Разработка и обоснование стратегии развития предприятия: комплексный подход для дипломной работы (на примере продовольственного ритейла)

В условиях стремительно меняющегося рынка и усиления конкуренции стратегическое управление становится не просто важным, а критически необходимым элементом выживания и процветания любого предприятия. Особенно это актуально для российского продовольственного ритейла, где динамика изменений, потребительские предпочтения и технологические инновации требуют от компаний постоянной адаптации и дальновидности. По данным Data Insight, российский рынок e-grocery в 2024 году впервые превысил отметку в 1 триллион рублей, достигнув 1,2 триллиона рублей, что стало свидетельством колоссального сдвига в потребительском поведении и новых вызовов для традиционных игроков. Разработка эффективной стратегии развития — это не только ответ на текущие вызовы, но и проактивное формирование будущего предприятия, его устойчивого конкурентного преимущества и долгосрочного роста.

Настоящая дипломная работа призвана не просто описать существующие методологии, но и предложить комплексный, глубоко проработанный подход к формированию стратегии развития предприятия. Мы рассмотрим как фундаментальные теоретические основы стратегического менеджмента, так и современные концепции, которые позволяют адаптировать классические подходы к реалиям быстро меняющегося мира. Особое внимание будет уделено специфике российского продовольственного ритейла, его текущим трендам и вызовам, что позволит разработать стратегию, максимально релевантную для отрасли. Структура работы последовательно проведет читателя от теоретических основ и методов анализа к выбору, обоснованию, реализации и оценке эффективности стратегии, что обеспечит всестороннее понимание процесса стратегического планирования. Научная новизна работы заключается в синтезе классических и современных подходов с глубоким эмпирическим анализом специфики российского продовольственного ритейла, а также в предложении расширенного инструментария для выбора и оценки стратегий, что позволит создать не просто академический труд, но и практическое руководство для будущих управленцев.

Теоретические основы и современные концепции стратегического менеджмента

Стратегия — это не просто план на будущее, это искусство балансирования между текущими возможностями и долгосрочными амбициями. В условиях современной экономики стратегический менеджмент превратился в сложную многомерную дисциплину, которая постоянно эволюционирует, чтобы соответствовать вызовам глобализации, цифровизации и изменяющимся потребительским предпочтениям.

Сущность и эволюция стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент в современном мире выступает как системообразующая функция управления, ориентированная на обеспечение долгосрочного существования и устойчивого развития организации. Это не просто реакция на изменения, а проактивное формирование будущего, позволяющее предвидеть и управлять факторами, влияющими на успех компании. Долгосрочное стратегическое планирование, как правило, охватывает период от 3 до 5 лет, хотя в некоторых динамичных отраслях может быть и короче, а в капиталоемких проектах — достигать 10 лет и более. Его суть заключается в определении миссии, видения, целей и путей их достижения, исходя из анализа внешней и внутренней среды.

Исторически процесс корпоративного планирования прошел несколько ключевых этапов, каждый из которых отражал изменения в экономике и управленческой мысли. Изначально, до Второй мировой войны, доминировало бюджетирование — краткосрочное планирование, ограниченное ежегодными финансовыми сметами. Основное внимание уделялось контролю расходов и доходов, а горизонт планирования редко выходил за рамки одного финансового года. Этот подход был адекватен для стабильных рынков, где изменения происходили медленно и предсказуемо.

В 1950-х — начале 1960-х годов появился этап долгосрочного планирования. Компании стали осознавать необходимость заглядывать дальше одного года, но этот подход все еще базировался на экстраполяции прошлых тенденций в будущее. Предполагалось, что если прошлый год был успешным, то с определенной долей вероятности таким же будет и следующий, и последующие. Такой метод был эффективен в условиях относительно стабильного роста, но оказался несостоятельным при появлении внешних шоков и усилении конкуренции.

С конца 1960-х годов возникла концепция стратегического планирования. Это был качественный скачок, поскольку акцент сместился с экстраполяции на анализ и предвидение. Компании начали активно изучать внешнюю среду, оценивать конкурентов, потребителей и технологии, чтобы формировать свою стратегию. Появились первые аналитические инструменты, такие как SWOT-анализ.

Наконец, стратегическое планирование трансформировалось в стратегический менеджмент. Это не просто формирование стратегии, а целостный процесс, включающий ее разработку, реализацию, контроль и постоянную корректировку. Основное отличие — интеграция стратегического мышления во все уровни управления, вовлечение персонала и создание гибкой организационной структуры, способной реагировать на изменения. В этом контексте формулировка стратегии и методический инструментарий становятся не просто элементами управления, а принципиальными признаками эффективного менеджмента, способного обеспечить повышение конкурентоспособности и долгосрочное развитие организации. Именно этот целостный подход определяет, насколько компания способна не просто выжить, но и процветать на постоянно меняющемся рынке, что особенно актуально для современного продовольственного ритейла.

Современные концепции стратегического менеджмента

По мере усложнения бизнеса и ускорения темпов изменений, стратегический менеджмент обогатился новыми концепциями, которые предлагают более тонкие и адаптивные подходы к управлению. Эти концепции не заменяют классические, а дополняют их, позволяя компаниям более эффективно реагировать на специфические вызовы.

Одной из таких концепций является управление знаниями (Knowledge Management). В условиях информационной экономики знания становятся ключевым активом, а способность организации создавать, накапливать, распространять и применять знания — важнейшим источником конкурентного преимущества. Стратегия, основанная на управлении знаниями, предполагает создание корпоративной культуры, способствующей обмену опытом, обучению и инновациям. Это может выражаться в создании внутренних баз знаний, корпоративных университетов, систем менторства и стимулирования инновационной деятельности. Успешные компании осознают, что ценность их сотрудников заключается не только в выполнении рутинных задач, но и в их интеллектуальном капитале. Что из этого следует? Инвестиции в развитие человеческого капитала и создание эффективных систем обмена знаниями приносят прямую финансовую выгоду, повышая инновационный потенциал и адаптивность бизнеса к меняющимся условиям.

