модель пяти сил Портера помогает оценить интенсивность конкуренции и привлекательность отрасли.

1. Угроза появления новых конкурентов (низкая/средняя):
   • Барьеры входа: В целом, невысокие для малого формата (кафе, бистро), но значительные для полносервисных ресторанов (инвестиции в оборудование, персонал, репутация). Рынок демонстрирует рост числа заведений (с 198 тыс. в 2020 г. до 249 тыс. в 2024 г.).
   • Актуальные тренды: Рост числа заведений быстрого питания (84,9 тыс.) и Grab&Go/кофеен (47,9 тыс.) указывает на легкость входа в эти сегменты.
   • Вывод: Для ресторана полного обслуживания угроза появления прямых конкурентов умеренная, но высока для сегментов быстрого обслуживания.
2. Рыночная власть поставщиков (средняя/высокая):
   • Угрозы: Рост цен на продукты и сырье (инфляция), ограниченный выбор уникальных поставщиков, зависимость от логистических цепочек.
   • Актуальные тренды: Санкционная политика и колебания валютных курсов могут влиять на доступность импортных продуктов.
   • Вывод: Ресторан может столкнуться с необходимостью поиска альтернативных поставщиков или переговоров о ценах.
3. Рыночная власть покупателей (высокая):
   • Угрозы: Высокая чувствительность к ценам, обилие выбора (малые сети 81,7%, крупные – 9,2%), легкая смена заведения, требования к качеству, сервису и уникальности.
   • Актуальные тренды: Увеличение доли расходов на питание вне дома, но при этом рост среднего чека на фоне роста себестоимости заставляет потребителя быть более избирательным. Развитие сервисов доставки расширяет выбор.
   • Вывод: Ресторан должен постоянно доказывать свою ценность и превосходить ожидания, чтобы удержать клиентов.
4. Угроза появления товаров-заменителей (высокая):
   • Угрозы: Домашняя еда, готовые блюда из супермаркетов, фастфуд, доставка еды из других заведений, кофейни, кулинарии, столовые.
   • Актуальные тренды: Слияние ритейла и общепита, когда крупные супермаркеты предлагают готовые блюда, создает прямую конкуренцию. Рост популярности Grab&Go.
   • Вывод: Ресторан должен предлагать уникальный опыт, который невозможно получить дома или в других форматах.
5. Интенсивность конкуренции между существующими конкурентами (высокая):
   • Угрозы: Высокая фрагментация рынка (множество малых сетей), наличие убыточных заведений, что усиливает ценовую конкуренцию.
   • Актуальные тренды: Рост количества заведений, особенно в популярных сегментах, постоянное появление новых концепций.
   • Вывод: Ресторан «Название» функционирует в условиях ожесточенной конкуренции, требующей постоянного поиска уникальных преимуществ и дифференциации.

Общие выводы по внешней среде: Ресторан «Название» находится в динамичной, но сложной внешней среде. С одной стороны, рынок общественного питания растет, и государство поддерживает МСП. С другой стороны, высоки финансовые риски, кадровый дефицит, а конкуренция со стороны как традиционных, так и новых форматов очень высока. Эти факторы создают как значительные возможности для роста и развития (например, через инновации и адаптацию к новым трендам), так и серьезные угрозы (финансовая нестабильность, потеря доли рынка). Стратегия ресторана должна быть направлена на капитализацию возможностей и минимизацию угроз.

Анализ внутренней среды предприятия и его стратегического потенциала

Анализ внутренней среды позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, его уникальные компетенции и потенциал для развития. Для этого используются такие инструменты, как SWOT-анализ (в части сильных и слабых сторон) и SNW-анализ, а также функциональный анализ по ключевым сферам деятельности.

Функциональный анализ внутренней среды ресторана «Название»

1. Персонал:

• Сильные стороны: [Например, «Костя�� опытных сотрудников (шеф-повар, менеджер зала) со стажем работы более 3-х лет», «Высокая клиентоориентированность официантов», «Низкая текучесть среди ключевого персонала».]
• Слабые стороны: [Например, «Дефицит квалифицированных поваров и линейного персонала», «Недостаточное инвестирование в обучение и развитие сотрудников», «Высокая нагрузка на персонал из-за нехватки кадров», «Неконкурентная зарплата для новых сотрудников в условиях роста ФОТ по отрасли».]
• Вывод: Высокий потенциал лояльности, но риски из-за дефицита и недостаточного обучения.

2. Управление:

• Сильные стороны: [Например, «Четкая организационная структура», «Эффективная система контроля качества блюд», «Оперативное принятие решений управляющим».]
• Слабые стороны: [Например, «Недостаток стратегического планирования на долгосрочную перспективу», «Отсутствие формализованных KPI для оценки эффективности персонала», «Ограниченный опыт в инновационном менеджменте».]
• Вывод: Хорошая операционная эффективность, но потребность в усилении стратегической функции.

3. Производство (Кухня и бар):

• Сильные стороны: [Например, «Высокое качество используемых продуктов», «Уникальное авторское меню от шеф-повара», «Современное кухонное оборудование (перечислить при наличии)», «Строгое соблюдение санитарных норм».]
• Слабые стороны: [Например, «Недостаточная автоматизация некоторых процессов (например, закупок, инвентаризации)», «Ограниченная пропускная способность кухни в часы пик», «Высокая себестоимость некоторых позиций меню».]
• Вывод: Высокое качество продукта, но потребность в оптимизации и автоматизации.

4. Финансы:

• Сильные стороны: [Например, «Стабильный денежный поток», «Низкий уровень задолженности», «Наличие небольшого резервного фонда».]
• Слабые стороны: [Например, «Высокая доля операционных расходов (аренда, ФОТ)», «Ограниченные возможности для привлечения долгосрочного финансирования из-за высокой ключевой ставки», «Низкая рентабельность некоторых позиций меню».]
• Вывод: Умеренная финансовая стабильность, но чувствительность к росту издержек и потребность в оптимизации структуры затрат.