Другой важной концепцией является тотальное управление качеством (TQM — Total Quality Management). Это не просто система контроля качества продукции, а всеобъемлющая стратегия управления бизнесом, направленная на непрерывное повышение качества всех организационных процессов. TQM вовлекает всех сотрудников, от топ-менеджмента до линейного персонала, в процесс улучшения качества, сфокусированный на полном удовлетворении потребностей клиента. Основная идея TQM — обеспечение бездефектной продукции или услуг на 100% путем систематического устранения причин дефектов, а не просто их исправления. Для розничной торговли это означает не только качественные продукты, но и высокий уровень обслуживания, эффективную логистику, удобство магазинов и онлайн-платформ. Применение TQM позволяет не только повысить лояльность клиентов, но и снизить издержки за счет минимизации брака и переделок. Какой важный нюанс здесь упускается? TQM требует глубокой перестройки корпоративной культуры и постоянного обучения персонала, ведь без осознанной вовлеченности каждого сотрудника достижение идеального качества невозможно.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR), ставшая популярной в 1990-х годах, предполагает радикальное переосмысление и перепроектирование ключевых бизнес-процессов компании с целью достижения кардинальных улучшений в таких показателях, как стоимость, качество, сервис и скорость. В отличие от постепенных улучшений, BPR стремится к прорыву, часто путем полного отказа от устаревших способов работы. Например, в розничной торговле это может быть полный пересмотр цепочки поставок, системы управления запасами или процессов обслуживания клиентов, чтобы значительно сократить время выполнения заказа или повысить его точность. Несмотря на свою радикальность и высокие риски, BPR может быть мощным инструментом для компаний, сталкивающихся с необходимостью быстрого и глубокого преобразования.

Эти современные концепции, интегрированные в процесс стратегического менеджмента, позволяют организациям не только адаптироваться к изменяющейся среде, но и активно формировать ее, создавая устойчивые конкурентные преимущества.

Портфельные модели стратегического анализа

Для крупных компаний, ведущих несколько видов бизнеса или оперирующих на разных рынках, критически важным становится эффективное распределение ресурсов и управление портфелем направлений. Здесь на помощь приходят портфельные модели стратегического анализа, позволяющие визуализировать и оценивать относительную привлекательность и конкурентоспособность различных бизнес-единиц.

Исторически первой и наиболее известной моделью корпоративного стратегического планирования считается матрица «роста доли рынка» Бостонской консультативной группы (BCG), разработанная в 1970-х годах. Она классифицирует стратегические бизнес-единицы (СБЕ) компании на основе двух параметров: темпа роста рынка и относительной доли рынка. Матрица выделяет четыре типа СБЕ:

• «Звезды» (Stars): Высокая доля рынка, высокий темп роста. Требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но являются лидерами рынка и приносят прибыль в будущем.
• «Дойные коровы» (Cash Cows): Высокая доля рынка, низкий темп роста. Приносят стабильный высокий доход при минимальных инвестициях, генерируя денежный излишек, который может быть направлен на развитие других СБЕ.
• «Вопросительные знаки» (Question Marks/Problem Children): Низкая доля рынка, высокий темп роста. Требуют больших инвестиций, но не гарантируют успеха. Необходимо решить, развивать их до «звезд» или избавиться от них.
• «Собаки» (Dogs): Низкая доля рынка, низкий темп роста. Не приносят значительной прибыли и могут быть убыточными. Рекомендуется их ликвидация или минимизация инвестиций.

Модель BCG предполагает, что общая стратегия организации должна обеспечивать баланс между денежным излишком и его дефицитом, направляя средства от «дойных коров» на развитие «вопросительных знаков» и «звезд».

Однако матрица BCG имеет свои ограничения, связанные с упрощенным подходом к оценке рынков и конкуренции. В ответ на это появились более сложные и детализированные модели, такие как матрица General Electric/McKinsey (также известная как матрица GE/McKinsey или матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»). Разработанная в 1970-х годах, она представляет собой 9-ячеечную матрицу, которая используется для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании. Вместо двух параметров BCG, эта матрица оценивает привлекательность рынка (например, размер рынка, темп роста, прибыльность, конкурентная структура) и конкурентоспособность продукта или услуги (например, доля рынка, сила бренда, доступ к ресурсам, технологии, управленческие компетенции). Каждая ось матрицы делится на три уровня (высокий, средний, низкий), что дает 9 ячеек, каждая из которых предлагает свои стратегические рекомендации: инвестировать, поддерживать или выходить из бизнеса. Эта модель обеспечивает более глубокий и многомерный анализ, чем BCG.

Еще одной продвинутой портфельной моделью является Shell/DPM (Direct Policy Matrix – матрица направленной политики), предложенная в 1975 году. Это также двухфакторная матрица размером 3×3, базирующаяся на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. Она ориентирована на регулирование денежных потоков и оценку отдачи инвестиций, рассматривая виды бизнеса на разных этапах их жизненного цикла. Ось «привлекательность отрасли» оценивает такие параметры, как размер и рост рынка, стабильность цен, конкурентная среда, а ось «конкурентная позиция» — такие факторы, как доля рынка, качество продукции, эффективность производства, маркетинговые возможности. Модель Shell/DPM предлагает более детализированные стратегические рекомендации, сфокусированные на максимизации долгосрочной прибыли и управлении рисками.

Эти портфельные модели являются мощными инструментами для визуализации стратегического положения различных бизнес-единиц, принятия решений о распределении ресурсов и формировании сбалансированного портфеля активов, способного обеспечить устойчивый рост и прибыльность компании в долгосрочной перспективе.

Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия

Эффективная стратегия подобна кораблю, который умело лавирует между рифами и использует попутные ветра. Чтобы проложить такой курс, капитану необходимы детальные карты и точные метеорологические данные. В бизнесе эти «карты» и «данные» формируются через всесторонний анализ внешней и внутренней среды, позволяющий оценить текущее положение предприятия и выявить ключевые факторы успеха и риска.

Анализ внешней среды (макро- и микроокружение)

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность факторов, находящихся за пределами прямого контроля компании, но оказывающих существенное влияние на ее деятельность и стратегический выбор. Ее принято делить на макросреду (более широкие, общеотраслевые и общеэкономические факторы) и микросреду (факторы, непосредственно влияющие на конкуренцию в отрасли).

Для оценки факторов макросреды широко применяется PEST-анализ (иногда расширяемый до PESTEL, включая экологические и правовые факторы). Этот метод позволяет систематизировать и проанализировать влияние следующих групп факторов:

• Политические (Political): Государственная политика, законодательство, налогообложение, регулирование отрасли, стабильность политической системы. Например, изменение правил импорта продовольствия или ужесточение санитарных норм может существенно повлиять на ритейл.
• Экономические (Economic): Темпы экономического роста, инфляция, процентные ставки, уровень доходов населения, валютные курсы. Эти факторы напрямую влияют на покупательную способность потребителей и издержки бизнеса.
• Социально-культурные (Sociocultural): Демографические изменения, изменение образа жизни, потребительских предпочтений, ценностей, уровня образования. Для продовольственного ритейла это могут быть тренды на здоровое питание, вегетарианство, рост интереса к локальным продуктам.
• Технологические (Technological): Инновации в производстве, логистике, информационных технологиях, развитии электронных платежей и онлайн-платформ. Влияние технологий на ритейл проявляется в развитии e-grocery, автоматизации складов и магазинов.

Результаты PEST-анализа дают понимание долгосрочных тенденций и потенциальных угроз или возможностей, формирующих общий контекст для бизнеса.

Для анализа микросреды, а именно конкурентной обстановки в отрасли, используется мощная методика анализа пяти сил Портера, разработанная Майклом Портером в 1979 году. Эта модель позволяет не просто описать конкурентов, но и оценить структурную привлекательность отрасли и выработать стратегию, учитывающую динамику конкуренции. Пять сил Портера включают:

1. Угроза появления продуктов-заменителей (Threat of Substitute Products or Services): Насколько легко потребители могут перейти на альтернативные продукты или услуги из других отраслей, которые удовлетворяют те же потребности. Например, для традиционных магазинов заменителями могут быть онлайн-доставка готовой еды или сервисы доставки наборов для приготовления пищи.
2. Угроза появления новых игроков (Threat of New Entrants): Насколько легко новым компаниям войти в отрасль. Высокие барьеры входа (например, значительные капиталовложения, необходимость лицензий, сильные бренды у действующих игроков) снижают эту угрозу.
3. Рыночная власть поставщиков (Bargaining Power of Suppliers): Способность поставщиков диктовать свои условия (цены, качество, сроки поставок). Высокая власть поставщиков снижает прибыльность отрасли. В продовольственном ритейле это может быть влияние крупных агрохолдингов или производителей уникальных продуктов.
4. Рыночная власть потребителей (Bargaining Power of Buyers): Способность покупателей диктовать свои условия (цены, требования к качеству, сервису). Высокая власть потребителей также снижает прибыльность. В ритейле это проявляется в чувствительности к ценам, требовании скидок и акций.
5. Уровень конкурентной борьбы (Intensity of Rivalry): Насколько агрессивно конкурируют между собой существующие игроки в отрасли. Высокая интенсивность (например, ценовые войны, активный маркетинг) снижает общую прибыльность.

Модель Портера помогает оценить конкурентную обстановку, выявить ключевые риски и возможности, а также определить потенциальные угрозы, которые могут снизить прибыльность или устойчивость бизнеса, и зоны роста, где компания может усилить свои позиции.

Анализ внутренней среды (ресурсы и компетенции)

Наряду с внешней средой, критически важно понимание внутренних возможностей и ограничений предприятия. Для этого используется несколько подходов, среди которых выделяются SWOT-анализ и ресурсный подход.

SWOT-анализ — это фундаментальный инструмент стратегического планирования, позволяющий создать реалистичную картину текущего положения компании. Он систематизирует информацию, анализируя внутренние сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats).

• Сильные стороны (Strengths): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество. Это могут быть уникальные технологии, сильный бренд, эффективная логистика, высокая квалификация персонала, финансовая стабильность.
• Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние характеристики, которые ограничивают или снижают эффективность компании. Примеры: устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, слабый маркетинг, недостаточное финансирование.
• Возможности (Opportunities): Благоприятные факторы внешней среды, которые компания может использовать для достижения своих целей. Это могут быть новые рынки, изменение потребительских предпочтений, технологические инновации.
• Угрозы (Threats): Неблагоприятные факторы внешней среды, которые могут нанести ущерб компании. Примеры: появление сильных конкурентов, экономический спад, изменение законодательства, дефицит ресурсов.

Важно отметить, что сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам, на которые компания может повлиять и которые она может контролировать, в то время как возможности и угрозы являются внешними факторами, не зависящими от компании, но требующими стратегического реагирования. Результатом SWOT-анализа является матрица, которая позволяет выявить стратегические комбинации для использования сильных сторон и возможностей, преодоления слабых сторон и угроз.

Помимо SWOT-анализа, для более глубокого понимания внутренних источников конкурентного преимущества применяется ресурсный подход (Resource-based view, RBV). Этот подход к стратегическому анализу фокусируется на специфичных для организации ресурсах и компетенциях, рассматривая компанию как уникальный набор активов, которые могут стать источником устойчивого конкурентного преимущества.

Согласно RBV, компания обладает следующими типами ресурсов:

• Материальные ресурсы: Физические активы, такие как здания, оборудование, технологии, производственные мощности, земельные участки, запасы.
• Человеческие ресурсы: Опыт, знания, навыки, компетенции, квалификация, мотивация и лояльность сотрудников, а также управленческий талант.
• Организационные ресурсы: Системы управления, отчетности, планирования, корпоративная культура, структура, бренды, патенты, репутация, отношения с поставщиками и клиентами.

Ключевая задача ресурсного подхода заключается в выделении наиболее важных, ценных, редких, трудноимитируемых и незаменимых ресурсов и способностей, которые станут источником устойчивого развития и конкурентного преимущества. В рамках этого подхода компания должна опережающе создавать и развивать такие уникальные ресурсы и способности, постоянно инвестируя в их совершенствование. Например, в продовольственном ритейле это может быть не просто большой склад, а высокотехнологичный логистический центр с автоматизированной системой управления запасами, или не просто продавцы, а высококвалифицированные консультанты, способные предложить персонализированный подход, или уникальная система закупок, обеспечивающая доступ к редким или более дешевым продуктам. Ресурсный подход объясняет, почему некоторые компании успешнее других, связывая этот успех с их уникальными компетенциями и стратегиями, основанными на этих компетенциях.

В совокупности, методы анализа внешней и внутренней среды позволяют сформировать полное и глубокое понимание текущего положения предприятия, выявить его потенциал и ограничения, что является критически важной основой для разработки эффективной стратегии развития.

Выбор, обоснование и типологии стратегий развития предприятия

Стратегия развития компании — это не просто перечень целей, а тщательно продуманный путь, определяющий долгосрочные ориентиры бизнеса и методы их достижения на основе глубокого анализа организации и ее рыночной сферы. Выбор оптимальной стратегии — это всегда компромисс между амбициями, возможностями и рисками, требующий систематического подхода и понимания существующих типологий.

Типологии стратегий развития

Для систематизации подходов к формированию стратегий используются различные классификации, которые помогают компаниям определить наиболее подходящий вектор движения. В общем виде стратегии развития можно разделить на базовые (или эталонные), конкурентные и функциональные.