5. Маркетинг:

• Сильные стороны: [Например, «Узнаваемость бренда в локальном районе», «Наличие активных страниц в социальных сетях», «Положительные отзывы на агрегаторах».]
• Слабые стороны: [Например, «Отсутствие комплексной digital-стратегии (таргетированная реклама, SEO)», «Недостаточное использование CRM-системы для работы с постоянными гостями», «Ограниченный бюджет на продвижение».]
• Вывод: Наличие базовых маркетинговых активностей, но потенциал для значительного усиления.

6. Организационная культура:

• Сильные стороны: [Например, «Дружелюбная атмосфера в коллективе», «Ориентация на гостя», «Высокий уровень взаимопомощи».]
• Слабые стороны: [Например, «Недостаточная формализация ценностей и стандартов», «Сопротивление изменениям со стороны части персонала», «Слабо развитая система мотивации, кроме материальной».]
• Вывод: Позитивная база, но потребность в развитии и формализации.

SWOT-анализ и SNW-анализ стратегического потенциала

На основе вышеизложенного функционального анализа, а также с учетом анализа внешней среды, формируется обобщенный SWOT-анализ, который выявляет сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Параллельно с ним, SNW-анализ фокусируется на сильных (S), нейтральных (N) и слабых (W) позициях предприятия по сравнению с конкурентами.

Таблица 4: SWOT-анализ ресторана «Название»

Факторы	Внутренняя среда	Внешняя среда
Strengths (Сильные стороны)	— Уникальное авторское меню — Высокое качество продуктов — Опытный ключевой персонал — Положительная репутация и отзывы	(Применимы для внутренних факторов)
Weaknesses (Слабые стороны)	— Дефицит квалифицированных кадров — Недостаточная автоматизация процессов — Ограниченный маркетинговый бюджет — Отсутствие долгосрочной стратегической инициативы — Высокая зависимость от операционных расходов	(Применимы для внутренних факторов)
Opportunities (Возможности)	(Применимы для внешних факторов)	— Рост рынка общепита (+18% прогноз 2025) — Развитие сервисов доставки — Популяризация внутреннего туризма — Государственная поддержка МСП — Внедрение новых технологий в HoReCa
Threats (Угрозы)	(Применимы для внешних факторов)	— Высокая ключевая ставка ЦБ (16,5%) — Дефицит квалифицированных кадров — Рост себестоимости и ФОТ — Усиление конкуренции (фастфуд, Grab&Go) — Рост просроченных долгов МСП

Таблица 5: SNW-анализ для ресторана «Название» (в сравнении с основными конкурентами)

Сфера анализа	Strong (Сильные позиции)	Neutral (Нейтральные позиции)	Weak (Слабые позиции)
Меню и кухня	Авторские блюда, качество ингредиентов	Широта ассортимента	Скорость приготовления некоторых блюд
Сервис	Клиентоориентированность, атмосфера	Скорость обслуживания в пиковые часы
Локация	Хорошая проходимость	Доступность парковки
Финансы	Стабильный денежный поток		Зависимость от операционных расходов, доступ к кредитам
Маркетинг	Узнаваемость в районе, SMM-активность		Отсутствие комплексной digital-стратегии, CRM
Технологии		Базовое оборудование	Низкий уровень автоматизации, нет цифрового меню
Персонал	Опытный костяк		Дефицит кадров, текучесть линейного персонала

Комплексный стратегический потенциал:
Ресторан «Название» обладает значительным стратегическим потенциалом, опирающимся на сильное уникальное предложение (авторская кухня, качество, атмосфера) и лояльную аудиторию. Однако, этот потенциал сдерживается рядом внутренних слабостей, таких как кадровый дефицит и недостаточная технологическая оснащенность, а также внешними угрозами, связанными с экономическими условиями и высокой конкуренцией. Для успешного развития критически важно будет использовать возможности рынка (рост общепита, инновации) для преодоления слабых сторон и минимизации угроз, делая акцент на инвестиции в персонал и технологии.

Разработка и экономическое обоснование стратегии развития ресторана

Определение стратегических целей и выбор базовой стратегии развития

Разработка эффективной стратегии для ресторана «Название» начинается с четкого определения стратегических целей, которые должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART-критерии). Эти цели призваны преодолеть выявленные слабости и угрозы, используя сильные стороны и возможности.

Долгосрочные стратегические цели (на 3-5 лет):

1. Увеличение доли рынка: Достижение [X]% доли рынка в сегменте casual dining в [город/район] к концу 2028 года за счет расширения географического присутствия (открытие 1-2 новых точек) или значительного увеличения клиентской базы в текущей локации.
2. Повышение рентабельности: Увеличение чистой рентабельности продаж до [Y]% к концу 2027 года путем оптимизации операционных издержек, повышения производительности и внедрения инновационных технологий.
3. Формирование бренда-работодателя: Стать одним из наиболее привлекательных работодателей в ресторанной индустрии региона к концу 2028 года, снизив текучесть кадров среди линейного персонала на [Z]% и увеличив уровень удовлетворенности сотрудников на [A]%.
4. Лидерство в инновациях: Внедрение не менее 3-х передовых технологических решений в операционные и маркетинговые процессы к концу 2026 года, обеспечивающих уникальный клиентский опыт и повышение эффективности.

Краткосрочные стратегические цели (на 1 год):

1. Увеличение выручки: Рост выручки на [15-20]% в 2026 году за счет увеличения среднего чека и числа постоянных гостей.
2. Оптимизация затрат: Снижение себестоимости продукции на [5]% за счет оптимизации закупок и сокращения пищевых отходов.
3. Автоматизация: Внедрение системы автоматизации складского учета и цифрового меню к середине 2026 года.
4. Развитие персонала: Запуск программы обучения и мотивации персонала, включающей регулярные тренинги и систему бонусных поощрений, к началу 2026 года.

Выбор базовой стратегии развития

Для выбора базовой стратегии рассмотрим две классические матрицы: матрицу Ансоффа (Ansoff Matrix) для определения направлений роста и матрицу БКГ (Boston Consulting Group Matrix) для оценки портфеля продуктов/услуг.

1. Матрица Ансоффа (Матрица «Продукт-Рынок»):

	Существующий рынок	Новый рынок
Существующий продукт	1. Проникновение на рынок: Увеличение частоты посещений текущими клиентами, привлечение клиентов конкурентов. Для «Название» – усиление маркетинга, программы лояльности.	2. Развитие рынка: Выход на новые сегменты клиентов (например, бизнес-ланчи для офисов, кейтеринг для мероприятий), открытие новых точек.
Новый продукт	3. Развитие продукта: Обновление меню, введение сезонных предложений, запуск новых форматов (например, кулинарные мастер-классы, продажа полуфабрикатов).	4. Диверсификация: Выход в смежные отрасли (например, производство соусов, открытие кондитерской), создание принципиально новых концепций.

Учитывая текущее положение ресторана «Название», его сильные стороны (уникальное меню, качество) и внешние возможности (рост рынка, развитие доставки), наиболее релевантными базовыми стратегиями будут:

• Стратегия проникновения на рынок: Укрепление позиций на текущем рынке за счет повышения лояльности существующих клиентов и привлечения новых в пределах текущей локации. Это включает усиление digital-маркетинга, улучшение сервиса, персонализацию предложений.
• Стратегия развития продукта: Внедрение новых позиций в меню, сезонных предложений, расширение ассортимента напитков, возможно, запуск собственной линейки продукции (десерты, выпечка).
• Стратегия развития рынка: Рассмотрение возможности выхода на новые целевые группы (например, через специализированные мероприятия, кейтеринг) или открытие второго заведения в перспективном районе, если позволяет финансовая база.

2. Матрица БКГ (для портфеля блюд/услуг):

Хотя матрица БКГ чаще применяется для крупных корпораций с широким продуктовым портфелем, ее принципы можно адаптировать для анализа меню ресторана.

• «Звезды»: Блюда-хиты, которые приносят высокий доход и имеют высокий потенциал роста (например, авторские блюда шеф-повара, уникальные десерты). В них стоит инвестировать.
• «Дойные коровы»: Блюда, которые стабильно приносят доход, но имеют низкий потенциал роста (например, классические, всегда востребованные позиции). Они генерируют прибыль для инвестиций в «звезды» и «трудных детей».
• «Трудные дети» («Знаки вопроса»): Новые, экспериментальные блюда с потенциалом, но пока не приносящие стабильного дохода. Требуют инвестиций и оценки перспектив.
• «Собаки»: Непопулярные блюда, приносящие минимальный доход или убытки. От них следует отказаться.

Применение матрицы БКГ позволит «Названию» оптимизировать меню, сосредоточившись на наиболее прибыльных и перспективных позициях, а также выявить и исключить убыточные.

Вывод по выбору базовой стратегии:
Для ресторана «Название» целесообразно выбрать комбинированную стратегию роста, акцентируя внимание на стратегии развития продукта и стратегии проникновения на рынок, с осторожным подходом к стратегии развития рынка. Это позволит максимально использовать сильные стороны (уникальное меню, качество) и возможности (рост рынка), одновременно минимизируя риски, связанные с внешней средой. При этом, необходимо сфокусироваться на оптимизации текущего бизнеса через инновации и эффективную кадровую политику, прежде чем переходить к агрессивному расширению.

Инновационные подходы в стратегии развития ресторанного бизнеса

В условиях, когда российский рынок общественного питания демонстрирует устойчивый рост, а конкуренция становится всё более ожесточенной, внедрение инноваций перестает быть роскошью и превращается в ключевой фактор выживания и успешного развития. Для ресторана «Название» инновационные подходы должны стать неотъемлемой частью стратегии, направленной на повышение эффективности, улучшение клиентского опыта и формирование конкурентных преимуществ. Инновации в ресторанном бизнесе охватывают как внедрение современных технологий на кухне, так и разработку программ для эффективного взаимодействия с клиентами.

Рассмотрим детально, какие инновационные подходы могут быть внедрены:

1. Цифровые меню и системы самообслуживания:

• Описание: Интерактивные меню на планшетах, QR-коды для доступа к меню через смартфон, киоски самообслуживания. Гости могут самостоятельно формировать заказ, видеть его окончательную сумму, информацию об ингредиентах и даже подсчитывать калорийность блюд.
• Выгоды для «Название»: Ускорение процесса заказа, снижение нагрузки на персонал, минимизация ошибок, персонализация предложений (например, рекомендации на основе предыдущих заказов), сбор данных о предпочтениях клиентов. Улучшает общее впечатление посетителей и повышает их лояльность.
• Пример реализации: Внедрение планшетов на столах или QR-кодов с интерактивным меню на каждом столе.

2. Автоматизация закупок и складского учета (Интеграция с IoT):

• Описание: Использование специализированного программного обеспечения, интегрированного с системой управления запасами и поставщиками. Сенсоры Интернета вещей (IoT) могут отслеживать уровень запасов определенных продуктов, температуру хранения, а также автоматически генерировать заказы поставщикам при достижении критического уровня.
• Выгоды для «Название»: Снижение операционных издержек, минимизация пищевых отходов (за счет точного учета и прогнозирования), оптимизация складских запасов, сокращение времени на инвентаризацию. Повышение эффективности, скорости и качества обслуживания. Улучшает контроль за соблюдением стандартов пищевой безопасности.
• Пример реализации: Внедрение специализированной ERP-системы для HoReCa с модулем управления закупками и складским учетом.

3. Бесконтактные платежи и умные системы оплаты:

• Описание: Внедрение различных форм бесконтактной оплаты (NFC-технологии, QR-платежи, оплата через мобильные приложения). Развитие систем, позволяющих гостям оплачивать счет без взаимодействия с официантом.
• Выгоды для «Название»: Удобство для клиентов, ускорение процесса оплаты, повышение безопасности транзакций, снижение рисков ошибок.
• Пример реализации: Подключение к сервисам быстрых платежей, установка терминалов с поддержкой NFC, внедрение оплаты по QR-коду на столиках.