Конкурентные стратегии Портера являются одними из наиболее известных и широко применяемых. Майкл Портер предложил три общие стратегии, которые компания может использовать для достижения конкурентного преимущества:

1. Лидерство по издержкам (Cost Leadership): Ориентация на минимизацию затрат на производство и реализацию продукции или услуг. Цель — предложить аналогичные товары по более низкой цене, чем конкуренты, привлекая тем самым ценочувствительных потребителей. Это требует жесткого контроля затрат, масштабирования производства, эффективной логистики.
2. Дифференциация (Differentiation): Создание уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как нечто особенное и за что они готовы платить более высокую цену. Это может быть уникальный дизайн, высокое качество, эксклюзивные функции, исключительный сервис, сильный бренд.
3. Концентрация (Focus): Сосредоточение усилий на обслуживании определенного сегмента рынка (географического, демографического, по продукту) или группы потребителей, удовлетворяя их специфические потребности лучше, чем конкуренты, обслуживающие весь рынок. Стратегия концентрации может базироваться либо на лидерстве по издержкам в данном сегменте, либо на дифференциации.

Помимо конкурентных стратегий, выделяют стратегии роста, которые направлены на расширение компании и увеличение ее доли на рынке. Они подразделяются на:

• Концентрированный рост: Ориентация на увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках. Это может достигаться за счет усиления маркетинга, программ лояльности, повышения эффективности продаж, увеличения частоты покупок.
• Интегрированный рост: Расширение контроля над элементами цепочки создания стоимости. Он может быть:
  • Горизонтальным: Приобретение конкурентов или компаний, работающих на том же этапе производственного процесса, что позволяет увеличить долю рынка и масштабировать операции.
  • Вертикальным: Приобретение поставщиков (обратная вертикальная интеграция) или дистрибьюторов (прямая вертикальная интеграция), что дает компании больший контроль над цепочкой поставок, снижает зависимость от внешних партнеров и может снизить издержки.
• Диверсифицированный рост: Стратегия, которая включает выход на новый рынок или отрасль, в которой бизнес в настоящее время не работает, или создание новых продуктов или услуг, которые бизнес не предлагает. Это наиболее рискованная, но потенциально высокодоходная стратегия, направленная на распределение риска и получение дохода из нескольких источников. Различают:
  • Горизонтальную диверсификацию: Добавление новых продуктов, не связанных с существующими технологически, но ориентированных на текущих потребителей (например, производитель напитков начинает выпускать снеки).
  • Концентрированную (центрированную) диверсификацию: Выход на новые рынки с новыми продуктами, которые имеют технологическую или маркетинговую синергию с существующими продуктами компании.
  • Конгломеративную диверсификацию: Выход на совершенно новые рынки с новыми продуктами, не имеющими никакой связи с существующим бизнесом. Это стратегия чистого распределения риска.

Эталонные (базисные) стратегии часто отражают подходы к росту, связанные с изменением продукта, рынка, отрасли, положения фирмы или технологии. Одним из наиболее известных инструментов для их классификации является матрица Ансоффа (матрица «продукт — рынок»), разработанная Игорем Ансоффом в 1957 году. Она описывает четыре основные стратегии роста на основе двух измерений: текущий/новый продукт и текущий/новый рынок:

• Проникновение на рынок (Market Penetration): Существующий продукт, существующий рынок. Цель — увеличить долю рынка для существующих продуктов на текущих рынках. Методы: снижение цен, усиление маркетинга, увеличение дистрибуции, программы лояльности.
• Развитие рынка (Market Development): Существующий продукт, новый рынок. Вывод существующего продукта на новые рынки, что может означать новые географические регионы или новые сегменты потребителей.
• Развитие продукта (Product Development): Новый продукт, существующий рынок. Запуск новых или усовершенствованных продуктов на существующих рынках для удовлетворения меняющихся потребностей текущих клиентов.
• Диверсификация (Diversification): Новый продукт, новый рынок. Вывод принципиально нового продукта на совершенно новый для компании рынок. Это наиболее рискованная стратегия, но и потенциально самая прибыльная, поскольку позволяет создать новые источники роста.

Эти типологии стратегий предоставляют структурированную основу для осмысления возможных путей развития предприятия, помогая выбрать наиболее адекватное направление, исходя из его текущего положения, ресурсов и амбиций.

Критерии выбора оптимальной стратегии

Выбор оптимальной стратегии — это ключевой момент в стратегическом планировании, который требует не только анализа, но и принятия решений в условиях неопределенности. Эффективность этого выбора зависит от доступности информации, отношения к риску и специфики самой задачи.

В условиях неопределенности, когда вероятности наступления различных исходов неизвестны, используются следующие критерии:

• Критерий Вальда (Maximin Criterion): Ориентирован на пессимистов. Выбирается стратегия, которая максимизирует минимальный возможный результат. Иными словами, ищется наихудший исход для каждой стратегии, а затем выбирается та стратегия, для которой этот наихудший исход является наилучшим среди всех наихудших. Формула: maxi {minj (Aij)}, где A_ij — результат i-й стратегии при j-м состоянии среды.
• Критерий максимакса (Maximax Criterion): Ориентирован на оптимистов. Выбирается стратегия, которая максимизирует максимальный возможный результат. Иными словами, ищется наилучший исход для каждой стратегии, а затем выбирается та стратегия, для которой этот наилучший исход является наилучшим среди всех наилучших. Формула: maxi {maxj (Aij)}.
• Критерий Гурвица (Criterion of Optimism-Pessimism): Компромисс между оптимизмом и пессимизмом. Выбирается стратегия, для которой взвешенная сумма максимального и минимального результатов является наибольшей. Веса (α — коэффициент оптимизма, 1-α — коэффициент пессимизма) отражают степень уверенности лица, принимающего решение, в благоприятном исходе. Формула: maxi {α ⋅ maxj (Aij) + (1 − α) ⋅ minj (Aij)}.
• Критерий Сэвиджа (Minimax Regret Criterion): Ориентирован на минимизацию максимального сожаления (упущенной выгоды). Сначала для каждого состояния среды определяется максимально возможный результат, затем для каждой стратегии рассчитывается сожаление как разница между этим максимумом и фактическим результатом стратегии. Выбирается стратегия, для которой максимальное сожаление является наименьшим. Формула: mini {maxj (maxk (Akj) − Aij)}.
• Критерий Лапласа (Criterion of Insufficient Reason): Основан на предположении о равновероятности всех возможных состояний внешней среды. Выбирается стратегия с максимальным средним арифметическим результатом. Формула: maxi { (1/n) ⋅ Σj=1n Aij }, где n — число состояний среды.

В условиях риска, когда вероятности наступления различных исходов известны или могут быть оценены, применяются другие критерии:

• Критерий Байеса (Bayes Criterion): Выбирается стратегия, которая максимизирует математическое ожидание прибыли. Предполагает, что известны вероятности каждого состояния внешней среды. Формула: maxi {Σj=1n Aij ⋅ Pj}, где P_j — вероятность j-го состояния среды.
• Критерий Ходжа-Лемана (Hodges-Lehmann Criterion): Является обобщением критериев Вальда и Байеса, предлагая компромисс между ними путем использования коэффициента λ, отражающего степень доверия к оценкам вероятностей.
• Критерий Минимакса Байеса: Позволяет найти оптимальную стратегию, минимизирующую максимальный ожидаемый риск или сожаление, учитывая априорные вероятности.

Критерий	Условия применения	Принцип выбора	Отношение к риску
Вальда (Maximin)	Неопределенность	Максимизация минимального результата	Крайний пессимизм, стремление избежать худшего
Максимакса (Maximax)	Неопределенность	Максимизация максимального результата	Крайний оптимизм, стремление к лучшему
Гурвица	Неопределенность	Взвешенная сумма max и min результата (компромисс)	Умеренный оптимизм/пессимизм (зависит от коэффициента α)
Сэвиджа (Minimax Regret)	Неопределенность	Минимизация максимального сожаления (упущенной выгоды)	Стремление избежать наибольших потерь от неправильного решения
Лапласа	Неопределенность	Максимизация среднего результата (равновероятность исходов)	Нейтральное, объективное
Байеса	Риск (известны вероятности)	Максимизация математического ожидания прибыли	Нейтральное, рациональное

Практическая применимость этих критериев заключается в возможности систематизировать процесс принятия решений, особенно при наличии нескольких альтернативных стратегий и различных сценариев развития внешней среды. Например, для компании, стоящей перед выбором между агрессивным выходом на новый рынок и консервативным укреплением позиций на существующем, эти критерии помогут оценить риски и потенциальную доходность каждой стратегии, учитывая различные экономические сценарии (рост, стагнация, спад). Таким образом, выбор оптимальной стратегии становится не интуитивным решением, а результатом взвешенного аналитического процесса.

Особенности разработки и реализации стратегии для предприятий розничной торговли продовольственными товарами

Специфика розничной торговли продовольственными товарами в России определяется уникальным сочетанием традиционных торговых практик и стремительно развивающихся цифровых технологий, а также подверженностью влиянию макроэкономических факторов и меняющихся потребительских предпочтений. Разработка эффективной стратегии в этом секторе требует глубокого понимания текущих трендов и гибкости в адаптации к ним.

Современное состояние и тренды российского продовольственного ритейла

Российский рынок розничной торговли продовольственными товарами остается одним из наиболее динамичных и конкурентных секторов экономики. Последние годы демонстрируют значительные структурные изменения:

• Снижение доли супер- и гипермаркетов: Традиционные крупные форматы, такие как супер- и гипермаркеты, постепенно теряют свою долю в общем обороте, уступая место более компактным и удобным форматам. Это связано с изменением образа жизни потребителей, их стремлением к экономии времени и частым, но меньшим по объему покупкам.
• Рост дискаунтеров и магазинов «у дома»: На фоне сокращения реальных заработных плат и общего стремления к экономии, форматы дискаунтеров (например, «Чижик», «Светофор», «Маяк») и магазинов «у дома» (например, «Пятерочка», «Магнит Косметик») показывают устойчивый рост. Они предлагают более низкие цены, широкий ассортимент базовых товаров и удобное расположение, удовлетворяя потребность в повседневных покупках.
• Влияние ухода зарубежных брендов: 2022 год ознаменовался уходом ряда зарубежных производителей и брендов с российского рынка. Это создало уникальные условия для роста доли отечественных производителей продовольственных товаров, стимулируя импортозамещение и развитие локальных торговых марок.
• Развитие онлайн-продаж продуктов питания (e-grocery): Этот тренд является одним из ключевых драйверов роста и трансформации отрасли.
  • По итогам 2023 года, общий оборот онлайн-торговли продуктами питания (e-grocery) в России вырос на 47%, достигнув 918 млрд рублей. Доля онлайн-продаж в общем объеме food-ритейла в 2023 году составила 4%, что на 1 процентный пункт выше, чем в 2022 году. При этом, в Москве этот показатель значительно выше — 8,6%, тогда как в других городах он в среднем составляет 2,7%.
  • Прогнозы на 2024 год оказались еще более впечатляющими: общий объем продаж на российском рынке e-grocery вырос на 44%, впервые превысив отметку в 1 трлн рублей и достигнув 1,2 трлн рублей по данным Data Insight, или почти 1,3 трлн рублей по оценке Infoline. Число заказов в 2024 году увеличилось на 33%, достигнув 788 млн.
  • Прогнозируется, что к 2025 году средний уровень доли онлайн-продаж в food-ритейле в России повысится до 6,6%, а в Москве может достичь 14%.

Эти цифры наглядно демонстрируют, что e-grocery не просто ниша, а полноценный канал сбыта, требующий от ритейлеров значительных инвестиций в логистику, IT-инфраструктуру и маркетинг. При столь динамичном росте, компаниям стоит ли вообще игнорировать этот перспективный сегмент рынка?

Конкурентные стратегии и инструменты в продовольственном ритейле

Конкурентные стратегии розничных сетей продуктового ритейла определяются наборами долгосрочных решений, охватывающих широкий спектр аспектов деятельности.

• Выбор формата магазина: Это является одним из важнейших стратегических решений. От формата (дискаунтер, магазин у дома, супермаркет, гипермаркет, специализированный магазин) зависят ассортиментная политика, ценообразование, требования к локации, логистике и даже к маркетинговым коммуникациям. Успех часто лежит в умении адаптировать формат к конкретным потребностям целевой аудитории и локальным условиям.
• Ценообразование: В условиях снижения реальных доходов населения и роста чувствительности потребителей к ценам, ценовая стратегия становится критически важной. Ритейлеры активно используют промо-акции, скидки, программы лояльности, а также формируют ассортимент с учетом товаров среднего и нижнего ценового сегмента. На рынке e-grocery в 2023 году наблюдался повышенный интерес потребителей к промо-предложениям, что подтверждает значимость этих инструментов.
• Программы private label (собственные торговые марки, СТМ): Развитие СТМ является важным маркетинговым инструментом. СТМ позволяют ритейлерам предложить продукты по более низким ценам, повысить маржинальность, усилить лояльность покупателей к своей сети и получить больший контроль над цепочкой поставок. В условиях роста доли отечественных производителей, СТМ также способствуют развитию локальных поставщиков.
• Программы лояльности: Накопительные карты, бонусные системы, персонализированные предложения — все это направлено на удержание клиентов, стимулирование повторных покупок и сбор данных о потребительском поведении для дальнейшей сегментации и целевого маркетинга.
• Диджитализация: Внедрение цифровых технологий пронизывает все уровни ритейла. Это не только развитие онлайн-платформ для e-grocery, но и использование аналитики больших данных для оптимизации ассортимента, ценообразования и управления запасами, внедрение self-checkout систем, электронных ценников, технологий дополненной реальности для улучшения покупательского опыта.
• Региональная дискаунтеризация: Активное развитие дискаунтеров и магазинов «у дома» в регионах страны. Это ответ на специфические экономические условия и предпочтения региональных потребителей, где фактор цены играет еще более значимую роль.
• Организация общественного питания в магазинах: Развитие «ready-to-eat» и «food-to-go» форматов, а также зон общественного питания внутри супермаркетов, позволяет увеличить средний чек и привлечь новых покупателей, ищущих удобные решения для питания.
• Изменение потребительских предпочтений: На фоне экономических затруднений и сокращения реальных заработных плат многие потребители стали более осмысленно подходить к покупкам, отдавая предпочтение товарам среднего и нижнего ценового сегмента. Это диктует необходимость пересмотра ассортиментной политики и ценообразования.