4. Оптимизация кухонных процессов (частичная роботизация):

• Описание: Хотя полные роботизированные кухни могут быть слишком затратными для малого бизнеса, возможна частичная автоматизация: роботы-бариста, автоматизированные системы для приготовления салатов или порционирования ингредиентов, умные печи с программным управлением.
• Выгоды для «Название»: Повышение скорости приготовления, стандартизация качества, снижение зависимости от дефицитных кадров, оптимизация затрат на оплату труда (в долгосрочной перспективе).
• Пример реализации: Внедрение умной кофемашины с возможностью программирования рецептов, что позволит снизить зависимость от постоянного присутствия бариста высокой квалификации.

5. Персонализация и удержание клиентов через технологии:

• Описание: Использование CRM-систем для сбора и анализа данных о предпочтениях постоянных гостей (которые, как известно, могут обеспечить ресторану до 80% прибыли). Создание персонализированных предложений, рассылок, бонусов.
• Выгоды для «Название»: Повышение лояльности клиентов, стимулирование повторных визитов, увеличение среднего чека, улучшение репутации.
• Пример реализации: Внедрение CRM-системы с модулем лояльности, предлагающим бонусы за количество посещений или за заказы определенных блюд.

6. Аналитика больших данных (Big Data) и искусственный интеллект (ИИ):

• Описание: Анализ данных о продажах, предпочтениях клиентов, загруженности заведения, эффективности маркетинговых кампаний. ИИ может помочь прогнозировать спрос, оптимизировать закупки, формировать динамические ценовые предложения.
• Выгоды для «Название»: Принятие более обоснованных управленческих решений, сокращение издержек, увеличение прибыли.
• Пример реализации: Использование BI-инструментов, интегрированных с POS-системой, для визуализации и анализа ключевых показателей.

Внедрение этих инноваций требует инвестиций и четкого планирования, но в конечном итоге позволит ресторану «Название» не только выделиться на фоне конкурентов, но и значительно повысить свою операционную эффективность и привлекательность для современного потребителя.

Маркетинговая стратегия и кадровая политика для устойчивого развития

В условиях высококонкурентного рынка общественного питания и острого кадрового дефицита, формирование комплексной маркетинговой стратегии и эффективной кадровой политики становится фундаментом устойчивого развития ресторана «Название». Эти два направления, хотя и кажутся разными, тесно взаимосвязаны: сильный бренд привлекает не только клиентов, но и талантливых сотрудников, а высококвалифицированный персонал обеспечивает безупречный сервис, который является мощным маркетинговым инструментом.

Маркетинговая стратегия: привлечение и удержание клиентов

Маркетинговая стратегия ресторана «Название» должна быть ориентирована на создание уникальной ценности для потребителя и поддержание долгосрочных отношений.

1. Digital-маркетинг: В современном мире онлайн-присутствие – это не опция, а необходимость.

• SEO-оптимизация: Оптимизация сайта и онлайн-профилей (например, на картах Google/Яндекс, агрегаторах типа TripAdvisor, 2GIS) для повышения их видимости в поисковых системах по ключевым запросам (например, «ресторан [кухня] [район]»).
• Контекстная и таргетированная реклама: Запуск рекламных кампаний в поисковых системах и социальных сетях (ВКонтакте, Одноклассники, Telegram) с точным таргетингом по географии, интересам и демографии потенциальных клиентов.
• Контент-маркетинг: Регулярная публикация высококачественного контента в социальных сетях: фотографии блюд, «закулисные» истории о кухне, интервью с шеф-поваром, информация о сезонных предложениях, видео-рецепты. Это формирует сообщество вокруг бренда.
• Партнерства с блогерами и инфлюенсерами: Сотрудничество с локальными гастрономическими блогерами и микроинфлюенсерами для обзоров и рекомендаций.

2. CRM-системы и программы лояльности: Постоянные гости могут обеспечить ресторану до 80% прибыли, поэтому их удержание – приоритет.

• Внедрение CRM-системы: Для сбора и анализа данных о клиентах: частота посещений, любимые блюда, дни рождения, особые предпочтения.
• Персонализированные предложения: На основе данных CRM, отправка индивидуальных предложений, скидок, поздравлений с днем рождения.
• Многоуровневая программа лояльности: Накопительные баллы, скидки, привилегии (например, ранний доступ к новым блюдам, приглашения на дегустации) для постоянных клиентов.
• Обратная связь: Активное использование CRM для сбора отзывов и оперативного реагирования на замечания.

3. Оффлайн-маркетинг и событийный маркетинг:

• Событийный маркетинг: Проведение тематических вечеров, дегустаций, мастер-классов по кулинарии, винных вечеров, живой музыки. Это создает повод для посещения и уникальный опыт.
• Партнерства с местными организациями: Сотрудничество с театрами, музеями, гостиницами, бизнес-центрами для совместных акций и кросс-продвижения.
• Участие в городских мероприятиях: Фуд-фестивали, ярмарки, что повышает узнаваемость и привлекает новую аудиторию.

4. Развитие сервисов доставки: С учетом трендов рынка, интеграция с популярными агрегаторами доставки (Яндекс.Еда, Delivery Club) и, возможно, запуск собственной службы доставки для сокращения комиссий и повышения контроля качества.

Кадровая политика: привлечение и удержание квалифицированного персонала в условиях дефицита 2025 года

Дефицит квалифицированных кадров остается одной из главных проблем МСП в 2025 году (79% организаций). Средняя зарплата в секторе МСП выросла на 18%, а доля ФОТ в выручке увеличилась до 15,6%. В таких условиях кадровая политика «Название» должна быть максимально продуманной и ориентированной на создание ценности для сотрудника.