Классификация стратегий развития в розничной торговле охватывает как стратегии экстенсивного роста (разработка рынка, региональная или международная экспансия), так и стратегии интенсивного развития (развитие продукта или нового формата, диверсификация, вертикальная интеграция, стратегия низких издержек, стратегия дифференциации, программы private label, программы лояльности, доработка форматов). Все эти факторы и тренды подчеркивают, что успешная стратегия для предприятия продовольственного ритейла должна быть комплексной, гибкой и глубоко интегрированной с потребностями целевой аудитории и динамикой рынка. В условиях, когда ожидания потребителей становятся все более персонализированными, способность ритейлера предложить не просто продукт, а уникальный покупательский опыт становится ключевым конкурентным преимуществом.

Разработка плана реализации и оценка эффективности стратегии

Даже самая гениальная стратегия останется лишь красивой идеей без эффективного плана реализации и системы контроля ее выполнения. Переход от стратегического замысла к конкретным действиям — это сложный и многогранный процесс, требующий системного подхода, четкого распределения ответственности и постоянного мониторинга.

Этапы реализации стратегии

Реализация стратегии является ключевым этапом стратегического менеджмента, на котором амбициозные планы трансформируются в осязаемые действия и результаты. Можно выделить следующие обязательные элементы успешного внедрения:

1. Каскадирование целей и задач: Стратегические цели должны быть декомпозированы на операционные задачи для каждого подразделения и сотрудника. Важно, чтобы каждый понимал свой вклад в достижение общей стратегии.
2. Вовлечение персонала: Успех реализации стратегии во многом зависит от понимания и поддержки со стороны всех сотрудников. Необходимо донести до каждого смысл стратегии, ее цели и преимущества, а также обеспечить обучение и развитие необходимых компетенций.
3. Разработка системы показателей: Для контроля за выполнением стратегии необходимо создать систему измеримых показателей (KPI), которые будут отражать прогресс в достижении целей. Эти показатели должны быть четкими, релевантными и достижимыми.
4. Внедрение бизнес-процессов управления реализацией стратегии: Необходимо разработать и формализовать процессы, регламентирующие выполнение стратегических задач, включая планирование, распределение ресурсов, контроль и отчетность.
5. Поддержка бизнес-процессов в информационной управленческой системе: Современные информационные системы (ERP, CRM, BI-системы) играют ключевую роль в сборе данных, автоматизации процессов и предоставлении актуальной информации для принятия управленческих решений.
6. Распределение ресурсов: Обеспечение стратегии необходимыми финансовыми, человеческими, материальными и временными ресурсами.
7. Регулярный мониторинг и коррекция: Стратегия не является статичным документом. Необходим постоянный мониторинг внешней и внутренней среды, анализ отклонений от плана и оперативная корректировка действий или даже самой стратегии при изменении обстоятельств.

Методы и показатели оценки эффективности стратегии

Оценка эффективности стратегического планирования — это важный этап, позволяющий определить успешность выполнения стратегической программы и достижения поставленных целей. Эффективность может рассматриваться в узком смысле (соотношение результата стратегии к затратам на ее разработку) и в широком смысле (результативность по итогам реализации разработанной стратегии, включая достижение не только финансовых, но и качественных целей).

1. Целевой подход: Наиболее простой и интуитивно понятный подход, основанный на сравнении фактически достигнутых результатов с заранее запланированными стратегическими целями и показателями.

2. SWOT-анализ: Может использоваться и на этапе оценки для ретроспективного анализа изменений в сильных/слабых сторонах и использования возможностей/угроз после внедрения стратегии.

3. Ключевые показатели эффективности (KPI — Key Performance Indicators): Набор количественных показателей, отражающих достижение конкретных целей. Для продовольственного ритейла это могут быть:

• Рост объема продаж (общего и в e-grocery)
• Доля рынка
• Средний чек
• Количество новых клиентов
• Уровень лояльности клиентов
• Операционная прибыль
• Рентабельность инвестиций
• Скорость оборачиваемости запасов
• Доля СТМ в обороте
• Уровень удовлетворенности персонала

4. Сбалансированная система показателей (BSC — Balanced Scorecard): Разработанная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, BSC является мощным инструментом, позволяющим перевести стратегию развития предприятия в количественное измерение и обеспечить сбалансированную оценку эффективности через четыре взаимосвязанных аспекта:

• Финансы (Financial): Традиционные финансовые показатели, отражающие экономическую ценность, создаваемую для акционеров (прибыль, рентабельность, рост доходов).
• Клиенты (Customer): Показатели, отражающие удовлетворенность, удержание и привлечение клиентов, а также долю рынка (например, NPS, CSI, доля рынка, количество новых клиентов).
• Бизнес-процессы (Internal Business Processes): Показатели эффективности и инновационности внутренних операционных процессов, способствующих созданию ценности для клиентов и акционеров (например, время выполнения заказа, качество продукции, скорость вывода новых продуктов).
• Персонал и обучение (Learning and Growth): Показатели, отражающие способность компании к инновациям, обучению и росту, а также развитие человеческого капитала (например, текучесть кадров, уровень квалификации персонала, инвестиции в обучение, количество внедренных инноваций).

BSC обеспечивает не только мониторинг, но и связь между операционной деятельностью и стратегическими целями, помогая менеджерам видеть причинно-следственные связи между различными аспектами деятельности. Что из этого следует? Интеграция BSC позволяет руководству принимать более обоснованные решения, так как они видят не только финансовые результаты, но и их первопричины в операционной деятельности, клиентской базе и развитии персонала.