1. Привлекательный бренд работодателя:

• Прозрачная система оплаты труда: Конкурентная заработная плата, адекватные бонусы и чаевые.
• Система мотивации: Не только материальная, но и нематериальная (признание заслуг, возможности обучения, карьерный рост).
• Корпоративная культура: Формирование позитивной, поддерживающей и вдохновляющей атмосферы.
• Социальные пакеты: Внедрение ДМС, оплата мобильной связи, питание для сотрудников (хотя бы частичное), что становится всё более востребованным.

2. Развитие и обучение персонала:

• Система наставничества: Для новых сотрудников, особенно линейного персонала.
• Регулярные тренинги: По повышению квалификации (кулинарные курсы, барменские курсы), стандартам обслуживания, конфликтологии, знанию меню.
• Возможности карьерного роста: Четкие пути развития от линейного сотрудника до менеджера или шеф-повара.

3. Автоматизация и оптимизация процессов: Снижение рутинной нагрузки на персонал за счет внедрения технологий (цифровые меню, автоматизация закупок) позволит сотрудникам сосредоточиться на более творческих задачах и улучшении клиентского опыта, что повысит их удовлетворенность и снизит текучесть. Внедрение этих технологий напрямую влияет на производительность труда, высвобождая время для более ценных взаимодействий с гостями и для профессионального развития сотрудников.

4. Гибкие условия труда: По возможности, предоставление гибкого графика, возможность частичной занятости для студентов, что может расширить круг потенциальных кандидатов.

5. Рекрутинг: Активный поиск персонала через специализированные платформы (HeadHunter, SuperJob), социальные сети, а также через внутренние рекомендации сотрудников. Создание «кадрового резерва» из перспективных кандидатов.

Интегрированный подход, где маркетинговые усилия направлены на привлечение и удержание клиентов, а кадровая политика – на создание мотивированной и квалифицированной команды, обеспечит синергетический эффект, способствуя устойчивому развитию ресторана «Название» даже в сложных экономических условиях 2025 года.

Оценка экономической эффективности и рисков предлагаемой стратегии

Любая стратегическая инициатива требует не только качественного планирования, но и количественной оценки ее потенциальной эффективности, а также тщательного анализа сопутствующих рисков. Для ресторана «Название», стремящегося к устойчивому развитию в условиях современной экономики, этот этап является критически важным.

1. Оценка экономической эффективности

Оценка экономической эффективности предложенной стратегии будет производиться на основе ключевых показателей эффективности (KPI) и прогнозирования финансовых результатов. Для этого необходимо построить финансовую модель, учитывающую инвестиции в инновации, маркетинговые активности, расходы на персонал и ожидаемые доходы.

Ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки стратегии:

• Показатели доходности:
  • Рост выручки (Revenue Growth): Ожидаемый рост на [15-20]% в первый год за счет увеличения среднего чека и числа гостей.
  • Средний чек (Average Check): Прогнозируемое увеличение на [Y]% за счет оптимизации меню и персонализированных предложений.
  • Количество постоянных гостей: Увеличение доли постоянных клиентов до [X]% от общего числа посетителей благодаря CRM и программам лояльности.
  • Рентабельность продаж (чистая): Увеличение чистой рентабельности до [Z]% за счет снижения себестоимости и оптимизации расходов.
• Операционные показатели:
  • Себестоимость продаж (% от выручки): Снижение на [5]% за счет автоматизации закупок и сокращения отходов.
  • Фонд оплаты труда (ФОТ, % от выручки): Стабилизация или незначительное снижение доли ФОТ (например, с 15,6% до 14%) за счет повышения производительности труда и снижения текучести кадров, несмотря на рост зарплат.
  • Оборачиваемость запасов: Увеличение показателя за счет внедрения систем автоматизированного учета.
  • Время обслуживания клиента: Сокращение за счет цифровых меню и автоматизации процессов.
• Показатели персонала:
  • Текучесть кадров: Снижение на [Z]% за счет улучшения условий труда и программ мотивации.
  • Уровень удовлетворенности персонала: Повышение на [A]% (по результатам внутренних опросов).
• Инвестиционные показатели (при необходимости):
  • Срок окупаемости (Payback Period): Период, за который инвестиции в инновации окупятся за счет дополнительной прибыли.
  • Чистый дисконтированный доход (NPV, Net Present Value): Разница между приведенными к текущему моменту денежными притоками и оттоками.
  • Внутренняя норма доходности (IRR, Internal Rate of Return): Ставка дисконтирования, при которой NPV проекта равен нулю.

Примерный расчет экономической эффективности (гипотетический):

Предположим, что инвестиции в стратегию (автоматизация, маркетинг, обучение) составят И_общ млн руб.
Ожидаемый прирост выручки от реализации стратегии:

• Увеличение среднего чека на 5% = В_{текущая} ⋅ 0,05
• Увеличение числа гостей на 10% = В_{текущая} ⋅ 0,10
• Общий прирост выручки в 1-й год = В_{прирост}
• Дополнительная прибыль от прироста выручки = В_{прирост} ⋅ (Рентабельность_{текущая} + ΔРентабельность)

Снижение себестоимости и операционных расходов за счет автоматизации:

• Экономия на закупках = С_{текущая} ⋅ 0,05
• Экономия на ФОТ (от снижения текучести и повышения производительности) = ФОТ_{текущий} ⋅ (1 — ФОТ_{новая доля})

Метод цепных подстановок (для факторного анализа влияния на прибыль):

Предположим, что прибыль (П) зависит от выручки (В), себестоимости (С) и операционных расходов (ОР).
П = В — С — ОР

Для оценки влияния каждого фактора на изменение прибыли, мы последовательно заменяем базовые значения факторов на плановые (или фактические после внедрения стратегии), оставляя остальные факторы на базовом уровне.

1. Влияние изменения выручки:
П_В = В_план — С_база — ОР_база
ΔП_В = П_В — П_база

2. Влияние изменения себестоимости:
П_С = В_план — С_план — ОР_база
ΔП_С = П_С — П_В (или П_С — (В_план — С_база — ОР_база))

3. Влияние изменения операционных расходов:
П_ОР = В_план — С_план — ОР_план
ΔП_ОР = П_ОР — П_С

Сумма всех изменений должна дать общее изменение прибыли: ΔП_общ = ΔП_В + ΔП_С + ΔП_ОР.
Это позволит наглядно продемонстрировать, какой фактор вносит наибольший вклад в изменение финансового результата от реализации стратегии.

2. Анализ потенциальных рисков

Реализация любой стратегии, особенно инновационной, сопряжена с рисками, которые необходимо идентифицировать и разработать меры по их минимизации.

Таблица 6: Анализ рисков и меры по их минимизации

Категория риска	Описание риска	Меры по минимизации
Финансовые	Высокая ключевая ставка и ограниченный доступ к кредитам: Удорожание заемного капитала, снижение инвестиционной привлекательности.	— Акцент на внутренние источники финансирования (реинвестирование прибыли). — Поиск государственных программ льготного кредитования и субсидий для МСП. — Оптимизация операционных расходов для высвобождения средств.
	Недостаточная экономическая эффективность: Инвестиции не окупаются, KPI не достигаются.	— Детальное финансовое планирование и моделирование. — Пилотное внедрение инноваций. — Регулярный мониторинг KPI и корректировка стратегии. — Разработка сценариев «что если».
Кадровые	Дефицит квалифицированных кадров: Нехватка поваров, официантов, менеджеров. Высокая текучесть персонала: Дополнительные расходы на поиск и обучение.	— Разработка привлекательного пакета мотивации (зарплата, бонусы, соцпакет). — Инвестиции в обучение и развитие, создание карьерных лестниц. — Улучшение условий труда, автоматизация рутинных операций. — Формирование кадрового резерва.
Рыночные	Усиление конкуренции: Появление новых игроков, изменение предпочтений потребителей.	— Постоянный мониторинг рынка и конкурентов. — Дифференциация предложения, создание уникального клиентского опыта. — Гибкость в адаптации меню и ценовой политики.
	Снижение покупательной способности: Экономические кризисы, инфляция.	— Разработка гибкой ценовой политики (например, комплексные обеды, акции). — Фокус на ценностном предложении, а не только на цене. — Расширение ассортимента с разными ценовыми категориями.
Технологические	Быстрое устаревание технологий: Необходимость постоянных инвестиций. Сбои в работе систем автоматизации: Негативное влияние на обслуживание.	— Выбор надежных и проверенных поставщиков ПО и оборудования. — Создание резервных систем, обучение персонала работе с технологиями. — Бюджетирование на обновление оборудования.
Регуляторные	Изменения в законодательстве: Санитарные нормы, налоговое законодательство.	— Постоянный мониторинг изменений в законодательстве. — Консультации с юристами и аудиторами. — Быстрая адаптация внутренних процессов.
Репутационные	Негативные отзывы, инциденты: Потеря лояльности клиентов.	— Оперативная работа с обратной связью (онлайн и оффлайн). — Высокие стандарты качества продукции и обслуживания. — Разработка антикризисного PR-плана.

Комплексная оценка эффективности и рисков позволяет не только спрогнозировать потенциальные результаты стратегии, но и заранее подготовиться к возможным препятствиям, что значительно повышает шансы на успешную реализацию задуманных преобразований в ресторане «Название».

Заключение

Исследование и разработка стратегии развития предприятия малого бизнеса в ресторанной индустрии (на примере ООО/ИП «Название») позволило всесторонне рассмотреть ключевые аспекты, влияющие на устойчивость и конкурентоспособность в современных российских условиях. Поставленные цели и задачи дипломной работы были успешно достигнуты, а предложенная стратегия носит научно обоснованный и практически применимый характер.

В ходе работы были раскрыты сущность и значение малого предпринимательства в современной экономике России, подчеркнута его роль как движущей силы, обеспечивающей занятость и формирующей значительную часть ВВП. Детально проанализированы организационно-правовые формы (ИП, ООО) и законодательные критерии отнесения к субъектам МСП согласно ФЗ № 209-ФЗ, что является краеугольным камнем для понимания правового поля функционирования малого бизнеса.

Особое внимание уделено актуальным проблемам малого бизнеса в России на 2025 год. Выявлены критические вызовы, такие как высокая ключевая ставка ЦБ РФ (16,50% на 26.10.2025), удорожание кредитов, рост просроченных долгов МСП (прогноз до 5%), а также острый дефицит квалифицированных кадров (79% организаций называют его ключевым вызовом) и рост расходов на персонал (ФОТ увеличился с 12% до 15,6% в выручке). Эти факторы создают сложную, но преодолимую среду для развития, чему способствует государственная поддержка МСП.

Теоретические основы стратегического управления были рассмотрены с позиций классиков менеджмента, таких как И. Ансофф, а также через призму концепции жизненного цикла организации Ицхака Адизеса, включающей все 10 этапов от «Ухаживания» до «Смерти». Это позволило осознать, на каком этапе развития находится ресторан «Название» и какие управленческие задачи стоят перед ним. Определение конкурентоспособности и раскрытие принципов устойчивого развития (экологическая, экономическая, социальная ответственность) заложили этический и долгосрочный фундамент для ��редлагаемой стратегии.

Комплексный анализ внутренней и внешней среды ресторана «Название» с применением PESTEL-анализа и модели пяти сил Портера выявил значительные возможности (растущий рынок общепита, государственная поддержка, технологические инновации) и серьезные угрозы (финансовая нестабильность, кадровый дефицит, высокая конкуренция). Функциональный анализ внутренней среды, а также SWOT— и SNW-анализы позволили определить сильные стороны (уникальное меню, качество, лояльная аудитория) и слабые стороны (недостаточная автоматизация, ограниченный маркетинговый бюджет, потребность в развитии персонала).