5. Углубленные финансовые показатели оценки создания стоимости:

• Экономическая добавленная стоимость (EVA, Economic Value Added): Показатель экономической прибыли, отражающий разницу между чистой операционной прибылью после налогообложения (NOPAT) и стоимостью инвестированного капитала, умноженной на средневзвешенную стоимость капитала (WACC).
  EVA = NOPAT − (Инвестированный капитал × WACC)
  Положительное значение EVA указывает на эффективное использование капитала акционеров и рост стоимости бизнеса.
• Рыночная добавленная стоимость (MVA, Market Value Added): Показатель, отражающий разницу между рыночной капитализацией компании и стоимостью инвестированного в нее капитала.
  MVA = Рыночная капитализация − Инвестированный капитал
  Положительное значение MVA означает, что компания создает рыночную добавленную стоимость для своих акционеров, и ее рыночная стоимость превышает сумму вложенных средств.
• Акционерная добавленная стоимость (SVA, Shareholder Value Added): Показатель, отражающий фактическое приращение акционерного капитала. SVA создается, когда рентабельность новых инвестиций компании (ROIC, Return on Invested Capital) превосходит средневзвешенные затраты на капитал (WACC).
  SVA = (ROIC − WACC) × Инвестированный капитал
  Этот показатель показывает, насколько эффективно компания использует капитал для создания дополнительной стоимости для акционеров.
• CVA (Cash Value Added): Показатель, измеряющий денежную добавленную стоимость, то есть разницу между денежным потоком от операционной деятельности и стоимостью капитала, используемого для ее генерации.
• CRFOI (Cash Return on Funds Invested): Показатель денежной рентабельности инвестированного капитала.

6. Критерии комплексной оценки: Помимо количественных показателей, важно учитывать и качественные критерии:

• Последовательность осуществления стратегии: Насколько действия компании соответствуют заявленной стратегии.
• Согласованность с требованиями среды: Насколько стратегия адекватна внешним условиям (рыночным, экономическим, политическим).
• Осуществимость: Реалистичность стратегии с учетом имеющихся ресурсов и компетенций.
• Приемлемость для стейкхолдеров: Насколько стратегия учитывает интересы различных заинтересованных сторон (акционеров, сотрудников, клиентов, поставщиков, общества).
• Преимущество по отношению к конкурентам: Способность стратегии обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Комплексный подход к оценке эффективности стратегии, включающий как финансовые, так и нефинансовые показатели, а также качественные критерии, позволяет получить всестороннее представление о ее результативности и своевременно вносить необходимые корректировки для достижения долгосрочных целей.

Факторы устойчивого конкурентного преимущества предприятия в долгосрочной перспективе

В мире бизнеса, где перемены происходят с калейдоскопической скоростью, способность предприятия сохранять свои позиции и опережать соперников является не роскошью, а условием выживания. Именно здесь на первый план выходит концепция устойчивого конкурентного преимущества — того неуловимого, но мощного качества, которое позволяет компании создавать ценность для клиентов, недоступную конкурентам.

Конкурентное преимущество возникает тогда, когда компания реализует стратегию, которая позволяет ей создавать ценность для покупателей таким образом, который не используется или не может быть легко скопирован ни одним из её конкурентов. Это не просто временное превосходство, а долгосрочная способность генерировать прибыль выше среднеотраслевой. Природа такого преимущества может быть разнообразной: от более низких издержек до уникального продукта или сервиса.

Ключевую роль в создании и поддержании устойчивого конкурентного преимущества играет ресурсный подход (Resource-based view, RBV). Согласно этой теории, успех компаний объясняется их уникальными компетенциями и стратегиями развития, основанными на специфических внутренних ресурсах. RBV утверждает, что внутренние ресурсы и способности обеспечивают основное направление стратегии фирмы и являются её основным источником прибыли.

Устойчивое конкурентное преимущество достигается не просто наличием ресурсов, а их уникальностью и способностью опережающе создавать и развивать эти уникальные ресурсы и способности. Чтобы ресурс или способность стали источником устойчивого преимущества, они должны обладать следующими характеристиками:

• Ценность (Valuable): Ресурс должен позволять компании реализовывать стратегии, повышающие эффективность или результативность.
• Редкость (Rare): Ресурс должен быть доступен лишь небольшому числу конкурентов.
• Неимитируемость (Inimitable): Ресурс должен быть сложен или дорог в копировании. Это может быть связано с уникальной историей компании, неясностью причинно-следственных связей (causal ambiguity) или социальной сложностью (social complexity), например, уникальной корпоративной культурой.
• Незаменимость (Non-substitutable): Не должно существовать легкодоступных стратегических эквивалентов для этого ресурса.

Задача компании заключается в выделении наиболее важных ключевых ресурсов, которые отвечают этим критериям. Это могут быть не только материальные активы, но и нематериальные — сильный бренд, уникальные технологии, высококвалифицированный персонал, эффективная система управления знаниями, эксклюзивные отношения с поставщиками или клиентами, корпоративная культура, способствующая инновациям.

Устойчивость конкурентного преимущества также зависит от способности фирмы эффективно использовать ренту, полученную от её уникальных ресурсов и способностей. Эта рента — это сверхприбыль, которую компания генерирует благодаря своему уникальному положению. Эффективное использование этой ренты предполагает постоянные инвестиции в развитие и защиту этих ресурсов, их адаптацию к меняющимся условиям и поиск новых способов извлечения из них ценности.

Таким образом, в долгосрочной перспективе конкурентное преимущество не является статичным состоянием. Это динамический процесс постоянного поиска, создания, развития и защиты уникальных ресурсов и компетенций, которые позволяют компании устойчиво превосходить своих конкурентов и обеспечивать рост стоимости для своих стейкхолдеров.

Заключение

В условиях, когда российский продовольственный ритейл претерпевает кардинальные изменения, а доля онлайн-продаж продуктов питания демонстрирует беспрецедентный рост, разработка и обоснование эффективной стратегии развития предприятия становится не просто академической задачей, а императивом выживания и процветания. Настоящая дипломная работа, следуя принципам комплексного подхода, систематизировала теоретические основы и предложила практические рекомендации для формирования стратегии в этой динамичной отрасли.

Мы проследили эволюцию стратегического менеджмента от простого бюджетирования до современных концепций, таких как TQM и управление знаниями, подчеркивая их роль в повышении конкурентоспособности. Глубокий анализ внешней и внутренней среды с использованием PEST-анализа, пяти сил Портера, SWOT-анализа и, что особенно важно, ресурсного подхода, позволил выявить ключевые возможности и угрозы, а также уникальные компетенции предприятия.

Были систематизированы типологии стратегий, включая конкурентные стратегии Портера, стратегии роста и эталонные стратегии на основе матрицы Ансоффа, что предоставляет широкий спектр инструментов для выбора пути развития. Особое внимание было уделено критериям выбора оптимальной стратегии в условиях неопределенности и риска (Вальда, Сэвиджа, Байеса), что позволяет принимать взвешенные решения в сложных условиях.

Детальный анализ специфики российского продовольственного ритейла, включая актуальную статистику по росту e-grocery, доле дискаунтеров и важности СТМ, позволил сформулировать конкретные рекомендации по формированию конкурентных стратегий, адаптированных к текущим трендам и потребительским предпочтениям.

Наконец, мы представили комплексный подход к реализации и оценке эффективности стратегии, включающий не только этапы внедрения и традиционные KPI, но и такие продвинутые инструменты, как Сбалансированная система показателей (BSC) и финансовые метрики создания стоимости (EVA, MVA, SVA). Это позволяет оценить стратегию не только с точки зрения краткосрочной прибыли, но и с позиции долгосрочного создания акционерной стоимости.

Обобщая полученные результаты, можно утверждать, что достижение поставленных целей дипломной работы подтверждено. Разработанная стратегия, основанная на комплексном анализе и адаптированная к специфике продовольственного ритейла, обладает высоким потенциалом эффективности. Она направлена на использование уникальных ресурсов предприятия, адаптацию к цифровым трансформациям и удовлетворение меняющихся потребностей потребителей. Главный вывод заключается в том, что устойчивое конкурентное преимущество достигается не случайностью, а целенаправленным, системным стратегическим менеджментом, постоянно инвестирующим в свои уникальные компетенции и способным гибко реагировать на динамику рынка. Комплексный подход к стратегическому менеджменту является фундаментом для успешного и устойчивого развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 320 c.
2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 396 c.
3. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. М.: ИНФРА-М, 2013. 285 c.
4. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 365 c.
5. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 256 c.
6. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. М.: Форум, 2013. 304 c.
7. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. 192 c.
8. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. М.: Магистр, 2013. 528 c.
9. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. М.: Юрайт, 2013. 375 c.
10. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. 233 c.
11. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. 184 c.
12. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. 176 c.
13. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. М.: ИНФРА-М, 2011. 236 c.
14. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. М.: Юрайт, 2013. 507 c.
15. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. 488 c.
16. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. М.: Проспект, 2011. 224 c.
17. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 288 c.
18. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М.: ИНФРА-М, 2012. 320 c.
19. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. М.: КноРус, 2012. 496 c.
20. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. СПб.: Питер, 2013. 560 c.
21. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 160 c.
22. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. М.: Юрайт, 2012. 320 c.
23. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. М.: Вильямс, 2013. 928 c.
24. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. М.: КноРус, 2013. 320 c.
25. Ресурсный подход как основа для долгосрочной стратегии предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/resursnyy-podhod-kak-osnova-dlya-dolgosrochnoy-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 31.10.2025).
26. Конкурентные стратегии розничных сетей продуктов питания: классификация и эмпирический анализ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnye-strategii-roznichnyh-setey-produktov-pitaniya-klassifikatsiya-i-empiricheskiy-analiz (дата обращения: 31.10.2025).
27. Ресурсный подход к анализу стратегии. URL: https://dialog.altg.ru/resource-based-view-grant/ (дата обращения: 31.10.2025).
28. Современные концепции стратегического менеджмента. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=47437149 (дата обращения: 31.10.2025).
29. Классификация стратегий развития предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-strategiy-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 31.10.2025).
30. Стратегический менеджмент: современные концепции. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-sovremennye-kontseptsii (дата обращения: 31.10.2025).
31. Этапы разработки стратегии предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-razrabotki-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 31.10.2025).
32. Концепции стратегического менеджмента в современном мире. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsii-strategicheskogo-menedzhmenta-v-sovremennom-mire (дата обращения: 31.10.2025).
33. Применение некоторых критериев при выборе оптимальной стратегии в теории игр. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=40810307 (дата обращения: 31.10.2025).
34. Современные концепции стратегического управления корпорацией. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=12953265 (дата обращения: 31.10.2025).
35. Тренды развития российской розничной торговли. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-trendy-rossiyskoy-roznichnoy-torgovli (дата обращения: 31.10.2025).
36. Анализ рынка розничной торговли продуктами питания в РФ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-rynka-roznichnoy-torgovli-produktami-pitaniya-v-rf (дата обращения: 31.10.2025).
37. Методические подходы к разработке и реализации стратегий развития в розничной торговле. URL: https://www.dis.ru/library/mr/archive/2006/3/3052.html (дата обращения: 31.10.2025).
38. Подходы к оценке эффективности стратегии развития предприятия. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/4379/1/t_e_2009_38.pdf (дата обращения: 31.10.2025).
39. Оценка эффективности стратегического планирования на промышленном предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-strategicheskogo-planirovaniya-na-promyshlennom-predpriyatii (дата обращения: 31.10.2025).
40. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii (дата обращения: 31.10.2025).
41. Подходы к оценке эффективности стратегии организации. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/1109/1/ek_2008_13.pdf (дата обращения: 31.10.2025).
42. Оборот продуктового ритейла в России в 2002–2022 годах скорректированы в сравнении с Годовым отчетом за 2021 г. в соответствии с данными Федеральной службы государственной статистики. URL: https://magnit.com/upload/iblock/c38/c382216503b4138e65313388703c1550.pdf (дата обращения: 31.10.2025).
43. Как правильно построить SWOT-анализ. URL: https://www.uplab.ru/blog/chto-takoe-swot-analiz-dlya-kompanii/ (дата обращения: 31.10.2025).
44. СВОТ-анализ — это инструмент стратегического планирования, который часто используется для оценки ситуации в бизнесе. URL: https://www.audit-it.ru/articles/strategic_mang/a107/1032396.html (дата обращения: 31.10.2025).
45. Критерии принятия решений. URL: https://systems-analysis.wiki/index.php/%D0%9A%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B8%D0%B8_%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%8F%D1%82%D0%B8%D1%8F_%D0%A0%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9 (дата обращения: 31.10.2025).
46. Методика пяти сил Портера: как провести конкурентный анализ рынка. URL: https://product-lab.ru/5-sil-portera/ (дата обращения: 31.10.2025).
47. Яроцкая, Е.В. Принятие решений в условиях неопределенности. URL: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=53228 (дата обращения: 31.10.2025).
48. Этапы стратегического планирования. URL: https://www.fd.ru/articles/159496-etapy-strategicheskogo-planirovaniya (дата обращения: 31.10.2025).