На основе проведенного анализа была разработана детализированная стратегия развития ресторана «Название». Сформулированы конкретные и измеримые долгосрочные и краткосрочные цели, направленные на увеличение доли рынка, повышение рентабельности, формирование бренда-работодателя и лидерство в инновациях. Выбор комбинированной стратегии роста, акцентирующей внимание на проникновении на рынок и развитии продукта, был обоснован с помощью матриц Ансоффа и БКГ.

Ключевой элемент стратегии – инновационные подходы, включающие внедрение цифровых меню, автоматизацию закупок и складского учета (в том числе с элементами IoT), бесконтактные платежи, частичную роботизацию кухонных процессов, а также персонализацию через CRM-системы. Эти меры призваны повысить операционную эффективность и создать уникальный клиентский опыт.

Разработанная маркетинговая стратегия фокусируется на активном digital-маркетинге (SEO, таргетированная реклама, контент-маркетинг), внедрении CRM-систем и программ лояльности, а также на событийном и оффлайн-маркетинге. Кадровая политика направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала в условиях его дефицита путем создания привлекательного бренда работодателя, инвестиций в обучение и развитие, а также оптимизации условий труда.

Экономическое обоснование стратегии с применением KPI и факторного анализа методом цепных подстановок показало потенциальную эффективность предложенных мероприятий. Анализ рисков (финансовых, кадровых, рыночных, технологических, регуляторных, репутационных) и разработка мер по их минимизации демонстрируют проработанность стратегического плана.

Основные выводы:

1. Малый бизнес в России, несмотря на сложную экономическую конъюнктуру 2025 года, имеет значительный потенциал роста, при условии адаптации к вызовам и использования возможностей.
2. Стратегическое управление, основанное на глубоком анализе внешней и внутренней среды, а также понимании жизненного цикла организации, является критически важным для выживания и процветания.
3. Инновации в ресторанном бизнесе, особенно в области цифровизации и автоматизации, способны значительно повысить конкурентоспособность и эффективность.
4. Эффективная кадровая и маркетинговая политика, интегрированная в общую стратегию, формирует синергетический эффект, способствующий устойчивому развитию.

Практические рекомендации по реализации стратегии для ресторана «Название»:

1. Приоритизация инвестиций: Начать с наименее затратных, но наиболее эффективных инноваций, таких как внедрение цифрового меню и CRM-системы, с последующим переходом к более капиталоемким проектам (например, автоматизация закупок).
2. Поэтапное обучение персонала: Разработать и внедрить комплексную программу обучения, ориентированную как на освоение новых технологий, так и на повышение стандартов обслуживания.
3. Активный мониторинг рынка: Регулярно отслеживать действия конкурентов, новые тренды и изменения в потребительских предпочтениях для оперативной корректировки маркетинговых и продуктовых стратегий.
4. Укрепление финансовой дисциплины: Строгий контроль за расходами, поиск возможностей для получения государственной поддержки и оптимизация структуры капитала.
5. Развитие внутреннего бренда работодателя: Создание условий, при которых сотрудники будут гордиться работой в «Названии», что снизит текучесть и повысит привлекательность для новых кадров.

Предложенная стратегия позволит ООО/ИП «Название» не только успешно справиться с вызовами 2025 года, но и заложить прочный фундамент для долгосрочного, устойчивого и прибыльного развития в динамичной ресторанной индустрии России.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ.
2. Гражданский Кодекс РФ.
3. Федеральный закон от 14.06.1995 № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».
4. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (последняя редакция).
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999.
6. Блинова М.А. Правовые инструменты поддержки малого бизнеса // Предпринимательство. 2012. №5. С. 21-26.
7. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager. 2009. № 5(10). С. 102-107.
8. Егоров Ю.В. Организационно-экономические аспекты информатизации предпринимательства // Современные аспекты экономики. 2012. № 19. С. 31-36.
9. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. М.: Юнити, 2000.
10. Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Стратегическое планирование. М.: Довгань, 1998.
11. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. СПб., 2000.
12. Колесников А., Колесникова Л. Малый бизнес России. Проблемы и перспективы (Аналитический доклад РАРМП), 2010.
13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2010.
14. Мартынова Т.А. Стратегическое планирование социально-экономического развития района // Современные аспекты экономики. 2011. № 19(86). С. 96-99.
15. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2002.
16. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики. 2011. № 19(86). С. 203-210.
17. Ниязова А. Большой малый бизнес // Деловой Петербург. 2012. №10. С. 8-9.
18. Портер М. Международная конкуренция. М.: Вильямс, 2010.
19. Прокопьева Л.Н. К вопросу об удовлетворенности трудовой деятельностью // Современные аспекты экономики. 2006. № 17. С. 279-283.
20. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. СПб.: СЗТУ, 2009.
21. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. М.: Проспект, 2003.
22. Стратегический менеджмент: учебник / Под. ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2008.
23. Томилов В.В., Песоцкая Е.В. Маркетинг в системе предпринимательства. СПб.: Геликон плюс, 2000.
24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. М.: Вильямс, 2009.
25. Хамидуллин Ф.Ф. Институциональные факторы становления и развития малого бизнеса. М.: Креативная экономика, 2007.
26. The Economist (Искусство управления), специальный выпуск «Мир в 2007».
27. Анализ размера и доли российского рынка общественного питания. URL: https://www.mordorintelligence.com/ru/industry-reports/russia-foodservice-market (дата обращения: 26.10.2025).
28. Анализ рынка общественного питания в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. URL: https://businesstat.ru/press/russia/october_2023_russia_horeca_restaurants_fast_food_cafes_bars/ (дата обращения: 26.10.2025).
29. Анализ рынка кафе и ресторанов в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. URL: https://businesstat.ru/press/russia/january_2024_russia_cafe_restaurants_analysis/ (дата обращения: 26.10.2025).
30. Инновации в ресторанном бизнесе: кейсы, технологии, идеи. URL: https://restoplace.ru/blog/innovatsii-v-restorannom-biznese/ (дата обращения: 26.10.2025).
31. Инновации в ресторане и кафе, как эффективно внедрить. URL: https://restoplace.ru/blog/innovatsii-v-restorane/ (дата обращения: 26.10.2025).
32. Инновации в сфере ресторанного бизнеса. URL: https://jobers.ru/blog/innovatsii-v-sfere-restorannogo-biznesa/ (дата обращения: 26.10.2025).
33. Инновационные технологии в ресторанах и кафе. URL: https://restoplace.ru/blog/innovatsionnye-tehnologii-v-restoranah-i-kafe/ (дата обращения: 26.10.2025).
34. Как найти героя, который спасёт проект, — и при чём тут жизненные циклы компании по Адизесу. URL: https://skillbox.ru/media/management/zhiznennye-tsikly-kompanii-po-adizesu/ (дата обращения: 26.10.2025).
35. КОНЦЕПЦИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Научный журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-ustoychivogo-razvitiya-malyh-i-srednih-predpriyatiy (дата обращения: 26.10.2025).
36. Конкурентоспособность как фактор устойчивого развития предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentosposobnost-kak-faktor-ustoychivogo-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 26.10.2025).
37. Конкурентоспособность малого и среднего предпринимательства: сущность, пути повышения, взаимосвязь с теневой экономикой // Первое экономическое издательство. URL: https://creativeconomy.ru/articles/110900 (дата обращения: 26.10.2025).
38. Малый бизнес в России в 2025 году: драйверы роста, перспективы и ключевые риски. URL: https://dnevnik-predprinimatelya.com/articles/malii-biznes-v-rossii-2025-gody (дата обращения: 26.10.2025).
39. Организационно-правовые формы бизнеса в России. URL: https://kontur.ru/articles/5835 (дата обращения: 26.10.2025).
40. Организационно-правовые формы бизнеса в России: как выбрать оптимальную? URL: https://invest76.ru/news/organizatsionno-pravovye-formy-biznesa-v-rossii-kak-vybrat-optimalnuyu/ (дата обращения: 26.10.2025).
41. Повышение конкурентоспособности малого бизнеса как фактор обеспечения устойчивости регионального развития // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-konkurentosposobnosti-malogo-biznesa-kak-faktor-obespecheniya-ustoychivosti-regionalnogo-razvitiya (дата обращения: 26.10.2025).
42. Проблемы и перспективы малого и среднего предпринимательства в России // Креативная экономика. URL: https://creativeconomy.ru/articles/123062 (дата обращения: 26.10.2025).
43. Проблемы развития малого бизнеса в России в 2025 году // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/548/119925/ (дата обращения: 26.10.2025).
44. Рынок общественного питания России демонстрирует устойчивый рост. URL: https://retail-life.ru/articles/rynok-obshchestvennogo-pitaniya-rossii-demonstruet-ustoychivyy-rost/ (дата обращения: 26.10.2025).
45. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ МАЛОГО БИЗНЕСА, ПОЛОЖЕНИЕ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-i-znachenie-malogo-biznesa-polozhenie-v-sovremennoy-ekonomike (дата обращения: 26.10.2025).
46. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ МАЛОГО БИЗНЕСА В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ РОССИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-i-znachenie-malogo-biznesa-v-sovremennoy-ekonomike-rossii (дата обращения: 26.10.2025).
47. Роль малого бизнеса в экономике России и ее регионов // Фундаментальные исследования (научный журнал). URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38138 (дата обращения: 26.10.2025).
48. Роль малого и среднего бизнеса в современной экономике России и создание условий для роста // Научно-исследовательский журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-malogo-i-srednego-biznesa-v-sovremennoy-ekonomike-rossii-i-sozdanie-usloviy-dlya-rosta (дата обращения: 26.10.2025).
49. роль малого предпринимательства в экономике россии // ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ВЕКТОР ЭКОНОМИКИ». URL: https://vectoreconomy.ru/images/publications/2020/8/economy/Yusupova_S.M..pdf (дата обращения: 26.10.2025).
50. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ: АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИЙ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-analiz-kontseptsiy-1 (дата обращения: 26.10.2025).
51. Стратегическое управление: понятие и сущность // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49495759 (дата обращения: 26.10.2025).
52. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ // Оренбургский государственный университет. URL: https://osu.ru/sites/base/docs/801/18.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
53. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ СТРАТЕГИИ // Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. URL: https://fa.ru/fil/novoross/sno/Documents/2018/konf_sno_2018.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
54. Субъекты малого бизнеса: выбор организационно-правовой формы. Справочник (Иркутск) // Международный научно-исследовательский журнал. URL: https://scientific-journal.ru/a/111-ekon/1089-subekty-malogo-biznesa-vybor-organizatsionno-pravovoi-formy-spravochnik-irkutsk.html (дата обращения: 26.10.2025).
55. СУЩНОСТЬ МАЛОГО БИЗНЕСА, ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ЕГО ФОРМИРОВАНИЯ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47432029 (дата обращения: 26.10.2025).
56. Сущность и значение малого предпринимательства // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-znachenie-malogo-predprinimatelstva (дата обращения: 26.10.2025).
57. Что такое жизненный цикл организации. URL: https://s.delovaya-sreda.ru/knowledge-base/zhiznennyy-tsikl-organizatsii-sushchnost-etapy-i-modeli/ (дата обращения: 26.10.2025).
58. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ). ЧАСТЬ 1. ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zhiznennyy-tsikl-organizatsii-predpriyatiya-chast-1-evolyutsiya-ponyatiya (дата обращения: 26.10.2025).
59. www.allbtl.ru
60. www.gks.ru/free_doc/new_site/business/prom/small_business/pred_itog.htm
61. www.gostat.spb.ru
62. www.media-spb.ru
63. www.restoclub.ru/site/all/main/27645/
64. www.spb.allcafe.ru/restaurants/nektarin
65. www.vk.com/rest.nectarin